管理的基本原理
第三章管理的基本原理
第一节管理原理的特征
原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。
一、管理原理的主要特征
(一)客观性
管理原理是对管理的实质及客观规律的表述。因此，它与管理工作中所确定的原则有严格区别。原则是根据对客观事物的基本原理的认识引申而来的，是人们规定的行动准则。原则的确定固然应以客观真理为依据，但是有一定的人为因素，为了加强其约束作用，一般带有指令性和法定性，是要求人们共同遵循的行为规范，人们违反了规定的原则要受到群体组织的制裁。而原理则是对管理工作客观必然性的刻画，原理之“原”即“源”，原本、根本的意思，原理之“理”即道理、基准、规律。违背了原理必然会遭到客观规律的惩罚，承受严重的后果，但在群体组织上不一定有某种强制反应。在日常的管理工作中，我们既要认识原理与原则的区别，又要注意两者之间的联系。在确定每项管理原则时，要以客观真理为依据，尽量使之符合相应的原理，同时，又要以指令或法令的形式来强化原则的约束作用，加强管理原理的指导作用，从而获得满意的管理效果。
(二)概括性
管理原理所反映的事物很广泛，涉及自然界与社会的许多领域，包括人与物的关系、物与物的关系以及人与人的关系。但它不是现象的罗列，不反映管理的多样性。例如，国民经济包括许多门类，每个门类又分成许多部门，每个部门又分为许多行业，每个行业又包括许多企业，每个企业又各自有其自身的特点，即使同一类型企业，它们的产品品种、企业规模、技术装备水平、人员构成、建厂历史、厂址地理位置与自然环境、社会环境等等，相互之间也不可能完全一样，因而每个企业结合自身的特点具有不完全相同的管理方式和方法，即企业管理活动呈现出多样性。但是，管理原理对这些不同的企业都是适用的，具有普遍的指导意义。因此，管理原理是对包含了各种复杂因素和复杂关系的管理活动客观规律的描绘；或者说，是在总结大量管理活动经验的基础上，舍弃了各组织之间的差别，经过高度综合和概括而得出的具有普遍性、规律性的结论。
(三)稳定性
管理原理不是一成不变的僵死的教条，它随着社会经济和科学技术的发展而不断发展。但是，它也不是变化多端和摇摆不定的，而应相对稳定。管理原理和一切科学原理一样，都是确定的、巩固的，具有“公理的性质”。不管事物的运动、变化和发展的速度多么快，这个确定性是相对稳定的。因此，管理原理能够被人们正确认识和利用，从而指导管理实践活动取得成效。
(四)系统性
管理原理中的系统原理、效益原理、人本原理、责任原理以及伦理原理，组成了一个有机体系，它不是各种繁琐的概念和原则的简单堆砌，也不是
各种互不相关的论据和论点的机械组合，而是根据管理现象本身的有机联系，形成一个相互联系、相互转化的完整的统一体。管理的实质，简言之，就是在系统内部，以人为本，通过确定责任，以达到一定的效益。
二、研究管理原理的意义
管理原理，是现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为，即对于做好管理工作有着普遍的指导意义。
1．掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。管理原理是不可违背的管理的基本规律。实践反复证明，凡是遵循这些原理的管理，都是成功的管理，反之，都有失败的记录。例如，我国有很多企业存在管理混乱，职工的积极性不能充分发挥，企业经济效益很差，甚至大量亏损的情况。出现这种后果，其原因虽然复杂，但认真分析一下，都是与违背管理原理分不开的。认识管理原理之后，实践就有了指南，建立管理组织、进行管理决策、制订规章制度等就有了科学依据。
2．研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。管理工作虽然错综复杂、干头万绪、干变万化。但万变不离其宗，各类管理工作都具有共同的基本规律，管理者只要掌握了这些基本规律，面对任何纷繁杂乱的局面都可胸有成竹，管理得井井有条。这也就是许多成熟的管理者在各种迥然不同的管理岗位上都能取得成功的原因。在现实生活中许多管理者是通过自己的管理实践，经历漫长的积累过程，才一点一滴逐渐领悟到管理的基本规律。通过学习管理原理将能加速人们掌握管理基本规律的过程，使人们更快地形成自己的管理哲学，以应付瞬息万变的世界。
3．对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。例如，依据组织的实际情况，建立科学合理的管理制度、方式与方法，使管理行为制度化、规范化，使管理的许多常规性工作有章可循，有规可依。这样，领导者就可从事务堆中摆脱出来，集中精力进行对例外事项的管理，即使领导者更换，系统运作仍可照常顺利进行。
第二节系统原理
任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了新的视角，而且它所提供的观点和方法广泛渗透到人本原理、责任原理、效益原理和伦理原理之中，从某种程度上来说，在管理原理的有机体系中起着统率的作用。
一、系统的概念
系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。
在自然界和人类社会中，一切事物都是以系统的形式存在的，任何事物都可以看作是一个系统。例如，人的呼吸系统，生态系统，复杂的工程技术系统等，还有行政系统、经济系统、教育系统等等。系统从组成要素的性质看，可划分为自然系统和人造系统。自然系统，如生态系统、气象系统、太阳系等，是由自然物组成的系统。人造系统是人们为达到某种目的而建立的系统，如生产系统、交通系统、商业系统、管理系统、军事预警系统等。
二、系统的特征
(一)集合性
这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。构成系统的子系统称为要素，也就是说，系统是由各个要素结合而成的，这就是系统的集合性。如一个典型的大中型工业企业系统通常由研究开发子系统、生产子系统、销售子系统、生产及生活服务子系统、管理子系统组成的。
(二)层次性
系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。系统从总体上看，都有宏观和微观之分，而微观上，还有各种层次。由于系统层次的普遍性，因而系统概念本身也就具有层次性，有系统、子系统、子子系统等等。例如，工厂的车间，相对于工厂系统来说是子系统，而相对于班组子系统来看，又是个系统，工厂相对于公司系统来说，也是个子系统。系统与子系统是相对而言的，而层次是客观存在的(见图3．1)
(三)相关性
系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，就是系统的相关性。它一方面表现为子系统同系统之间的关系，系统的存在和发展，是子系统存在和发展的前提，因而各子系统本身的发展，就要受到系统的制约。例如，国民经济系统中的工业、农业、商业等子系统的发展，受到国民经济这一系统的制约。另一方面，表现为系统内部子系统或要素之间的关系。某要素的变化会影响另一些要素的变化，而各个要素之间关系的状态，对子系统和整个系统的发展，都可能产生重要的影响。
三、系统原理要点
(一)整体性原理
整体性原理指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。
从系统目的的整体性来说，局部与整体存在着复杂的联系和交叉效应。大多数情况下，局部与整体是一致的。对局部有利的事，对整体也是有利的，对整体有利的对局部也有利。但有时，局部认为是有利的事，从整体上来看并不一定就是有利的，甚至是有害的。有时，局部的利越大，整体的弊反而越多。因此，当局部和整体发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益。
从系统功能的整体性来说，系统的功能不等于要素功能的简单相加，而是往往要大于各个部分功能的总和，即“整体大于各个孤立部分的总和”。这里的“大于”，不仅指数量上大，而且指在各部分组成一个系统后，产生了总体的功能，即系统的功能。这种总体功能的产生是一种质变，它的功能大大超过了各个部分功能的总和。因此，系统要素的功能必须服从系统整体的功能，否则，就要削弱整体功能，从而也就失去了系统功能。
在现实情形中，经常可以看到一个系统中，重局部，轻全局，特别是局部之间不协调，互相扯皮，从而损害了全局的利益。在这种情况下，子系统的功能虽好，但不利于达到整体的目的，效果当然不会好；相反，有时候子系统的效益虽然低一些，但有利于实现系统的功能，有利于达到整体的目的，其效果自然一定是好的。
(二)动态性原理
系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。系统的功能是时间的函数，因为不论是系统要素的状态和功能，还是环境的状态或联系的状态都是在变化的，运动是系统的生命。例如，企业是社会经济系统中的子系统，它为了适应外部社会经济系统的需要，必须不断地完善和改变自己的功能，而企业内部各子系统的功能及相互关系也必须随之相应地发展变化。企业系统就是在这种不断变化的动态过程中生存和发展的，因此，企业的产品结构、工艺过程、生产组织、管理机构、规章制度、经营方针、管理方法等都具有很强的时限性。
掌握系统动态原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。
(三)开放性原理
封闭系统因受热力学第二定律作用，其熵将逐渐增大，活力逐步减少。严格地说，完全封闭系统是不能存在的。实际上，不存在一个与外部环境完全没有物质、能量、信息交换的系统。任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。并且只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时，系统才能克服熵而不断发展壮大。所以，对外开放是系统的生命。在管理工作中，任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法，都只会导致失败。明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。
(四)环境适应性原理
系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的全体，就是系统的环境，环境也是一个更高级的大系统。如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。否则，一个不能适应环境的系统则是无生命力的。
系统对环境的适应并不都是被动的，也有能动的，那就是改善环境。环境可以施加作用和影响于系统，系统也可施加作用和影响于环境。如构成社会系统的人类具有改造环境的能力，没有条件可以创造条件，没有良好的环境可以改造环境。
（五）综合性原理
系统的综合性原理包括两方面的含义：一是系统目标的多样性与综合性；二是系统实施方案选择的多样性与综合性。管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。
第三节人本原理
世界上一切科学技术的进步，一切物质财富的创造，一切社会生产力的发展，一切社会经济系统的运行，都离不开人的服务、人的劳动与人的管理。人本原理就是以人为中心的管理思想。这是管理理论发展到20世纪末的主要特点。
人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有
效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。
一、职工是企业的主体
劳动是企业经营的基本要素之一。人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的，这个认识过程大体上经历了三个阶段。
(一)要素研究阶段
对劳动力在生产过程中的作用研究是随着以机器大生产为主要标志的现代企业的出现而开始的。但在早期，这种研究基本上限于把劳动者视为生产过程中的一种不可缺少的要素。比如，管理科学的奠基人泰罗的全部管理理论和研究工作的目的，都是致力于挖掘作为机器附属物的劳动者的潜能。他仔细研究工人操作的每个动作，精心设计出最合理的操作程序，要求所有工人严格地执行，而不要自己再去创造和革新。他坚信，工人只要按照规范程序去作业，就能实现最高的劳动生产率，从而获得最多的劳动报酬。这样对工人和企业双方都是有利的。泰罗之后几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱这种把人视作机器附属物的基本观点和方法。
(二)行为研究阶段
第二次世界大战前夕，特别是战后，有一部分管理学家和心理学家，开始认识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。在此基础上，他们进行了大量的案例分析，研究劳动者行为的影响因素。通过这些研究他们发现，人的行为是由动机决定的，而动机又取决于需要。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其基本内容之一。所以他们强调，管理者要从多方面去激励劳动者的劳动热情，引导他们的行为，使其符合企业的要求。这一阶段的认识有其科学合理的一面，但其基本出发点仍然是把劳动者作为管理的客体。
(三)主体研究阶段
1970年代以来，随着日本经济的崛起，人们通过对日本成功企业的经验剖析，进一步认识到职工在企业生产经营活动中的重要作用，逐渐形成了以人为中心的管理思想。中国管理学家蒋一苇在1980年代末发表了著名论文“职工主体论”，明确提出“职工是社会主义企业的主体”的观点，从而把对职工在企业经营活动中地位和作用的认识提到了一个新的高度。根据这种观点，职工是企业的主体，而非客体；企业管理既是对人的管理，也是为人的管哩；企业经营的目的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展而服务的。
二、有效管理的关键是职工参与
实现有效管理有两条完全不同的途径。
1．高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。
2．适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。
两条途径的根本不同之处，在于前者把企业职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位；后者把企业职工视作管理的主体，使职工处于主
动地参与管理的地位。当企业职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的；而当职工经济上已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效。
影响企业发展的因素固然很多，但归纳起来无非是天时、地利、人和。其中“人和”最为宝贵。有了“人和”才能去争取和利用“天时”(客观环境和机遇)，有了“人和”才有可能去逐步完善和充分发挥“地利”(本企业的资源优势)。如果没有人和，经营者与劳动者纠纷不断，企业领导内部、上下级之间、各部门之间遇事互相扯皮、遇责互相推诿、遇权或利互相争夺，则再好的外部环境也将错过，再好的内部条件也将耗尽，失败将是必然结果。
“人和”的物质基础是经济利益的一致。真正“人和”的企业应当成为全体职工的命运共同体。但并不因为企业的性质是国有企业，职工就自然地产生这种“主人翁感”，也不因为企业的非国有性质就一定形不成命运共同体。新一代的中国人已经摆脱了他们父辈的那种平均主义、空想主义的思潮，他们变得非常现实。他们不是根据滔滔不绝、气壮山河的宏论来决定自己的行为，而是根据自身的感受来认识企业。他们从工资报酬分配、企业红利分配、管理者工作态度和作风、管理者对劳动者权益的关心程度等等，来判定是否应把自己的命运托付给企业。
另一方面，企业职工，从厂长经理到普通工人，又都是依靠向企业让渡自己的劳动力的使用权而谋生的劳动者。职工的劳动目前仍然是他们谋生的主要手段，并且只有当劳动者具有企业需要的劳动能力时，才能成为企业的职工。职工之间的工作岗位和劳动报酬的差别，也基本上都是根据每个人的劳动力状况(受教育程度、专长、能力、经验等)、劳动态度、劳动贡献等因素确定的。所以企业中职工都是劳动者，没有主人仆人之分，实际上“主人仆人”的说法是一种很容易引起误解的很不恰当的过时的比喻。经营者和管理者不能把下属和工人视作花钱雇来的奴仆随意揉来揉去。普通职工也不应因没有直接决策权或未能指挥别人而感到“主人翁”地位的失落。企业生产经营活动中领导与被领导的分工是集体劳动的客观需要，人人享有平等的人权，人人都是劳动者，人人都可能成为领导者。有许多在生产劳动中表现出聪明才智的工人，担
起了企业高级领导的责任；也有不少领导者因不能胜任工作而重新成为普通劳动者。
正是由于企业全体职工的共同努力，才使企业各项资源(包括劳动力本身)得到最合理的利用，才使企业创造出了产品、利润和财富。所以，企业全体职工都有权参与企业管理。企业职工中的一部分(经营者和管理人员)其职业就是管理。所以要特别重视非专职管理的职工(普通工人、职员和技术人员)参与企业管理的问题。具体的途径和形式是多种多样的。但有三种形式应当是最基本的。
1．通过职工代表大会选举代表参加企业的最高决策机构——管理委员会或董事会。职工代表在管委会和董事会中应占有一定比例，并享有与其他代表同等的权利和义务。
2．由职工代表大会选举代表参加企业的最高监督机构——监事会。职工代表在监事会中应占有较多名额，并与其他监事一样，享有监督企业生
产经营活动的职权。
3．广泛参加日常生产管理活动(如质量管理、设备管理、成本管理、现场管理等)。由于劳动者最了解自己直接参与的那部分生产经营活动的实际情况，因此在参与日常生产管理活动时应有更大的发言权，并且一定能取得更好的效果。
三、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
人之初，性本善，还是性本恶?这个问题已经争论了许多世纪。这个争论，不论在中外古代的伦理思想中，还是在现代管理学的研究中，都得到了不同程度的反映。这两种相互对立的观点都可在社会生活中找到支持或反对的论据与事例。这个事实本身就表明，世界上并不存在绝对善或恶的人性。人性是受后天环境影响而形成的，因而也是可以塑造和改变的。
不同的时代，人性都不可避免地打上历史的烙印。在封建社会，超经济的人身依附成为人性中最普遍的现象。君臣之间、官民之间、夫妇之间、父子之间、地主农民之间、师徒之间、主仆之间……几乎无不以人身依附作为建立正常关系的准则，并且以是否完全遵守这一准则作为评价人性是否完美的标准。一切管理也都是建立在一方完全无条件服从另一方的基础之上的。资本主义社会摧毁了这种封建的人身依附关系，建立了以人的利己本性为基础的商品经济关系。资本家拥有资本，劳动者拥有自己的劳动力，人们都是“平等”的“商品”所有者，都是为了利己的目的通过市场进行“自由”的交换和买卖，相互讨价还价，然后成交、签订协议。因而“利己”和“守信”就成为资本主义条件下人际关系的基本准则，并以能否遵守这一准则作为评价人性是否正常、完美的标准。一切管理活动也都建立在这一准则之上。
按照马克思的设想，在资本主义高度发达基础上建立的社会主义社会，由于物质财富极大丰富，人们的思想觉悟极大提高，人们之间将形成完全平等的友爱关系。毫不利己专门利人的品格将成为人性的主流。但是实际上由于社会生产力尚不发达，今天的中国社会主义尚处于初级阶段，人们的物质生活尚不富裕，传统的思想意识尚有较大影响，因此管理所面临的人性状况极为复杂。有专门利他的奉献精神，也有专门利己的个人主义；有自由平等的民主要求，也有官贵民贱的等级观念。这就是中国管理界所面临的挑战。成功的管理者要在应对这个挑战的过程中，引导和促进人性的发展。
事实上，任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。同时，管理者行为本身又是管理者人性的反映。只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的发展，而职工队伍的状况又是企业成功的关键。社会主义精神文明建设实质上是新时代人性的塑造。这绝不是靠喋喋不休的说教能够完成的，而是要靠管理的实践。在实施每一项管理措施、制度、办法时，不仅要看到实施取得的经济效果，同时要考虑对人精神状态的影响，要分析它们是促使职工的精神状态更加健康，人性更加完美，还是起相反的作用。
四、管理是为人服务的
我们说管理是以人为中心的，是为人服务的，是为了实现人的发展，这个“人”当然不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人(虽然在大多数情况下，这类人是管理学研究的主要对象)，而且包括存在于企业外部的、
企业通过提供产品为之服务的用户。
为社会生产和提供某种物质产品(或服务)，是企业社会存在的主要理由。在我国传统的计划经济体制下，企业是根据国家指令性计划来组织产品生产的。据此生产出来的产品，交由国家有关部门统一销售。企业不需研究社会和用户的要求。因此，执行上级指令成为企业活动的主要任务，服务于行政主管部门成为企业管理明显的或隐含的宗旨。随着经济体制改革的开展和不断深入，企业被逐渐地推向市场，市场需求的特点及发展趋势逐渐取代国家指令性计划，成为企业组织生产经营活动的主要依据，市场是否愿意接纳和吸收企业的产品成为企业能否继续生存、企业经营能否成功的主要决定因素。“服务用户”、“服务市场”逐渐取代“服务上级”、“服务计划”，成为企业以及企业管理必须依循的基本宗旨。
在市场经济条件下，用户是企业存在的社会土壤，是企业利润的来源。我们知道，作为商品生产者，企业生产的目的，不是为了企业自己或企业职工对某种产品的直接使用或消费，而是为了通过这些产品的销售，获得销售收入，旨在补偿了生产过程中的各种消耗后实现利润。只有实现销售收入和销售利润，企业才能获得继续生存的权力或发展(在更大规模上生存)的条件。销售收入与利润的实现是以市场用户愿意接受和购买企业产品为前提的，而用户是否愿意接受和购买企业的产品，则取决于这些产品的消费和使用能否满足他们希望得到满足的需要。因此，为用户服务，满足用户的需要，实质是企业实现其社会存在的基本条件。
1．企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展方向。由于人的社会发展通常需要借助物质产品的消费来实现，因此为广义的人的发展服务的企业经营及管理，不仅要研究作为社会成员的消费者已经表现出的需求的特点，更应重视那些尚未被消费者认识的新产品的开发，以帮助消费者挖掘他们的潜在需求。
2．企业要从用户的角度出发，努力提高设备和材料的使用效率，加速资金周转，以减少资金占用和材料消耗，降低生产成本，从而降低产品的销售价格；以使消费者能够充分利用有限的货币购买力，获取更多的物质产品，满足更多的需要。
3．企业还要在这种思想的指导下，研究消费者使用本企业产品要求得到的满足的实现条件。消费者购买某种产品不是为了这种产品的物质本身，而是为了获得这种产品所具有的使用价值。为了保证产品的使用价值能充分实现，消费者不仅要求企业提供符合需要的产品，而且要求企业提供与其使用有关的各种服务。
因此，为用户服务，还要求企业在提供的产品品种对路、功能完善、质量优异、价格合理的前提下，提供使用方法培训和指导、使用过程中的维护和修理等售后服务。
综上所述，尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。
第四节责任原理
管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。
一、明确每个人的职责
挖掘人的潜能的最好办法是明确每个人的职责。
分工，是生产力发展的必然要求。在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的任务，这就是职责。所以，职责是整体赋予个体的任务，也是维护整体正常秩序的一种约束力。它是以行政性规定来体现的客观规律的要求，决不是随心所欲的产物。
职责不是抽象的概念，而是在数量、质量、时间、效益等方面有严格规定的行为规范。表达职责的形式主要有各种规程、条例、范；围、目标、计划等等。
一般说来，分工明确，职责也会明确。但是实际上两者的对应关系并不这样简单。这是因为分工一般只是对工作范围作了形式上的划分，至于工作的数量、质量、完成时间、效益等要求，分工本身还不能完全体现出来。所以，必须在分工的基础上，通过适当方式对每个人的职责，作出明确规定。
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1．职责界限要清楚。在实际工作中，工作职位离实体成果越近，职责越容易明确；工作职位离实体成果越远，职责越容易模糊。应按照与实体成果联系的密切程度，划分出直接责任与间接责任，实时责任和事后责任。例如，在生产第一线的，应负直接责任和实时责任，而在后方部门和管理部门的，主要负间接责任和事后责任。其次，职责内容要具体，并要作出明文规定。只有这样，才便于执行与检查、考核。
2．职责中要包括横向联系的内容。在规定某个岗位工作职责的同时，必须规定同其他单位、个人协同配合的要求，只有这样，才能提高组织整体的功效。
3．职责一定要落实到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责。没有分工的共同负责，实际上是职责不清、无人负责，其结果必然导致管理上的混乱和效率的低下。
二、职位设计和权限委授要合理
列宁曾说：“管理的基本原则是——一定的人对所管的一定的工作完全负责。”问题是，怎样才能做到完全负责?一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，基本上取决于三个因素。
(一)权限
明确了职责，就要授予相应的权力。实行任何管理都要借助于一定的权力。管理总离不开入、财、物的使用。如果没有一定的人权、物权、财权，任何人都不可能对任何工作实行真正的管理。职责和权限虽然很难从数量上划等号，但有责无权，责大权小，许、多事情都得请示上级，由上级决策、上级批准，当上级过多地对下，级分内的工作发指示、作批示的时候，实际上等于宣告此事下级不必完全负责。所以，明智的上级必须克制自己的权力欲，要把下级；完成职责所必需的权限全部委授给下级，由他去独立决策，自己只1在必要时给予适当的帮助和支持。
(二)利益
权限的合理委授，只是完全负责所需的必要条件之一。完全负责就意味着责任者要承担全部风险。而任何管理者在承担风险时，都自觉不自觉地要对风险与收益进行权衡，然后才决定是否值得去承担这种风险。为什么有时上级放权，下级反而不要?原因就是在于风险与收益不对称，没有
足够的利益可图。当然，这种利益，不仅仅是物质利益，也包括精神上的满足感。
(三)能力
这是完全负责的关键因素。管理是一门科学，也是一门艺术。管理者既要有生产、技术、经济、社会、管理、心理等各方面的科学知识，又需要处理人际关系的组织才能，还要有一定的实践经验。科学知识、组织才能和实践经验这三者构成了管理能力。在一定时期，每个人的时间和精力有限，管理能力也是有限的，并且每个人的能力各不相同。因此，每个人所能承担的职责也是不一样的。有的人能挑一百斤，有的人只能挑五十斤。只能挑五十斤的人硬要他挑一百斤，其结果只能是：或者依靠上级，遇事多多请示，多多汇报；或者主要依赖助手，遇事就商量和研究；或者凑合应付，遇事上推下卸，让别人去干。这样，也不可能做到完全负责。
职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理，如能力也不可过小，以免形成“挑不起”职责的后果。
三、奖惩要分明、公正而及时
人无完人，但人总是向上的。对每个人的工作表现及绩效给予公正而及时的奖惩，有助于提高人的积极性，挖掘每个人的潜力，从而不断提高管理成效，及时引导每个人的行为朝向符合组织需要的方向变化。
对每个人进行公正的奖惩，要求以准确的考核为前提。若考核不细致或不准确，奖惩就难以做到恰如其分。因此，首先要明确工作绩效的考核标准。
有成绩有贡献的人员，要及时予以肯定和奖励，使他们的积极行为维持下去。奖励有物质奖励和精神奖励，两者都是必需的。如果长期埋没人们的工作成果，就会挫伤人们的积极性。过时的奖赏失去其本身的作用和意义。
及时而公正的惩罚也是必不可缺的，惩罚是利用令人不喜欢的东西或取消某些为人所喜爱的东西，改变人们的工作行为。惩罚可能引致挫折感，从而可能在一定程度上影响人的工作热情，但惩罚的真正意义在于杀一儆百，利用人们害怕惩罚的心理，通过惩罚少数人来教育多数人，从而强化管理的权威。惩罚也可以及时制止这些人的不良行为，以免给企业造成更大损失。
为了做到严格奖惩，要建立健全组织的奖惩制度。使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证。
第五节效益原理
效益是管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益。效益的高低直接影响着组织的生存和发展。
一、效益的概念
效益是与效果和效率既相互联系、又相互区别的概念。
效果，是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。例如，有的企业生产的产品虽然质量合格，但它不符合社会需要，在市场上卖不出去，积压在仓库里，最后甚至会变成废弃物资，这些产品是不具有效益的。所以，只有那些为社会所接受的效果，才是有效益的。
效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。但在实践中，效益与效率并不一定是一致的。例如，企业花费巨额投资增添技术设备来提高生产率，如果实际结果使单位产品生产的物化劳动消耗的增量超过了活劳动的减量，从而导致生产成本增加，就会出现效率提高而效益降低的现象。
效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。两者既有联系，又有区别。经济效益是讲求社会效益的基础，而讲求社会效益又是促进经济效益提高的重要条件。两者的区别主要表现在，经济效益较社会效益直接、明显；经济效益可以运用若干个经济指标来计算和考核，而社会效益则难以计量，必须借助于其他形式来间接考核。管理应把讲求经济效益和社会效益有机结合起来。
二、效益的评价
效益的评价，可由不同主体(如首长、群众、专家、市场等)，从多个不同角度去进行，因此没有一个绝对的标准。不同的评价标准和方法，得出的结论也会不同，甚至相反。有效的管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观，因为评价的结果直接影响组织对效益的追求和获得，结果越是公正和客观，组织对效益追求的积极性就越高，动力也越大，客观上产生的效益也就越多。一般说来，首长评价有一定的权威性，全局性掌握得较好，其结果对组织的影响也较大，但可能不够细致和具体；群众评价，一般比较公正和客观，但可能要花费较多的时间和费用，才能获得最后的评价结果；专家评价，一般比较细致，技术性强，但可能只注重直接效益而忽视间接效益；市场评价，其结果与市场发育程度有很大的关系，越是成熟、规范的市场，其评价结果就越客观公正，越是发育不成熟或行为扭曲的市场，其评价结果就越不客观、不公正，甚至具有很强的欺骗性。市场评价体现主要是经济效益。显然，不同的评价都有它自身的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。
三、效益的追求
效益是管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。这种追求是有规律可循的。
1．在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。这是因为由于管理系统是一个人造系统，它基本是通过管理主体的劳动所形成的按一定顺序排列的多方面多层次的有机系统。尽管其中有纷繁复杂的因素相交织，但每一种因素均通过管理主体的劳动而活化，并对整个管理运动产生着影响。综合评价管理效益，当然必须首先从管理主体的劳动效益及所创造的价值来考虑。
2．影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。在现代化管理中，采用先进的科学方法和手段，建立合理的管理机构和规章制度无疑是必要的。但更重要的是一个管理系统高级主管所采取的战略。这是更加带有全局性的问题。实际上，管理只解决如何“正确地做事”，战略才告诉我们怎样“做正确的事”。企业如果经营战略错了，局部的东西再好，但产品不适销对路，质量再好，价格再低，也毫无意义。实际上，管理效益总是与管理主体的战略联系在一起的。
3．追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。全局效益是一个比局
部效益更为重要的问题。如果全局效益很差，局部效益提高就难以持久。当然，局部效益也是全局效益的基础，没有局部效益的提高，全局效益的提高也是难以实现的。局部效益与全局效益是统一的，有时又是矛盾的。因此，当局部效益与整体效益发生冲突时，管理必须把全局效益放在首位，做到局部服从整体。
4．管理应追求长期稳定的高效益。企业每时每刻都处于激烈的竞争中。如果企业只满足于眼前的经济效益水平，而不以新品种、高质量、低成本迎接新的挑战，就会随时有落伍甚至被淘汰的危险。所以，企业经营者必须有远见卓识和创新精神，随时想着明天。不能只追求当前经济效益，不惜竭泽而渔，寅吃卯粮，不保持必要的储备，不及时地维护修理设备，不进行必要的技术改造，不爱护劳动力，这样的话，必然损害今后的经济效益。只有不断增强企业发展的后劲，积极进行企业的技术改造、技术开发、产品开发和人才开发，才能保证企业有长期稳定的较高经济效益。
5．确立管理活动的效益观。管理活动要以提高效益为核心。追求效益的不断提高，应该成为管理活动的中心和一切管理工作的出发点。要克服传统体制下“以生产为中心”的管理思想。因为这种管理思想必然导致片面追求产值、盲目增加产量的倾向，从而可能造成产品大量积压、效益普遍低下的状况。
追求效益要学会自觉地运用客观规律。例如，必须学会运用价值规律，随时掌握市场情况，制定灵活的经营方针，灵敏地适应复杂多变的竞争环境，满足社会需求。
第六节伦理原理
伦理是指人与人相处的各种道德准则。一个组织并不是孤立存在的，总是以这样那样的方式同组织内外的个人和其他组织发生联系，从而其行为不可避免地牵涉到伦理问题。在当今世界，一个组织要想维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。这要求管理者在管理活动中要正视由组织的行为所引起的伦理问题。对于伦理的正视，有助于经济组织取得较高的经济效益。
一、伦理的重要性
对于慈善机构、教会、红十字会、绿色和平组织之类的非经济组织，人们一般不难理解伦理在其管理活动中的重要性，因为这类组织或多或少是以伦理为其存在依据的。但对于企业等经济组织，一些人由于受“无商不奸”这句古语的影响而可能对“把伦理融进管理中”这样的看法表示难以理解。其实，这也不能怪他们，因为企业的伦理经营(合乎伦理的经营活动)是逐渐受到重视的。
为了说明伦理对于企业的重要性，我们举两个形成生动对比的例子①。
1．强生公司(Johnson&Johnson)在1982年遇到了一次危机，有人对其生产的泰诺(退热净)做了手脚，致使芝加哥有7个人因服用了受污染的药而死亡。强生公司面对该突发事件，立即采取了一系列措施：，
(1)把摆在全国各地货架上的3100万瓶该种药品收回；
(2)把胶囊受污染的事件告知50万名医生；
(3)危机第一周内就开通了顾客免费热线电话；
(4)顾客可以免费调换药效相同的片剂；
(5)与公众开诚布公，及时发布准确的信息；
(6)董事长出现在电台、电视台的节目中回答关于危机的提问，其他高级职员接受报纸杂志的采访。
强生公司的措施超越了政府和法律的要求，例如，政府只要求其收回芝加哥地区的泰诺胶囊，而公司却决定在全国范围内收回该药。对于伦理问题的重视虽然使强生公司损失不少(仅收回胶囊一项就使公司损失5 000万美元)，但公众通过这件事体会到了公司强烈的社会责任感，对公司越发信赖。这不，一年内泰诺胶囊的销量就回升了。
2．1989年3月24日，美国埃克森公司(ExxonCompany)的一艘巨型油轮在阿拉斯加威廉太子港附近触礁，800多万加仑原油泄出，形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。这里是美国和加拿大的交界处，以前很少有船只经过。海水湛蓝，海鸟在天上自由飞翔，鱼儿在水中畅游，成群的海豚、海豹在礁石上嬉戏，沿岸山青林密。事故发生后，大批鱼类死亡，岸边、礁石上沾满油污，生态环境遭到严重破坏。环保组织对这一突发事件深感痛心，加拿大和美国当地的政府官员敦促埃克森公司尽快采取措施解决这一问题。·
然而，埃克森公司却无动于衷。它既不彻底调查事故的原因，也不采取及时有效的措施来清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区域继续扩大。埃克森公司的态度激怒了美国和加拿大当地政府、环保组织以及新闻界。他们联合发起了一场“反埃克森运动”．，指责埃克森公司太不负责任，企图蒙混过关。各国新闻媒体的群起而攻之和国际环境保护组织的尖锐批评，惊动了当时的美国总统布什。3月28日，布什派遣运输部长、环境保护局局长和海岸警卫部队总指挥组成特别工作组，前往阿拉斯加调查。此时，埃克森公司油轮泄出的原油已达1 000多万加仑，成为美国历史上最大的一起原油漏事故。
经过周密调查得知，这起恶性事故是因为船长饮酒过量，擅离职守，让缺乏经验的三副代为指挥而造成的。调查结果让埃克森公司极其被动。在社会各方面的谴责声中，埃克森公司被迫用重金请工人使用高压水龙、蒸汽冲洗海滩，甚至用双手刷洗巨大的岩石。，事故发生在初春的3月，阿拉斯加寒气逼人，海滩的清理工作十分费力，进展缓慢。埃克森公司仅此一项就付出了几百万美元。加上其他的索赔、罚款，埃克森公司的损失高达几亿美元。更为严重的是，埃克森公司的石油大王形象受到严重破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制其产品，转而购买皇家壳牌的产品，这使埃克森公司十分狼狈。它在人们心目中一下子变成了破坏环境、傲慢无理的公司。
上述两个例子形象地告诉我们，重视伦理对于企业的长远发展至关重要。
二、伦理的特性
为了把握一个讲究伦理的组织在行为上表现出来的特征，需要了解伦理具有哪些特性。而为了了解伦理的特性，需要对伦理与法律进行比较，也就是说，只有在这种比较中，我们才能发现伦理的特性。
(一)非强制性
伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在
性。“社会舆论通过普遍存在于社会成员中的一种特殊心理机制——荣辱心，而对个人产生强大的约束力。荣辱心根源于人的社会性，……任何人都程度不等地受社会舆论的支配和制约。除了荣辱心之外，良心和义务也是使社会舆论起作用的个人自我控制的道德心理机制。”①伦理虽然没有法律那样的强制性，但其作用不可低估。常言道，“人言可畏”、“众口铄金”、“软刀子杀人”，舆论的威力可见一斑。在前面所举的原油泄漏事例中，舆论的力量迫使埃克森公司最终还是采取了行动，尽管行动较晚。
(二)非官方性
伦理是约定俗成的，不像法律那样需要通过行政命令或法定程序来制定或修改。个人的伦理评判也无须官方的批准。
(三)普适性
除了少数不具备行为意识的人(如精神病患者和婴幼儿)，所有人都要受伦理的指导、调节和约束。虽然法律面前人人平等，但法律真正规范、约束的只是违法的那部分人。就是说，法律只对违法者起作用。伦理则对包括违法者(一般说来，违法者同时是严重违背伦理者，但也有例外，即违法是符合伦理的)在内的一切人起作用。
(四)扬善性
伦理既指出什么是恶的、不应该的，也指出什么是善的、应该的。它不仅对不符合伦理的行为予以批评、谴责，也对符合伦理的行为，尤其是高尚的行为，予以褒奖、鼓励。而法律一般只规定人们不应该如何行动，对不该却这样行动的人，予以惩罚。
三、伦理与法律的关系
伦理与法律不仅有前述的区别，也有一定的联系。伦理与法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理规范往往是法律制定、修改、废止的依据i许多法律起初只是伦理规范，后来随着问题严重性和公众呼声的提高，这些伦
理规范升格为法律。
伦理与法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以用来防范尚未发生的违法行为，而法律可以用来制止已经发生的违法行为。正是在这个意义上，我们才说，伦理、法律是调节和规范非经济组织的行为的两个必不可少的手段，伦理、法律、市场机制是调节和规范经济组织的行为的三个必不可少的手段。
四、伦理与效益的关系
前面我们通过举例说明了伦理经营对于企业的重要性。现在通过分析企业的伦理经营与经济效益的关系来进一步说明。企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者(如债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府等)的利益得到不同程度的增
进，而且使企业自身的效益得到提高。
1．企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需要采取行动并付出一定的成本，正如前述例子中强生公司所做的那样。在大多数情况下，这些成本短期内确实得不到补偿，这使得企业牺牲了一部分短期利益，但换来的却是多得多的长远利益。采取伦理经营的企业通常设
立了催人奋进的远大目标，把1伦理分析融进决策中，能吸引并留住人才，信誉卓著从而赢得较多的顾客，在经营困难时能得到利益相关者的理解与支持等等，这些都有助于企业获取较高的经济效益。
2．伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持。尽管在伦理与效益的度量上存在一些困难，但大多数研究表明，在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正的相关关系。这至少说明，没有确凿的证据表明企业的伦理．经营会显著损害其长期效益Q)。
3．周祖城对美国、日本、中国已被历史证明的、长期成功的优秀企业或企业家所做的个案研究表明，效益与伦理具有兼得的可能性②。
4．厉以宁对效率与道德的关系有如下的看法，“效率实际上有两个基础，一个是物质技术基础，一个是道德基础。只具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生超常规的效率。”③这说明，效率与道德可以而且应当结合在一起。
案例1：人为本、争第一、零起点①
广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。它的前身是广西玉林柴油机厂，1984年，2 000人的工厂，1 000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。当时玉柴在国内同行中排名第173位。
1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强、进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。年实现了3 010台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要2“跻身国际内燃机强手之林”。伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点!后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9个字：“人为本、争第一、零起点”。
1985年玉柴突破3 000台大关时，告诫自己“零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点”；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点＼当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛!要想争第一，就永远是“零起点”!
1①参阅周祖城著，管理与伦理，北京：清华大学出版社，2000年，第47--48页。
2①Stephen P．RObbins and Mary COultar，Management( (Fifth Editio”)．
Prentice—HallInternatiOnal，IncD，NewJersey，1996(清华大学出版社影印本)．
pp．15l一152
②周祖城著，管理与伦理，北京：清华大学出版社，2000年，第151—162页。
③厉以宁，道德是调节经济运行的第三种方式，新华日报，1999-05-06。
④改编自王缨，“问玉柴，企业文化怎样落地?”，<中外管理)2003年第4期。
永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。
尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：“人本方针”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。
具体落实在：
干部“十字”要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束和干部的“六项基本功”。
“干部六项基本功”：(1)要对职工说清楚要求——目标机制； (2)要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制；
(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求——反馈机制。
今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上排行第二位。
思考题：
1．在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理?
2．结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。
案例2：文化病变：人性与责任①
X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。
在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司造成了一种尊重人才的氛围。
唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。
但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。
缺乏人情味
A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯3①服的员工和干部。不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。
等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，
3改编自吴维库、李钢，“一个上市公司的文化病变”，(企业管理)2002年第12期。
该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。X公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事……”于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。
过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿
这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题”?技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。
思考题：
1．结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。
2．结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法。
读书提示：
1．《管理现代化》，朱镕基主编，企业管理出版社，1985年。
2．《管理思想的演变》，D．A〃雷恩著，中国社会科学出版社，1995年。
3．《有效的管理者》，P．F〃德鲁克著，工人出版社，1989年。
4．《伟大的组织者》，E〃戴尔著，中国社会科学出版社，1994年。 5．《管理与伦理》，周祖城著，北京：清华大学出版社，2000年。 6．《管理伦理学》，张文贤、朱永生、张格编著，上海：复旦大学出版社，1995年。
复习思考题：
1．什么是系统?系统有哪些基本特征?管理者可从系统原理中得到哪些启示?
2．如何理解责任原理?责任原理的本质是什么?管理者可从责任原理中得到哪些启示?
3．何谓“以人为中心的管理”?又如何实现“以人为中心的管理”? 4．何谓效果、效率和效益?人类一切活动为何要遵循效益原理?
5．管理有效性的实质是什么?管理者如何追求自身工作的效益?
6．与法律相比，伦理有哪些特性?伦理与法律及效益的关系各是怎样?