生产计划的制订与实施

第一讲生产计划的制订与实施（上）

从20世纪初“物流”概念产生至今，物流及其管理活动经历了各种各样的变化和发展，时至今日，已成为企业打造自身核心竞争力的重要手段。对于生产型企业而言，物流活动是生产过程中的支援和保障性活动，它决定生产各环节的效率。

生产制造型企业的管理者，经常会面临这样的问题：企业的生产究竟是为了什么？这取决于企业的宗旨。对于企业而言，存在的根本目的就是要赚取利润、谋求更大发展。而利润又来源于顾客。所以说，企业生产的目的就是为了满足顾客的需要，满足顾客对企业产品的质量、成本和交货时间的需要。这就需要企业采取有效的管理措施来提高对生产环节的管控。

PDCA循环

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是为了提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量计划的制定和组织实现的过程。这个过程是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

1.PDCA的定义及其内容

PDCA是由英语单词PLAN(计划)、DO(执行)、CHECK(检查)和ACTION(处理)的第一个字母所组成，PDCA循环是质量管理的不断循环。

全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。也就是说，要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有个计划。这个计划不仅包括目标，而且包括实现这个目标需要采取的措施。计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因；最后进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。

2.PDCA循环的基本方法

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图1-1和图1-2所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段和8个步骤：

图1-1 PDCA循环的四个阶段

图1-2 PDCA循环的八个步骤

生产计划

从PDCA的循环理论可以看出，解决一个企业生产管理方面的切入点必须从生产计划开始。但是在很多企业中，每当谈及生产计划的时候，经营管理者虽也知道这很重要，但是却不知道如何做好计划，如何提高计划的执行力，如何最大限度地实现计划。

1.企业生产计划的重要性

图1-3 2004年中国工业企业价格涨幅差异

【图解】

该图提供的数据说明了我国工业企业价格的涨幅差异，从图中可以看出，在整个工业企业产品的价格

涨幅当中，原材料价格涨幅最高，而直接面对消费者的零售价涨幅是最低的，出厂价的涨幅正好介于二者

之间。之所以会出现这样的局面，主要是由于无论是原材料价格上涨还是劳动力成本上升，这些因素带来

的成本上升，都必须由企业内部消化。这是由于市场的承受能力是有限的，消费者是不情愿去承担这部分

成本的，如果产品的价格因为成本压力而上升太快，对于企业而言，就会失去很多的市场。

企业要想解决上述问题，就应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中一个最主要的环节就是生产过程，在该环节企业可以通过制定完善的生产计划来最大限度地节约成本支出。

【案例】

在中国加入WTO后，中国经济已日益融入到世界经济体系中，对于中国企业而言，面临一个很严峻的

挑战，那就是劳动力的资源和成本的问题。中国产品现在出口到欧美地区的越来越多，而按照国际惯例，

这些从事出口的生产企业，必须要进行SA8000的强制性认证，这个认证的一个根本宗旨就是企业要完全符

合当地劳动法规的要求。而在我国的制造业中，像在广东、浙江等地，企业的成本之所以低，一个非常重

要的原因是劳动力的成本低。但是在WTO的大家庭中，企业在生产和自身的发展过程中，必须要遵循国际

惯例，这样的话，中国企业的劳动力成本必然会大幅度上升。此时，中国的生产加工企业应当如何自处呢？

这里有这样一组数据：根据2005年10月的统计，日本的丰田汽车公司，作为全球的第二大汽车公司，

全年实现的净利润总额为104亿美元。而全球第一大汽车公司，美国通用汽车公司和第三大汽车公司——

美国福特汽车公司以及第四大汽车公司——美国克莱斯勒汽车公司，三家汽车公司到2005年10月份的全

年净利润总和为90亿美元。也就是说，三家公司净利润加起来，还要比丰田公司的净利润少14亿美元。

是什么原因导致了这样一个戏剧性的结果呢？这里先不谈丰田如何管理企业，美国的三大汽车巨头怎样管

理企业，人们看到的是，造成这种结果的最直接原因是一种生产管理及组织方式的不同。

每一个企业的着重点是不同的，丰田公司在生产组织过程中，将所有只增加成本不增加价值的生产活动，尽可能地去掉。就是使企业的浪费为零。从中可以看出，企业要在激烈的市场竞争中求得生存就要尽

量压缩成本。对于生产企业而言，就是要先做好生产计划。

2.定期产销协调会议制度

企业生产过程中面临的问题

既然生产计划这样重要，为什么企业不能在生产的开始就制定完美的计划并贯彻执行呢？其实，在企业的管理实践中，经常面临的两个问题是：

①企业都有生产计划，但是计划赶不上变化，企业不能准确预测订单数量，因此不能准确制定生产计划。

②计划的执行力很低，计划管理部门的人员承担的是“救火队员”和“吵架专员”的职责，整天忙于和各个部门沟通协调，但是计划仍然没有办法很好实施，辛辛苦苦制定出来的计划常常付诸东流。

解决方案

那么究竟有没有好的方法来杜绝这一现象呢？在制造业企业里，作为生产性物流管控的起点，要从生产计划开始。要做好生产计划，一个根本的前提是要加强销售和生产两部门之间的沟通和协调。但是，在实际的运作中仍然存在问题，销售和生产之间常常脱节，生产部门不知道市场的需求状况如何，而销售部门也不管你生产的负荷和计划完成情况。这样一来，生产和销售部门之间的矛盾就成为生产计划制定的关键性障碍，因此，企业的生产计划要想顺利制定和实施，首先要注重生产与销售部门之间的沟通和协调，了解彼此的状况，尽量做到产能的协调和利润最大化。

使两个部门能够很好协调的一个很好的方式是应当重视产销协调会议制度的作用，一个好的产销协调会议制度应当包含如下两方面内容：

①资料准备阶段，主要参与部门包括销售部门、生产管理部门以及其他相关部门。各自的职责分别是：销售部门主要负责销售及业务状况、出货状况及客户要求的资料准备；生产管理部门主要负责生产计划及生产异动状况、产能负荷状况和物料需求及进料状况等资料的准备，其他部门主要负责相关人员、设备、材料……等产销事项的准备。

②会议检讨内容，主要包括：上一周产量报告；产量差异原因及分析；下一周生产预定活动状况及协调事项，业务动态情况及协调事宜。

3.生产计划的制定及其内涵

生产计划面临的窘境

在企业生产计划管理的过程中，生产计划总是不能够很完善地执行，这其中也有两个问题值得考虑：

①计划的执行单位——具体的生产部门本身的问题。

②计划本身的问题，制定计划的部门若只考虑计划的完美性，就会使得计划的可执行性降低，越完美的计划越不可能实现。

其实，在企业的生产过程中，直接对产品进行加工的时间往往是很少的，例如：一个零部件，在冲床上的作业往往不超过一秒，但是当产品完成冲床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的时间是占用加工时间的主要原因。

制定生产计划的过程

任何企业做生产计划都有一个最简单的过程。具体如下图所示：

图1-4 生产计划制定流程图

【图解】

这个最简单的过程包括企业接到订单以后，由订单生成主生产计划；再由主生产计划派生出物料的需

求计划，来保证整个生产的物料需求，使物料供应不至于中断；再由主生产计划、物料需求计划直接生成

相关的日程计划，就是每天企业生产什么，生产多少；最后将计划下放到各制造车间，形成车间的具体生

产任务。

一般而言，企业的生产计划制定都要经过这么一个类似的过程。

生产计划制定的原则

制定生产计划应当遵循的基本原则有两条：

①综合平衡原则，就是计划必须要考虑和平衡各方面的条件和能力。

②留有余地原则，就是说在计划的制定过程中要有一定的宽裕率，因为计划的执行过程是一个将来的状态，很多突发情况是无法提前预知的。在做生产计划的时候，对于生产作业中机械设备和人员配置等一些固有变量是容易掌握的，但是对于一些异常变量却很难掌握，因此需要在制定生产计划的时候留有余地。

【自检1-1】

不定项选择

在生产计划的制定流程中，浪费加工时间的过程占主要部分的是（）

A.车床加工零件的时间。

B.各工序间的等待时间。

C.机器故障时间。

D.工人的操作生疏导致的时间浪费。

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见参考答案1-1

4.生产过程的物料供应问题

在企业的生产过程中，除了销售、产品研发、设计、生产工艺等方面的问题外，另一个突出的问题是物料供应，这主要表现在：

物料供应不准时；

质量不合格，难以供应生产线；

呆料、滞料问题难以解决。

生产组织和物料供应问题是企业生产计划制定过程中面临的最重要的问题。

生产过程问题的分析

1.问题的提出

在企业的生产实践中，要做好生产管理工作，就离不开生产组织和物料管控这两个方面。

2.问题分析

要做好生产组织和物料管控这两方面的工作，就需要制定详尽的生产计划，其要解决的根本问题是：

满足客户要求，体现在满足客户对企业产品质量、成本和交货期的要求方面；

企业生产的最终目的是要赚取利润，因此，计划的制定应当体现企业实现利润的方法。

解决生产管理的方法众说纷纭，最简单的方法是应当时刻明确生产的目的是什么。例如：库存问题一直是困扰企业生产的难题之一，某些人认为库存是万恶之源，真是这样吗？在丰田汽车公司，为了解决库存问题提出了零库存的理念，这个理念提出的目的就在于控制库存，使库存变得可以控制。人们常说，库存问题主要是由于库存失控引起的。那么企业需要库存的目的是什么呢？零库存不等于没有库存，而是说库存要可控，如果企业拥有的库存符合企业的生产实际和需求就是合理的；如果库存是没有必要的，不符合生产的目的就是不合理的，应当适时调控。

也就是说，通过检查任何一项作业目的的合理性，就可以判断生产的合理性，从而加以改善和解决。这是优化企业生产计划的有效方法。

第二讲生产计划的制订与实施（下）

生产计划的制定标准

1.生产计划的内容

生产计划是企业达到生产目的的有效手段，它主要包含六个方面的内容，就是人们常说的5W1H：

生产什么东西，指产品或零件的名称；

生产多少，指数量或重量等；

在哪里生产，指生产的部门或单位；

由谁生产，指具体的生产线；

生产开始时间，什么时候交货；

怎样组织生产。

2.生产计划制定的标准

就像现在企业强调人性化管理必须要建立一套规范化管理的流程和标准一样，任何企业要想做好生产计划管理，首先都必须建立一套完善的生产计划标准，这套标准的制定是解决企业生产管理的根本点。这些标准主要包括五个方面，具体内容如下：

作业计划的标准

①作业及加工的场所；

②作业及加工的种类、顺序；

③标准工时等。

制程计划、余力计划的标准

①作业及加工制程别的能力基准；

②作业及加工制程别的负荷基准。

材料、零件计划的标准

①零件构成表及零件表；

②安排分区、供给分区；

③批量大小、产出率。

日程计划的标准

①基准日程表；

②加工及装配批量。

拟订库存计划的标准

①库存管理分区；

②订购周期；

③订购点、订购量；

④安全库存、最高库存、最低库存。

企业只有制定了这些标准才能建立完善的计划管理体系。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予以维持。

在企业的生产计划管理体系中，至少应当包含三大计划，分别是途程计划、负荷计划和日程计划。具体内容如下：

途程计划

1.定义及目的

途程计划是决定产品加工所需的加工顺序、加工方法及条件，是计划标准的中心项目，也称为工艺标准计划。

途程计划的目的有二：

①既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；

②把作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体内容明确加以规范，让任何人看了都明白。

2.途程计划的内容

途程计划是根据产品的设计图纸和资料，对各个项目进行分别设定的。这包含三方面的基本内容：

标准途程（SOP），是根据工艺要求设定的标准工序流程。主要包括：

①加工作业的顺序及内容；

②装配作业的顺序及零配件构成；

③加工作业所需的人员及技能；

④加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。

标准工时（ST），是指将具体的加工作业时间和准备作业时间累加的工时，包含换模时间。在生产过程中，标准工时是生产绩效评判的基本标准，劳动定额就是由标准工时来确认的。因此，在制定生产计划之前应当确定每个作业的标准工时，以此作为生产计划管理的基础。

标准材料表（BOM），主要是指使用的材料、材质、尺寸、规格、型号等。为了满足企业生产经营的需求，必须制定合理的物料需求计划，标准材料表是制定物料需求计划的基础。主要包括两种形式：

①概要型的标准材料表，也就是常说的套料单，即反映生产一件产品所需原材料的清单。如表2-1所示：

表2-1 概要型零件表

件；缺点是不能很好地反映生产的工序，没有标示出哪些原材料先到，而哪些应当后到，这样不利于原材料的组织和仓储。

②结构型的标准材料表，也叫层次性零件表。如表2-2所示：

表2-2 层次性零件表

结构型的标准材料表能很好地反映产品的生产工序过程，不同的工序需要哪些零配件都能够有层次地清楚地反映出来。这样利于物料供应部门的采购和供应，能够随时了解原材料的需求量和需求时间。不仅保证满足生产的物料需求，还能够降低物料的库存成本。

除以上三方面基本内容外，途程计划还应包括加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等内容。

3.途程计划表

产品结构树，通过层次性零件表可以反映出产品的基本结构层次，如下图所示：

图2-1 产品结构树

【图解】

这个产品结构树清楚地反映了产品的整个物料需求层次，哪些是自制件，哪些是外购件，在每一层次都有清楚的反映，这样才能够把握住物料需求的进度。不同产品层数可能会不同，但是所需反映的内容基本一致。

途程计划表是途程计划的根本反映，是对产品结构树的进一步细化。如下表所示：

【表析】

上表是很多企业通用的途程计划表。但是，表中一个最大的缺陷就是缺少作业时间项，在表中，对于辅助作业时间和准备作业时间等都没有反映，这会造成计划管理的重大隐患。

企业要想把生产计划落到实处，首先就应当从途程计划入手，再去制定随后的负荷计划。

负荷计划

在做好途程计划的基础上，企业才能够切实考虑所需的负荷计划。

1.定义及目的

负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里是最基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟订。对于企业而言，为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。

负荷计划所做的根本性的工作是衡量产能和所需完成订单是否匹配，主要目的有：

①负荷、能力的实态把握；

②确保生产量与交期的对策与警报；

③维持生产的适当作业率。

2.负荷计划标准

要制定企业的负荷计划，就需要有一个标准，这主要包含两个方面：

基准负荷，就是每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。

基准能力，就是对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

3.负荷计划逻辑流程

企业之所以要明确负荷计划，根本的原因是要尽可能多地完成订单，这首先需要明确自身的产能，在此基础上尽可能提高产能。对于企业而言，最原始的提高产能的方法就是加班，或者进行设备更新、扩建厂房。除此以外，企业可以采取的第三种方法就是进行业务外包，也就是外协，这是企业外延式扩大生产能力的一个很好方式，但是外协的困难在于管理难度大，在工期、质量等方面难以直接控制。

企业要发展，要赚取利润，离不开客户的订单。要想更好地完成订单，就要制定一套完善的负荷计划，具体制定逻辑流程如下图所示：

图2-2 负荷计划逻辑流程图

【图解】

上图中，对于负荷计划的制定必须要明确和解决四个问题：即多少负荷？所需能力？现有可用能力？如何平衡负荷和能力？

对企业而言，生产中的问题可能多少都会发现一些，但是对这些问题往往束手无策，不知从哪里入手加以解决。这就要求企业要有一套完善的途程计划和负荷计划，如果是产能提高的不理想就要从提高生产能力的角度解决问题，除了上述的一些常见方法外，一个被众多企业忽视的方法是压缩准备作业时间，因为对于机器设备而言，效率的提高是有限的，但是如果通过优化作业流程，减少生产总的停滞时间，那么对提高产能也是大有裨益的。

总之，这就是解决企业生产管理问题的一种思维，首先明确目的，再找准切入点，然后进行改善。

【自检2-1】

请您结合自身实践及企业的生产管理现状，说明负荷计划制定的过程和内容。

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见参考答案2-1

日程计划

1.案例

在中国的生产企业中，计划管理部门往往只做大日程计划，或者中日程计划，即月度计划，或者周计划，而日生产计划，往往是由生产车间去做。他们把制定好的周计划，直接交给车间去做日程安排计划。这就会带来一个问题，由于车间的管理权限是有限的，往往会导致不同车间的生产计划相互冲突。

【案例】

有一家生产五金产品的民营企业生意特别好，不愁订单不足，令他们头疼的是老是不能按时完成客户的订单。企业老总觉得生产计划制定的没有问题，也进行了产能分析，觉得负荷计划制定的也合理，应该能完成订单，但是每次还是无法按时交货。于是他们请一位生产管理专家来查找原因，这位专家随机抽取了一张正在加工的订单进行检查，结果发现了这样的问题：

该企业生产计划部门做好了计划，上午10点到12点，组装A产品，从下午1点到5点，组装B产品。A产品和B产品各需要一个零配件，分别是X和Y配件，由五金车间来加工。五金加工车间主任是这样认为的：我不管装配车间上午装配A还是B，这和我无关，我所接到的加工订单是加工X和Y。为了节约成本，车间一次性把X的模具上线。把料从仓库领出来后，先将所有的原材料全部冲压成X，下午再换模具生产Y。上午虽然保证了组装A产品，但下午B产品的组装就没有办法进行了。这样一来，整个企业的生产计划就被打乱了，这时只有再去调整计划赶紧装配C和D，但是，却发现存在同样的问题。这位五金车间的主任是和老总一块打天下的元老，分厂的厂长都要让他三分，没有办法进行管理。企业的月计划和周计划虽然都没有问题，但是在具体的日计划落实上却出了问题，从而严重地影响了企业生产的正常组织和管理。

2.日程计划的架构和体系

日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划指导下的生产进行预先设定时间和顺序，并做好不同产品和批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。日程计划的架构如下图所示：

图3-1 日程计划架构图

企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。日程计划的体系如下图所示：

图3-2 日程计划体系图

【图解】

从上图中可以看出，日程计划的整个体系主要由四部分组成，分别是生产计划、生产日程、制造日程和操作日程。

3.基准日程的确定

基准日程是制定日程计划的基础，其确定过程如下图所示：

图3-3 基准日程确定示意图

【图解】

上图是丰田公司确定生产发动机基准日程的一个实例，图中每一个部件的生产都有一个基本的工序，每个加工工序过程都是由具体的时间来界定的。在制定日程计划时，根据客户的要求，确定最终的交货期限，这就要先检查各工序所需的最少时间之和，然后确定最早开始和结束时间，这样就确定了生产发动机的基准日程。

4.日程计划追求的目标

日程计划追求的最终目标是：

缩短生产周期；

减少在制品；

作业的稳定及效率的提升；

对最终产品组合装配的同步化。

一个生产计划表示例

下表表述了一个涵盖生产各部门的合同评审表，通过该表可以协调各部门通力合作，共同完成生产计划，如下表所示：

【表析】

该评审表主要是对企业产能的评审，发现企业生产能力中的问题，从而提供更好的解决方案。

生产计划的实施

综上所述，一个生产计划的实施流程如下图所示：

图3-4 生产计划实施流程图

【图解】

在上图中首先由生产计划部门确定大日程计划，然后分别确定途程计划和审核负荷计划，最后再确定日程计划，只有通过这一逻辑过程，生产计划的实施才能获得最大限度的成功。

【自检3-1】

如果您是一家企业生产部门的负责人，应当如何去保证生产计划的实施？

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技术方案、项目实施方案精选.doc

技术方案、项目实施方案 若我单位中标，将按如下计划完成此项工程： 一、技术方案 1、紧密与招标方及各使用部门联系，根据中标产品及使用现场测量的实际情况，为采购方提供完美的布置方案。 2、在公司内专门成立负责该工程事项的小组，由总经理牵头，并由供应、质检、销售等各部门指定专人负责，整个过程完全按照招标方要求的材质标准及所中标的产品进行联审，随时将产品质量执行及生产进度情况汇报于协助小组组长。 3、在生产进行到白坯（半成品）阶段，邀请招标方领导前往公司就产品生产质量进度情况进行检查，全过程由总经理亲自陪同。 4、全部产品生产完毕并办理手续后，根据招标方工程进度情况，等候送货通知。 5、挑选精炼的安装队伍，指定专人负责，按质按期完成安装工作。 6、本公司随时提供跟踪服务，按招标中收获服务计划及承诺做好售后服务工作。 7、义务配合贵单位各部门做好办公室环境的布局及调整工作。 8、招标货物的成套供应、运输保障： ***********久经考验的物流配送体系将再次承担此次产品的运输任务，为了确保产品能准时、安全的送到指定地点，在运输部门的鼎力支持下，我们特制定如下运输计划：（1）运输方式首选公路运输，预备多种方案，以确保安装工作顺利进行，按时向客户交货。 （2）产品在生产基地发货时，全部按安装地点分类包装，考虑到实际情况，因此将加厚包装，避免运输途中损坏。 （3）由于此次产品数量众多，因此在正式交货时应先运输一部分产品到广元的库房，以保证交货时有足够的产品以备安装。 （4）公路运输由***********的专业运输队负责运达，装卸产品由***********专业安装人员负责，以避免装卸产品时发生损坏情况，每次运输都配有专人跟车押送。 （5）工程管理小组配有专业调度人员负责产品的运输调度，使整个运输过程动态有序的

(生产计划)制定生产计划的常用方法

制定生产计划的常用方法 一、图表法 [例13-1] 已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。 *保险储备量=1/4预测需求量 有关成本数据补充如下： 生产成本=100元/件； 存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）； 标准工资率=每小时4元； 加班费=标准工资的150%或每小时6元； 缺货损失=5元/件； 外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元； 招聘和培训费=每人200元； 提前解聘损失费=每人250元； 每件产品所需工时=5小时。 方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。 方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。 方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。 计划方案见表13-6 方案1：11600元 方案2：7460元 方案3：6182元

表13-7 三种方案的比较

二、运输表法 运输表法的基本假设是： 1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制； 2.每一单位计划期的预测需求量是已知的； 3.全部成本都与产量呈线性关系。 h──单位计划期内单位产品的库存成本 I0──第1期期初库存 r──单位产品的正常生产成本 R t──t期的正常生产能力 c──单位产品的加班成本 OT t──t期的加班生产能力 S──单位产品的外协成本 S t──t期的外协生产能力 D t──t期的预测需求量

生产计划实施办法

生产计划实施办法 第1章总则 第1条为加强生产计划管理，规范生产计划的实施，特制定本办法。 第2条本办法适用于生产计划的实施管理。 第2章生产计划实施规定 第3条生产计划人员制订计划时，要考虑生产状态，以过去数年中的实绩作为标准，制定年度生产计划预定表，并把此表送交生产部。 第4条生产计划人员每月月底前要制定出月度计划表送交生产部。 第5条各生产车间要根据生产部下达的生产进度表，计算自己部门当月的生产预定量，并把此表上交给生产部。 第6条统计生产进度。 1．在生产车间的最后一道工序，汇总每天的生产数量，并入库；同时登记最后工序的入库账。根据入库量计数，算出与进度计划的差距；再将此数据记入车间生产日报，送交生产部。 2．生产计划人员要根据超过或不足数量，统计第二天的机器使用情况，如需对原先的计划作出变更，要得到生产部经理及生产总监的同意，并通知采购部、营销部等相关部门采取适当的措施。 第7条生产计划人员每月中旬要对当月的制品进行盘存。在系统地调查当月生产状况的同时，要算出工厂的生产效率、实绩与计划的差异，而后制定出作业方针。 第8条如果由于发生事故而造成预定产量的不足，此不足应填入根据生产计划制定的有关图表中。生产计划人员要根据市场的行情及实际生产状况，及时调整生产计划。 第9条当产成品的交货期可能延期时，生产计划人员需要考虑其交货期损失的大小以及其他替代产品的生产问题。 第10条根据生产计划主管的指示，生产计划人员要以设备部经理及产销调度会议上提出的希望条件为标准，根据实际情况，决定哪些机器开动，哪些机器暂停，然后算出这一时间预估的产量，将其编制成生产计划，报批后下发执行。 第3章生产日程管理计划 第11条一般日程计划 1．生产期限的指定 生产部要常备标准完工工程表、生产作业能力表等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票中有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束生产的时间，并把这一期限记入生产指

多品种、小批量的生产计划编制方法

多品种、小批量的生产计划编制方法 针对数百种规格以上的多品种、小批量的生产情况，借助于excel电子表格软件的“统计描述”功能和统计函数(COUNT())、判断函数(IF())等函数，可以掌握销售量的数量特性和时间特性，从而进行销售量预测，为编制生产计划提供了关键信息。 标签：储备式生产描述统计统计函数离散系数库存生产计划 一、现状 在温州、宁波等地的电器、仪表等行业，一些企业的产品规格常在数百上千种之多。笔者调查过10家企业，每家销售的品种规格繁多，各规格不一定每月都销售，每月也可能新增规格销售。它们在2年内共销售16835种产品规格，2008年4月销售3834种，其中新增1362种。这种典型的多品种、小批量情况，对生产管理人员凭记忆、经验管理的传统方法提出了巨大挑战。笔者结合Excel 2003软件，提出多品种、小批量生产条件的生产计划编制方法。 二、储备式生产的基本问题 产品生产基本有两种模式：一是订单式生产，生产任务明确，其要点在于提前进行生产技术准备，完成订单的时间、数量和质量要求。二是储备式生产，在保持一定库存的基础上安排生产。这种模式的基本问题，是掌握生产的数量、时间规律，即生产期量标准。为此进行销售分析是必经之路。 三、销售分析 (一)分析方法以定性分析为基础，将定量分析与定性分析相结合。通过掌握的销售数据，与国家宏观经济政策、行业发展趋势、专家意见、个人经验相结合，综合分析，得出概括性、方向性意见，为定量分析的结果提供研究、判断的基础。 定量分析的方法很多，适应于不同的预测目标、预测精度、预测期限和预测费用条件。在实际的工作中。宜以2种或2种以上的方法独立预测，并结合起来分析、比较，以修正预测结果。在此，介绍Excel软件的“描述统计”等方法。 资料准备：平时应当收集产品的生产、销售数据。例如，某企业有500种产品规格，自2007年1月至2008年6月的销售量数据，按月录入在Excel的“C2：T501”中(A列：序号；B列：产品规格)，并将销售量为“0”的单元格清“空”。 依次点击“工具”、“数据分析”、“描述统计”菜单，就打开“描述统计”对话框：输入区域($B$2：$T$102，经试算一次最多可输入128行)；分组方式(选：逐行)；勾选“标志位于第一行”；勾选汇总统计；勾选平均数置信度，输入置信概率；建

生产计划的具体实施方案

生产计划实施方案 为确保整个公司生产过程的顺利进行，有效计划、组织、协调、管制与评估各种生产活动，使现有的人力、材料、设备等资源得到合理的运用，提高生产效率，保证品质，以满足客户的出货需求；现拟定上海通冠公司具体的生产计划实施方案： 一.适用范围：本公司生产计划的制定与执行，生产进度的跟踪与控制，生产计划的变更，外协厂的加工生产。 二.职责分配及操作流程： 1.设计部门负责建立产品图纸和BOM（物料清单行）清单包括对应的成品料号、半成品和零件料号；即对应的产品组件、子件、零件、包装材料直到原材料的之间的关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量，且BOM清单中明确规定哪些是自制件和外购件。委外加工的产品需建立相应的委外BOM; 当BOM需变更时第一时间通知相关部门并发行。同时旧版本作废。 2.设计部门需建立产品关键工序作业指导书（SOP）和成品的包装规范（特殊产品需建立半成品的包装规范）来指导生产，关键工序是指作业过程中决定产品是否达到品质要求的工序。作业指导书和包装规范需要变更时需第一时间反馈给生产部门。 3..计划部门负责制定生产计划和物料需求计划；生产计划包括主生产计划和周生产计划及各车间的半成品生产计划，计划部门接到销售订单后根据技术部门提供的相对应的BOM清单哪些需要外购，哪些需要自制；外购的部分由计划部门根据需求的数量，扣除相应的库存下单给采购并建立相应的物料跟踪表以便跟踪具体的物料到位时间，有问题及时反馈相关部门，并建立物料需求计划表。采购根据物料需求计划通知供应商进料，需求提前和延后的部分计划部门第一时间反馈并采取相应的措施；自制的部分由计划部门下达生产任务单通知设计部、系统集成部和生产部等相关部门。计划部门根据客户提供的具体出货时间表和公司现有人力，机器，设备等产能制定每月的主生产计划、周生产计划及每日的车间半成品生产计划以指导生产，计划变更时知会到相关部门。委外加工的产品由计划部门下达委外加工生产任务单给供应商。 4.生产任务单上海下单和宁海下单编号、格式要统一，内容要填写完整。生产任务单下发给需求部门需要有签字接收环节，出现内容变更时由计划部门第一时间通知到相关部门以便指导生产。 5..计划部门负责建立生产任务单进度跟踪表，具体到该产品有哪些主要部件组成，且每个环节具体的生产数量每天都要有统计。由工厂的计划员每天定时提供给计划部门，以便掌握整体的生产进度，确保生产计划的完成。若发生异常情况影响计划的达成则采取相应的措施进行处理。 6 生产部负责建立生产领料和成品入库环节，生产部门接到生产任务单后由计划部门下达生

生产计划制定过程

生产计划制定过程 生产计划制定过程 一、整理盘点数 1 盘点时间：每月20日全公司盘点。 2 下发盘点表 各部门盘点表在thiserver计算机盘点表目录下，生产调度提前一天打印相应盘点表下发。 3 盘点数据录入 各部门盘点后，将盘点数据输入thiserver计算机盘点表目录对应表格中。 4 盘点数据汇总 (1) 将各部门盘点表的内容拷贝到盘点总表中对应的sheet表，按照原有表格形式整理，否则程序将无法读取全部数据。 (2) 在盘点总表中，运行汇总程序将各张sheet盘点结果汇总到一张sheet表中。 5 将盘点结果录入服务器 将盘点表总表数据拷贝到”生产计划制定系统”文件对应sheet表中，将各工程在库sheet 表将盘点结果录入服务器。 二、制定组装计划和单品发货计划 1 通过”生产计划制定系统”文件，在注文sheet表中，将注文调出。 2 根据注文情况、组装能力，和设备加工能力和现有单品在库情况，人工进行估算，制定组装计划。

三、统计组装计划和单品发货不足的部品 1 根据组装计划的结果，在”生产计划制定系统”文件注文sheet表的部品实际生产量进行修改。 2 计算组装计划和单品发货不足的部品。 3 可以用盘点数替代成品库数，重新统计在库不足的部品。 4 每周四下达下周外围、毛刺、热处理、外协，也是重复这个步骤。 四、制定外协成品计划 1，在”判断组装不足部品”的sheet表中，制定外协计划，外协计划中毛坯料计划还用等到加工计划制定之后再制定。 2，外协订单数量按照，组装计划需要数-在库数+下个月生产准备量，计算。下个月生产准备量可以考虑1个月的需求量。 五、制定加工计划 (一) 产能核算

生产计划编制步骤

生产计划编制步骤 生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。 生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售

生产计划实施要领--非常重要

《生产计划管理与物料控制》 学习精要分享 一、为什么要做计划 简单的讲：是为了让一个公司跟生产计划相关联的所有部门及人员都有一个明确、规范的操作标准与依据。 二、生产计划前应该注意哪些 1、建立好基础资料 ①、标准产能（所有产品的标准产能，来自于工程技术部。如果工程技术部无法提供标准产能，则请生产部门根据实际提供相对准确的标准产能）。 ②、技术资料。产品的物料清单（BOM）、图纸、工程流程图（FC）、作业标准书（SOP）、检验标准书（SIP）等。 2、掌握模具情况。模具类别、规格、模数、换模时间、质量有无异常等。（如果公司生产使用到模具的话，计划物控部必须建立好档案资料） 三、生产计划管理与物料控制的具体步骤 ?、订单登记： 1、按交期、月份做好登记。 2、登记好订单批号。登记“批号”的五大作用为： ①、物料采购用； ②、生产进度控制用； ③、品质异常统计、分析、追踪用； ④、成本分析用； ⑤、供应商付款的依据用。 3、查核表单。 ①、必须要求业务部提供好《生产通知单》、《样品单》（常规）、原订单（客户资料）、《合同评审表》。计划员认真审查《生产通知单》与客户原单（客户资料）是否存有错误； ②、接受工程技术部的《委托样品单》（特殊）。 ?、负荷分析： 1、计划方面：在《总生产计划表》内，做出初步的产量分析，看工时是否饱和，确认资料是否齐全，有异常及时反馈业务部门。 2、物控方面： ①、及时到仓库了解“常规物料”的安全库存情况（常规物料的安全库存的定量会议必须由总经理主持召开）； ②、及时到业务部了解“市场销售情况”； ③、及时到采购部了解“物料的市场行情”； ④、及时到财务部了解“流动资金现况”；

生产计划运作管理流程讲解学习

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月

的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；

如何制订生产计划

附件二－１ 生产计划的制订 企业销售计划的实现取决于多种因素，生产活动是否正常进行，是其中非常重要的因素。尽管各种各类企业的生产活动内容不尽相同，但精心安排，使之与销售计划的要求相吻合，则是基本一致的。因此，生产计划是部门计划中重要的一类。 生产（或工程）计划，自然也不仅仅是生产过程的作业安排。它包括了原材料采购、投入，库存计划、生产（施工）过程中人、机（设备）配置、生产进度等方面的计划、以及研究开发、提高劳动生产率、降低生产成本方面的计划。生产计划不只解决产品如何及时、按质、按量生产出来的问题，还要解决产品如何以较低的成本、较高的效率、较好的效益生产出来的问题。这样生产（或工程）计划，就必然是一个由若干明细计划组成的计划体系。这个体系表现为以下的图式。（参阅下图）

在上表中所列的生产计划内容，各类企业在具体制订时可以有所增减。 （一）年度生产（工程）成本计划的制订方法。年度生产（工程）

成本计划在生产或工程部门中，是一项重要的计划。因为生产或工程部门是成本发生的主要场所。如果只是在财务部门研究如何降低成本，而忽视生产或工程部门对降低成本的努力，企业成本是很难从根本上下降的。而要把降低生产成本落实到每个工厂及至车间、生产小组，就必须按工厂、车间、生产小组或某个工程项目的各道施工工序，制订年度生产（工程）成本计划。在这个成本计划里，构成生产成本的各项费用要逐项列出、确定其水平。由于各工厂、车间、生产小组生产（施工）的具体内容不尽相同。因此，所列费用可能不一定每个工厂（车间、小组）都有。 下面所列的是某公司的年度生产（工程）成本计划（参阅下表）

（二）月份生产成本计划。月份生产（工程）成本计划，是根据年度生产（工程）成本计划制订的按月规定生产成本的计划。在月份生产（工程）成本计划里，不再按部分、工厂、车间或工程项目来细分生产成本，而是按生产成本在不同的月份的分布，确定每个月企业的生产成本。具体计算依成本是变动费用还是固定费用而有所不同。变动费用在每个月的分配，采取按比率计划的办法。材料费，生产（工程）变动费须计算出它在全部生产成本中的比率，然后用这个比率与每月总的生产成本相乘，得出材料费、生产（工程）变动费中各科目的计划值。固定费比较简单，只须按年度生产固定费除以12个月即可。但在固定费用中的劳务费项目里，临时工的费用是随工作量变动而变动的，因此这一项费用要按变动费的计算方法或是根据实际的工作量来确定每月的计算值。 月份生产（工程）成本计划表如下（参阅下表）

生产实施计划

生产实施计划 一、编制计划的目的： 为了配合满足在合同供货执行期间，从物资原材料的采购、检测、入库、生产、供货运输等事项的合理、快速、优质完成物资的供应，并达到以下作用： 1.原材料库存预测计算； 2.制定原材料的采购计划； 3.库存设备的通用性（使用）； 4.设备和劳动力的有效利用； 5.根据各交货周期进行生产调度。 二、生产实施计划步骤： 2.1 合同的谈判和设计联络 在收到中标通知后，双方将在商定的时间和地点针对中标物资签订相应的商务技术合同；并于合同协定的时间内对合同物资的合同执行、技术设计、检验验收、技术服务、质量保证、售后服务等事项进行设计联络；会议的次数将根据合同协议而定，最终将根据协商效果及或临时事项而增加。 2.2 工厂原材料采购周期 A）在合同签订后，我司将根据实际中标物资清单核实所需各原材料的采购量，通过仓库部门核查库存并将所需量上报采购部门，便于生产环节中原材料的使用； B）我司将从已建立的原材料采购供应商信息库中选择原材料供应厂家进行联系并签订供货合同； C）针对不同原材料使用量和项目中工厂生产试验周期的，严格要求各供应商按质按量如期提供原材料； D）预定每批原材料的供应周期为5~10天。 2.3 工厂原材料入库检验 在原材料送达我司时，都将对该批原材料进行抽检，抽检将由原材料检验部进行现场抽检，检验部门将根据我司依据ISO标准及相关原材料的国家（行业）标准进行检测并出具结果检验报告，且每一批来料需方都均须提供材料的检验报告或必要的型式试验报告资料等； 在检验合格后所有原材将登记入库，并通知生产车间主任以尽快下单生产；不合格原材料将和商家联系后直接退还。 2.4 产品的车间生产 A）导体线芯的拉制和绞合：多芯绞合导体均需经过导体的拉制及绞合，本项工序所需时间约3~5天；我司导体原材料贮备充足，铜杆仓库安全储备量为1000吨，可随时应对各项目中标的材料供应；针对各投标项目； B）绝缘线芯的生产：XLPE导体线芯将通过干式三层共挤技术进行生产，在生产线上我司配备了精密的检测设备，以控制产品的偏芯度等，绝缘线芯的生产周期约为5~10天； C）产品的其他的工序生产：在生产完绝缘线芯后将根据技术工艺文件要求进行各道工序的生产安排，车间主任将根据各道工序的复杂情况进行合理安排调度，以满足各项订单的生产需求，本项生产事项周期约3~5天； D）成品设备的车间装盘及转移：在完成最后的护套挤塑时，生产员工须选择合适的电缆盘进行装盘，以满足电缆的弯曲半径需求；在线缆挤塑完成后将成品转移到成品暂放区，等待其他员工将

生产计划的制定原则

生产计划的制定原则 生产计划是根据销售计划和利润计划编制的，规定了企业在计划期内根据企业的能力生产产品的品种、数量、质量要求以及投入产出日期等计划安排。生产计划既是企业生产管理的重要组成部分，又是经营计划的重要组成部分，对生产系统的产能配置、物料管理起到统领作用，对于发挥生产能力、组织均衡生产、满足市场需要、全面完成生产任务和提高企业经济效益具有十分重要的意义。在编制生产计划时，应遵循这样一些基本原则。 1. 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据企业制造环境，选取合适的产品结构，进行主生产计划的编制。 2. 独立具体原则：列出实际的、具体的生产项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则: 留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。 6.适当稳定原则: 在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。（重庆诚文咨询）

生产计划改进方案

生产计划改进方案 生产计划是依据公司经营目标的要求，合理地制定工厂在计划期的生产规模、方向目标以及计划期的产出量和相应资源的投入量等指标，合理有效的配置生产资源，以最低的成本按规定的技术要求和期限生产满足市场所需要的最佳质量的产品，以实现公司战略目标要求。以下是本人通过对工厂生产计划问题的研究，得出方案不合理，从而探讨对生产计划改进方案设计 本公司是一家已经建厂多年的企业，存在的问题一般都不是一朝一夕所致，仔细考虑后发现，之所以生产计划方面会出现这么多不合理的现象，而且此类现象还能一直持续至今，究其根本，都有着其更深层次的大原因，有些属于该行业的“通病”，而有些，则是我们公司所特有的。下面，分别从现状中的各个不足之处开始分析其产生的原因。 一、生产计划的不足之处与产生的原因 （1）生产计划的制定依据不全面，且可参考性不高。由于管理方式上的缺陷，再加之内部员工多年来并没有接受相关的知识培训，于是在做计划时往往只是凭借自身的经验来做，时间久了，也就不会去考虑加入其它方面的制约因素作为计划的制定依据了。另外，对于生产能力的考虑问题，一方面是由于公司的特殊性所致。我们知道，我们公司既要生产玉石，又要负责金属加工；而且我们公司是批发零售，因此我们公司的订单一般都是采取订单或预投的方式来生产，这样所造成的结果就是给生产部门带来巨大的生产压力，在做计划时不考虑工厂的生产能力，直接下达生产命令。 （2）基础数据不够真实。A）各个工序的生产能力只能使用经验总结的方法来核算；B）就是产品零部件的生产提前周期，计划部不能准确推算出各个产品零部件的出产时间；C）工时定额基本上没有；其原因是：工厂发展较快，产品款式增加、机器设备也在增多等复杂性因素，工厂管理、配套人员未能及时跟进，于是导

安全生产目标计划实施方案

2018年安全生产目标计划实施方案 （一）、指导思想 公司始终把安全第一、预防为主，综合治理，全员参与”的安全 生产方针落实到实处。通过开展安全标准化”活动，不断提高公司的安全管理水平，提升全员的安全思想素质和自我保护能力，充分调动员工参与、监督安全管理工作的积极性，切实保护好员工的安全健康，为确保公司安全平稳生产发挥积极作用。 （二）、目标和原则: 目标：深入推进安全标准化管理，创建安全文化示范企业，实现安全生产无事故，职业病发生率为零，降低危险性作业率。 原则：按照国家安全标准化要求，结合公司特点，从人的本质化安全、管理的本质化安全、设施本质化安全方面入手，开展安全标准化工作。 （三）、组织机构及职责 为了更好地推进公司安全标准化创建工作，公司成立安全生产标准化工作小组。 1、工作小组组成人员: 组长：总经理白松 副组长：王乐军、侯加义、王目跃 成员：胡青松、王林喜、宋章峰、姚铁军、刘恩军、曹永军、 李景园、李广 2、工作小组职责 (1)、确定安全生产方针、目标及安全标准化活动目标，全面负 责安全生产标准化活动的开展; (2)、确定标准化活动实施方案，负责安全生产标准化活动的宣

传培训; (3)、指导协调解决安全生产标准化活动中的重要问题，修订和 完善安全生产管理规章制度; (4)、督促检查安全生产标准活动实施方案落实情况; (5)、组织各类事故隐患排查整改复查工作; (6)、对安全生产标准化创建活动进行内部评比和考核。 (四)、实施步骤、内容和时间安排 标准执行依据：按照《危险化学品从业单位安全生产标准化评审标准》执行; 本年度标准化实施计划从2018年2月10日开始，至2018年12 月31日结束。共分三个段; 第一阶段：各部门安全标准化工作计划制定和培训阶段 1、根据《实施方案》制定标准化工作实施计划，2月20日前完成。 2、依据标准化要求，针对编制的安全标准化计划，组织培训, 让员工明白2018年的安全标准化计划，于2月28日前完成; 第二阶段：具体推进实施阶段(3月1日-12月31 日) 每月根据安全标准化实施计划完成以下11个基本要素工作：第 一要素法律法规和标准，主要内容：识别和获取、符合性评价、学习, 根据相关的法律法规对公司的现状进行符合性评价；第二要素机构和职责，主要内容：方针目标、负责人、职责、组织机构、安全风险达标、安全费用的使用等；第三要素风险管理，主要内容：风险评价管理制度的修改完善、建立作业活动清单、设备、设施清单、组织风险评价、重大危险源的管理；第四要素管理制度，主要内容：固化公司安全管理制度的执行，使公司安全管理制度落地；第六要素生产设施及工艺安全，主要内容：生产设施建设、安全设施、特种设备、工艺安全、关键装置及重点部位、检维修、拆除和报废；第七要素作业安全，建立安全标示台帐、统计分析各类票证执行情况、在职业危害的岗位设置警示标志；第八要素职业健康，职业危害项目申报、作业场所职业危害管

生产计划工作职责

篇一：生产计划员岗位职责 生产计划员岗位职责 、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 、物料计划制定。 、物料采购审核。 、物料管理目标达成。 、相关部门的沟通与协调。 、订单评审。 、9000、5s的执行与督导。 、部门人员的培训。 、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。 单员 、订单审核和编制生产指令单。 、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。 、建立每月出货统计表。 、出货交运安排。 、跟催物料和生产进度。 、物料计划实施与控制。 、生产排程。 、客人投诉的跟进。 、平衡供与需之间的关系。 购 、建立供应商评估资料及价格记录。 、打办、询价、比价、议价、订购作业。 、交料进度控制与逾交跟催。

、进料品质、数量异常处理。 、协助配合应付款整理、审查。 、供应商考核提报。 员 、部门人员考勤及加班申请。 、部门文件的分发、整理、分类存放。 、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。 、文件的签收、分发、传阅。 、仓库月报表整理。 、部门人员所需办公用品的申购与存放。 、完成上级安排的工作。 计员 、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。 、统计塑胶部与装配部的生产进度。 、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。 、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。 5、统计原料进出明细。 、职员工考核的统计。 、报表、文件的整理及分类存放。 、服从、完成上级的安排。 库主管 、规划仓库物品摆放区域。 、负责仓管工作之安排。 、对每月库存盘点之数据负责。 、对每日进出帐负责。

、保持帐、物、卡一致。 品仓管 、成品缴库之点收核对。 、成品出库交运处理。 、成品保管及帐务处理。 、成品库位规划、整理与安全维护。 、提供有关成品库存资料。 、滞存品库存提报。 、每月底一次库存盘点与帐务检讨。 金、电子、包材仓管 、进厂材料点收及不合格品退回。 、材料发放批号管制，余料提报。 、库位规划、整理与安全维护。 、滞料及有价值废品之库存提报。 、提供有关库存动态资料。 、每月库存重点盘点与帐务核对。 、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业 篇二：生产计划员的工作职责和流程 生产计划员的工作职责和流程 岗位 描述名称：生管员 直接 上级：生产科主任 直接 下级：计划文员 本职 工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。岗位职责： 1）在 生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至 达成；

{生产计划}第一讲生产计划的制订与实施

{生产计划}第一讲生产计划的制订与实施

第一讲生产计划的制订与实施（上） 从20世纪初“物流”概念产生至今，物流及其管理活动经历了各种各样的变化和发展，时至今日，已成为企业打造自身核心竞争力的重要手段。对于生产型企业而言，物流活动是生产过程中的支援和保障性活动，它决定生产各环节的效率。 生产制造型企业的管理者，经常会面临这样的问题：企业的生产究竟是为了什么？这取决于企业的宗旨。对于企业而言，存在的根本目的就是要赚取利润、谋求更大发展。而利润又来源于顾客。所以说，企业生产的目的就是为了满足顾客的需要，满足顾客对企业产品的质量、成本和交货时间的需要。这就需要企业采取有效的管理措施来提高对生产环节的管控。 PDC A循环 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是为了提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量计划的制定和组织实现的过程。这个过程是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 1.PDCA的定义及其内容 PDCA是由英语单词PLAN(计划)、DO(执行)、CHECK(检查)和ACTION(处理)的第一个字母所组成，PDCA循环是质量管理的不断循环。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。也就是说，要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有个计划。这个计划不仅包括目标，而且包括实现这个目标需要采取的措施。计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出

详解生产计划四个层次和解决方案

详解生产计划四个层次和解决方案 如何让ERP排出来的生产计划切实可用、让ERP生产计划模块不再成为ERP系统的瓶颈，这是很多实施顾问都想攻克的一个难题。那为什么这个生产计划就会这么难呢，这有多个因素的原因。要搞清楚这个生产计划的始末，就一定要对现在企业生产计划的状况有个全面的了解。 企业的生产计划，根据企业的不同，其状况也不同。大致的来说，现在企业的生产计划基本上可以分为四个层次。 一、无穷能力计划。 无穷能力计划，指的就是在考虑生产计划、采购计划的时候，不考虑企业实际的生产能力，只管物料需求。这是大部分企业现在所采用的计划方法。这个方法的优点，就是操作简便、容易上手。但是，缺点也是很明显的。 1、会增加企业的存货成本。因为没有考虑到企业的实际生产能力，所以采购进来的很多材料，可能需要在企业中存一段时间才能用得着。要知道，这存放在企业里都是钱。放在企业中不仅会占有企业的资金，而且，对于企业的库存压力也不小，企业还要承担风险。如销售订单或者生产计划变更导致材料变为呆滞料的风险。 2、无法确定产品能否如期交货。因为没有考虑到企业的实际生产能力，所以，这个所谓的生产计划就会不断的进行变更。当一张生产订单因为产能的限制无法按时完成时，那其它的生产订单也不得不往后挪。所以，从无穷能力计划上看不出产品能否及时交货。因为由于订单延期的不确定性，所以，最后，生产部门不得不像消防员一样，到处的去救火。 3、无穷能力计划，不但会增加企业的存货成本，而且会增加因为生产计划变更而造成的意外损失。企业若调整生产计划，则意味着还要调整人员安排，有时候，可能由于产品的特殊性，还要调整生产线，那对企业的损失就大了。 解决方案： 无穷能力计划，在ERP中是很容易实现的。一般来说，系统中的物料需求计划，就是根据无穷能力计划模型来考虑企业的物料需求的。也就是说，只要具备物料需求计划模型的ERP系统，就能够实现无穷能力计划。 不过，即使利用ERP系统计算出来的无穷能力计划，也不可避免的有以上几个问题。因为其在生成计划时，也没有考虑到企业的实际生产能力，所以，以上这些因为没有考虑企业实际产能问题所产生的问题，即使采用了ERP系统的物料需求计划后，也还是存在的。 二、顺推法。 顺推法指的是生产计划按照生产订单的前后一一进行排。顺推法它考虑了企业的实际产能，所以，可以非常有效的解决因为无限产能造成的问题。如企业可以根据生产计划来安排采购计划及到料计划，从而减少企业库存的压力;因为考虑了实际产能，所以，基本上不会因为产能的问题而调整生产计划;同时，产品的交货期也有了一定的保障。但是，这个计划仍然不是完美的，有缺陷。 1、若遇到紧急插单，就会无所适从。在企业中，根据客户重要性不同、产品的利润不同或者交货期的不同，紧急插单是常有的事情，特别是接单生产为主的企业。而顺推法的话，对于插单的敏感度不高。也就是说，利用顺推法把生产计划排好后，若遇到紧急订单的话，再重新排生产计划，那工作量会很大。一般企业的做法是，可能进行突击加班等手段，来解决这紧急订单的问题。 2、顺推法的工作量比较大。因为顺推法测算生产计划时，往往不能一次成功。有时候要在不同客户之间进行均衡、要最大程度的满足客户的交货需求，就需要不停的调整。而每

如何制定生产计划

如何制定生产计划 一，制定生产计划的原则 1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 二．生产计划的基本原理和基本流程 生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。 生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

安全生产检查计划及实施方案

编号：AQ-BH-06350 ( 文档应用) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 安全生产检查计划及实施方案Safety production inspection plan and implementation plan

安全生产检查计划及实施方案 说明：实施方案是指对某项工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，是应用写作的一种文体。 为加强厦门城市职业学院集美分院项目部工程建设安全生产管理，防止减少安全事故，确保工程质量，项目部特制定安全质量环保检查计划及实施方案。 一、检查组织机构 项目部成立安全检查领导小组。 组长：周楚杰 副组长：林建忠 成员：张昕张松程国闽张亚智 二、检查安排 （一）检查原则 1、项目部及各班组以自控体系为基础，落实自检、互检和专业检的“三检”制度。 2、严格控制标准，及时发现和解决问题，把安全质量隐患消灭

在萌芽状态。 3、项目部定期或不定期抽查各施工区及各班组的管理工作和现场施工情况，抽查结果进行通报，并记入日常考核中，作为综合考评的依据。 （二）检查内容 1．安全生产管理制度建设情况。管理制度是否健全，管理体系是否运行正常，是否落实安全生产分级管理。 2．实施性施工组织设计安全生产措施是否科学合理，是否严格按照实施性施工组织设计进行安全生产控制。查资料、现场核对。 3．安全生产风险源评估与管理情况。是否对安全生产危险源进行全面分析，危险源管理是否科学合理，是否全面掌控。查分析记录和管理记录。 4．安全质量环保管理责任落实情况。安全生产管理责任人是否明确，有无空挂等不落实现象，专职安全生产责任人员是否落实到位。查安全生产责任分工文件，有无时间空挡。 5．安全隐患、质量问题及事故处理。对建设过程中出现的安全