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宝能集团城市公司营销部薪酬体系佣金方案指导意见20130422

宝能集团城市公司营销部薪酬体系佣金方案指导意见20130422
宝能集团城市公司营销部薪酬体系佣金方案指导意见20130422

城市公司营销部

薪酬体系实施指导意见

宝能集团营销管理中心

2013年4月22日

目录

一、薪酬构架及组织设计总体原则 (3)

二、总体组织架构 (3)

三、各部门组织架构及职责分工建议 (4)

四、薪酬体系总体原则 (11)

五、分业态提佣原则(置业顾问提佣比例) (13)

六、团购及关系客户提佣建议 (14)

七、离职员工提佣建议 (14)

一、薪酬构架及组织设计总体原则

1.1 本指导意见适合城市公司营销部门项目运作的薪酬体系的制定;

1.2 各城市公司薪酬体系应按本指导意见之规定,结合自身城市及项目属性严格划定薪酬层级及拥金点数;

1.3 城市公司薪酬体系应在营销团队组建初,上报集团相关部门审批后确定。

二、总体组织架构

说明:

城市公司设总经理1名、分管营销工作副总经理(每项目1名)协助总经理开展业务;

每个项目设项目营销总监(或部门经理)1名,负责该项目整体营销工作并对分管营销工作的副总经理负责;

每个项目设销售经理、策划经理、客服经理各1名,均直接对项目总监(部门经理)负责;

三、各部门组织架构及职责分工建议

3.1 销售

3.1.1编制

销售经理1名;年度计划销售面积在10万(不含)平方米以下,置业顾问(含销售主管,下同)总人数不超过10人;销售面积在10万(含)平方米以上,置业顾问总人数不超过16人;

3.1.2

根据具体情况,可分2-3个销售组,各组设销售主管1名。

3.1.3职能分工

3.1.3.1 销售经理

(1)主持销售小组的日常工作,和策划小组进行有效沟通,带领销售小组全体成员完成公司制定的销售任务;

(2)负责项目销售案场日常管理工作;

(3)负责销售小组全体人员考勤及业绩考核;

(4)定期主持销售工作会议,检查、布置工作,管理并规范置业顾问的营销行为;(5)领导客服专员办理售房所需的各种证件,并协调相关部门关系;

(6)定期向项目营销总监(部门经理)、营销副总提交销售总结及工作计划;(7)制定销售小组培训计划,并定期为小组成员进行专业知识培训,提高团队综合素质;

(8)定期组织核对销售数据,做好已售房款的资金回笼,统计工作,按时上报销售及回款报表;

(9)负责销售部佣金的计算;

(10)定期对销售数据进行整理分析,形成销售日报、销售周报、销售月报、销售季报、销售年报,上报项目营销总监(部门经理)、副总经理;

(11)完成项目营销总监(部门经理)、副总经理交办的其它工作;

3.1.3.2 销售主管

(1)协助销售经理进行销售现场管理;

(2)严格要求本组置业顾问按销售部工作流程进行现场接待工作,努力完成当月销售任务;

(3)接待现场购房客户并为其办理缴纳定金,签署商品房买卖合同等购房手续;(4)负责本销售小组已售房的资金回笼工作,保证房款不出差错;

(5)负责按时提醒及协助或发书面催告函件通知客户办理签证,按揭,缴纳税费及办理房产证件等手续;

(6)对客户做真实承诺,明确立场及个人、公司、客户间的关系;

(7)认真执行公司的付款、折扣、换房、退房管理等项相关规定;

(8)反馈客户信息,并及时上报;

(9)协助物业部做好售后服务工作;

(10)服从领导安排,完成部门领导交办的其他工作。

3.1.3.3 置业顾问

(1)严格按营销部工作流程、规范和公司规定进行日常接待工作,完成公司下达的销售任务;

(2)接待现场来访的购房客户并为其办理缴纳定金、签署商品房买卖契约等购房手续;(3)负责已售房的资金回笼工作,保证房款不出差错;

(4)负责按时提醒及协助或发书面催告函件通知客户办理鉴证,按揭,缴纳税费及办理房产证件等手续;

(5)做好客户信息收集上报工作;

(6)做好客户的售后服务工作;

(7)做好宝能会的各项执行工作;

(8)完成领导交办的其他工作。

3.2 策划

3.2.1编制

共4人,策划经理1名,策划主管1名,策划人员2名。

3.2.2架构建议

为提高效率,尽量扁平化管理,策划部由策划经理直接进行管理。设置策划主管职务,协助策划经理对策划团队进行管理。

3.2.3职能分工

3.2.3.1 策划经理(1名)

(1)主管策划各项日常工作。确定各岗位工作职责并分配、指导、督促各项具体工作;

(2)负责策划组全体员工的工作业绩考核;

(3)协助主管领导进行项目定位、产品策划、营销推广、对外关系处理及媒体资源整合工作;

(4)负责组织策划和实施各类营销推广工作,并了解实施效果提出调整建议;(5)负责组织实施市场研究工作并定期上报相关领导和部门;

(6)负责落实各项营销道具及宣传资料准备工作;

(7)宝能会会员管理工作的实施与监督;

(8)完成项目营销总监(部门经理)、副总经理交办的其它工作;

3.2.3.2 策略主管(1名)

(1)负责项目整体营销思路的制定;

(2)负责年度、季度营销报告的编写;

(3)负责阶段性营销思路和策略的制定;

(4)负责日常销售数据(来电、来访、认筹、认购、成交等)的分析,提出结论性意见;

(5)负责市场调研工作,按时上报集团要求的各种统计报表。

(6)负责各种媒介资源的收集、整理、更新;

(7)负责媒体合作方式的洽谈、价格的洽谈等;

(8)负责媒体合同的报批;

(9)负责和各媒介进行日常沟通,并保持和媒体的良好关系;(10)负责负面新闻的监控、及时处理。

3.2.3.3策划专员(2名)

(1)负责制订宣传推广的公关活动方案,并负责组织实施;(2)负责制订项目促销活动方案并组织实施;

(3)负责策划组织项目认筹、开盘等活动;

(4)组织执行房交会相关宣传活动;

(5)策划并协调实施宝能会会员活动;

(6)完成各项活动的事后评估报告;

(7)协助经理负责设计管理和文案统筹工作;

(8)负责广告设计公司的联系、招投标等工作;

(9)负责与广告设计单位的沟通、指导、协助、跟进和管理工作;(10)与同事配合完成对媒体合作单位的沟通、协调和管理;(11)负责对外营销宣传资料和用品的统筹设计、审批工作;(12)负责对外营销宣传资料和用品的收集、保管工作;

(13)负责各类文案的统筹、组织和撰写工作;

(14)负责部分广告传播执行和营销道具、宣传资料制作工作;(15)完成领导交办的其它工作;

3.3、客服

3.3.1编制

共3名。客服经理1名,客服主管1名,客服专员1名。

3.3.2架构建议

客服经理1名,负责该部门日常管理,直接对(项目营销总监/部门经理)负责。

3.3.3职能分工

3.3.3.1 客服经理(1名)

(1)协助办理商品房销售许可证,商品房备案登记的工作;

(2)协助办理商品房预售面积测绘、商业抵押、公积金抵押的工作;

(3)负责各相关政府部门(物价局、房产局等)的协调工作;

(4)协助财务部协调银行关系;

(5)负责办理商品房面积实测、产权证的相关手续及发放土地证资料等工作;(6)销售文件及各种档案资料的收集和整理工作;

(7)在客户投诉、索赔方面与公司法律顾问的沟通。负责客户投诉的收单、处理跟踪工作。

(8)完成领导交办的其它工作。

3.3.3.2 客服主管(1名)

(1)负责督促跟踪客户的签约情况;

(2)负责销售软件前期录入、后期数据维护及与财务定期核对的工作;

(3)负责监督客户按揭资金的回笼、营销部的催款工作,每周向客服经理及销售经

理提供回款情况;

(4)负责销控表的核对和销控工作,认真执行公司的付款、折扣、退房管理规定等相关规定;

(5)负责办理开具购房收据,负责面积差价款及与财务的衔接工作;

(6)负责公司各类文件的传达、整理、归档工作;

(8)完成领导交办的其它工作。

(9)负责客户现金、刷卡、支票、本票的收取工作,负责现金收款、按揭回款的财务软件、销售软件的录入工作;

3.3.3.3客服专员(1人)

(1)负责客户按揭资金的回笼工作。按时汇报按揭办理情况,督促置业顾问将客户按揭资料准备齐全;

(2)负责商品房买卖契约的审核、盖章、鉴证的工作;

(3)负责网签合同的审核、打印工作;

(4)负责完成银行借款合同、存折、契约等的发放工作;

(5)协助客服主管完成各种档案资料的收集整理工作;

(6)负责交房资料准备和物业公司衔接工作,配合案场交房工作

(7)负责商品房买卖契约的合同归档、档案整理等工作;

(8)负责对销售数据进行名源系统的录入、整理、统计,做好销售阶段的销控工作;(9)负责对客户资料进行录入、整理、统计的工作;

(10)完成领导交办的其它工作。

四、薪酬体系总体原则

4.1 项目经营期为制定薪酬标准的重要考虑因素;

4.2 经营期内营销部人员的平均月薪(含提佣)是否合理是评判薪酬体系是否合理的重要依据;

4.3 本着工作量、压力大小程度、职业发展规划等方面综合考虑,进行合理的薪酬体系设定;

4.4 各岗位底薪建议

营销部人员不管编内编外,可在如下底薪建议范围内,根据各城市具体情况进行调整:

4.4.1 策划经理:(建议底薪由人力资源中心确定)

4.4.2 策划主管:(建议底薪由人力资源中心确定)

4.4.3 策划专员:(建议底薪由人力资源中心确定)

4.4.4 销售经理:(建议底薪由人力资源中心确定)

4.4.3 销售主管:(建议底薪由人力资源中心确定)

4.4.5 置业顾问:(建议底薪由人力资源中心确定)

4.4.6 客服经理:(建议底薪由人力资源中心确定)

4.4.6 客服主管:(建议底薪由人力资源中心确定)

4.4.7 客服人员:(建议底薪由人力资源中心确定)

4.5 各物业的成交价格应作为制定提佣比例的重要影响因素之一考虑;

4.6 除销售系统人员外,其余人员均不参与提取项目佣金;

4.7 销售系统提佣总体比例不得超过整体销售额的3.5‰(含餐补、个税等);

4.7.1 销售经理提佣总额最高不超过回款总额的0.5‰;

4.7.2 销售主管按个人销售回款额不超过2.5‰的比例提佣;

4.7.3 置业顾问按个人销售回款额不超过2.5‰的比例提佣;

4.7.4 根据项目情况,设立不超过回款总额0.1‰的公共奖励基金;

4.7.4.1 公共基金指在奖励在整个销售周期过程中,为销售工作做出重大贡献,表现出色的营销部员工、营销部公关经费及机动费用;

4.7.4.2 公共基金不扣留风险金;

4.7.4.3 公共基金应作为团队激励的工具重点、合理使用,可根据不同的销售阶段、销售难度、销售物业进行灵活调整。

4.8 提佣发放原则

4.8.1根据签订《商品房买卖合同》并完成交易所备案后,每份合同每月实际到款额(客户已付清首付款、全款或按揭款已到帐)计算提佣,按月发放,执行风险金扣留制度。月收入=底薪+当月实际销售回款额×佣金比例±其它奖惩置业顾问、销售主管为本人当月实际销售回款额;

4.8.2 在房款全部付清时发放提佣总额的90%,入伙后发放10%。

4.8.3 原则上必须在单套单位全款付清(含一次性、分期、按揭方式付款)后给予提佣;

4.8.3.1一次性付款:全款付清后按提佣总额的90%发放;

4.8.3.2 分期付款:按分期实际回款金额进行提佣,提佣比例为当期回款提佣总额的90%;

4.8.3.3 银行贷款部分可及时发放到帐的,按提佣总额的90%发放;

4.8.3.4 银行放款周期过长的(如需要主体封顶或竣工备案后放贷款),客户签约、交清首付款并按银行清单完整提供个人贷款资料后,可视为按首付款回款部分提佣,比例为当期回款提佣总额的90%;待银行放款后,按发放贷款总额提佣,比例为当期回款提佣总额的90%;

4.9 凡因各种原因未成交,已发放的提佣需要扣回;

4.10 城市公司应根据集团下达给各城市公司的月度任务进行任务分解,制定销售目标完成情况与提佣比例之间的合理联系。如对月度任务未完成的月度(包括合同、回款)必须将该月佣金部分扣发, 扣发部分视本年度总指标完成情况予以补发或扣减。

五、分业态提佣原则(置业顾问提佣比例)

5.1 根据城市级别及各项目各业态的销售难度、销售期合理制定每种销售业态的提佣比例;建议提佣比例区间参考下表:

(备注:一线城市指北京、上海、广州、深圳;二线城市指省会级城市及经济发达的区域中心形城市;三线城市指比较发达的中小城市、有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市)

5.3 以上提佣比例可根据项目销售期(强销期、尾盘期等)及面临的具体问题自行调整,如遇特殊原因佣金比例需超出此范围的,各城市公司应说明原因并制作相应的调整方案报总裁审批。

六、团购及关系客户提佣建议

6.1 关系客户建议置业顾问按照正常佣金比例的50-70%提取,除销售人员外其他人员佣金不变。

6.2同一客户经不同置业顾问进行接待、签约、跟踪,置业顾问的佣金发放比例最终以项目案场管理制度为准。

七、离职员工提佣建议

7.1被劝退或自行离职的销售人员其剩余佣金的发放比例(以正式离职之日为准):7.1.1 完成认购但未签约,原置业顾问不提取佣金,后续跟踪服务的置业顾问提佣100%;

7.1.2 完成签约但余款未到账,原置业顾问分佣50%,跟踪服务的置业顾问分佣50%(仍留存20%的风险金);

7.1.3 完成签约并且余款到账的,原置业顾问提佣80%,跟踪服务的置业顾问分佣20% 7.2 因宝能集团内部调动离开原城市公司的发放比例

7.2.1 按照集团原批复的比例进行提佣,不予以扣除。

建立企业薪酬体系的建议

薪酬体系的建议 薪酬体系设计应根据企业的实际情况,并紧密结合企业的战略和文化,系统全面科学的考虑各项因素,并及时根据实际情况进行修正和调整,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则,充分发挥薪酬的激励和引导作用,为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 一、薪酬作为分配价值形式之一,要坚持以下原则: 1. 公平性原则:薪酬应以外部公平、内部公平和个人公平为导向。 2. 竞争性原则:薪酬应以提高市场竞争力和对人才的吸引为导向。 3. 激励性原则:薪酬以增强对员工的激励性为导向,通过绩效、奖金等激励性工资单元的设计激发员工工 作积极性。 4. 经济性原则:薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 薪酬价值设计分析(四叶模型)

市场因素, 表明企业在设计薪酬时离不开对人才市场的分析和判断。市场人才需求大于市场供给时,企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平;市场人才供给小于市场需求时,业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。 岗位因素,即薪酬支付对象所在岗位责任的相对重要性。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准,从而实现公司内岗位价值的相对公平。 能力因素,即薪酬支付的对象身上所承载的,企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性,并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。 绩效因素,即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性,主要通过奖金来实现,绩效 能

奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定,并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的发放根据为企业创造业绩的多少玫相对重要性进行。 二、工资调整方案 1、薪资调整的重点 A,按业务类型或业务群梳理岗位价值。 B,调整员工的薪资构成比例,体现以岗位和职务为基础,按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则。 C ,明确企业和员工薪资等级和结构,增大薪酬机制弹性作用。 2、本着保证员工原有的报酬水平,特别是低薪人员的收入水平不降低的原则,主要通过增量工资进行薪资 结构的调整。 3、明确以基本工资+岗位工资+津贴补贴+绩效工资为主的薪资制度。 4、基本工资和岗位工资是工作制度的主干,应实施分类定级,即管理、专业、业务、事务和操作人员分别 制定薪资级别,形成分类梯度结构薪资体制。 5 、员工薪资结构可分为:基本工资+岗位(职务)工资+技能津贴(学历、职称、工龄)+ 补贴 (法定补贴、企业福利)+绩效工资+奖励(月奖、业绩奖、全勤奖)+加班工资。

薪酬体系设计方案

公司名称 薪酬体系设计方案 (试行) 制作部门:总经办 制作时间:2017年11月8日 制作人:某某某

目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)

第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬,是公司对员工劳动成果的评价,公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神,增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理,建立起有价值的分配机制和内在的激励机制,实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下: 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工(董事长和总经理、副总经理除外)。 三、原则 1、遵循三大价值导向:个人价值、岗位价值、贡献价值; 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据,员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩,鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识,让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合,根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计,达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定,以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬,一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬,其范围较工资更广,包括福利(如养老金、医疗保险)以及服务(带薪休假等),为简便起见,本薪酬管理制度中薪酬与工资同义,亦可称为工资,具体包括:基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、

最新版集团公司薪酬体系制度方案

最新版 集团公司薪酬体系 制度方案

为适应现代企业发展的要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平:是薪酬体系的宗旨,员工只有在认为薪酬系统公平的前提下,才可能产生认同感和高满意度,薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才,必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理配置劳动力资源,过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任:总裁

副主任:执行总裁 成员:副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类,一类为技术类;一类为除技术类的管理及其它所有岗位,其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、……A6)。(具体见岗位

集团公司薪酬分配方案

集团公司薪酬分配方案 为适应现代企业发展的要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平:是薪酬体系的宗旨,员工只有在认为薪酬系统公平的前提下,才可能产生认同感 和高满意度,薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才,必须要有一套具有吸引力并在行业中 具有竞争力的薪酬系统。 3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理配置劳动力资源, 过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任:总裁 副主任:执行总裁(常务副总裁) 成员:副总裁财务总监监察室主任工会主席事业部总经理人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(附《集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类,一类为技术类;一类为除技术类的管理及其它所有岗 位,其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级; 三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、……A6)。(具体见《岗位各层级基本薪酬评 估系数表》1-2) 3、按照《集团公司岗位价值评估办法》,结合岗位说明书,采取自评、上级测评、薪酬 管理委员会三方汇评的办法,确定各岗位评估结果,并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。(后附《各层级基本薪酬评估系数表》) 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 (教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书)

薪酬体系设计方案完整篇.doc

薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容,关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现,合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情,激发其才能的发挥,使其获得满足感,荣誉感,进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向,结合公司自身实际情况,通过深化薪酬制度设计,理顺分配关系,调整优化结构,建立完善科学合理的激励与约束机制,做到规范运作,为实现公司的发展目标提供有力保证。 针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研,全面调研了中国地区的一线,二线,三线城市,人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议,提供切实可行的人力资源管理方案,帮助公司战略地规划人员架构,建立适合其发展的管理机制,自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说,由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况:公司薪水相对于市场水平过高,薪酬水平成为公司的负担,公司薪酬水平过低,又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用.进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降,从而失去公司在市场上的竞争优势。

本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持,同时了科学完善的公司薪酬体系,提高了公司自身的运行效率,了解人才来源群体的整体收入情况;提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲,这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系,理性地确定公司自己的薪酬水平,同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考。 第一章薪酬设计思路 1.薪酬设计指导思想和原则 1指导思想 以市场为导向,结合本公司实际睛况,通过深化薪酬制度设计,理顺分配关系,调整优化结构,建立完善科学合理的激励与约束机制,做到规范运作,为实现公司的发展目标提供有力保证。 2基本原则 以3P定薪,3E公平理论为基础:绩效优先,成本腔制:符合相关法律法规,平稳推进。内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,遵循”按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则,采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式,合理拉开收入差距。按需设岗,通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。薪酬分配的主要依据是:岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 2.薪酬设计思路

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一:岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三:总经理年薪表 (20) 附表四:营销副总年薪表 (20) 附表五:运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则 第一条薪酬释义: 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿,同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围: 公司全体正式员工。 第三条目的: 适应公司组织结构调整的要求,使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来,增强薪酬的激励性,以达到公司吸引人才,留住、激励人才的目的。 第四条基本原则: (一)公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。 (二)经济性原则:薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系,将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 (三)激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 (四)竞争性原则:在薪酬相对值调整的同时,薪酬总体水平也有一定幅度的提高,在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构: 员工的基本薪酬组成为:岗位工资+附加工资+奖金 第六条薪酬体系: 根据员工的工作性质和特点,公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

薪酬管理体系建设方案

薪酬管理体系建设方案 合理的利益分配是达成共识的基础,通过建立“奖勤罚懒”、“优质服务等于优质收入”、“规矩等于收入”的绩效方案,在会计结算的基础上,通过满意度测评增加过程监管,以期更全面的对职工工作情况进行考核,进行合理的收入分配,力争让职工享受到单位发展的成果。 一、分配原则 坚持按劳分配,绩效优先,兼顾公平的分配原则、一线和重要岗位倾斜,重技术,重实绩,重责任,重贡献,向关健岗位和优秀人才倾斜,以服务满意度测评为最终标杆。 二、会计结算 单位派驻财务人员对公司账务进行梳理、核查,其经营数据作为月绩效核算标准数据。每个会计年度根据上一会计年度单位经营收入情况和趋势,对月绩效基础标准、年资上限进行适当调整;考核部门通过掌握测评标准对绩效总额进行调控。

会计结算满意度测评 三、满意度测评 月绩效考核以当月会计结算为基础,以服务满意度测评为标准,进行适当调整,满意度测评以部门为环节,以消费者对每个环节的评价为指标进行统计、考核。为督促管理层及部门负责人认真负责、严格管理,结算日部门统计情况为部门所有职工测评结果。 四、ABC类职工绩效比例 1、A类职工,高于该岗位月奖励绩效20%。 2、B类职工,按月奖励绩效实际数额发放。 3、C类职工按月奖励绩效的60%发放。

五、绩效考核管理 (一)梯队岗位工资结构 建立完善的绩效考核办法,完善工资结构,建立梯队岗位工 资结构,完善奖励绩效。 .工资结构设置: 1、工资设基础岗位工资,基础岗位按原有岗位分类,对各个岗位设置基础等级,技术工人按技术等级设置梯队工资;管理、后勤按学历设置梯队工资。 目标任务 服务质量

某某公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员? 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)年底补足:根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分,以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分: (一)基本工资,包括学历职称工资、工龄工资; (二)岗位工资,包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金(注:以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖); (三)附加工资,包括一般福利、四项统筹和工伤保险; (四)营销提成(适用于营销人员)。 第十一条基本工资: 基本工资=学历职称工资+工龄工资 (一)学历职称工资根据员工的学历和职称确定,共分七级(每级对应的学历、职称和工资标准见下表)。若学历工资和职称工资不在同一级别,采取就高不就低的原则。

公司薪酬体系方案

温州佰卓商务信息咨询有限公司 薪酬设计方案 第一章总则 适用范围 凡温州佰卓商务信息咨询有限公司(以下简称为公司)的各级从业人员薪酬标准均依本方案实施。 新制度的特点 为适应公司发展的需要,本制度打破原有工资制度,重新制定公司薪酬体系,使员工的薪酬与岗位和绩效紧密结合。 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用,对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即: 使薪酬与岗位价值紧密结合; 使薪酬与员工业绩紧密结合; 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 原则 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则:薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则:薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则:薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 依据 薪酬分配的主要依据是:贡献、能力和责任,并参考本市社会平均工资水平和行业平均水平。 薪酬体系 根据公司特点,公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制:高层管理人员的薪酬体制、管理服务部门薪酬体制、业务经营部门的薪酬体制。 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性,特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度,决定当年年终提取奖金的额度,以作为发展奖励基金。 第二章薪酬结构 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 基本工资,主要反映员工的知识、技能和经验等因素,是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括本市最低基本工资、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。 岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的工作表现和贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析

某公司薪酬体系设计方案

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薪酬体系设计方案起草部门:人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬(技术薪酬)固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10:技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11:生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12:工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司(以下简称公司)所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于: 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益; 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力; 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是:岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定:薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

某集团薪酬体系方案-图文.

某集团薪酬体系设计方案 1目录 一原则 二薪酬结构 三薪酬确定基础 四员工薪点数确定 五工资总额 六月工资 七工资调整 八年终奖 九福利 十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点 原则

2 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 3 目录薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额构成 一原则 二薪酬结构 三薪酬确定基础

四员工薪点数确定 五工资总额 六月工资 七工资调整 八年终奖 九福利 十对某集团提出的几个问题的解释 十一职能工资制优点 4薪酬体系 薪酬结构图工资 固定工资 浮动工资奖金年终奖特别奖励 福利 住房公积金股票期权全员持股,向核心人才倾斜,具体方案见股票期权方案。社会保险 补充保险福利工资奖金股票期权自助福利

5薪酬决定要素 ?知识 ?技能 ?能力 ?职责 ?企业短期绩效?个人短期绩效?年龄 ?工龄 ?对企业价值(薪点?员工对企业的价值?企业中期绩效?对企业的特殊贡献(例如:出色完成项目、被评为标兵等等?核心人才战略性能力?个人长期绩效?企业长期绩效 工资奖金福利股票期权 6 薪酬总额构成 工资总额 股票期权总额 奖金总额 福利总额 ?与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等工资总额

某某公司薪酬制度调整建议方案

**********有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点:其一,调整企业内部的薪资结构;其二,调整员工的薪资构成比例,体现以岗位和职务为基础,按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则;其三,简化企业和员工薪资等级和结构,增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平,特别是低薪人员的收入水平不降低的原则,主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度,实施分类定级方式,即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别,企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为: 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴(学历、职称、工龄) + 补贴 (法定补贴、企业福利)+ 奖励(月奖、业绩奖) 6、视各公司效益情况,固定工资(岗位工资、技能津贴和补贴)与浮动工资(奖金、佣金、分红)比重应控制在60- 70% 和20-30%区间内。 二、岗位(职务)等级工资 采用统一的五类定级法,即打乱公司行政隶属界限,将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员,分别定级,并纳入一张企业薪资表(见附表1、2)中,具体为: ?管理人员分为5个职务等级; ?专业人员分为4个岗位等级; ?业务人员分为3个岗位等级; ?事务人员分为2个岗位等级; ?操作人员分为2个岗位等级; 各类岗位职务之间经对应交叉后,合并为10个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用:其一是突

出岗位薪资和绩效薪资的比重;其二是原有薪资中,政策性补贴占的比重很大,不宜降得过低,故只能适当降低技能工资的比重。为此,采取以下方式调整:?将技能薪资分为两部分,50%左右纳入岗位薪资中;另50%作为技能津贴处理。 ?技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素,分别确定等级和工资级差。 ?工龄工资每年为元,按日历年累积增加。 ?学历和职称本着“二择一,就高不就低”的原则,不重复计算。技能津贴等 级确定见下表: 学历、职称津贴标准 四、补贴 本着尊重历史的原则,除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外,其余的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归入补贴一项,数额不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配,主要体现岗位和职务间的差别;季度末或年末应结合业绩考评,按照业绩和贡献分配奖金(见附表3)。

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公司薪酬体系建设方案1 思路理顺: 一、当前在集团公司内部非计件岗位主要存在的工资制度: 在集团公司总部及各子公司的管理人员沿用建厂时的行政管理级别工资制; 业务员在行政管理级别上加出差补贴,再加销售额提成; 外派员工在行政管理级别上加一块外驻津贴; 聘用员工则根据实际情况协商调节。 但外派员工和聘用员工的工资待遇,集团没有统一政策和方案,仅是在人员任免时临时决定。 另外,集团的薪酬制度还是20多年前的产物, 这种薪酬制度的陈旧已显现出分配不公的现象,增加了人力资源管理的难度,已不能适应集团公司发展的需要。 二、简要的说, 集团薪酬体制主要存在以下方面的问题: 员工劳动观念落后,按资历取酬的思想根深蒂固,老好人主义盛行。按绩取酬,按能取酬的思想没有在公司员工的薪酬观念上占主导地位; 没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同行业的子公司之间没有明确的差异化业绩衡量标准,公司总体薪酬水平的确定无明确依据,导致员工士气不振,关键人才稳定性不强, 而低效员工沉淀;

薪酬级别设置一直沿用行政管理级别,不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的,没有与岗位的工作业绩相联系, 导致了岗位差异的弱化,关键岗位的重要性得不到突出,出现同工不同酬和同酬不同工的现象,引起内部不公平现象的发生; 公司薪酬政策的实施没有实现市场化,各级人员的薪酬收入与行政管 理级别相联系,而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动,资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩体现不出直接的联系。 三、针对上述问题的具体表现我们确定了薪酬体系建设方面需要解决的关键议题如下: 确定岗位职责; 制订岗位业绩指标; 建立考核方法和程序; 完善岗位设置及岗位职能,调整工资级别划分; 调整管理人员工资水平; 确定薪酬水平,划分收入分配方法; 完善建立技术人员激励考核制度。 四、解决方案 从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系

某IT薪酬管理制度及薪酬体系设计方案

XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 (二〇一七年三月)

目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)

第一章总则 第一条薪酬释义: 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿,同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围: 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工(临时员工除外)。 第三条目的: 适应公司变革性管理的需求,进一步完善员工内部分配机制,提高员工工作效率,增强员工岗位敬业精神,使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制,增强薪酬的激励性,以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则: (一)贯彻公司发展战略,促进人才队伍建设。 (二)以岗定薪,按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上,根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据: (一)依据岗位综合评价,确定岗位级别; (二)依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次; (三)依据工作业绩确定个人绩效工资; (四)依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等,确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构: 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。

固定工资包括:岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括:效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬,每月调整一次。 月薪资总额 固定工资浮动工资 岗位工资工龄工资岗位津贴绩效工资效益工资全勤奖奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。(在效益考核实施前,可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。) 效益工资等级效益指标达成率效益工资计算比例A101%-120%15% B81%-100%10% C61%-80%5% D60%及以下0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩,公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资:为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献,设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限,每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职,间隔一年以内,其工龄可以延续离职前的工龄,间隔超过一年,其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励,如:总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。

企业工资制度方案

某公司工资制度方案 第一章总则 一、按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制定本方案。 第二章指导思想 二、按照各尽所能、按劳分配原则,坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步,职工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。 三、结合公司的经营、管理特点,建立起公司规范合理的工资分配制度。 四、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 五、构造适当工资档次落差,调动公司员工积极性的激励机制。 第三章管理人员工资制度 六、适用范围: (一)、公司总经理等高中级管理人员; (二)、公司所属各医院一般管理人员及正式员工。 (三)、特殊人员经董事会研究后确定。 七工资模式。 公司(医院)管理人员与其业绩挂钩 (一)高、中级管理人员:年薪=基本年薪+效益薪金+本公司(医院)工龄工资 1. 基本年薪按月预发,根据年基薪额的1/12支付; 2. 效益薪金=效益年薪╳综合经济效益增长率。 综合经济效益增长率=营业收入增长率╳系数+实现利润增长率╳系数+患者人数╳系数+本公司服务年限积分 3、效益年薪的发放: (1)财务部门根据经营情况进行评估,如果完成核定任务的80%,第二季度的第一个月发放上一季度效益薪金的50%;否则,上一季度的效益薪金停发,预留到下季度根据任务完成情况发放。 (2)公司或医院组织对管理层人员的考核,根据考核情况在年末发剩余效益薪金。 (3)考核细则由公司制定并实施。 (4)在效益薪金发放前离职的,此前的效益薪金不予发放也不补发。。 (5)效益薪金根据不同岗位实行保底制,当效益薪金低于保底线时,按保底额执行,上不封顶。 4、高、中级管理人员基本工资中已体现岗位工资,故岗位工资不再另行发放。 5、高、中级管理人员基本年薪及保底效益薪金方案见附表一。 (二)正式员工(含医院一般管理人员) 1、适用范围:公司签订正式劳动合同的所有员工(除高级管理人员外)。 2、工资模式:采用结构工资制。 员工工资=基本工资+岗位工资+工龄工资+效益工资+津贴 (1)、基本工资。 参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定。 (2)、岗位工资。 ①、根据职务高低、岗位责任繁简轻重确定; ②、公司岗位工资适用于行政人员。 (3)、工龄工资。 ①、按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作; ②、年工龄工资根据工龄长短,分段制定标准;

公司薪酬体系设计(参考版)

薪酬管理 ——公司薪酬设计(一)总则 第一条:目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条:薪酬体系构建基本原则 (1)战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略,拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工,公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工,并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 (2)公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小,公平、公正地确定他们的薪酬,逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 (3)市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬(在NJ公司这样的国企,有人并不认可该原则。但在民企,这是显而易见的)。 (4)多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点,是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。 (5)透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 (6)补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整,以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人,公司将在薪酬方面给其以一定补偿。 第三条:依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 (二)薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系,薪酬体系分别采取二种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进

某集团公司薪酬方案

集团公司##年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平:是薪酬体系的宗旨,员工只有在认为薪酬系统公平的前提下,才可能产生认同感和高满意度,薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才,必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理配置劳动力资源,过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任:总裁 副主任:执行总裁 成员:副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类,一类为技术类;一类为除技术类的管理及其它所有岗位,其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层

级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、……A6)。(具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1-2) 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》,结合岗位说明书,采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法,确定各岗位评估结果,并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。(教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书) 五、薪酬组成 1、薪酬组成:岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放,岗位绩效工资与考核结果挂钩(具体参见《绩效考核手册》),非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现,生产人员的绩效工资按月考核、兑现,副经理以上人员(中级以上技术人员)按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位,由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值(K),各个层级的K值不同,分别为有五层、七层A、B、C、D、E、F、G,各个层级的K值,为K1、K2 (6) 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准(具体系数K 值见附表) 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。(后附表) 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手册》。

公司薪酬体系方案(20210208004127)

温州佰卓商务信息咨询有限公司薪酬设计方案 第一章总则 适用范围 凡温州佰卓商务信息咨询有限公司(以下简称为公司)的各级从业人员薪酬标准均依本方案实施。 新制度的特点 为适应公司发展的需要,本制度打破原有工资制度,重新制定公司薪酬体系,使员工的薪酬与岗位和绩效紧密结合。 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用,对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即: 使薪酬与岗位价值紧密结合; 使薪酬与员工业绩紧密结合; 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 原则 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则:薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则:薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则:薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 依据

薪酬分配的主要依据是:贡献、能力和责任,并参考本市社会平均工资水平和行业平均水平。 薪酬体系 根据公司特点,公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制:高层管理人员的薪酬 体制、管理服务部门薪酬体制、业务经营部门的薪酬体制。 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性,特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度,决定当年年终提取奖金的额度,以作为发展奖励基金。 第二章薪酬结构 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 基本工资,主要反映员工的知识、技能和经验等因素,是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括本市最低基本工资、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。 岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的工作表现和贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,确定各员工的岗位津贴等级。 奖金,是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括季度 奖金、年度奖金、业绩提成奖等形式。 附加工资,附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福 利、保险、节日补贴、生日等。 基本工资

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