销售团队绩效考核
销售团队绩效考核
篇一：销售团队业绩考核方案
德亨·中国
开拓部业绩考核方案
为了更好地指引和觃范开拓部的日常管理和工作，同时也为了让开拓部同事更清晰地认识日常工作对公司的贡献和自我价值的
实现，故拟行开拓部业绩考核方案，方案经总经理签发，并于20XX 年1月1日正式执行。
总经理签发：日期:
一、开拓部现有职级定义及考核范围
考核职级：
试用期员工，So，SSo，观察期员工，Tm，销售Tm，
工作职级设置
PaEway，it’sourway
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各职级考核指标
PaEway，it’sourway
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二、各职级晋升机制与条件
PaEway，it’sourway
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三、开拓部Tm月度绩效考核办法
PaEway，it’sourway
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开拓部Tm岗位：薪酬结构为：
a基本工资+B绩效工资+c提成（ci团队提成+c2个人提成）（注：aBc 各部分数额详见HR薪酬文件）
PaEway，it’sourway
篇二：销售人员绩效考核方案
销售人员绩效考核方案
一、考核原则
1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。3．考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德
的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标
销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员绩效考核表
考核项目考核指标权重评价标准评分
工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分
销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分
新客户开发15%每新增一个客户，加2分
定性指标市场信息收集5%1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分
报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分
销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分
工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法
2分：有一定的说服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
工作态度员工出勤率2%1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）
2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
日常行为规范2%违反一次，扣2分
责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分四、考核方法
1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=
公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义
指标含义
a不同部门的业绩考核额度
B行为考核额度
c当月业绩考核指标
X当月公司营业收入Y当月员工行为考核的分数
z当月员工考核挂钩收入的实际所得
5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序
1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2．行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果
1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出
篇三：销售人员薪酬与绩效考核管理办法
深圳分销中心销售提成及考核管理办法（暂订）
第一章总则
第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进
各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值分配提供依据，特制定本办法。
第二条薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公
正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办法对营销中心销售人员适用。
第二章销售人员任务及提成
第三条所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪；试用期员工不
考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本
团队绩效考核指标
设计团队绩效考核指标 绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。 而团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。尤其是在团队绩效考核指标的设计上，更是困难重重。 1.提出初步方案。根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。
2.团队的沟通。由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通，这样有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。 3.流程的沟通。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。 4.团队标杆的树立。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。 5.协商一致原则。由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。 6.高层审核。召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各
团队绩效考核内容
团队绩效考核内容 篇一：团队考核 团队考核 1、团队考核概述 1.1含义 团队考核即团队绩效考核，就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。 1.2目的和意义 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地 使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。 1.3团队考核的内容 第一，团队成员工作表现的考核。 这主要是强调对团队成员的考核，其通过内部考核和外部考核两方面来实现。其中，外部考核主要由顾客的评价、其他部门人员的评价和领导的评价构成。由于时间、成本等因素，外部评价不可能频繁进行，也难以做到全面、公正。因此，对个人考核，在很大程度上靠团队内部成员的相互评价和自我评价，团队考核的实施，对团队队员的素质、考核技能的培训、团队成员的相互尊重、信息传递的公开性等方面应有一定的要求。
销售部薪资及绩效考核管理制度
销售部薪资及绩效考核管理制度
销售部薪资及绩效考核管理制度 一、目的 1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。 2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。 3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。 二、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；强调薪酬的竞争性和激励性，并向营销体系的核心骨干人员倾斜。 1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。 3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。 三、范围 适用于公司销售部所有人员。
四、销售部组织架构 五、薪酬模式 1、总体收入＝基本工资+绩效奖金+津贴补助。 2、实际收入＝总收入-扣除项目。 3、绩效奖金＝销售奖金+绩效工资。 4、津贴补助：话费补助、差旅补助等。 5、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分及其他应扣款项等。 六、薪酬模式说明 1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 3、销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种总经理 销售副总 销售会计 销售内勤 营销经理 销售助理 区域经理 营销助理 市场助理
销售团队绩效考核制度
销售团队绩效考核制度南京宽诚科技有限公司
南京宽诚科技有限公司 制度使用说明 为了鼓励销售团队更加积极地工作，鼓励销售人员在公司的指导下有计划地规划和建立市场体系，通过自己的工作更稳定高效地获得回报，更加清晰地理解公司的考核方法，特制订本考核制度，详细列明各级人员的考核标准及考核方法。 使用本行动手册请遵守以下使用规则： ?本制度从2008年1月1日起试运行； ?本制度所适用销售结算周期为2008年1月1日至2008年12月31日； ?本制度为公司试运行版，公司管理部门有权在适当的时间对该制度进行 调整； ?本制度版权归珠海和佳集团控股有限公司（以下称“和佳公司”）所有， 未得允许，任何人不得私自复制； ?本制度仅供本公司的医疗设备销售人员使用，属于公司内部使用的机密 文件，任何人员不得私自向其他公司的人员泄露； 一、绩效考核的目的 为实现公司新的战略目标，树立和佳的市场品牌，强化和佳文化建设，建立良好的市场体系，鼓励销售人员创造优秀业绩,实现公司与个人双赢的和谐局面。经公司研究，从2008年度始实施本绩效考核方案。 二、绩效考核的适用范围 全体销售部员工（入职不足三个月或未转正时不参加月度和年度考核）。 三、绩效考核的原则 本次绩效考核体系的制订，基于以下基本原则：
?基本保障与绩效奖励相结合的原则：提高各级员工的基本保障，并有效 考虑到销售团队的工作特点，在保证员工基本收入的前提下，将员工的 实际收入直接与销售收入挂钩； ?多劳多得原则：以目标为导向，以业绩为前提，实现多劳多得的结算方 式 ?个人努力与团队合作并重的原则：销售是一项团队协作的工作，在个人 的绩效考核中将结合区域销售团队或公司销售团队的整体表现，鼓励员 工与团队共同前进； ?现实利益与未来发展相结合原则：根据员工的当期销售表现结算员工收 入的前提下，更鼓励员工的长期发展和能力提升，鼓励员工与公司共同 发展。 四、组织结构及人员编制 1、设计原则 （1）加强市场管理、构建协调稳健的市场体系 （2）强化个人努力和团队合作并进的原则 2、组织结构图
运营部绩效考核方案
运营部绩效考核方案 一、考核目的 加强现场管理，提高管理人员工作的积极性，明确工作方向，提高工作效率，提高部门的凝聚力。 二、考核效果 （一）考核以量化的方式评比出优劣，为相关工作提供有效依据。 （二）考核使各楼层清楚知道目前工作中的不足，有计划有目的的进行改进，提高工作效率。 （三）避免滥竽充数现象，端正工作态度。 三、考核形式 运营经理或授权人带领运营部事务主管及楼面主管进行不定期的全面细致检查。 考核分别为联检考评（权重25分）、部门考评（权重65分）、市场调研报告和培训考评（权重10分）以上三项组成。 四、考核对象 考核以楼层为单位,以管辖区域为个人界定进行。 word 资料
五、考核规定 （一）联检考核每周不定期进行一次，每月四次。 （二）每次由运营部经理带领事务主管及相关楼面主管进行联检。 （三）每次联检按楼层所划分区域，保证每位管理人员所负责的区域均能受到同样人次的检查，以保证联检的公平、合理。 （四）每次联检需要联检人员公平进行，并在考核结束后由运营经理及相应楼面主管签字确认。 （五）联检回避周六、周日，在周一到周五期间进行。 （六）联检结束后，由事务主管将周联检结果进行统计记录，并将结果发至各楼层。 （七）每月初2号将上个月的联检最终结果在部门工作绩效公告栏上公布，并抄送人事行政部以备绩效考核之用。（八）楼层最后联检考评成绩以每月检查得分的平均值为最终得分结果，公式：（四次得分总和/四次=联检考评成绩），以使考核更加公平、合理，提高工作积极性。 （九）联检中遇商铺接待顾客较繁忙时，联检人员可灵活更换被检商铺（在本区域选择），以不影响商户的正常销售工作。 注：部门会在实施过程中不断修改并完善。 word 资料
跨部门团队如何进行绩效考核管理
跨部门团队如何进行绩效考核管理 随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。 让用户感受“同一个声音” 在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。 传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。 跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门(IGS)、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给RS6000事业部、GMB(工商企业)、IGS、东北区(沈阳分公司)的IBM项目成员的绩效分数上都添加了一笔。 IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。在Owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。在IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。 以人为中心进行考核 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。该技术中心有
软件实施团队绩效考核程序
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期：3个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%） 普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20% 工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%
团队工作绩效考核办法
健康管理团队工作绩效考核办法 为保证各健康管理团队工作质量，保证团队成员下村服务积极性，特制订健康管理团队工作绩效考核制度： 一、考核内容： 1、各团队根据年初制定的工作方案、月工作计划开展团队服务工作，每月下村有记录和登记表，服务结束后将业务工作资料及时整理归档。 2、本着多劳多得、勤劳多得、优绩优酬和原则，由防保所负责各团队工作量统计、考核和经费兑现。每月到村卫生室服务人次不少于30人次，每降10%扣除经费20元。团队人员每月下村工作不少于两次，邵一次扣除经费100元。 3、每月下村开展出院病人随访，未开展扣除经费50元。 4、村卫生室基本药物制度、新农合结报、一体化管理制度有效落实。 5、指导村卫生室合理使用抗生素、激素、输液控制，规范合理用药。每月到村卫生室开展健康知识讲座，少开展一次扣除经费50元。 6、查看村卫生室感染控制、消毒、医疗文书书写规范，医疗废弃物处理到位，为开展扣除经费100元。 二、经费兑现方法 （1）每月工作经费：
①团队下村工作满半日，每次每人补助50元。 ②防保所按月统计各团队工作量，每月公示一次统计结果，并兑现团队工作经费。 （2）年终奖金： 根据下村次数、服务人次数、工作质量、工作效果、群众满意度等评出1—2个优秀服务团队，每个团队奖励1—1.5万元。 健康服务团队每年纳入医院绩效考核，年度考核90分以上团队所有成员足额享受下村补助，达70分，补助一半，70分以下，团队所有成员不享受下村补助。
兰亭序 永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。 夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：“死生亦大矣。”岂不痛哉！ 每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。
市场营销部绩效考核
沈丘念慈医院 市 场 营 销 部 绩 效 考 核 办 法
综合办公室2016年5月17日
目录 一、目的 (4) 二、范围 (4) 三、市场部职能 (4) 四、市场营销部业务范围与人员编制 (5) 1、人员计划： (5) 2、市场营销部业务范围： (5) 五、工资构成与工资标准 (6) （1）、市场调查阶段的绩效考核： (6) 1、工资构成 (6) 2、基本工资 (7) 3、加班工资 (7) 4、绩效工资 (7) 5、绩效考核办法 (8) 6、岗位职责绩效考核表 (9) （2）、业务开展阶段的绩效考核 (14)
六．业务管理 (14) 七．日常工作规范 (15) 八、营销人员工作规范 (16) 九、业绩监查机制 (17) 十、市场部会议制度 (18) 市场营销部绩效考核方案 （征求意见稿） 一、目的 为了全面了解、评估部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使每位员工始终都朝同一个目标努力，特制定本制度。 二、范围 凡本部门员工均需考核，试用期员工适用于本办法。 三、市场部职能 建立营销网络，完成医院所下达的销售目标。对医院品牌进行深入推广，建立二级市场关系网络、患者网络、商家联盟等，以提高医院知名度和美誉度。采取“区域+渠道”方式开拓市场，建立稳定的市场营销团队，提升区域市场团队的人员的业务能力、管理技能，在
区域建立稳固的市场网络和渠道。 四、市场营销部业务范围与人员编制 1、人员计划： 我院市场营销部计划人员共名，市场营销部主管1名，营销专员名。 2、市场营销部业务范围： 2.1、拓展业务：拓展组主要的工作范围以转诊、商家联盟、二级市场拓展、 2.2、体检业务：体检业务兼负巡回义诊的工作。我院为综合性医院，在医疗对象上没有局限性是我们的优势，因此体检市场可细分为高端市场与普通体检，同时注重二级市场的开发。选择准确的开发对象，对于高端市场需要提供专业性强的体检和附加服务，对于普通体检需要完善体检促销机制，同时完成普通体检的套餐服务体系。 2.3、社区业务：对于社区工作的发展，我们坚持：医院周边市场是我们的主要服务对象，也是我们的立院之本。因此我们将以市区为主要战地，逐步向外拓展，循序渐进方能步步为赢。社区市场运作的基本着手点在于关系网络全面化，对于社区市场工作我们的原则应该为持之以恒的做好每一个基础工作。对于社区的工作目标则是建立我院的社区健康管理大超市，把有效的产品和我院可实施健康管理产业的产品推广到位。
运营中心绩效考核办法
运营中心绩效考核办法 充分调动员工的工作积极性，根据市公司相关绩效考核制度，结合本中心实际，制定本办法。 一、考核目的：1．将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情；2．为岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据； 二、考核范围及考核方式：范围：除中心领导以外的全体员工；方式：月度考核与年度考核相结合三、考核机构及职责1、考评小组：中心成立绩效考评小组，负责绩效考核办法的制定，考核工作领导和监督，重大考核事项的裁定。 2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任：1)根据市公司下达的年度效绩考核指标，结合中心实际，拟定各部门年度绩效目标的初步意见；2)收集、汇总各类考评相关的资料，及时核发绩效工资；3)关注中心绩效考核工作态势，及时修正考核办法的缺陷及执行偏差；4)建立和维护员工考评档案，并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。 3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任：1)对中心下达到部门的年度绩效指标承担责任；2)拟定本部门年/月工作计划，分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求，并及时对责任人进行绩效评价，提出考核、奖励意见；3)跟踪考核效果，强化过程管控，确保部门年度目标的实现。 4、员工在绩效考评中应当承担以下责任：1)履行岗位职责，执行
分解到个人的工作任务，对工作质量标准、完成时限承担责任；2)加强配合协作，支持部门及中心年度目标的实现。 四、绩效工资基数与系数1.绩效工资基数1）．部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。 2）.员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定，并按年实行动态调整。 2.绩效工资系数1）．部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。 2）．员工绩效工资系数在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下，中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。 绩效工资系数确定时，中心按照公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。 3．绩效工资系数的调整绩效工资系数的调整以年度为周期。 员工的绩效工资系数应依据其年度绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整：五、考评方式及内容绩效考核实行月度考核和年度考核相结合，月度考核由中心各部门负责组织实施，考核结果汇总综合管理部，提交绩效考评小组审核确定；年度考核由绩效考评小组组织实施。 （一）月度考核的实施1．月度考核以自然月为周期进行，采用分级负责的方式进行，中心领导对部门负责人实施考核；中心领导和部
销售团队绩效考核方案设计
销售人员绩效考核方案 为达成酒店2014年的营收指标，集中资源抢占目标市场，强化人员销售力度，特拟定销售团队绩效考核方案，全面开展酒店营销基础建设工作。具体方案如下： 二、销售人员工资规定 1.销售人员月工资标准：①试用期规定：销售主管和客户经理试用期为3个月。试用期工 资等同转正后工资。试用期均为3个月。试用期间实际业绩超过岗位工资的按照实际计算发放，实际业绩低于岗位工资的不扣仍按照岗位工资发放。第4个月起按照《销售人员绩效工资考核方案》执行。 2.月工资结构：①销售主管绩效工资为1000元；②客户经理绩效工资为700元。 3.基本工资：入职前3个月，按酒店C级员工固定比例分配；通过试用期转正考核的，自 入职等四个月起，按转正考核定级为基准。 4.各类津贴：销售部全员享有①每月交通费100元/月，②通讯津贴100元/月。 5.岗位工资、福利待遇按《酒店员工薪酬管理办法》中的规定执行； 三、销售人员绩效工资考核方案 1.实行绩效工资任务底薪制。完成基本任务业绩，全额发放绩效工资。超任务绩效实行跳佣制，完成业绩指标越高，提佣奖励的比例越高的原则详见《销售人员提成方案》； 2.任务底薪考核内容及占比。 1）对于销售主管的考核从团队业绩及管理绩效方面展开，分别占总权重20%、80%。2）对客户经理的考核从业绩、工作表现两个方面，分别占总权重80%、20%。 3.考核关系 1）销售主管由绩效考核小组负责考核，总经理签批； 2）客户经理由销售主管负责考核，经绩效考核小组审核，总经理签批。 4.绩效薪酬发放规定： 绩效薪酬=绩效薪酬基数*考核得分% 5.业绩统计及绩效支付规定 1）销售人员业绩统计：协议单位的客房消费业绩划归协议单位签订人，散客客房预订以总台预订人为准。餐饮消费以总台预定记录为准。 2）客运公司及交通产业集团消费不计入销售部门和销售个人业绩，计入酒店业绩。
销售部绩效考核管理制度
销售部绩效考核与管理制度 [2015}HR002 第一条目的 为实现公司2015年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本方案。 第二条适用范围 适用于销售部全体员工，试用期员工除外。 第三条职责 1. 销售部部门经理是本绩效考核的主要监督执行人。各小组主管予以工作配合和检查、督促。 2. 公司行政人事部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作，并对本制度的执行情况负有监督、检查的责任。 第四条绩效考核的原则 1.实事求是原则。追求实事求是，以客观事实为依据。 2.公平公正原则。考核面前人人平等，决不允许循私舞弊。 3.定期化和制度化原则。每月30日前，由直接领导对下属员工针对本月的岗位职责履行情况和工作绩效，进行绩效考核。 4.理解服从原则。绩效考核后，直接领导要负责与所属员工沟通，肯定成绩，指出存在问题。并告知本人考核的分数。 第五条薪资模式 月工资=固定工资+浮动工资 固定工资=（基本工资+岗位工资）*80%+津贴 浮动工资=月表现考核{即（基本工资+岗位工资）*20%}*绩效工资系数 季度工资=销售绩效*80%（按回款额） 年度工资=销售绩效*20%（按回款额）
第六条工资构成项目说明 1.基本工资:根据在职人员的综合能力评定的工资,见《销售人员岗位工资级别评定》 2.岗位工资：指在职人员所担任该职务的工资 3.津贴:交通补贴、午餐补贴、通讯补贴： 1）凡享受公司通讯费用补贴的员工必须保证手机开通，否则于当月薪资中扣除公司支付的通讯补贴。 2)因业务需要，征用私家车的，公司适当提供油费补贴。享受油费补贴的，根据额定金额实行包干制（过桥过路费实报实销）。当月出差频率过高（超过三次以上）、路程较远的（上海、南京、苏北地区），可根据特殊情况向部门经理申请报销部分。凡享受该项补贴的，有业务需要使用时，员工应无条件提供。3）公司每月提供200元午餐补贴。试用期员工待转正后享受各类补贴。 4.浮动工资：月表现考核 1）月表现绩效是考核销售在工作执行过程中的工作责任意识、工作配合和工作态度。 部门经理绩效考核基数：根据其岗位月薪数的30%； 普通员工的考核基数：根据其岗位月薪数的20% 2）月表现绩效以考核成绩为依据，考核的成绩分为A、B、C、D四级。其中A为优秀、B为良好、C为 考核成绩考核成绩含义绩效工资系数月表现工资 A优秀（90分以上）100%全额 B良好（80分以上）90%9折 C合格（70分以上）70%8折 D不合格（70分以下）零零 3）月表现考核每月由销售部门经理根据部门员工实际工作表现给予评分，总分100分。 考核项目考核指标权重评价标准评分 工作态 度员工出勤率20分 1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟 到3次以上（含3次），迟到一次，扣1分 2．月度累计未递交日报计划，也未出勤者 达三次的，此项打分扣为0。
营销部职员绩效考核制度细则
营销部职员绩效考核制度细则 1
营销部职员绩效考核制度细则 一、目的 为真实反映营销部和职员的工作业绩,激发全体职员的工作积极性,特制定本制度。 二、原则 1、绩效管理是一个让公司职员清楚了解公司对她们工作的具体期望以及 如何去实现这些期望的过程。 2、绩效管理应当是考核期内的一个持续不断的的反馈过程,考核期暂定每 月一次。考核期末,绩效考核结果将作为正式的绩效反馈文件存档,并作为决定职员等调整和确定职员奖金额度的重要参考依据。 3、营销部绩效考核分组长、组员两级考核管理。部长每月对个组长(整体 小组)业绩进行考核,组长每月对自己小组的组员进行考核,评价等级分 为S、A、B、C、D五级。 三、评价标准 ”是否按计划保质完成工作”是我部门考核工作的核心。S、A、B、C、D 五级的具体标准是: S: 1、全部按时完成工作项目; 2、半数工作项目高质量且提前完成; 3、所在小组小组评等必须为A以上或本人有重大提案为部门采纳启用; 4、工作无失误 2
5、相关部门或成员客户无投诉 6、能按时完成其它小组给顶的任务以及本小组给顶的其它任务; 7、当月提供与部门工作相关的优秀论谈或提案(网上发布为准) 8、能够帮助集体或其它同事更好的达到目标; 9、当发生并列时,由评审小组根据当月业绩、个人综合素质以及综合素质 以及职业操守来确定。 A: 1、全部按时完成工作项目; 2、半数工作项目提前完成; 3、工作无失误 4、相关部门或成员、客户无投诉 5、能按时完成其它小组给定的任务或本小组指定的其它任务; 6、当月能提供与部门相关的优秀论谈。 B: 1、全部按时完成工作项目; 2、工作无失误 3、相关部门或成员、客户无重大投诉; 4、能基本完成其它小组给定的任务(80%); 5、积极响应领导,完全遵守部门日常管理规定 C: 1、不能按时完成任务; 2、工作有明显失误且给公司带来不良影响或损失者; 3
销售部薪资及绩效考核管理制度.docx(修改)
销售部绩效管理制度 一、目的 1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。 2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。 3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。 二、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；强调薪酬的竞争性和激励性，并向营销体系的核心骨干人员倾斜。 1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2、奖金落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关奖金。 3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。 三、范围 适用于公司销售部所有人员。 四、薪酬模式 1、总体收入＝基本工资+提成奖金. 2、实际收入＝总收入-扣除项目。 3、绩效奖金＝销售奖金+绩效提成。 4、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分及其他应扣款项等。 五、薪酬模式说明 1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 3、提成奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 4、绩效工资：通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估。
运营部员工绩效考核办法
北京联程国际航空服务有限公司 运营部地勤员工绩效考核办法 一.本办法适用于公司各机场站（年度）绩效考核的实施。 二.绩效考核人员范围： 副总监(含)以下地勤人员。 三.绩效考核人员时间段： 自然年：1月1日至12月31日 四.绩效考核目的： 根据地勤人员绩效考核成绩，确定考核等级与绩效工资系数 并下发绩效工资。 五.考核方式及内容： （一）考核方式： 考核方式为等级制。 机场站员工绩效考核最终结果以考核等级给出。 等级制各指标考评等级及对应分值如下表： （1）评级分A、B、C、D、E五档。各考核等级标准与分值对应表如下：
（二）各机场站考核等级比例分配对应表如下： （三）考核内容: 1.理论考试成绩 （1）理论考试满分100分； （2）理论成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩； （3）该项绩效成绩满分25分。 2.日常考勤 （1）每迟到、早退一次扣5分/次，病假5分/次，事假扣3分
/次，旷工扣30分/次； （2）全勤记100分； （3）个人考勤成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩； （4）该项绩效成绩满分25分。 3.服务质量 （1）信件、电话等一般类有效投诉扣10分/次； （2）市长邮箱、各级消费者协会严重类有效投诉扣20分/次；（3）被民航局消费者事务中心、国家信访办认定的重大类有效投诉及媒体负面新闻曝光扣100分/次；并根据事件严重性进一步追加处罚； （4）无效投诉不扣分； （5）服务质量无差错记100分； （6）服务质量成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩； （7）该项绩效成绩满分25分。 4.基本素养能力： （1）详见附件一《地勤员工基本素养考核表》； （2）基本素养考核表成绩满分100分； （3）基本素养成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩； （4）该项绩效成绩满分25分。 5.其他加分项： （1）员工受旅客表扬信、信件、留言卡等有效表扬经核实后加5分/次；
销售部绩效考核和佣金分配制度
销售部绩效考核和佣金分配制度 XX集团营销部绩效及薪资分配方案一、实施部门:XX集团营销部 二、实施时间:该绩效考核及薪资分配方案自开盘销售之日起施行，开盘前执行原绩效考核和薪资标准。 三、销售人员佣金分配 根据集团公司销售目标，将全年销售任务按月分解到每个销售人员，销售人员根据部门制定的每月完成销售任务方案完成个人销售目标。销售佣金根据完成的任务比例计提，同时为激励销售员的工作积极将基本工资与销售任务挂钩考核。 销售人员完成任务比例=个人月总销售额/个人月销售任务 销售人员佣金=自己月总销售额*佣金率 (一)、提成方案: 完成任务比例基本工资佣金率 100%以上 1700元任务完成100%按2‰，超额部分2.5‰ 70%(包括70%)—99% 1500元 1.5‰ 50%(包括50%)—69% 1300元1‰ 50%以下 1000元0.2‰ (二)、考核期限: 1、以3个月为一个考核周期; 2、每个月保底最低销售额为该月销售任务的50%; 3、在当月未完成的销售任务累计进入下一个月，当月所领取的提成及工资根据完成任务比例，按上诉方案领取;次月完成前上月销售任务的，补回上月应完成销售任务的提成，超额部分按超额标准计提; 4、连续三个月未完成月保底销额的50%，公司作辞退处理;
5、当月销售冠军额外奖励200元;季度销售冠军额外奖励500元;半年销售冠军额外奖励1000元;年度销售冠军额外奖励2000元; 6、每月销售提成只发放80%，每半年发放剩余的20%; 7、销售人员领取的工资和提成所产生的个人所得税由销售人员自行负责。 四、营销管理人员佣金分配 营销管理人员包括销售经理、销售主管、办证按揭专员按公佣进行奖励分配。月度完成任务比例=销售部月度实际总销售额/销售部月度销售任务公共佣金(公佣)=销售部月度实际总销售额*佣金率 上述提成比例根据目前房地产行业一般的销售提成制定，目前营销部由于岗位设置不健全，不能对所有岗位进行考核，只能对营销部销售板块考核; 销售秘书建议由销售人员兼任，由于比其他销售员承担额外的工作量，适当提高底薪; 四、绩效考核及佣金结算流程 销售秘书统计并确认——销售主管核实——销售经理核实——董事长签字——财务于次月20日发放工资及佣金。 五、佣金结算标准 1、商铺正式销售(预售证已领) 2、签定《商品房买卖合同》
运营管理部绩效考核管理办法
运营管理部绩效考核管理办法 为了实现年度方针目标和战略，根据《******有限公司基建期绩效考核管理办法》制定本办法。 一、运营管理部的主要职责 运营管理部是在建设期绩效考核委员会领导下的绩效考核部门，代理公司对公司直属部门专门考核，组织专业管理部门对各子分公司专门绩效考核管理，对公司基建期经营管理的全过程进行计划执行和监管。 负责监督各专业管理部门的绩效考核，指导各单位绩效考核管理方法的制定、修订和实施，负责组织对考核结果争议的仲裁和处理。 依据考核结果，对各单位进行奖惩及检查奖金发放。 二、关键业绩指标的设置及说明 运营管理部绩效考核分别两部分内容： 1．内部本职工作分别由管理组各部门进行专业考核，以年度月度工作计划为依据，作为关键业绩指标进行监管。具体权重如下： 2．对各子分公司进行运营管理指标（占其总绩效指标10%）的考核，以年度月度公司各项目工作计划为依据，进行计划执行和协调监管，包括：目标设定、绩效跟踪、过程监督、总结改进等。 在各单位执行绩效考核过程中应做到指导有方、协调有度、监督有力，由绩效基建期绩效考核办公室负责考核。
三、考核办法 1．考核的流程 考核采取核对报表与现场监督抽查的方式进行，各子分公司、各部门的每月2日前将各自归口的专业管理的《绩效考核结果通报》上报运营管理部，并附《工作总结》，要求写明：上月的主要工作及完成情况，存在的问题及整改措施，本月计划的主要工作及完成时间。 2．出现绩效奖的否决项时，由绩效考核办公室审核后予以否决当月部分或全部奖金。 3．考核的仲裁 每月公示考核结果后，有考核争议的须在2个工作日内，向运营管理部提出书面仲裁申请，由运营管理部复议或递交公司绩效考核委员会仲裁。 四、有关说明 1．对公司安排的临时工作，运营管理部可以列入对各单位的考核中，对未按要求完成任务的否决该单位5—20分。 2．出现部门、小组、个人的工作特优表现根据任务的复杂难易程度提出给予1000～50000元的特别奖励。 3．对项目申报进展或为公司取得重大荣誉等其它重要情形的，可列入专项考核并予以特别奖励。 4.本考核办法自2013年月起执行，解释权归运营管理部。
科技公司研发团队绩效考核方案v
科技公司研发团队绩效 考核方案v 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
XXXX科技有限公司 绩效考核方案 人力资源部 制定：审核：批准： 目录
第一章总则 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价职员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定职员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 1、明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。 2、客观考评原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。 3、差别原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 4、反馈原则
考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 适用于本企业职员。 第二章绩效考核管理 一、绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况，从工作态度、工作技能、工作效率三个方面的指标进行考评，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于管理中心，管理中心安排考核评估，具体情况如下： 1、绩效考核评委成员： 管理中心负责组织绩效考核的全面工作，其主要考核评委成员包括：技术部经理、部门部只管。 2、绩效评估程序： ⑴、组长根据员工平时工作情况初步评估分项（满分100分）； ⑵、经理根据员工平时工作情况初步评估分项（满分100分）； 3、评估结果说明 一线员工绩效=组长评分（60%）+ 经理评分(40%) 组长绩效=经理（100%）
{团队建设}跨部门团队的绩效考核
（团队建设）跨部门团队的 绩效考核
跨部门团队的绩效考核 跨部门团队的绩效考核 随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队和团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。 让用户感受“同壹个声音” 于知识型创新企业中，每个人于企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。于知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，于不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定壹个人于企业中的定位问题，回答不了于知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。 传统的绩效考核，壹般均是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定壹些切实可行的解决方案，成为企业管理的壹个新课题。 跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了壹些解决办法。例如于IBM，每壹位员工均会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“壹言堂”的现象于IBM不会出现。IBM于做哈尔滨啤酒XX公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门（IGS）、IBM
中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给RS6000事业部、GMB （工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效分数上均添加了壹笔。IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同壹个声音”，因为这个项目只由壹个人或者壹个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。于Owner的主导协调下，这些关联部门的人员集结成壹个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。于IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业和职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每壹个处于交叉点中的员工均受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每壹个人的工作均和其他人有相互作用。 以人为中心进行考核 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工于那个部门均能够进行追踪考核。笔者曾为壹家企业的技术中心研发人员设计过壹套绩效考核办法。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部均有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。可是技术人员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不壹定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成壹个课题组，也就是成立了壹个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。课题组有壹个负责人。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，壹个技术人员可能同时于几个课题组里面工作。他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。