陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(9-12章)【圣才出品】

第9章人员配备

9.1 复习笔记

一、人员配备的任务和原则

1．人员配备的任务

（1）从组织需要的角度去考察

①设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有相应的人去占据，使实现组织目标所必须开展的每项活动都有合格的人去完成；

②为组织发展准备干部力量。组织在使用工作人员的同时，应通过使用来培训管理干部，要注意管理干部培训计划的制定和实施；

③维持成员对组织的忠诚，要通过人员配备，稳住人心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。

（2）从组织成员需要的角度去考察

①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正地评价、承认和运用；

②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。

2．人员配备的工作内容和程序

（l）确定人员需要量

人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据，通过组织已有人员及所需人员数量，得出需外招人数。

（2）选配人员

职务设计和分析指出了组织中需要配备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，最终做出最恰当的选择。

（3）制定和实施人员培训计划

要根据组织的成员、技术、活动、环境等特点，利用科学的方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是有发展潜力的未来管理人员的培训。

3．人员配备的原则

人员配备过程中必须遵循一定的原则，主要有：

（1）因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。因此，因事择人是人员配备的首要原则。

（2）因才使用的原则。不同的工作要求不同的人去进行，而不同的人具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。

（3）人事动态平衡的原则。人与事的配合需要不断地调整，使能力有所发展并得到充分证实的人担任更高层次的、责任更多的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会开展力所能及的活动，从而使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。

二、人员选聘

人是组织活动的关键资源。组织中的其他物力或财力资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。

1．管理人员需要量的确定

制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来管理人员的需要量。一般来说，计算管理干部的需要量，要考虑下述几个因素。

（1）组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的开展，因此首先需要参照组织结构系统图；根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。

（2）管理人员的流动率。不管组织做出何种努力，存在劳动力市场且市场机制发挥作用的地区，总会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划地对这些自然或非自然的管理队伍减员进行补充。

（3）组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未来的管理干部队伍，还需要预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织需要的管理干部数量

2．管理人员的来源

组织可以从外部招聘或从内部提拔所需的管理人员。

（1）外部招聘

外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

外部招聘干部具有以下优点：

①被聘干部具有外来优势。组织内部成员（部下）只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史特别是职业生涯中的失败记录知之甚少；

②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的紧张关系；

③能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有束缚，可以给组织带来较多创新。

外部招聘也有许多局限性，主要表现在：

①外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能开展有效的工作；

②组织对应聘者的情况不能深入了解。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部；

③外聘干部的最大局限性莫过于挫伤组织现有员工的工作积极性，影响他们的士气。

（2）内部提升

内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。

内部提升制度具有以下优点。

①有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。内部提升制度给每个人带来希望。员工能更自觉地、更积极地工作；

②有利于吸收外部人才；

③有利于保证选聘工作的正确性。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其做全面深入的考察和评估，从而选聘工作的正确程度可能越高；

④有利于使被聘者迅速开展工作。

同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端。主要有以下两个方面。

①引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被提拔者开展工作；

②可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。可能会使不良作风得以发展。

3．管理人员选聘的标准

不同管理层次具体管理的业务工作是不同的，但其本质特征是一样的，即组织和协调他人的劳动。因此，从不同管理人员的具体要求中可以辨别出一些相同的方面。

（1）管理的欲望

强烈的欲望是有效地进行管理的基本前提。对权力不感兴趣的人，当然很难负责任地、有效地使用权力，从而难以借此获得积极的效果。

（2）正直的品质

正直是每个组织成员都应具备的基本品质，在企业的管理过程中，权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的良知。

（3）冒险的精神

管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机。

（4）决策的能力

管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作。

（5）沟通的技能

组织成员之间的相互理解是组织的基本保证。

4．管理人员的选聘程序与方法

通过竞争来选聘管理人员的程序和方法如下。

（1）公开招聘。选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招标”，鼓励那些自认为符合条件的候选人应聘。

（2）粗选。应聘者较多时，需要进行初步筛选。内部候选人的初选可以比较容易地根据组织以往的人事考评来进行。对外部应聘者则需通过简短的初步会面、谈话，尽可能多地了解每个申请人的情况。

（3）对初选合格者进行知识与能力的考核。在粗选的基础上，要对余下的数量相对有限的应聘者进行细致的考核和评价。

①智力与知识测验。测验要通过考试的方法测评候选人的基本素质，包括智力测验和知识测验两种基本形式；

②竞聘演讲与答辩。这是知识与智力测验的补充。测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，此方法可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会；

③案例分析与候选人实际能力考核。情景模拟的具体方法很多，这里主要介绍“处理公文测验”与“无领导小组讨论”两种方法。

处理公文是管理人员特别是较高层次的管理人员的一项重要工作内容。处理公文的能力反映了一个人接受有用信息和利用信息进行决策的能力。

无领导小组讨论的方法主要用于评价候选人的领导能力、合作能力、应变能力。

（4）民意测验。管理人员是通过别人的劳动来实现自己的目标的。管理工作的效果是否理想不仅取决于管理人员自己的努力程度，而且受到被管理人员接受程度的影响。

（5）选定管理人员。在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并考虑到民意测验反映的受群众拥护的程度，并根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力，又被同事和部属广泛接受的管理人员。

三、人事考评

1．人事考评的目的和作用

（1）人事考评的目的是为确定管理人员的工作报酬提供依据。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。

制定员工薪酬应根据管理人员在工作中的态度、努力程度、实际表现等因素来确定绩效工资，如图9-1所示。

图9-1 绩效工资确定机理

（2）为人事调整提供依据。人事考评可以为我们制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供依据。

（3）为管理人员的培训提供依据。人事考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限，因而能够指导企业针对管理队伍的状况和特点来制定相应的培训和发展规划。

（4）有利于促进组织内部的沟通。

2．人事考评的内容

（1）贡献考评

贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现管理企业目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。

贡献评估需要注意以下两个问题：

①应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献中辨识出有多大比重应归因于主管人员的努力；

②贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。

（2）能力考评

能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。

在设计考评表时，要注意在具体、明确的基础上，用简洁的语言准确地提出能够反映管理人员能力特点或素质状况的问题。

3．人事考评的工作程序与方法

（1）确定考评的内容。管理职务不同，工作要求不同，管理人员应具备的能力和贡献也不同，所以考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。

（2）选择考评者。考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织考评工作，而非具体地填写每张考评表。考评表应该由被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员填写。

与被考评的对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门及下属。由上级来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。

（3）分析考评结果，辨识误差。为了得到正确的考评结果，首先要分析考评的可靠性，剔除那些明显不符合要求的、随意乱填的表格。比如对表中的各个问题均答“是”（给最高

分），或均答“否”（给最低分），显然不是科学的实事求是的态度。对这类表格不加剔除，则会影响考评结论的质量。

（4）传达考评结果。考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级主管与被考评对象直接单独面谈，也可以用书面形式通知。

（5）根据考评结论，建立企业的人才档案，可以帮助企业根据不同的标准将管理人员分类管理，从而为企业制定人事政策、组织管理人员培训和发展提供依据。

四、人员培训

1．培训与管理队伍的稳定

（1）管理人员的培训的作用。第一，不仅可以为组织的发展准备干部，而且对管理人员自己来说也是非常重要的；第二，通过培训，不仅可以直接丰富个人的知识和技能，而且可以辨识个人的发展潜力。

（2）管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：一方面，培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；另一方面，管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资。

2．管理人员培训的具体目标

（1）传递信息。通过培训，要使管理人员在一定时间内对企业的各项工作都有一定的了解，便于后期工作的开展。

（2）改变态度。要通过管理人员，特别是对新聘管理人员的培训，使他们逐步了解组织文化，接受组织的价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作，与组织同化。