颜色看板管理
(一)丰田式生产体系简介
(1)丰田式管理概念
(2)丰田式管理采用制度与办法
(3)支撑丰田式生产体系的看板制度
(二)看板管理
(1)看板管理之技术
(2)看板管理的应用
(3)建立看板制度的五个原则
(三)颜色管理
(1)目视管理的利器
(2)颜色管理的应用
(3)颜色与人性因素
(四)颜色看板管理之推行步骤
(五)现场管理个案研讨
(六)看的见管理将成为主流
(一)丰田式生产体系简介
1973年石油危机以後，被大多数日本企业采用，主要目的在於降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背後目的为何？
如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？
1.丰田式管理概念
(1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达
到预订目标。
(2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。
(3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。
(4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及
品管圈的小集团改善活动。
2.丰田式管理制度与办法
(1)使用「看板制度」达成及时生产。
(2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。
(3)缩短整备时间，减少生产前置期。
(4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。
(5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。
(6)藉着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。
(7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。
(8)实施「功能管理制度」以推动全公司品质管理。
3.支撑丰田式生产体系的看板制度
3.1有那些措施支撑看板制度
(1)生产的平稳化
(2)作业的标准化
(3)整备时间缩短
(4)改善活动
(5)机器设备安排设计
(6)自动化
3.2看板制度
(1)丰田生产体系的手段
(2)传递资讯
?看板→是一个装在长方形的塑胶袋内的卡片。
?大多数人称丰田生产体系为看板制度是错的。
?看板制度是实行及时生产制度的办法。
?看板制度是对各制程的生产量进行控制的一种资讯系
统。
?一般分成二类「提料看板」及「生产/订购看板」
(二)看板管理
1.看板管理之技术
1.1克服一般生产体系缺失。
及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透
过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产
障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成
〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
相对的丰田生产则采用〝反用方式〞，由後制程向前制程在需要的间领需要的数量，所以不必同时对所有制程发
出生产排程，当生产排程变动，仅需通知最後生产、装配
部门，为了让全制程都知道，各项零件及生产数量、时间，
丰田使用看板。
1.2常用的看板
(1)取用看板→记载着後制程应该向前制程领取零组件数
量及种类。
(2)生产订购看板→记载前制程必须生产或订购的零组件
的数量和种类，又称为「过程内看板」或「生产看板」。
(3)供应商看板→向零件供应商提取零组件时使用之。
(4)信号看板→用来载明压铸机、油压机、锻造批量生产。
?三角看板→工程站别，达到管制点时，须生产批量。
?长方型看板→材料需求与重新订购点。
2.看板管理的应用
2.1一般看板应用要领
(1)字不能太小及太多，力求简要及颜色搭配。
(2)有精神效果。
(3)应用范围
法…等）
不良品样品及标示
出勤、人员训练…）
2.2建立看板管理制度的五个原则
(三)颜色管理
1.目视管理的利器
1.1目视管理的意义
看得见的管理才是好管理，目视管理是较佳的管理工具，它能够轻而易举呈现下列目的：
容易辨识好或坏，正常或不正常
1.2目视管理的表现方式
2.颜色管理的应用
2.1分类法与优劣法
2.2心理法
(1)企业识别颜色
(2)颜色与性向
(3)厂房、厂区、现场颜色之应用
(4)颜色用於产品及包装以利促销
3.颜色与人性因素
3.1颜色与心理
颜色对於人的心理因素影响颇大，我们会在假日利用时间到郊外做休闲活动，最主要的是藉青山绿水来舒展身心，我们也常看到在企业内部摆上几个盆裁，使员工在疲累时获得舒缓，因此若能有效利用颜色对人所产生的心理影响来做工作现场所的布置，应可提升操作人员的工作品
质，我们先举例子来说明颜色所能产生的效果。
因此，选用适当的颜色，不仅能提升人员的工作品质，而且还可以使员工获得身心上的调剂，应不失为一个很好的方法，兹举下述说明：
(1)在工作场所，墙壁尽可能采用较柔和的色彩，例如浅黄
色、浅蓝色，因白色的墙壁较容易产生反光的效果，而使得眼睛疲劳，影响到工作品质。
(2)机器设备尽可能以「苹果绿」着色，使其视觉感较佳。
(3)工作场所内，可能的状况下摆设一些花盆，以绿色植物
为主，对纾解员工身心应有帮助。
(4)工作区域的走道若能涂上绿色，亦能达到第(3)项的效
果。
(5)为防止工厂灾害之发生，於工厂实际颜色管理亦常使用
「标帜色」，在某些先进国家早已订定「安全色彩符号」(Safety color code)之相关规定。例如：
(A)美国铁路之各种颜色信号灯代表意义如下：
(1)红：危险、停止
(2)紫：停止
(3)黄：注意前进
(4)蓝：注意、作业中
(5)绿：没有异常，可前进
(B)美国安全协会（NSC-National Safety Council），
亦推荐使用之色彩色如下：
(1)红：灭火用器具
(2)绿、白、黑、灰：如水与盐水之安全物品。
(3)蓝：防护材料
(4)紫：小心使用之贵重材料
(C)美国各州交通连络委员会，亦要求各厂商於运输各
类危险物品时，应以下述表示输送之物品。
(1)白底红字：有毒物、易爆物、有毒气体、催泪
气体。
(2)绿底黑字：压缩气体。
(3)红底黑字：易燃性液体。
(4)黄底黑字：酸化很快之易燃固体。
(5)白底黑字：酸类
3.2视觉与颜色
颜色对於人的心理感觉颇有影响，「霍桑实验」（Hau Throne Experiments）也证实了这个观点，就心理的感觉而言：
红色：丰盛、热烈、兴奋，具有积极的美感；
橙色：温暖但是有点烦恼，可与其他不同颜色配合创造生气。
黄色：温柔而充满了朝气，也象徵一种愉快感；
绿色：和平、安静、令人觉得恬息的宁静；
紫色：庄严、冷酷而有悲伤壮烈的气氛；
黑色：象徵恐怖、绝望和死亡。这是一种特殊的极端的冷
色；适当的运用也能创造一种庄严的沈静和高尚的
气氛。
白色：代表光明、纯洁、雅淡，有时也会创造一种悲观或是孤单的感觉。
灰色：灰色是黑色和白色的混合结果，所谓是「中和色」，在感觉上的反应是宁静、沈寂。
（注：霍桑实验：研究工作环境对工作者之工作效率
影响，倡言注意力和认知比工作环境重要）。
4.颜色与幻觉
部份心理学家倡言，色彩对人所创造的感觉，有更奥妙的境界，心理学家们认为依味觉、温感及触感能让人有如下之幻觉。
(A)味觉的幻觉
黄、白、黑、橙──可以引起甜的感觉；
绿、白、黑、青──可以引起酸的感觉；
赭、白、黑、灰──可以引起苦的感觉；
红、白、青、棕──可以引起咸的感觉；
(B)温感的幻觉
红、黄、橙──高热感；
灰、黄──常温；
白、青、蓝──寒冷感。
(C)触觉的幻觉
金、黄──刺痛；
绿──引起饥饿
(四)颜色看板管理之推行方法
1.统一规划格式、尺寸大小、划法、标示注明用法进度、并制定
手册、规范。（最好附实样）
2.在精不在多，逐步实施。不要走火入魔，也不要勉强。
3.颜色种类，容器种类，看板格式等不宜太多。3～5种为佳，太
多往往造成错乱及反效果。
4.使各阶层充份了解及共同参与。
5.字体不要太小，色彩要活泼、高雅。
6.先做好数据管理，再推行颜色管理及看板管理。
7.要定期保养。
8.看板管理与颜色管理两者相互配合。
9.时效要掌握，天天见报。
10.推行步骤：
(1)做好数据管理
(2)颜色管理，看板管理规划（格式及进度）
(3)教育训练与宣导
(4)现场指导，确立项目及做法确立
(5)竞赛与心得交流
(五)现场管理个案研讨
学习本课程目的旨在返回工作岗位落实所学，为了有效落实学习心得请事先订定行动计划：
请参考下列步骤完成作战计划
(1)先了解现况→紧急又重要先考虑！
(2)选出必须立刻执行的课题→要有充份的理由！
(3)设定目标→预先提出达成水准。
(4)建立衡量基准→用何种方式衡量
(5)完成作战计划→可以行动的步骤
(6)用何种方法工具执行→选择适切的作业方法
(7)执行後评估作法→评价方式与基准
(8)回馈机制建立→回馈管道及持续作业
(六)结论：
1.颜色管理与看板管理是属於目视管理，有些公司叫做「看得见
的管理」，容易讨好顾客及提高员工士气与公司形象。
2.主要前题与优点：
(1)做好明确的分类，「分类」本身就是一种很好的管理方法。
(2)可采取不同的管理方式
?重点管理（柏拉图定理──重要的少数，不重要的多数）。
?容易引起注意，消除死角与盲点。
(3)竞赛及条理分明，赏罚分明促成进步。
(4)醒目易看容易引起注意及兴趣，简单又明确。美丽的色彩
讨人喜欢。
(5)先做好数据管理（数量移交、效率管理、生管、品管、物
管、…等）及整理整顿，再导入颜色管理如同画龙点晴。
3.视公司的管理制度、企业个性及电脑化的程度酌加调整应用范
围。
看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率
看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率 背景：某眼科医院验光配镜中心是本地验光配镜的专业机构，技术力量雄厚，质量过硬，深得顾客信任。 随着规模的扩大，顾客的增加，原有工作模式不能适应市场及顾客的要求，主要表现在交货期过长（顾客等候时间太长），影响了企业的竞争力。 为缩短交货时间，医院管理层决定聘请华致赢企管公司专业人员对中心的现状进行考察、分析并提出切实可行的提高效率、缩短交货期的改善方案。 一、现场描述 结合平面布局，整个配镜过程如下: 顾客在柜台选好镜架后，由工作人员传递到发料室，传递批量5～30副眼镜/批，时间间隔5～30分钟/批。 发料人员配片、检度数，为统计每个加工人员的工作量进行登记；将待加工品平均分配到5个工位进行加工；加工后的眼镜送检验室检验；检验合格后交取镜处；调试合格交顾客。 通过专家团队几天的观察、记录，整个流程的平均用时为125分钟。其中，有效加工时间为23分钟，等待时间为95分钟，传递时间为7分钟。 问题1：从整个流程的时序分布看，存在什么问题？ 问题2：造成整个流程时间过长的原因是什么？ 问题3：有哪些环节可以简化、合并或取消？
问题4：为提高效率，缩短流程时间，运用丰田生产方式的原理、原则提出改进方案。 二、过程分析 咨询组人员经过现场的调研和考察，得出以下几点结论： 1、从流程的时序分布看，等待时间过长，有效的加工时间只占整个用时的18.4%，说明由于等待而造成大量时间浪费； 2、传递的非均衡性，传递批量过大是造成等待时间过长的主要原因； 3、整个流程的推动式生产及平均分配现象，造成加工人员的效率没有得到充分发挥，使整个流程的效率下降； 4、中间环节过多，比如在配料后的登记，目的仅仅是为了统计的需要，但却占用很多时间，也是造成效率低的一个原因。 三、改进方案 1、运用丰田生产方式的拉动生产原理，在加工环节运用“看板”方式，改变原有的配料员“送”的方式， 而是在加工车间内设置物料架，配料员将配料后的待加工品放置在物料架上，由加工人员根据自己的加工能力，从物料架上“取”待加工品，从而实现“拉动式”生产； 2、为缩小加工批量及均衡生产，要求传递人员按一定时间进行规则传递，并以最小批量为原则； 3.取消配料后的登记环节，而由加工人员在加工后自己做出加工标记，利用工序空闲时间进行统计。 四、改善效果 1、配镜时间明显缩短，由原来的2至4小时下降到1小时，极大地方便了顾客，增加了顾客的满意度； 2、工作效率明显提高，由原来的18副眼镜/小时（5人），提高到27副眼镜/小时（5人），生产效率提高50%； 3、由于顾客的满意度增大，提高了企业的竞争力，经济效益同时增长15%。 本文来自CTPM华天谋管理咨询（微信号ctpm366288)，敬请关注。
班组建设看板(精选多篇)
班组建设看板(精选多篇) 第一篇：浅谈班组看板管理 浅谈班组看板管理的作用 随着企业发展，管理模式逐渐从粗放型管理向精细型管理转化，管理向基层延伸，因此加强班组建设已成为现在企业管理提升的必走之路。 如何推进班组管理，提高企业整体管理水平，提高企业经济效益，是摆在我们面前的重要课题。通过近几年生产管理实践，总结和分析目前管理存在的问题，特别是生产班组，认为之所以出现盲区，主要是管理没有触及到他们，没有发挥班组员工的工作积极性，没有发挥班组员工的创造性，本人深觉必须加强班组建设，将管理中心下移，将企业文化建设和团队建设深入一线员工。 加强班组建设，我们要有载体，不能只停留在宣传层面，而是要有具体的活动来推进。原先我们搞了“6s”活动，只停留在表面，短时效应，抓一下就好一点，没有系统推进，效果肯定不会好，也不可能持续，也没有让班组员工分享到管理成果，培养不了员工好的习惯，从而整体素养提高不了。班组建设是一个极具挑战性的系统工程！ 看板管理又称之为目视化管理，有多种形式，涉及到生产管理的各个方面。班组管理看板是看板管理中关键内容，其主要作用是将组
织生产活动的要素以看板的形式展现出来，冲击员工视觉，加强员工的视觉感知来提高员工的思想意识。看板管理以视觉信号为基本手段，以信息公开为基本原则，借以推动班组员工的自主管理和自主控制。当然，看板管理应囊括生产活动的所有要素，但我们应从班组管理看板切入。 在现场推行班组看板管理，其主要作用有： 1、传递班组生产信息，统一思想。生产现场人员多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。 2、杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。 3、生产计划完成率提高。通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得 对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
看板管理
市场竞争的加剧迫切要求企业生产管理由粗放型向精益型转变，采取有力措施改善流程、降低成本、提高效率。JIT生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用JIT生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，实践证明，JIT是改善生产流程、提高生产效率的有效途径。 一、什么是看板管理 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 图1 主生产计划与看板 2. 看板与MRP的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。 二、看板的机能
看板操作
sap 看板管理（生产看板、拉料看板、供应商看板）之生产看板 看板是企业在生产管理与物流管理上运用的一种物料流转工具。其基本特点是按需拉动、即时触发。也就是说，应用了看板的物流管理只有在产生物料需求时才会触发看板的补货需求，再根据这一补货需求进行即时补货。由此可以确保企业只有在必要的时候才去生产、也只有在必要的时候才去采购，从而在最大程度地降低了企业库存的同时，还保证了生产的持续性与交货的即时性。 从生产管理的角度上来讲，看板业务非常符合JIT（Just in Time）的管理理念，因为在最理想的看板模式中，所有的物料（包括原材料与成品）都只是在有人需要它的时候才刚刚好出现在它应该出现的位置上，降低了库存资金的占用，更避免了物料采购与物料生产的浪费。 从供应链管理的角度上看，看板业务还是强化供应链合作的有效方式。实施了看板业务的上下游企业（或者是企业内部的供应链）基本上都具有长期合作、战略合作的特性。看板业务可以将这些利益共同体完全整合起来，或者说捆绑在一起，使其可以更加密切地进行业务合作，并且将自身的生产/供应链体系与整个供应链系统集成在一起，大大加强了整个供应链的竞争力。 而从采购/库存管理的角度上讲，看板业务所具有的简单化、自动化的特征也非常具有吸引力。在实施了看板业务之后，采购业务往往不再基于单次采购所创建的采购订单，而是基于长期合作性质的采购合同（计划协议me37创建，me32l修改，me33l查看），在一定程度上降低了采购部门的业务工作量。此外，看板业务的运行不再依赖于MRP系统、由于其可以在具有补货需求时自动触发看板周转请求，也在一定程度上降低了计划部门对原材料做物料计划时的工作量。当然，应用了看板之后，仓库补货的频率很可能更加频繁了，出入库的动作会变多，这对于库存管理而言可能会导致工作量的增大。 步骤： 1.me33l：检查计划（排程）协议 2.pk01：创建控制周期（看板的号码最少为2）【pk02修改】 3.pk08：查看看板计算的结果（如果没有就pk07创建建议） 4.pk17：列印看板 5.pk13n：需求资源视图，看板的运行（如下图）
看板管理的概念
什幺是看板管理 什幺是看板管理ＪＩＴ生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。1．看板管理的概念看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。2．看板与ＭＲＰ的关系随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的ＭＲＰ系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。目前国内有很多企业都在推行ＭＲＰ，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行ＭＲＰ。实际上，ＭＲＰ只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，ＭＲＰ仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用ＭＲＰ，那只会浪费时间和金钱。看板的机能看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。1．生产及运送工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。2．防止过量
标准化目视管理和管理看板模板
标准化目视管理和 管理看板
标准化、目视管理和管理看板 现场管理三大工具: 标准化、目视管理和管理看板一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一, 是企业追求效率、减少差错的重要手段。标准化的四大目的在工厂里, 所谓制造就是以规定的成本、规定的工时, 生产出品质均匀, 符合规格的产品。要达到上述目的, 如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更, 或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话, 一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行, 使之标准化。 标准化有以下四大目的, 技术储备, 提高效率, 防止再发, 教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验经过文件的方式来加以保存, 而不会因为人员的流动, 整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少, 组织就知道多少, 也就是将个人的经验( 财富) 转化为企业的财富; 更因为有了标准化, 每一项工作即使换了不同的人来操作, 也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有标准化, 老员工离职时, 她将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后, 新员工可能重复发生以前的问题, 即便在交接时有了传授, 但凭记忆很难完全记住。没有标准化, 不同的师傅将带出不同的徒弟, 其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准, 但仔细分析, 你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题, 例如, ”要求冷却水流量适中”。什么是流量适中? 不可操作。”要求小心的插入”, 什么是小心? 不可理解。其实, 一个好的标准的制定是有要求的, 要满足以下六点: 1．目标指向。标准必须是面对目标的, 即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此, 与目标无关的词语、内容请勿出现。2．显示原因和结果。比如”安全地上紧螺丝”。这是一个结果, 应该描述如何上紧螺丝。又如, ”焊接厚度应是3微米。”这是一个结果, 应该描述为: ”焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
看板运行管理办法
制/修订记录
1.0目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的部门形象，特制订本规定。 2.0 适用范围 本规定适用于行政管理部目视化看板的管理。 3.0 职责与权限 3.1部门主管、班组长按照规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容。 3.2部门会同管理人员组织检查管理看板的建设情况，并对相关负责人进行考核，并与绩效考核挂钩。 4.0 管理办法 4.1 管理看板基本要求 4.1.1本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用班组与部门管理员负责日常维护，保持完好和清洁。 4.1.2看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。 4.1.3看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4.1.4看板内容更新由部门管理员或班组负责人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人审批。 4.1.5因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用班组应提前通知上级领导。工作结束后，使用班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用班组负责立即原样修复。不能原样修复的，由使用班组照价赔偿。 4.2管理看板内容 看板内容应围绕本部门生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括：4.2.1生产计划和生产完成进度、图表、产量方面的信息； 4.2.2质量的信息、产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标； 4.2.3现场管理责任区划分、现场管理暨6S活动工作、检查标准； 4.2.4设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息； 4.2.5安全生产情况分析、安全管理检查和考核方面的信息； 4.2.6各种先进事迹和员工奖惩信息； 4.2.7公司与生产和员工相关的文件、公告、通知等；
管理看板管理规定
管理看板管理规定 一、目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，揭示生产经营状况和现场管理情况，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的企业形象，特制订本规定。 二、适用范围 本规定适用于公司生产、办公管理看板的管理。 三、职责与权限 1.各生产厂、职能部门按照本规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容； 2.现场管理办公室组织相关部门检查管理看板的建设 情况和组织评比，并按照现场管理检查考核办法进行考核。 四、管理办法 ㈠、管理看板基本要求： 1.本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用单位负责日常维护，保持完好和清洁。 2.看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。
3. 看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4. 看板内容更新由各单位现场管理员或宣传员负责组织，看板内容公布前应经本单位现场管理小组组长审批，并以电子版形式报现场管理办公室。 5.因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用单位应提前通知现场管理办公室。工作结束后，使用单位负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用单位负责立即原样修复，不能原样修复的，由使用单位照价赔偿。 ㈡、管理看板内容 看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括： 1.合同、订单交货期的信息； 2.生产计划和生产完成进度（图表）、产量方面的信 息； 3.质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量 否决考核结果以及改善目标； 4.现场管理责任区划分、现场管理暨5S活动工作、检 查标准； 5.现场管理暨5S活动分析、总结，现场管理检查情况 和考核方面的信息；
看板管理
看板管理（上）管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板 下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。 “目标分解展示板” 目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下： 第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。 综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过
第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。（表2）所示是具体展开方式选定的 第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。 为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。 为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。 “设备计划保全日历” “设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。 “区域分担图” “区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。 “安全无灾害板” “安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
什么是看板管理
什么是看板管理 ＪＩＴ生产方式是以降低成本为差不多目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采纳了看板治理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1．看板治理的概念 看板治理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的治理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体确实是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图3－1所示，一旦主生产打算确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库治理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递差不多上通过看板来完成的。 2．看板与ＭＲＰ的关系 随着信息技术的飞速进展，当前的看板方式出现出逐步被电脑所取代的趋势。现在最为流行的ＭＲＰ系统确实是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有专门多企业都在推行ＭＲＰ，但真正获得成功的却专门少，其中的要紧缘故确实是企业在没有实行JIT的情形下就直截了当推行ＭＲＰ。实际上，ＭＲＰ只只是是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，尽管能够大大提升生产效率，然而并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，ＭＲＰ仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业
没有推行JIT就去直截了当使用ＭＲＰ，那只会白费时刻和金钞票。 看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启发，作为一种生产、运送指令的传递工具而被制造出来的。通过近50年的进展和完善，目前差不多在专门多方面都发挥着重要的机能。 1．生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最差不多的机能。公司总部的生产治理部按照市场推测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都按照看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时刻、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”确实是通过这些看板来实现的。 2．防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”按照这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 3．进行“目视治理”的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。按照这一规则，作业现场的治理人员对生产的优先顺序能够一目了然，专门容易治理。只要通过看板所表示的信息，就可明白后工序的作业进展情形、本工序的生产能力利用情形、
『原创』看板管理与目视管理的区别
看板管理与目视管理的区别 一、看板管理的定义： 中国6S咨询服务中心指出，看板管理是指通过看板的传递或运动来控制物流和信息流的一种管理方式，是实现准时化生产的重要管理工具。是一种以看板为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过持续的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性的管理方式。 二、看板管理与目视管理的区别 1.看板管理是推行精益生产的重要管理工具； 2.目视管理是伴随着看板管理的发展而发展起来的，并且不断完善； 3.从应用范围上来说，目视管理要比看板管理大的多，甚至可以说看板管理是目视管理的一部分内容； 4.从应用企业上来说，目视管理适合于所有企业，而看板管理则主要适合于流水线、组装式作业的企业。 三、目视管理的发展 1.1955年，丰田公司董事长在美国参观大型超级市场所得到的启发； 2.丰田公司创造了独具特色的准时生产（JIT）方式，其核心即看板管理就是充分运用目视管理的结果； 3.由于目视管理理论的不断发展及完目视管理已由事后管理逐渐演变成事前管理。目视管理已被生产企业广泛采用，成为衡量其现场管理水平的一项重要指标； 4.目视管理和我们的日常生活息息相关，不管在食、衣、住、行、吃、喝、拉、撒、睡等各方面，只要稍加注意，不难发现到处都有目视管理的应用实例。 四、看板管理与管理看板的区别 1.中国6S咨询服务中心指出，看板管理是一种以看板为主要手段的管理方式，是目视管理的一个分支，是目视管理的一个具体应用，而管理看板只是一种实现目视管理的工具； 2.管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是目视管理的常用工具，是优秀的现场管理必不可少的工具之一；
(看板管理)什么是目视管理
什么是目视管理？ 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。 目视管理的特点 ◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。 ◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。 ◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。 所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。 目视管理的水准 目视管理可以分为3个水准： 初级水准：有表示，能明白现在的状态 中级水准：谁都能判断良否 高级水准：管理方法（异常处理等）都列明 目视管理三要点 1、无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2、能迅速判断，精度高 3、判断结果不会因人而异 目视管理的目的 目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。 目视管理的类别 1．红牌 红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。 2．看板 用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一
看板
看板管理的目的和意义： （一）传递现场的生产信息，统一思想 生产现场人员众多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。 此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。 （二）杜绝现场管理中的漏洞 通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。 （三）绩效考核的公平化、透明化 通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。 （四）保证生产现场作业秩序，提升公司形象 现场看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。 看板类型 （一）三角形看板 三角形看板主要为“5S”管理服务。看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。 （二）设备看板 设备看板可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。 （三）品质看板 品质看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。
看板管理的几个要点
看板管理的几个要点 看板管理，通常是生产企业中把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使管理众人皆知的管理方法。这不但能体现企业尊重员工的知情权，更有利于调动全体员工参与企业管理。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度的非常重要的手段。 看板管理主要有如下几个作用。 一、传递信息，统一认识。 现场工作人员众多，将情报逐个传递或集中在一起讲解是不现实的。通过看板传递既准确又迅速，还能避免以讹传讹或传达遗漏。每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，朝共同的目标前进。 二、帮助管理，防微杜渐。 看板上的数据、计划揭示告示便于管理者协调、决策或跟进进度，便于新人更快地熟悉业务。 已经提示公布出来的计划书，大家就不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心。 三、强势宣传引导，形成改善意识。 看板其实也是宣传栏，是企业舆论窗口，能起到宣传引导的作用。对于优秀员工事迹的宣传，对于表现极差的员工的批评，都有一种强化员工意识的作用，可以起到引导作用。还可以吸引员工的稿件，体现全员参与的乐趣。 看板中可以展示企业各方面改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。展示改善成绩，让参与者有成熟感、自豪感。 看板可以帮助进行安全生产管理，可以经常性的刊登一些安全生产技术知识和一些增强安全生产意识的文章，让企业员工在平时就增强安全生产防范意识。 四、奖优罚劣，营造竞争的氛围。 明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。 工作成绩通过看板来揭示，差的、一般的、优秀的、一目了然，起到激励先进促进后进的作用。以业绩为尺度，使绩效考核更公正、公开、公平，透明化，能防止绩效考核中人为的偏差。 也让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争，使现场活力化。
管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确
管理人员和员工从看板获得工作上的信息管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确，认识到看板给工作带来的诸多便利。管理人员填写看板的热情高涨，员工对看板的关注加深，看板就发挥了应有的作用，作用越来越 效益就越来越高。 处罚员工的目的。 如果问处罚员工的目的是什么，大多数管理人员会回答，员工做错事，处罚是为了防止其再犯同样的错误。我却不认为这是最终的目的，我认为处罚犯错误的员工只是表象，应该是让其他员能认识到犯错误的员工错在哪里，他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的。 错误是难免的，处罚是必要的。关键要罚得合适值得。不要在现场大声斥责犯错的员工，把他叫到办公室，一对一的方式既保留了员工的自尊，又使他更容易接受你的处罚，同时你得先告诉员工错在哪里，再责备、处罚，虽然员工自己心里明白，但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生，更须分析查找原因，从根源上寻找措施。 在车间的角落挂个小木箱，在小木箱的顶部开个槽，边上再挂个小本本。如果你决定对犯错误员工罚款，不要大张旗鼓喊打喊杀，告诉他自已把罚款投到小木箱里，在墙上的小本本上写上日期、姓名与罚款数额，他不用作书面检讨，不会被公告批评。受罚的员工得到了上司的理解与尊重，更容易接受处罚并改正错误。实践证明，受罚员工很快交了罚款，没有明显的反抗举动。所以这不失为一种更加有效的方式，几乎没有员工拒绝这样的处罚，他们记住了自己犯的错误，也愿意及时改正，但他们不愿意自己的错误被全部人知道。这样的过程或许没有震撼力，但较温和的方式反而让员工铭记在心。 现场管理的5项金科玉律。 车间在不断施工，总会产生各式各样的问题，现场管理人员的任务就是处理这些问题，但不同管理人员在不同的时间不同的场合往往有不同的处理方式，这意味着过程和效果存在差异，就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果。所以笔者总结了5条简单的指导原则供管理人员参考：1)当问题(异常)发生时要先去现场;2)检查现场(有关的物件);3)当场采取暂行处置措施;4)发掘真正原因并将之排除;5)形成标准防止再发生。 管理人员再有经验也不能凭空猜测问题的状况如何，只有走过去才能了解问题的现状。不单要用眼睛观察，更要动手动脑，对问题做一个理性的判断并迅速采取紧急的对策，不让问题继续恶化，保证施工继续进行。而找到问题的答案则是必须的，要想一劳永逸地解决问题，减少问题，管理人员就应当遵循上述的5个步骤，才不致于老是治标不治本，今天刚解决的问题明天又出现。管理人员不是救火队员，不能淹没在问题堆里拔不出来。要站在更高的位置，审视问题出现的根源，抓住了根源，就找到了答案的精髓。好吧，把这5个步骤背诵直到随时脱口而出。 总结 用百分之十的热情和千分之五的利润用于现场管理人员的绩效提升 虽然家具行业是朝阳产业，但任何公司无论规模大小，都能意识到行业的竞争是惨烈的，优胜劣汰在所难免，为了继续站稳自己的脚跟，采取诸如公司宣传、品牌创建、渠道深化等等措施可
车间生产管理看板
车间生产管理看板 生产管理看板能够有效的对生产现场进行管理，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的生产计划，每日生产完成情况。
4.IE信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。 5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。 7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为精益生产的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。
看板管理68381
看板管理 市场竞争的加剧迫切要求企业生产管理由粗放型向精益型转变，采取有力措施改善流程、降低成本、提高效率。JIT生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用JIT生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，实践证明，JIT是改善生产流程、提高生产效率的有效途径。 一、什么是看板管理 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 图1 主生产计划与看板 2. 看板与MRP的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT 的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。
仓库管理看板
仓 库 管 理 看 板 仓库保管员职责 1.在仓库负责人的领导下，根据分配的任务，负责分管仓库管理工作，并向仓库负责人报告工作。 2.主动与相关业务部门沟通信息、配合协调，共同做好物品的收、发、管等工作。 3.合理安排和调配仓库的仓位。对分管的库存物品做到堆放合理、整洁、整齐、标识明确，便于点数。发现有超储、积压、脱供、变质、残损、保质期将到等情况，须及时报告仓库负责人处理。 4.严格按照先进先出的原则，指导物品入库、出库顺序。认真履行出、入库手续。认真核对 进、销、存报表，不定期对库存物品进行清查盘点，做到账、物、卡相符。 5.对于出入库物资的数据，应及时录入，真实、准确的为相关部门提供库存报表。 6.随时检查库存物品堆放的安全设施，保证存货的安全和完整，防止事故的发生。合理配置各种消防器材，准确掌握其使用方法。保证本仓库以及所属区域的整理、整顿、清扫、整洁、安全。 7.负责本仓库拉运工及装卸工的管理，合理调配，提高劳动效率。 8.每天必须检查所属区域的卫生、整理状况，发现问题查明原因及时处理，不留死角。 9.遵守公司制度及仓库工作纪律，工作时不擅离岗位，不做与工作无关的事，做到尽职尽责，爱岗敬业。 10.服从仓库负责人调配，认真及时地完成领导安排的其他事宜。 天津永高仓库叉车管理规定1、叉车工必须服从所属部门领导的工作安排和调度。2、必须严格按照操作规程和有关条例安全驾驶、维护、保养。3、非专职驾驶员一律不允许操作叉车，叉车在运行过程中一律不允许携带人员。4、未经公司领导或所属部门领导批准，决不允许私自开车外出。不得从事与公司无关的工作。一经发现将严肃处理。5、公司内部使用叉车，必须由用车部门领导和叉车所属部门主管联系安排，叉车工不得擅自作主。否则，造成的一切事故以及车辆损坏等后果自负。6、叉车工必须按规定定期对叉车进行保养。7、叉车维修要报请部门领导，由部门领导通知设备科安排维修商进行维修。8、认真做好新安排学徒人员的技术传授，业务培训，岗位管理等一系列传、帮、带工作，不得以任何理由推辞或拒绝。9、每天下班后将车开往指定地点停放。并且要擦洗干净，保证车身整洁。不允许乱停乱放。 天津永高仓库仓库搬运工岗位职责1、在仓管员的直接指挥下开展工作。严格遵守、认真贯彻落实公司的方针政策和各项规章制度。2、严格遵守仓库安全制度，认真执行仓库定置管理办法。有责任制止违反仓库防火安全的行为。3、负责仓库物品进、出库的配货及搬运工作。保证物资入库和出库的移动和搬运，不发生各种不合理的停顿。4、积极参与公司及仓库5S 推行的各项工作，做到堆放合理、整洁、整齐、标识明确，便于点数，保持仓库的环境卫生。5、 掌握物品的特性，文明装卸，搬运物资时做到轻拿轻放，不野蛮搬运和装卸。按照搬运规定及定置管理办法搬运及堆放物品。6、根据各种物资的不同特性，合理选择和使用搬运作业设备和工具，并对其做好日常维护、保养和保管工作。设备和工具使用完后应归回指定位置，并摆放整齐。7、配合仓管员定期或不定期的盘点工作。8、服从仓管员的调配，完成上级临时交办的任务。 天津永高仓库
看板管理的六个原则
看板管理的六个原则 Prepared on 22 November 2020
看板管理的六个原则[复制链接] 看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具，其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享，下面说一下看板管理的六个原则。原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序； 原则二：由后工序来领取； 原则三：仅生产后工序领取的数量； 原则四：平均化生产； 原则五：看板管理是进行微调的手段； 原则六：使各工序稳定化、合理化； 原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序。 制造不合格产品，就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。这是浪费的极致，与企业降低原价的目的背道而驰。因此，一旦发现不合格产品，就不能再继续生产，必须首先提出防止其再次发生的对策。 为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动，“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。其理由是： 1）制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生； 2）若不合格产品原封不动地放置，后工序就要停止，或者不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理者就不得不一致制定防止再发生的对策。 因此，为了确切实施这个原则，一旦出现不合格产品，机器或者作业就要自动停止。在此，便出现了自动化的理念。
产品里万一混入了不合格品，一定要及时更换掉，每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。如果从供应商送来的物品中有不合格品，则必须以最短的时间补充上，这样做很难，但必须这样，否则一个流生产是不能顺畅进行的。 不论是哪一个工序，如果不能保障100%的合格产品，那么看板管理自身就崩溃了。 原则二：由后工序来领取。 第二个原则是在必需的时间，由后工序来领取必要数量的产品。 在不需要的时候，制造非必需品供给后工序，将在许多方面都产生损失，例如让作业者多余地加班工作、因多余的积压库存而发生的损失、还有虽然设备有余力但是因不了解它而增设新设备造成损失、因为不了解那些成为瓶径的设备而不能采取对策以致耽误时机……当然，最大的损失还是因为制造了不需要的东西使得需要的东西不能生产。 第二个原则对于消除如上的损失极其重要。为了切实遵守这个原则，该如何去做呢 这里有一个问题，如果遵守“不让不合格产品流入后工序”的第一原则，就能够发现在本工序中出现的不合格产品。因而，就没有必要从其他方面得到信息，也能够供给后工序所需品质的产品。与此相对，后工序需要物品的时间和数量在自己的工序中是不能掌握的。也就是说，前工序只有通过其他渠道才能了解上述信息。 因此，要改变“供给后工序”的观点，而要求后工序在必要的时候仅以需要的数量为目标到前工序来领取，简单的说是“由后工序领取”。