项目管理是一个多要素组成的系统工程
项目管理是一个多要素组成的系统工程
文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
1.总则
项目管理是一个多要素组成的系统工程，为确保P3e/c企业项目管理软件能在湛江中粤能源有限公司有效的运作实施，充分发挥和体现P3e/c计划与进度控制软件对工程项目的指导作用，确实保障各项计划活动能始终处于有序和受控状态，从而为工程项目管理的规范化、制度化、程序化提供有效支持，最终实现项目管理各项预定目标，为企业更进一步的提高管理水平和改进管理方法提供充分的参考依据。
2、计划管理的范围及管理内容
2.1本制度适用于参加湛江中粤能源有限公司工程建设的各单位。
2.2计划管理的内容包括：工程进度计划、物资供应计划及公司、设计图纸交付计
划、人力资源管理计划、主管部门要求的其它专项计划。
2.3公司将使用p3e/c管理软件对湛江奥里油发电厂2×600MW工程进行全过程计
划管理。
3、组织机构及职责
湛江中粤能源有限公司p3e/c项目管理系统组织机构由领导小组及工作小组组成，主要规范了业主和监理在整个P3ec系统中应该设立哪些管理角色，以及各个角色在管理P3ec过程中主要的职责。在领导小组的领导和支持下，以工作小组为中心，负责编制业主的一二级控制性计划，批准、协调和控制各承包商上报的进度计划。
组织机构：
3.1.1领导小组：
组长：李伟
副组长：陈志坚郭宾孟楚坤
成员：王帆吕世昌杨良钧李毅张健慧陈装李前郑炳杨俊耀各承包商领导
3.1.2工作小组：
组长：张健慧
副组长：陈装李前
成员：钟达红刘建华钟振林潘日明李华生卢卫星监理各专业人员各施工单位计划负责人
p3e/c工程师：刘瑛
p3e/c服务组：王虎平 (广州普杰公司工程师)
p3e/c系统管理员：吴毅锋
职责：
3.2.1领导小组
3.2.1.1承诺及保证所需项目资源、资金
3.2.1.2监督项目进程
3.2.1.3管理各组织对项目影响
3.2.1.4及时决策，审核组长完成项目目标
3.2.1.5解决项目中的企业性问题
3.2.1.6进行项目协调，解决项目问题
3.2.1.8使用P3e/c和PV来发现和监控现行项目的问题并分析已完成项
目的经验教训以用于未来项目的计划
3.2.1.9支持与协调P3e/c服务组在系统规划期和实施期的工作
3.2.1.10审批一、二级网络计划
3.2.2工作小组
3.2.2.1组长
组织编制项目和编制一二级计划
与用户管理员一同创建用户群及相应的权限配置
控制项目按照计划和预算完成
监督工作小组成员的工作
给项目分配指定的资源，管理与项目有关的资源
与管理系统的上层和下层进行项目信息的沟通，是管理系统中的关键人员，负责各方的协调工作
3.2.2.2监理（包括p3e/c应用工程师及各专业高级工程师）
编制工程项目实施指导性计划（协同业主、建设单位）
全面审核承包商编制的三级总进度计划，提出业主一、二级计划与三级计划之间的协调性，为形成业主第一目标计划提出阶段性意见。
审核四级、五级进度计划，分析监控工程进展趋势
核实工程进度与量费实际情况
协调/分析承包商的进度计划冲突
工程质量与安全管理
安排现场监理工作
动态监视控制工程费用
3.2.2.3计划部：
在P3EC中确定EPS、OBS和RBS，建立基本日历，建立全局的自定义字段和编码
编制或修订项目的一二级计划，报领导小组审批
根据一、二级控制性计划编制图纸计划，并定期更新，解决存在的问题分析/审查承包商提交的工程计划
协调/分析承包商间进度计划冲突
协调/分析内部职能部门之间计划冲突
分析项目资金需求、编制投资计划、动态控制工程费用
3.2.2.4工程部：（土建、锅炉、汽机、电气、热控、水处理、质量安全、脱
硫等专业的工程师）
协助计划部编制一、二级计划，并与计划部共同监督和确保一、二级计划的实施
审核承包商提交的三级计划，提出建设性意见，并建立相应的目标计划审核承包商提交的四级、五级计划，基于目标进行动态控制，应用临界值监控、分析工程实际进展情况
核实工程进度与量费实际情况，为进度款支付提供参考
工程质量与安全管理
各专业人员随时跟踪图纸、材料和设备到货是否满足施工需求，并确保符合工期要求。
3.2.2.5设材部：
和计划部、工程部协同工作以确保符合质量要求的材料、设备能够及时的并且是在成本控制范围内到货。
根据物资设备到货的实际情况，及时更新物质设备计划，为工程部、计划部和监理提供参考。
3.2.2.6综合部（档案员）
根据一、二级控制性计划编制到图计划
和计划部、工程部协同工作以确保到图计划符合施工的要求
根据到图的实际时间，及时更新图纸计划，为工程部、计划部以及监理提供参考。
3.2.2.7系统管理员
配置企业的网络环境，保证P3e/c服务器和客户端的正常使用
配置企业的网络环境，保证P3e/c服务器和客户端的正常使用
在服务器端和客户端安装和维护P3e/c
保证数据安全和管理用户进入企业数据库的权限
保证数据库服务器软件能够满足P3e/c的要求
监督数据库的运行情况并进行必要的调整
对数据库进行备份与恢复管理
维护PV应用程序服务器
3.2.2.8P3e/c工程师：
P3e/c用户设置与权限管理
负责业主与承包商联系工作
负责各部门的联系工作，确保部门之间沟通顺畅
计划编制与审核的催办，配合监理、工程部、计划部和领导小组的审核工作，并提供技术支持
制作p3e/c进度和工程量等各类报表，并在湛江中粤能源有限公司的网站（）上发布
负责计划的归档、分发与备份工作
编制奥里油项目p3e/c管理制度
3.2.2.9P3e/c服务组：
3.2.2.9.1分别进行一次软件基础培训和一次应用培训
3.2.2.9.2软件的安装与调试
3.2.2.9.3建立企业级编码体系，包括EPS、OBS、费用科目、日历、角色、
资源分类码、项目分类码、作业分类码（全局）、企业资源库等
3.2.2.9.4建立项目级编码体系规范，包括WBS、作业代码、作业分类码等
3.2.2.9.5用户权限管理及初始化。包括用户和权限分配，数据库与项目的
备份方法，建立其他费用类别、管理费用代码、记事本类别、风险类
型、文档类型等
3.2.2.9.6协助编制一二级计划
3.2.2.9.7规划多级计划网络体系和编制原则、多级计划的传送与流转、基
于目标的动态控制方式、计划上报、审批及考评制度
3.2.2.9.83编制P3e/c实施规划
3.2.2.9.9编制P3e/c实施操作手册
3.2.2.9.10编制与P3e/c相关的各项管理制度
3.2.2.9.11配合业主各部门或各人员的计划编制与审核工作，提供技术支
3.2.2.10项目参建单位层：
以项目参建单位的策划部门为中心构成相应的子任务进度管理组织机构，须配备专职的P3e/c计划工程师，并将组织机构上报业主。
各项目参建单位必须按业主的要求编制三、四、五级计划。并以P3e/c电子文件与纸质文件方式定期向业主项目、监理公司提交与进度有关的跟踪文件及报告，保证其工程进度数据的不断更新与未来进展趋势的预测，及早发现问题，使工程始终处于受控状态。
各项目承包商必须编制与业主适应的P3e/c项目管理程序，并在遵循和满足其管理程序要求下，编制各自相应的P3e/c内部管理程序及相关的管理制度，并报业主项目备案。
4、p3e/c进度计划的编制
工程计划层次：
整个湛江中粤能源有限公司工程分为五级进度计划进行控制与管理，各参建承包商在业主项目一、二级控制进度计划的基础上，根据开工时间的前后，逐渐细化与进一步分解、调整，编制更详细的三、四、五级施工作业计划，并定期滚动报送业主计划部、工程部、监理公司更新上级计划。
计划层次划分为：
4.1.1一级进度计划—业主编制的里程碑进度计划
4.1.2二级进度计划—各承包商编制的初步总进度计划合并的总控制性计划和在
此基础上监理编制的指导性计划
4.1.3三级进度计划—各承包商编制的详细施工总进度计划
4.1.4四级进度计划—由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划
4.1.5五级进度计划—在四级计划的基础上上报更新进度
进度计划编制依据及编制职责
4.2.1一级进度计划—里程碑进度计划，此计划由业主（湛江中粤能源有限公
司）根据项目的总体安排确定。此计划要包括工程开工时间，各大重要阶段的完成时间等最重要的控制节点，是整个工程的总控制要求。
4.2.2二级进度计划—控制性计划，各承包商编制的初步三级计划并上报审批，
经协调后合并而成的总控制性计划。指导性计划，由监理编制。此计划根据里程碑计划、总控制性计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，要包括除一级计划以外，各主要系统工程、单位工程的完成时间，以及重要工序之间的逻辑关系，由业主主管领导批准。此计划作为项目总体（设计、施工、供货、报建、承包商间）协调控制依据，为整个工程的控制性目标计划；同时也为施工单位的三、四级计划的编制提供相应控制节点和工期范围。
4.2.3三级进度计划—由承包商编制的详细施工总进度计划。此计划由各中标单
位根据二级控制性计划编制。此计划反映各承包商对所承担的项目内容的总体进度安排。此计划由监理批准，为三级总体目标进度计划。
4.2.4四级进度计划—由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划，此计划
由承包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后，逐渐细化而来，是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。
4.2.5五级进度计划—承包商在四级计划的基础上上报双周的工程进展情况各级
计划相互依存，二级作业工序与三、四级计划工作分解结构编码（WBS）
项目进度计划编制的流程
进度计划按照项目管理层次，采用“自上而下逐级细化、自下而上逐层协调”的原则进行编制。指导性计划作业工期的确定以定额工期（或经验工期）为基本参照因素，进度的安排以关键里程碑控制点要求与资金控制为原则进行。三级以下计划的编制应以满足上级计划控制要求前提下劳动力均衡为原则考虑作业进度安排。
一旦在同一工程或工程组中，上级计划作业工序经细化后变成多项工序，该作业工序是以配合作业类型加以区别。对于上级计划中关键路径上的作业或关键作业的工期，下级计划不得超出。具体计划的编制流程详见附件一。
项目进度计划编制的内容
4.4.1三级计划的编制内容，包括但不仅限于：
4.4.1.1计划应包含各自承担的WBS所指定含盖的工作内容，作业的细度应达
到分部分项。
4.4.1.2里程碑和竣工日期、合同中间日期、合同限制条件、合同规定工艺过
程都应正确考虑和反映。
4.4.1.3工作性质、逻辑顺序应正确考虑和反映。
4.4.1.4主要的资源（人材机）和重要的图纸设备可以在三级计划中体现。4.4.1.5为项目实施的质量安全建立相应的WBS，并建立相应的质量安全作业
到网络计划中。
4.4.1.6需要独立机构审批或第三方审批的审批工作要作为工序放入详细的施
工计划。
4.4.1.7所有启动、调试、培训等合同要求的工作应作为作业放入详细的施工
4.4.1.8部分移交或总移交工序应编入详细施工计划。
4.4.1.9最后的退场清理工序应编入详细施工计划。
4.4.1.10三级计划的作业中正确反映各种项目级编码（作业分类码、文档
等）。
4.4.1.11二级计划遵守奥里油电厂的编码体系，三级计划的编码在二级计划编
码基础上增加两位。三级计划的作业群与二级计划用SS和FF连接。
4.4.2四级级计划的编制要求，包括但不仅限于：
4.4.2.1建立企业组织分解结构、企业项目结构。
4.4.2.2四级网络计划实行两个月滚动制。
4.4.2.3过滤出下三个月的计划，在此计划的基础上进行细化，要求细化到各
分项中的各道工序搭接关系，工期应控制在7天之内。
4.4.2.4里程碑点不加载限制条件，要与细化的工序相连，以到达动态分析的
目的。
4.4.2.5四级计划遵守奥里油电厂的编码体系，四级计划的编码在三级计划编
码基础上增加两位。将三级计划中的工序改为配合作业，与四级计划的
作业群用SS和FF连接。
4.4.2.6详细的图纸和设备的协调作为作业工序列入网络计划（图纸、设备工
序的代码应与奥里油电厂的图纸设备工序的代码一致），采用FS关系加适当延时（延时按经验确定，承包商对延时值负责）。
4.4.2.7建立企业资源库，给相应的作业加载重要资源，包括现场管理人员、
各专业技术专工、主要设备和主要工程量清单（按施工组织设计），以
进行资源的限量分析。
4.4.2.8建立作业分类码，可以包括验收等级、验收类别、质量控制点、安全
等，并进行加载。
4.4.2.9建立相应的监控临界值。
5、项目进度计划审核
项目进度计划审核的原则
湛江中粤能源有限公司计划部、工程部、工程监理对各级进度计划审核的主要内容包括有：
5.1.1项目计划内容的审查（是否有漏项）。
5.1.2作业工期的审查（是否在满足合同与上级进度计划的要求）
5.1.3施工日历的审查（与合同许诺的日历是否相同）
5.1.4施工工序逻辑关系的审查（关系是否合理/正确延时是否合理）
5.1.5施工工序浮时的审查（浮时的范围是否合理）
5.1.6施工工序限制条件的审查（有没有必要是否正确）
5.1.7承包商间交接点的审查（是否足够是否正确）
5.1.8承包商与业主/监理之间关联事项的审查（是否反映对图纸/物资供应/质
量检查的要求）
5.1.9承包商资源配置审查（是否合理是否满足施工组织的要求）
5.1.10工工序的作业分类码加载的审查（是否正确）
项目进度计划审核的流程，见附件二。
6、项目进度计划变更原则与流程
目标计划的变更
6.1.1一级计划（主要关键里程碑目标计划）：在项目实施过程中若无重大工
程事件，一般是不作变动。
6.1.2二级、三级目标计划：在项目实施过程中若无重大工程事件，一般也不
能变动的。二级计划是项目总体目标计划，三级计划是各标段控制性目
标计划，若承包商提交的计划影响到三级目标计划而不影响二级目标计
划，必须经副总监、工程部经理、计划部经理批准。影响到二级目标计
划的，必须经过总监及湛江中粤能源有限公司领导批准。影响里程碑目
标计划的，由湛江中粤能源有限公司报告董事会批准。
现行实施计划的更新
6.2.1实施计划的更新周期：现行计划的电子文件更新周期根据湛江中粤能源
有限公司项目的特点每周更新一次数据；
6.2.2周计划更新：承包商应对现行计划每周进行数据更新，保存上周完工和
正在进行的工序清单及下一周计划进行和开工的工序清单（即一周作业
预警）的报告及图表。更新的内容包括作业的时间参数、量费完成情况
（如有要求的话）等。
6.2.3工程接口计划的信息更新与传递：湛江中粤能源有限公司计划部要求各
承包商每月依据业主相关部门提供的主要物资供应计划与实际到货清
单、图纸计划与实际交付清单以及各承包商交叉配合的交付情况等接口
信息来定期更新P3e/c数据，并在每月目标进度计划更新日期前以电子
文件方式提交给湛江中粤能源有限公司计划部及监理公司。该电子文件
还要求各承包商详细报告过去一个月在图纸交付、主要设备与材料交付方面与计划的差异及未按计划交付的详细清单，并报告由于某种交付计划的推迟，可能对未来计划产生不良影响的分析，这种告知并不因此而免除承包商的相关责任。
6.2.4各参建单位实施计划的分析：各参建单位在更新完每周P3e/c计划后，
要对更新后的计划与原定的阶段性目标计划进行对比分析（通过特定的视图来反映），从而对过去一个周期内的计划实施进行评估，如果分析结果是满足目标要求的则表明进展良好，反之，如果进度滞后但未影响到重要里程碑点或交接点，可以通过小范围调整并不影响目标计划的前提下，即可接受为问题的解决；但如果进度滞后且已影响到重要里程碑点或交接点，那么必须及时查找原因并提出具体的解决方案与措施，以期在将来进行赶工。
6.2.5各参建单位对实施计划的预测：湛江中粤能源有限公司项目各参建承包
商在对原定的阶段性目标计划进行对比分析后，须提交月进展分析报告及对未来各项作业活动发展趋势的预测，对于已预见不利工程的己方事件而未及时报告湛江中粤能源有限公司计划部及监理公司，业主将保留追究其责任。
6.2.6计划的定期分析：湛江中粤能源有限公司计划部及监理公司需对合并后
的总实施计划进行定期分析，其分析主要通过特定的视图来反映，从而对各参建单位在过去一个月内的计划实施情况进行评估。与此同时，也需对汇总形成的一级/二级与原目标计划进行对比分析，判断当前计划的进展情况有无影响到一级/二级计划目标。如果有，则需做出相应的响应
6.2.7计划偏差的确定与分析处理：对业主一级/二级目标计划的维护是通过偏
差的比较与分析来确定的，凡是造成关键路径工期的拖延或专业控制节
点和里程碑节点滞后的为不可接收的偏差，除此之外为一般偏差。对于
业主一级/二级目标计划重要而不可接收的偏差，将由湛江中粤能源有限
公司计划部及监理公司向有关承包商发出该偏差的书面通知书，并要求
该承包商在收到该通知书后三日内作出纠偏报告，并以书面形式报送业
主及监理公司；对于目标计划的一般偏差只以P3e/c电子文件及网上发
布的方式提醒相关承包商，以引起重视，避免新重要偏差的产生。
6.2.8下三个月施工滚动计划的下达：湛江中粤能源有限公司计划部及监理公
司在完成对各参建单位计划汇总、分析与评估后，在协调一致的基础上
对更新后的计划进行调整（如果影响较大时），然后将修订后的计划
（下一周期）下达给各参建单位进行下一周期的跟踪与更新。具体计划
的更新流程详见附件三。
7、承包商进度报告方式及送交的时间
各参建单位每个月必须向业主提交工程计划周期报表及进度分析报告，首先报送监理单位批准，由监理P3e/c工程师送达p3e/c工程师，工程部各专业工程师审核各自负责的工作内容后，再由p3e/c工程师汇总传送到工作组长批准，
p3e/c工程师小组据此负责在工程协调会报告和在公司网页上发布工程进展。
P3e/c文件通过湛江中粤能源有限公司的FTP传输，周期报表及进度分析报告则须逐级签署后送达。计划进度报表及双月报表分别在以下时间报送：
各参建单位在每周的星期四9：00前，将周进度计划（电子文档）报送监理单位审批，上午11：30前报工程部各专工核准，下午16：30前报计划部P3e/c工程师处。
各参建单位在每月的26日9：00前，向监理单位提交现行计划和经与原目标计划比较后的月度分析报表，包括工程进度、工程量、图纸设备到货情况。监理审核后报工程部各专工确认，最后送至计划部审批并由p3e/c工程师归档。
各参建单位在每季度的26日9：00前，向监理单位提交现行计划和经与原目标计划比较后的季度滚动计划，此计划应包含由P3e/c软件生成的带有截止到已过去的最近一个更新周期完成情况的P3e/c工程文件。经监理工程师审批后的目标计划为建议更新目标计划，监理工程师将建议更新目标计划于当日下午16：00前报送到工程部各专工确认，次日12：00前传送到计划部P3e/c计划工程师处。
P3e/c计划工程师根据规定报批后，形成新的动态目标计划，在下一个报审更新目标计划提交审批之前，它是安排未来周期施工计划的唯一依据。
8、P3E/C计划管理的实施考评
计划部、工程部为该考核实施办法的具体组织评审单位，各主要参建承包商为具体考评对象（具体考评对象待定）。
考评办法
项目各参建承包商须于规定上报时间前将本单位P3e/c计划的管理实施情况如实报送湛江中粤能源有限公司计划部，计划部将根据承包商在实际工作中P3e/c 工程进度计划的执行情况，以及其报送的相关原始数据资料，并按照下述的评分鉴定标准，逐项考核打分，其汇总后的分值将作为评判各承包商应用P3e/c对湛
江中粤能源有限公司1#、2#机组项目在计划管理方面是否达标合格或优良与否的主要依据。
考核内容及评分标准
湛江中粤能源有限公司P3e/c管理考核内容分为基本考核和周期考核。
8.2.1基本考核
8.2.1.1计算机软、硬件环境的配置
8.2.2.1P3e/c项目计划与进度管理所需的相关软、硬件设施，将由湛
江中粤能有限公司公司领导安排，计划部组织，并根据各个承包
商所承揽工程大小来考核评判其所需设施配置要求，对未配置或
配置不完整的扣1~30分；
8.2.2.2未按规定要求报送其P3e/c项目管理规划方案及计算机系统配
置方案的扣1~15分；
8.2.1.2组织机构的建立
承包商必须按照招标文件要求和投标文件中的承诺，及时建立和完善P3e/c 项目进度管理组织，并将P3e/c组织中的相关人员名单及联系方式报送业
主计划部，对未按要求和未按时报送相关文件的承包商扣1~10分；业主计划部同时保留进一步要求他们重新提交P3e/c项目管理组织规划方案的权
利，并限期整改。
8.2.1.3目标工程计划进度的建立
8.2.2.1未使用P3e/c软件进行了初期目标计划的编制的，均扣35分；
8.2.2.2未按湛江中粤能有限公司提出的编制三、四、五级计划的要求
使用P3e/c软件进行了初期目标计划的编制，内容不完整的扣
8.2.2.3承包商未按双方签订合同文件的资源附件及施工组织设计所承
诺的人力动员、主要施工机械及方案来建立目标工程计划，使其
资源计划不能及时满足工程计划要求，未建立或出现资源直方图
严重偏差的扣5~15分；
8.2.2.4承包商未按业主要求的时间提交初期目标计划的扣5~10分。8.2.2周期考核
8.2.2.1周期考核是指湛江中粤能有限公司1#、2#机组项目计划部每月
对各主要参建承包商在开展P3e/c项目进度计划管理方面的动态
考核，以验证P3e/c计划管理系统是否运转有效，是否满足了计
划跟踪要求，对工程进度的指导作用是否明显。
8.2.2.2承包商未按规定时间报送周/月计划跟踪记录、致使业主无法按
时更新P3e/c每周/每月的计划进度扣5~15分；
8.2.2.3承包商在计划执行过程中未做好完整记录和进行P3e/c作业的
数据更新，导致P3e/c进度与现场实际进度不符且严重偏差的，
每节点扣1~15分；
8.2.2.4承包商未经湛江中粤能有限公司1#、2#机组项目计划部同意而
修改业主制定发布的二级目标计划的原定工期及逻辑关系扣
10~15分；
8.2.2.5承包商未提供周期偏差报告的扣5~15分；
8.2.2.6承包商未经业主同意而撤离、调换P3e/c专职计划工程师，致
使该项工作无法正常开展的扣20~50分；
8.2.2.7由湛江中粤能有限公司1#、2#机组项目召开的计划协调专题
会，承包商P3e/c专职计划工程师未到场或迟到的每次扣1~5
分；
8.2.2.8承包商未按时报送周/月进展报告的每次扣1~5分。
8.2.3考核评判结论
基本考核和周期考核满分均为100分，P3e/c工作小组成员每月对各承包商进行两至少两周期考核，于每月26日交到P3e/c工程师处进行汇总。基本考核由各部门每季度考核一次，将分数送到P3e/c工程师处汇总。P3e/c工作小组成员根据承包商对以上各条的执行情况逐项考核，采取扣分考评的方式进行评判，扣减分数从满分100分一直扣减到0分为止。承包商每次考核实际所得分数为100分减去扣减分。90分以上为优良，60分~~89分为合格，60分以下为不合格。
奖惩办法
湛江中粤能有限公司1#、2#机组项目每月将根据考核评审结论对不合格的参建承包商考核进度款，并发出限期整改通知。对连续多次考核不合格的承包商将在全工地予以通报批评，同时保留追诉承包商违反投标承诺及合同条款的权利。
对于优良和不合格的参建承包商，每3000元/5分进行奖励或处罚（不足五分按五分计算），以次累计。
湛江中粤能有限公司1#、2#机组项目根据考核评审结论，对评审优良的参建承包商予以通报表扬，并对连续多次考核为优良的承包商将颁发一定数量的P3e/c项目管理最终奖励。
工程项目管理的概念
工程项目管理的概念 1．项目管理及其特点 项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 一定的约束条件是制定项目目标的依据，也是对项目控制的依据。项目管理的目的就是保证项目目标的实现。项目管理的对象是项目，由于项目具有单件性和一次性的特点，要求项目管理具有针对性、系统性、程序性和科学性。只有用系统工程的观点、理论和方法对项目进行管理，才能保证项目的顺利完成。项目管理具有以下特点： （1）每个项目具有特定的管理程序和管理步骤。项目的一次性、单件性决定了每个项目都有其特定的目标，而项目管理的内容和方法要针对项目目标而定，项目目标的不同，决定了每个项目都有自己的管理程序和步骤。 （2）项目管理是以项目经理为中心的管理。由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多方面因素，为了更好地进行计划、组织、指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理模式，在项目实施过程中应授予项目经理较大的权力，以使其能及时处理项目实施过程中出现的各种问题。 （3）应用现代管理方法和技术手段进行项目管理。现代项目的大多数属于先进科学的产物或者是一种涉及多学科的系统工程，要使项目圆满地完成，就必须综合运用现代化管理方法和科学技术，如决策技术、网络计划技术、价值工程、系统工程、目标管理、看板管理等等。（4）项目管理过程中实施动态控制。为了保证项目目标的实现，在项目实施过程中采用动态控制的方法，阶段性地检查实际值与计划目标值的差异，采取措施纠正偏差，制定新的计划目标值，使项目的实施结果逐步向最终目标逼近。 2．工程项目管理 工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。由此可见，工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动。 工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。 （1）三大目标之间的对立关系。在通常情况下，如果对工程质量有较高的要求，就需要投入较多的资金和花费较长的建设时间；如果要抢时间、争进度，以极短的时间完成工程项目，势必会增加投资或者使工程质量下降；如果要减少投资、节约费用，势必会考虑降低项目的功能要求和质量标准。所有这些都表明，工程项目三大目标之间存在着矛盾和对立的一面。（2）三大目标之间的统一关系。在通常情况下，适当增加投资数量，为采取加快进度的措施提供经济条件，即可加快项目建设进度，缩短工期，使项目尽早动用，投资尽早回收，项目全寿命周期经济效益得到提高；适当提高项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资和建设工期的增加，但能够节约项目动用后的经常费和维修费，从而获得更好的投资经济效益；如果项目进度计划制定得既科学又合理，使工程进展具有连续性和均衡性，不但可以
一级建造师项目管理-建设工程项目策划_1(精选试题)
一级建造师项目管理-建设工程项目策划 1、关于建设工程项目策划的说法，正确的是（）。2021 A.工程项目策划只针对建设工程项目的决策和实施。 B.旨在为项目建设的决策和实施增值。 C.工程项目策划是一个封闭性的工作过程。 D.其实质就是知识组合的过程。 2、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是（）。2021 A.定义如何组织该项目的开发。 B.定义如何组织该项目的建设。 C.定义项目开发或建设的任务和意义。 D.定义项目开发的程序和内容。 3、下列建设工程项目决策阶段的工作内容中，属于组织策划的是（）。2021 A.业主方项目管理的组织结构。 B.生产运营期经营管理总体方案。 C.编码体系的建立。 D.实施期组织总体方案。 4、下列工程项目策划工作中，属于项目决策阶段合同策划的是（）。
2021 A.实施期合同结构总体方案。 B.生产运营期合同管理总体方案。 C.实施期的合同内容和文本。 D.实施期的合同结构。 5、下列项目策划的工作内容中属于项目决策阶段合同策划的是（）。2021 A.项目管理委托的合同结构方案 B.方案设计竞赛的组织 C.实施期合同结构总体方案 D.项目物资采购的合同结构方案 6、建设项目决策阶段经济策划的主要任务不包括（）。 A.项目建设成本分析 B.生产运营期经营管理总体方案 C.项目效益分析 D.编制资金需求量计划 7、项目建设成本分析属于建设工程项目（）阶段的主要任务。 A.决策 B.设计
C.动工前准备 D.施工 8、下列关于建设工程项目实施阶段策划内容的说法中，正确的是（）。 A.实施阶段策划的内容涉及的范围和深度与项目的特点无关 B.项目实施的环境和条件的调查与分析 C.实施期组织总体方案的确定是实施阶段策划的内容之一 D.实施阶段与决策阶段项目技术策划的内容相同 9、关于项目实施阶段策划说法，正确的是（）。2021 A.策划是一个封闭性的、专业性较强的工作过程。 B.项目的目标分析和再论证是其基本内容之一。 C.项目实施阶段策划的主要任务是进行项目实施的管理策划。 D.实施阶段策划的范围和深度有明确的统一规定。 10、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是（）。2021 A.定义项目开发或减少的任务。 B.确定如何组织该项目的开发或建设。 C.确定建设项目的进度目标。 D.编制项目投资总体规划。 11、建设工程项目实施阶段组织策划的主要工作内容包括（）。
项目工程的含义和特点
1、工程项目的含义和特点 1.1含义 （1）工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。 （2）工程项目是一次性任务 （3）对一个工程建设项目范围的认定标准，具有一个总体设计或初步设计的（4）工程项目是在一定的组织机构内进行，一般由一个组织或几个组织联合完成。 1.2特点 （1）具有明确的建设目标 （2）具有明确的质量进度和费用目标 （3）一次性 （4）整体性 （5）管理的复杂性 2、工程项目管理复杂性的主要表现 （1）工程项目涉及的单位多，各种关系的协调工作量大 （2）工程技术的复杂性，许多应用新技术、新材料和新工艺的设备不断出现（3）项目的建设规模越来越大，包含的单项工程越来越多 （4）社会的政治经济环境对工程项目的影响越来越复杂，特别是对一些跨地区，跨行业的大型工程项目 （5）工程项目要经历项目构思、决策、设计、施工、验收以及试运转、投入运营等过程，项目的建设周期和使用周期长，因此增加了管理和协调的难度。
3、项目型组织结构优缺点 3.1优点 （1）项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告 （2）项目组所有成员直接对项目经理负责 （3）项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁 （4）易于保留一部分在某些技术领域具有很高才能的专家作为固定成员 （5）项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，使团队精神充分发挥 （6）权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应（7）命令源的唯一性 3.2缺点 （1）当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置 （2）项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费 （3）易造成在公司规章制度上的不一致性 （4）不利于项目与外界的沟通 （5）对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障 4、项目经理应履行的职责 （1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度 （2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款 （4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用
工程项目管理系统实施方案设计
工程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成，所有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、项目人员的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单 明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单，是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制 按照项目对进度的总体要求，确定项目工作清单中各任务的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率，及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险，分析发生的可能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求，确定出项目工作清单中各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
建设工程项目管理方案及措施
工程项目管理方案及措施
一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监 监督 管理 监 合同 督 管 理 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进 行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图
二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下
道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。
浅谈建筑工程项目管理的重要性
浅谈建筑工程项目管理的重要性 【摘要】 近年来随着我国城市化进程的高速发展，建筑施工企业也由雨后春笋般大量出现。如何保证企业在激烈的施工建筑市场蓬勃发展，成为企业发展的重要问题。然而对于施工企业来说要发展必须依赖于施工项目，而一个施工项目要成工功则必须依赖于工程项目的管理。可见以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，敢于管理创新，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益。成为建筑施工企业经营和发展的关键。本文通过管理创新、成本管控、项目管理等几个方面，简单阐述了建筑工程项目管理的重要性。 【关键词】 项目管理、成本管控、管理创新、 【引言】 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，还是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益和发展的源泉所在。工程项目管理作为建筑行业的管理学科越来越得到重视。一个好的工程项目，必须有规范化的项目管理，才能开展。因此项目管理的重要性程度不容小觑，它引导着项目各个环节的流程参与。并最终确保安全、优质、按期向顾客提供产品及实现企业效益。
一、了解项目管理 所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。 二、工程项目管理 2.1项目管理创新及技术创新 1、管理创新突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。 2、技术管理专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。
工程项目建设管理系统方案设计
济源市水系综合治理(一期)工程PPP项目 项目建设管理方案 一、项目概况 1、项目内容及投资规模 济源市水系综合治理(一期)工程PPP项目，主要包括三个子项目，分别为盘溪河水生态综合治理工程、蟒河口水库供水工程、三湖新区工程，其中三湖新区工程包含引黄调蓄玉阳湖工程、玉阳湖升级改造工程以及三湖大道工程。项目总投资9.2693亿元。合作期为20年，其中建设期3年，运营期17年。 本项目包括盘溪河水生态综合治理工程、三湖新区工程、蟒河口水库供水工程三大工程，其中三湖新区工程包含引黄调蓄玉阳湖工程、玉阳湖升级改造工程以及三湖大道工程。 （1）盘溪河水生态综合治理工程 工程建设的主要内容为主河道清淤疏浚工程、岸坡整治工程、堤防填筑工程、拦蓄水建筑物工程。 ①河道清淤疏浚工程，清淤疏浚河道长度16.45km； ②岸坡整治工程总长度19.86km，其中新建生态护岸长度**，改造和提升护岸长度 2.7km； ③堤防填筑工程总长10.14km，其中城区段 4.34km，非城区段**； ④拦蓄水建筑物工程，新建液压坝2座、钢坝2座、挡水堰10座。
盘溪河工程概算总投资为23228.22万元。其中建筑工程11157.76万元，机电设备及安装工程1169.47万元，金属结构设备及安装工程1272.06万元，临时工程1058.43万元，独立费用2197.57万元，预备费842.76万元，建设补偿和移民征地4950.28万元，水土保持工程142.10万元，环境保护工程437.79万元。 （2）三湖新区工程 ①引黄调蓄玉阳湖工程 引黄调蓄玉阳湖工程为济源市部分城市工业供水，供水范围为济源市虎岭产业集聚区、济源市西部工业区和济源市中心城区。规划在曲阳湖、三河水库（万阳湖）基础上，新建玉阳湖的水库联合引黄调蓄工程，位于济源市西部，其中新建玉阳湖在现有的曲阳湖和三河水库（万阳湖）下游。曲阳湖、三河水库（万阳湖）工程任务均为以防洪、灌溉为主，兼顾旅游、养殖等综合利用。新建玉阳湖水库的工程任务则为：以满足一干渠灌溉的2.37万亩农田的灌溉用水和济源市中心城区部分工业用水为主，兼顾改善城市水环境。 ②玉阳湖升级改造工程 虎岭河、湨河改道工程长1416米，改道后河道的防洪标准达到50年一遇，改道后新增的蓄水水域与原玉阳湖引黄调蓄工程外湖互通，形成大外湖，河道改道新增蓄水水域281.97亩，蓄水量48.88万m3； 在曲阳湖大坝到玉阳湖库之间开挖蓄水水域与原玉阳湖引黄调 蓄工程的内湖互通，形成大内湖，新增水域面积397.65亩，开挖后
系统集成项目管理系统工程师教程_精华版
系统集成项目管理工程师教程精华版 第一章信息化的基础知识 1.1信息化的概念 1.1.1信息与信息化 信息的定义：信息的定义包括两个层次，及本体论层次和认识论层次。 本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。 认识论信息概念：主体对于事物的运动状态和状态变化方式的具体描述，包括对于它的状态和方式的的形式、含义和价值的描述。 1.1.2国家信息化体系的要素 国家信息化体系的要素包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化的政策法规和标准规。 信息技术应用：是信息化体系六要素的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和利益。 信息资源：信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。 信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网络。 信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础。 信息化人才：是国家信息化的成功之本，是信息化建设的关键。 信息化政策法规和标准规：用于规和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。 1.2电子政务 1.2.1电子政务的概念、容和技术形式 概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。 电子政务的容包括以下几个方面： （1）政府间的电子政务。 （2）政府对企业的电子政务。 （3）政府对公民的电子政务。 电子政务的技术形式： （1）建设和整合统一的电子政务网络。 （2）建设和完善重点业务系统。 （3）规划和开发重要政务信息资源。 （4）积极推进公共服务。 （5）基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。 （6）完善电子政务标准化体系。 （7）加强公务员信息化培训和考核。 （8）加快推进电子政务法制建设。 1.2.2电子政务建设的过程模式和技术模式 过程模式 （1）统一规划，加强领导。
建筑工程项目管理策划书
建筑工程项目管理策划书 建设工程项目管理策划书（一） 一、概述 企业管理的中心工作是岗位角色管理，企业的效益最终得靠企业组织的岗位角色来创造。而岗位角色管理的核心却是企业员工绩效考核。不仅企业的选人、用人和核发工资、奖金要由它提供基本的依据，而且它本身还具有为努力工作、积极贡献的员工带来自我价值满足，激励员工的作用。但要使企业员工绩效考核起到这一作用，其前提却是企业员工绩效考核管理规范，能保证使每一个员工的努力和贡献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。 所谓企业员工绩效考核体系建设，也就是实现企业员工绩效考核管理的规范化，即根据企业的实际，在恰当地解决考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、考核方法等五个方面的问题的基础上，拟订保障达成企业员工绩效考核的“十字”标准的操作办法，并健全、完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。 二、项目实施可解决的问题 1、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献的难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作热情和主动性低； 2、员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会，员工对绩效考核不仅不支持而且反感； 、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分， 3．不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小； 4、员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业发展目标脱节，把对企业发展有作用的人考跑了； 5、员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落； 6、不同职类、不同单位部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，成绩没有横向可比性； 7、员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用，其考核只能起到为员工工资奖金的发放提供一个不太能服人的依据； 8、不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法，不能体现自己企业的各类员工工作努力的实际； 9、员工绩效考核是作过场走形式，按比例分配单位和部门的优秀和不合格名额，内部人员轮流当认； 10、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展。 三、项目工作内容 1、讨论确定企业员工绩效考核体系的框架，总体上解答企业员工绩效考核的五
探讨工程项目管理的意义
探讨工程项目管理的意义 摘要：工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。 关键词：工程项目管理；施工进度；控制投资；工程质量 1 确保工程项目如期实现 1.1确保工程项目工期所带来的益处 工程项目的工期往往是整个建设或投资项目总周期的一个重要组成部分。如果能将工程项目如期或提前完成，控制在管理目标之内，将对整个建设投资项目如期开业投入使用取到决定性的作用。从管理经济学的角度讲，货币的时间价值将得到充分的体现，有效的控制整个工程项目的施工周期，将从投资整体上节约建设投资项目的投资成本，它不但体现了一个时间价值，同时，新的建设投资项目早日投产，等于投资实体多了一部造血机器，将为投资实体带来新的经济效益。另外由于建设投资项目的早日投入使用，在市场经济竞争激烈的当今，更能有效地抓住商机；由于项目早日投入使用降低了项目的总投资，从而减少了运行后的固定资产折旧成本，从而从根本上缩短了建设投资项目的投资回收期。 1.2缩短工程项目周期的方法和途径 在工程项目实施前必须有一套严密的工程项目施工方案和总体施工进度表。施工方案是项目实施前一个对项目建设有十分重要影响的文件。施工方案包括工艺流程、施工方法、工程项目质量保证措施、工程项目安全保证措施、工程项目实施人员组织构架、工程项目成品保护方案、工程项目的环境保护方案、工程项目施工进度表、施工单位施工资质等。 项目建设单位必须对施工单位提交的工程项目施工方案进行严格的审查。主要审查的内容有： （1）首先审查施工单位的组织管理构架是否能满足整个工程项目实施的需要。有必要时需对施工单位的主要人员进行调查和面试，当发现施工单位主要人员不具备施工管理能力，向施工单位提出更换意见。（2）其次审查施工单位的施工工艺等技术方案。（3）再次审查施工单位编制的施工进度表。审查工程进度表时，看其编制进度表时是否采用了网络计划管理技术，并在计划进度保证措施一栏中阐述了对网络计划中关键路径严格控制的措施和办法；看其在编制进度表时，是否把工程项目的分项目工程量以量化的形式反映到进度表上，并做出切合实际的劳动力平衡曲线。（4）最后审查其编制的进度表是否采用了系统工程的思想和方法，将与本工程相关的其他因素一并在计划进度表上得到了反映和安排。如工程现场放线的确认程序和时间、施工图纸会审和确认的程序和时间、施工用材料样板的确认程序和时间、甲方拨付工程款的程序和时间、甲方对工程预算审查确认的程序和时间、甲方供应材料的到场时间、与其他专业队伍施工配合的要求。此项工作往往会被人忽视和遗忘。 2 确保工程项目投资处于受控状态 控制和减少工程项目投资的方法和途径有： （1）从工程施工图纸入手，组织人员做好施工图的会审和确认工作，避免因设计失误而造成的损失；（2）在落实施工工程公司时实行工程项目的招标办法；（3）在采购建材和设备时也采用招标办法，在建材、设备选用时采用价值功能的原理进行选材。 2.1图纸会审 为了确保图纸会审工作能取得预期的效果，在图纸会审前提前将要会审的工程施工图
建设工程项目管理方案(甲方)
- -- -- --工程 工程项目管理方案 -------------------------房地产开发有限公司工程部
二O一一年月日 工程项目管理方案 一．工程项目概况 （一）项目特征 ---工程地处--区，西临----，南靠---，北临--，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积-----M2，工程施工阶段的具体内容有： 1．平基土石方 2．建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3．给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4．电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5．自动化工程 （二）工程特点概述 1．此项目地处--------区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2．施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3．中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。
二．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局（如图） 监理 （二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图
三．职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。
从工程《项目管理》的进度、质量以及费用三大目标方面论述工程《项目管理》的意义
工程项目质量与进度的控制协调性 导读：近年来把质量控制的理论性研究摆在和进度控制、成本控制同样重要的位置上的研究项目并不多，在假设成本有保证的情况下,对工程项目质量控制和进度控制的协调性进行研究,对管理工作很具有参考价值。 工程项目管理的目标主要体现在3 个方面:一是按时,即确保工程项目如期完工;二是在预算范围内,即确保工程项目投资处于受控状态;三是按性能指标要求,即确保工程项目质量达到要求。就当前的国内情况来说,将质量控制作为主题更具有现实意义。然而在实际工程中,人们往往只注重对工程项目进度目标和成本目标的分析优化,很少有人把工程项目质量与进度、成本放在一起进行优化,也很少有相关的数学模型涉及项目的质量目标,人们所关注的往往是质量目标的"非过剩"(项目的质量目标只要满足一定的要求就可以了)。这就使得工程的质量控制在三大控制中处于从属地位,给项目带来了不利影响。下面我们在假设成本有保证的前提下,对质量控制和进度控制的协调性进行探讨。 1、工程项目质量控制 工程项目质量控制是为满足工程项目的质量要求而进行的控制活动。质量控制的任务主要有: (1) 对影响质量的各种作业技术和活动制定质量计划,编制施工组织设计,即确定质量控制计划和质量控制标准; (2) 严格按照已确定的质量计划和施工组织设计实施,并在实施过程中进行连续检验和评定;项目管理者联盟
(3) 对于不符合质量计划和施工组织设计的情况,及时采取有效措施予以纠正。 根据质量控制的特点,有效的质量控制应该是事前有预控,过程有监控的主动控制闭环系统。 施工阶段是形成工程实体的阶段,也是形成最终产品质量的重要阶段,因此是质量控制的重点。要真正控制好质量,就必须从影响工程质量的因素入手,深入分析其原因,制定针对性措施,并落实到每一个环节,杜绝每一个可能发生的质量隐患。施工阶段的质量控制在理论上是从对投入资源的质量控制开始,直到完成工程质量检验为止的全过程的系统控制。 2、工程项目进度控制 工程项目的进度控制,是在既定工期内,对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,并将该计划付诸实施;在实施过程中,经常检查实际进度是否符合要求,对出现的偏差分析原因,然后采取补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。工程项目进度控制一般具有以下几个特点: (1) 进度计划具有一定的风险; (2) 工程项目建设进度目标的可分性和进度控制的多层性; (3) 各项建设任务活动时间对工程项目建设进度目标的影响程度不同。 进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环。因此,要做好施工进度计划与衔接工作,跟踪检查施工进度计划的执行情况,并在必要时进行调整,在保证
系统工程与多项目管理设计方案
系统工程与多项目管理 设计方案 1系统工程与项目管理的内涵 1.1系统工程概念 系统是由相互联系、相互作用的要素组成的具有一定结构和功能的有机整体。 系统工程是一门工程应用技术和方法。它从需求出发，综合多种专业技术，通过分析、综合、试验和评价的反复迭代过程和一系列逻辑相关的活动和决策，把用户需求转化为一组系统性能参数和一个适当的系统配置，开发出一个满足系统全寿命周期使用要求、总体最优的系统。 1.2系统工程特点 与其他专业技术相比，系统工程具有以下突出特点： （1）充分体现工程专业综合系统工程是一门跨学科的边缘性交叉学科。它要用到自然科学、社会科学、系统科学等多个学科门类的知识。工业领域的系统工程往往需要综合光、机、电、热、可靠性、仿真等多个工程专业的工程技术，需要不同专业、不同部门的专家共同参与，并且紧密配合、协同一致地开展工作。 （2）突出系统总体，强调整体优化系统工程把整个系统作为研究对象，突出系统总体层面的研究，充分强调系统的综合优化，而不是单一目标或单个分系统的优化，同时还追求实现目标的具体方法和途径的优化。 （3）以工作分解和综合集成为核心 系统工程先根据任务需求从整体出发确定系统的性能指标和功能结构，在总体指导下对系统进行工作分解与分析，确定分系统技术要求和结构方案，最后进行综合集成，实现系统整体功能。 （4）包含系统工程技术与系统工程管理两大过程 系统工程的目标就是通过系统工程技术与系统工程管理两大并行的优化过程开发出满足用户需求的综合最优的系统。
1.3项目管理概念 项目可定义为:在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目不仅定义为单一的、一次性的具有专门组织形式的复杂任务，而且随着环境和客观条件的变化，项目还要能够不断进行自我调整和完善项目管理给人的直观概念是“对项目进行的管理”。其目标是在范围、时间、成本和质量等限制条件下尽可能高效率地达到目标。它涉及资源、需求和目标、项目组织、环境各种要素。综上所述，可将项目管理定义为:在资源约束下，通过一个临时性的专门的柔性组织，运用系统论的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是以项目为对象的系统管理的方法。 一个项目从始到终的整个过程构成了项目生命周期。 1.4项目管理特点 与传统的职能管理相比，项目管理最大的特点是注重综合管理，并且有严格的时限。其特点主要表现在: (1)项目管理具复杂性和创造性。项目管理自成学科，有其完备的知识体系。其内涵、环境、过程、结果等构架使每一项目都会迥异。项目管理需通过不完全确定的过程，在确定的要求内，完成不完全确定的产品、过程和服务实现。 (2)项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将项目系统分解为许多责任单元。责任者明确分工和责任并按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。时，把项目看成一个有完整生命周期的过程。强调部分对整体的重要性、阶段与全过程的协作，以避免局部或阶段影响整体或全过程的情况发生。 (3)组织的临时性和高度柔性。项目组织形式或团队的形成应以完成项目目标为准则，项目组织会随着项目的产生而产生，随着项目的结束而终结。 (4)管理方法的开放性。项目管理采用先进的管理理论和方法。例如采用全而质量管理、价值工程、技术经济分析等理论，采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目信息处理等。 (5)环境创造的重要性。项目管理由若干复杂创造性过程组成。项目管理的一项重要工作是要处理各种冲突和矛盾。所以项目管理应该努力保持有利于项目顺利进行的环境和创造出更好地促进项目成功完成的环境。
工程建设项目管理系统
工程建设项目管理系统相关功能介绍 一、施工管理 如何管理现场施工进度？如何进行分包与支付管理？ 二、项目管理 如何对进度进行管理？如何对费用进行管理？如何进行多项目管理？ 三、投标报价 如何进行准确地报价？如何提高投标工作效率？ 四、设计管理 如何与采购、施工高效衔接？如何促进信息的快速共享？ 五、采购管理 如何控制好采购的费用？如何监控进度，缺少风险预警？ 以上这些问题只需要开发一个工程建设项目管理系统就可解决。 工程建设项目管理系统是针对国内工程建设项目的建设周期长、投资大等管理特点，采用现代计算机信息、移动互联网及网络技术手段等，并结合现代管理的科学理论和方法进行设计和开发。系统通过联网工作模式、规范管理流程，实现各参建单位的在线业务流转、数据传输；通过痕迹管理实现信息的完整性管理；系统通过对各类业务指标的实时监控，实现了对进度、质量、投资的动态分析，为项目重大决策提供了有力依据。 下面一起看看详细的功能介绍： 一、招投标管理 1、招标信息发布及管理。 2、投标管理
按照项目对投标信息进行管理。 二、项目合同管理 根据项目，对合同进行分组管理，采取左侧导航栏，右侧详情的方式，清晰的展示合同信息。 三、计划管理
根据项目，可以指定周计划、月计划、季计划及总计划。 1、计划列表管理。 2、添加计划，可以通过扫一扫的方式将项目相关文件进行上传，便于文件管理。
四、项目管理 按照项目的生命周期，严格按照节点对项目进行跟踪管理；并支持项目批量EXCEL 导入。 1、项目信息管理及批量导入。 2、项目定位：采用GPS定位技术，快速定位项目信息。
工程项目管理的概念及内涵
工程项目管理的概念及内涵 工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活动。工程项目管理的任务是通过选择合适的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅、高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现项目建设投资省、质量优、效果好。 工程项目管理的内涵可从主体、客体和环境三个维度进行分析。 （一）工程项目管理的主体 工程项目管理是一种多主体的管理。工程项目业主作为工程项目的责任者，对工程项目进行管理；政府作为公共管理机构和政府投资项目的投资者，必须对工程项目进行管理；咨询单位、施工、材料设备供应单位作为工程项目的参与者，应参与工程项目的管理。 工程项目管理按行为主体分为项目内部管理和外部管理两个层次。两者的管理角度和内容各有侧重，相辅相成，互为依托。 工程项目内部管理是指项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位，对工程项目投资建设活动实施的管理。工程项目内部管理按管理阶段分为：项目前期阶段的策划和决策管理，建设准备阶段的勘察、设计、采购、融资管理，建设实施阶段的施工、监理、竣工验收管理，投产运营阶段的总结评价管理；按管理层面分为：项目决策层管理、项目执行层管理；按管理要素分为：资源、人力、资金、技术、进度、质量、风险、职业健康、安全、环保等管理。工程项目内部管理主要是通过建立和运行科学的管理体系实现。 工程项目外部管理主要是指各级政府部门按职能分工，对工程项目进行的行政管理。外部管理方式和内容因投资主体不同而不同，主要是从工程项目的外部性影响和约束方面进行管理。外部性管理侧重于工程项目建设方案和建设实施是否满足宏观规划、产业政策、技术政策、市场准人、土地利用、征地拆迁、移民安置、资源利用、节能减排、环境保护、项目开工等管理要求。政府部门主要通过法律、法规、规章、规定和行政许可对工程项目实施管理，具有强制约束作用。 业主方的项目管理是工程项目管理的核心。业主是工程项目管理的总策划者、总组织者和总集成者。随着业主方项目建设管理观念和水平的逐步提高，将对项目建设的参与者提出更高的要求，这些要求也必将促进工程项目管理思想、技术和工具的变化和发展，成为推动工程项目管理创新的动力。
项目管理系统设计方案
项目管理系统设计方案 第一章总体概述 1.1建设背景 项目开发、交付、运维、交易业务开展，处于粗放管理状态。目前通过邮件、会议、报告等形式对项目信息、进度、任务进行管理。人员沟通任务工作量大，不利于信息资料传递准确性、一致性。另外，项目信息保存在不同的员工和部门中，不能对项目整体进度、计划执行情况有全面、直观的了解。另外项目信息不能及时有效的在不同部门间共享，相互之间不了解，不能形成有效的合力推动业务的进展。以至于不能及时发现问题，甚至影响决策。 项目管理云平台面对的用户的经营模式为直属经营，即自主承揽业务并组织实施，主要环节如下： 业务承接：由公司营销管理中心、区域管理中心负责收集业务信息并洽谈联系，筛选实力强、信誉可靠的客户项目上报公司立项。立项审批经公司“立项审批小组”审核批准后下发投标部组织投标。 组织投标：由公司投标部负责投标文件的编制，公司材料采购部、成本决算部负责对工程成本进行分析，公司项目管理中心对工程的施工组织进行策划和编审，营销管理中心最终审定投标文件。该项目的投标团队负责招标方的投标答疑工作。 组建项目团队：项目中标或承接后，由公司项目管理中心按照投标时确定的项目管理班子组建项目管理团队，项目经理为该工程的第一责任人，全面负责项目的施工管理。 项目实施：施工过程中，项目团队按计划施工。大宗材料采购由材料采购部与成本决算部核准并统一采购。项目施工员与资料员负责工程资料的整理和汇编。项目成本管理员负责项目的签证、变更以及其它的成本核算，并整理汇编准备相关的决算资料。 竣工验收：由项目经理组织竣工报验、竣工资料的汇编提交工作。工程竣工验收通过后，在规定的时间内上交竣工资料，并与业主或招标方办理竣工决算及
系统集成项目管理工程师教程(完整版)
系统集成项目管理工程师教程 清华大学出版社 2009 年
系统集成项目管理工程师教程资 料版本：XTJC-XMGLGCS-JC 修订版本：20121130V1.1 编制Bichou.li 审核Bichou.li 批准Lixia.zhao 日期2012.11.29 日期2012.11.30 日期2012.11.30 Bichou.li 邮箱：bicchou_@https://www.wendangku.net/doc/6f13204295.html, QQ：34206413 声明 Copyright ? 2012 系统集成项目管理工程师教程是 bichou.li 根据 baidu 文库相关资料整理而成，内容涉及到和国家相关法律法规冲突的，与资料整理人员无关。 本文档为免费文档，供相关人员学习之用。 未经本人许可，不得以经营性质为目的传播本文档。 由于种种原因，本手册内容会不定期进行更新。除非另有约定，本文仅作为学习资料，本文中的所有陈述、信息和建议不构成任何明示或暗示的担保。
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修订记录 日期修订版本描述作者2012.11.29 V1.0 根据百度文库提供的资料整理第1-6章节Bichou.li 2012.11.30 V1.1 根据百度文库提供的资料整理第7-23章节Bichou.li
目录 第1章信息化基础知识.......................................................................................... 1-1 1.1 信息化基础知识......................................................................................... 1-1 1.1.1 信息.................................................................................................. 1-1 1.1.2 信息化.............................................................................................. 1-3 1.1.3 国家信息化体系要素...................................................................... 1-3 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标.............................. 1-6 1.1.5 我国信息化发展的战略要点.......................................................... 1-7 1.2 电子政务.................................................................................................. 1-12 1.2.1 电子政务的概念和内容............................................................... 1-12 1.2.2 电子政务的指导思想和指导原则............................................... 1-13 1.2.3 电子政务建设的目标和主要任务............................................... 1-14 1.3 企业信息化............................................................................................... 1-17 1.3.1 企业信息化概述............................................................................ 1-17 1.3.2 企业资源计划............................................................................... 1-23 1.3.3 客户关系管理............................................................................... 1-35 1.3.4 供应链管理................................................................................... 1-46 1.3.5 电子商务........................................................................................ 1-59 1.4 商业智能.................................................................................................. 1-65 第2章信息系统服务管理...................................................................................... 2-1 2.1 信息系统服务管理体系............................................................................. 2-1 2.1.1 信息系统服务管理的内容.............................................................. 2-1 2.1.2 信息系统服务管理的推进.............................................................. 2-3 2.2 信息系统集成资质管理............................................................................. 2-8 2.2.1 信息系统集成资质管理的必要性和意义...................................... 2-8 2.2.2 信息系统集成资质管理亦法.......................................................... 2-9 2.2.3 信息系统集成资质等级条件....................................................... 2-11 2.3 信息系统工程监理.................................................................................. 2-13