关于加强全面预算管理的指导意见

关于加强全面预算管理的指导意见

为强化集团公司管理企业内部控制，保障国有资产保值增值，推进企业管理模式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升企业管理水平。根据《中华人民共和国会计法》和《企业内部控制规范》及相关法律法规，结合企业实际情况，制定加强集团公司管理企业全面预算管理的指导意见。

全面预算管理是指，集团公司管理企业（以下简称公司或企业）按照企业发展目标和集团公司的相关规定，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终将各经济单位经营情况同企业年度经营目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

一、全面预算管理的原则

坚持全面预算与成本导向相结合；

坚持统一规划与分级管理相结合；

坚持预算管理与业绩考核相结合。

二、全面预算管理的基本任务

（一）确定企业年度经营目标并组织实施；

（二）明确企业各经济单位的职责和权限，发挥其职能作用；

（三）根据全面预算，对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；

（四）为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

三、全面预算管理的工作要求

（一）全面预算管理应以成本控制为主线；

（二）全面预算管理要与过程控制相结合；

（三）增强全面预算管理的执行力和约束力；

（四）全面预算管理应立足公司“三重一大”决策程序。

四、全面预算管理的职责分工

（一）公司的总经理办公会（或企业负责人会议）是全面预算管理的决策机构，公司总经理是全面预算管理的第一责任人。总经理办公会（或企业负责人会议）在全面预算管理工作中的主要职责如下：

1.审议并批准有关预算管理制度、政策和程序，审议并批准各经济单位在全面预算管理中的职责；

2.确定年度预算指导思想和关键指标；

3.审议并批复年度预算，审议并批复年度预算调整方案；

4.监督、检查预算执行情况，对预算外费用进行审批；

5.协调、解决预算编制和执行中出现的问题。

（二）公司财务资金部是全面预算管理的执行部门，在财务资金部设立全面预算管理办公室，主要职责如下：

1.组织制定全面预算管理的有关制度等，制定各部门在全面预算管理中的职责，落实全面预算管理制度的具体实施；

2.组织拟定年度预算的具体编制手册，下达年度预算编

制总体要求；

3.组织公司全面预算的编制工作，提交公司总经理办公会（或企业负责人会议）审批；

4.对已批准的年度预算分解、下达、执行；

5．定期汇总全面预算执行情况，提出全面预算的考核意见；

6.收集、整理预算编制的各种资料，建立健全面预算管理的各项基础工作。

7.对全面预算的调整进行审核，对全面预算执行情况进行控制、检查。

五、全面预算的内容及分工

（一）全面预算分为年度预算、季度预算和月度预算。由全面预算管理办公室会同各部门提出年度预算计划，经主管经营的领导审核后，通过公司总经理办公会（或企业负责人会议）讨论通过后执行。

（二）全面预算管理办公室在年度预算的基础上，分解并下达各经济单位的季度预算和月度预算，报总经理办公会（或企业负责人会议）批准后执行。

（三）全面预算按预算内容划分为经营预算、资本性支出预算和财务预算。

经营预算包括新签合同预算、营业收入预算、成本预算等，资本性支出预算包括固定资产投资预算和固定资产采购预算，财务预算包括利润表和资产负债表预算（四）经营预算和资本性支出预算执行一级预算，由

全面预算管理办公室按照年度经营指标进行预算分解，由企业进行一级控制和执行；财务预算执行二级预算，由全面预算管理办公室按照年度经营指标进行一级预算分解，各经济单位执行二级预算分解，由企业及各经济单位进行二级控制和执行。

（五）企业应高度重视项目经理部的全面预算管理，加大力度在项目管理上推进全面预算管理。

六、全面预算的编制

（一）全面预算编制的依据

1.国家有关部门法规政策；

2.按照经营目标进行成本倒推，保证企业经营目标实现；

3.公司投融资协议，收购兼并、资本经营等重大经营事项；

4.公司财务政策和会计制度；

5.集团公司对预算编制的具体要求。

（二）全面预算编制的原则

1.真实性原则；

2.全面性原则；

3.规范性原则；

4.准确性原则。

（三）全面预算编制的控制

1.制定全面预算方案，应当做到内容完整、指标统一、要求明确、权责明晰。应当符合公司经营目标，反映公司在预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济

活动、考评经营管理业绩的需要。

2.企业应根据年度经营目标，进行成本倒推，结合上一年度实际经营状况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、内部环境变化等因素，由公司总经理办公会（或企业负责人会议）讨论并确定企业年度总预算方案。

3.在年度总预算方案确定的基础上，全面预算管理办公室组织进行全面预算方案的分解工作，分解工作包含对企业各经济单位的分解，也包含季度预算和月度预算的分解。

4.企业全面预算方案，应在预算年度开始前编制完毕，经公司总经理办公会（或企业负责人会议）批准后，以书面文件形式下达执行。

5.预算分解程序

预算分解程序分为两类：“一上两下”和“两上两下”。

“一上两下”是指：“自上而下”到“自下而上”到“自上而下”，即由全面预算管理办公室按照年度总预算方案，对预算指标分解并下达，各经济单位对预算指标进行测算并反馈，全面预算管理办公室进行重新平衡后下达预算指标。

“两上两下”是指：“自下而上”到“自上而下”再到“自下而上”到“自上而下”，即由各经济单位先行上报预算指标，全面预算管理办公室按照年度总预算方案对上报的指标进行平衡协调并征求意见，各经济单位对预算指标进行测算并反馈，全面预算管理办公室进行重新平衡后下达。

经营预算和资本性支出预算执行“一上两下”的分解程序，财务预算执行“两上两下”的分解程序。

七、全面预算调整

（一）正式下达执行的预算，原则上不得随意调整。遇有特殊情况需要调整预算的，应当报经公司总经理办公会（或企业负责人会议）批准。

（二）调整预算由执行部门向全面预算管理办公室提出书面报告，阐述预算执行的具体情况，提出预算的调整幅度。全面预算管理办公室审核后报公司总经理办公会（或企业负责人会议）讨论。

公司总经理办公会（或企业负责人会议）对执行部门提交的预算调整报告进行审核分析，由全面预算管理办公室集中编制企业年度预算调整方案，然后下达执行。

（三）预算调整方案应当符合以下要求：

预算调整事项应符合企业现实的生产经营状况；

预算调整方案应客观、合规、可行。

原则上每年只进行一次预算方案的调整。

八、全面预算执行控制

（一）加强对全面预算管理全过程的控制，确保全面预算严格执行。建立全面预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对各经济单位责任指标完成情况进行检查，实施考评。

（二）企业应制定与全面预算相适应的决策和审批程序，由企业负责人授权各经济单位负责人，审批预算范围内的成本费用。预算范围外的成本费用，原则上不得处理。特殊情况须经预算管理办公室审核，报总经理办公会（或企业负责

人会议）审批。

（三）全面预算管理办公室应加强对资金收支业务的监控，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制资金支付风险。对于重大预算项目和内容，全面预算管理办公室应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。

（四）建立预算执行情况内部报告制度，及时掌握预算执行动态及结果。各经济单位应按照月度预算、季度预算指标，在期末结束后向全面预算管理办公室报告本期预算执行情况。重点对预算外的成本费用进行分析和报告，对本期预算节约情况、预算突破情况进行报告。预算执行情况报告应和公司各期财务决算情况相吻合。

（五）建立预算执行情况预警机制，全面预算管理办公室应当运用财务报告和其他有关资料监控预算执行情况，及时向总经理办公会（或企业负责人会议）和各经济单位报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，保证公司完成预算目标。

（六）建立预算执行情况质询制度，全面预算管理办公室应要求预算执行单位对预算指标与实际结果之间的重大差异作出解释，并有权利采取相应措施。

九、全面预算的分析与考核

（一）加强对全面预算管理全过程的分析与考核，通过建立预算执行分析制度、考核与奖惩制度等，确保预算分析科学、及时，预算考核严格、有效。

（二）建立预算执行分析制度。全面预算管理办公室应当定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，总结经验、发现问题，制定相应措施。

（三）建立预算执行考核机制。全面预算管理办公室应对各经济单位的月度预算、季度预算、年度预算指标与实际执行情况进行考评，奖优罚劣。全面预算管理办公室应对薪酬发放提出考核意见，并报总经理办公会（或企业负责人会议）批准后执行。

（四）建立预算编制偏差问责机制。为保证各经济单位预算的准确性，全面预算管理办公室应对预算编制偏离较大的经济单位提出问责，并在报经总经理办公会（或企业负责人会议）批准后执行考核兑现。

十、集团公司管理企业应根据该指导意见，结合企业实际，制定本企业的全面预算管理相关制度，并报集团公司备案。