卖场店长管理手册
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卖
场
店
长
操
作
手
册
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目录
大型综合超市的业态模式和市场主力地位
大型超市的员工管理
收货的管理与控制
商品的陈列和维护
生鲜食品的管理
仓库和收银的管理
超市现场管理与指标控制
DM促销活动的策划和管理
顾客管理与对外关系维护
防损管理
设备（功能的认识）的管理
店长的管理风格与个人魅力
总部功能的强化
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大型综合超市的业态模式和发展特点
一、大型综合超市的业态特征
超级市场发展到大型综合超市才真正实现了一次性购足。
1、是选址不是选店。
2、商品组合品类多，单品少，产品线的深度浅。
3、以自己加工的商品（面包、熟食、配菜等）为第二利润源。
4、价格定位：
（1）10%的商品高利多销
（2）20%的商品簿利多销
（3）对市场占有率达到70%的商品，以无利（加2%-3%）销售
5、商品配送以供应商为主，这是潜在利润源；
6、出租场地给相关联的商品供应商以降低成本。
二、中国大型综合超市的发展态势
三、大型综合超市的四种模式
1、欧美模式
2、日本模式
3、中国式---万佳模式
中国大型综合超市的万佳模式
现代超市中吸取了传统百货的合理内核
是现代的超级市场与传统百货商店的有有机结合
在现代商业中融合了传统商业的合理内核
采取超级市场的销售方式和连锁的经营方式
万佳模式的核心内涵：
A、商品有选择性放大的宽度和深度要优于外资大超市
B、商品的价格带相对宽，价格线相对深，使目标顾客面广，使万佳与一般大超市的低价定位实行了错位
经营。
C、社区化的定位，适应了中国人的消费方式
D、中央采购制度下的厂商联销制，实行了低成本动作，高毛利率回报
E、对以前的传统百货店的改造和发展提供了可能和很大的市场空间，能做到对传统商业资源的合理利用。
在中国这样一个地少人多的国家，商业区和住宅区往往是合在一起的，百货商店进不了住宅区，而万佳的超市即能进入住宅区以能进入商业中心区。
F、仓储式结构
G、万佳模式是在现代商业的基础上对传统商业实行了中国式的现代商业的探索和创新。
H、结合式----大买场与仓储式商场相结合。
四、大型综合超市是零售业第一主力的理由
1、销售方式的现代化
2、商品经营结构的民生化和综合化
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3、连锁的经营方式
4、是满足消费者一站式购物的理想业态
5、是中国消费者基本生活满足的主力业态
五、大型综合超市面临的竞争
1、大型专卖连锁店的竞争
2、生鲜食品超市的竞争
3、连锁药店的竞争
4、购物中心的竞争
5、专业专卖连锁店的竞争
六、大型综合超市的规模发展模式的定位
1、超市购物中心的定位
2、社区购物中心的定位
3、商业街购物中心的定位
七、大型综合超市的发展方向
1、进入大中城市的商业街替代传统百货
2、进入特大和大城市的社区成为社区购物中心
3、进入县级市成为农村市场的购物中心
4、强化中央采购体系
5、强化配送系统
6、提升信息系统
7、发展个性化商品
8、建立具有团队精神的管理者队伍和职工队伍
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大型综合超市的员工管理
员工管理是企业管理的一个部分。企业管理的共性就是要在企业的总目标下设立具体的管理目标，然后，运用各种资源来达成这一目标，这种过程要求经理人有很好的运筹、指挥、组织、调度能力。
一、现代管理的两个新的理念
现代管理中，对人的管理已不能单靠过去那种被动的纯人情化的管理了，必须强调的是要激发员工的自觉性和责任性、实施系统化和规范化。
1、责任心与加班
作为一个管理人员，往往因强烈的责任心而不知不觉的延长工作时间。但对于一般工作人员来说，要强调在正常工作时间内工作的时效，不宜经常超越工作时间进行加班。对于在正常工作时间内没有完成计划的情况，要区别对待：如果大家都没有完成，说明管理者布置的任务不合理；如果只有少数人没能完成，那只能说明那些未完成计划的人无能。也就是说，加班多并不是好事，加班多的人并不能表示他工作积极、卖力，从某种意义来讲，加班是无能的表现；
2、绝对服从上司
在管理中不能没有“民主”，但民主也是有一个“度”的。在作出决定之前，应该充分发扬民主，全面的听取大家的意见，群策群力么，一旦形成决定，那就必须绝对服从，即使你有不同的看法，可以保留，但必须按决定去执行。这里要贯彻“谁决策，谁负责”的原则，如果这个决策执行的结果是错的，由决策者负责，但决不允许有人算作聪明、不按决定办事、自行一套，那么，一旦发生不良后果，则由自作主张的人负责。这是确保政令畅通的必要条件。
当然，你所要做的是要听取员工的见解来为你解决问题；而并非为了解决他们的问题而听取员工的所有要求。
同时，我们还必须遵循“逐级负责”的原则，不允许越级汇报；管理者也不要越级指挥，一级对一级负责。
喜欢打小报告的员工不是好员工，喜欢收集小报告的领导不是好领导。你应该对自己的下属物聘用或任命相当严谨，培训和指导相当全面，指派任务时，对你的下属表现出充分的信任。
充分信任每一位员工，是每位店长优秀品质的基础之一；平等对待每一位员工，确保他们的机会均等；精明的店长更善于采取适当的方式监督员工的工作，所以确保所有的一切都在自己的可控制的范围以内。
当你在布置你的下属执行任务前，千万不要疏忽“培训”。不仅要向他指明目标方向，还要教会他如何做的主要方法，如果你的下属是一个非常聪明的人，他往往会有自己独特的处事办法，那么你就不要强求他非得按你的方法去做，只要注重“结果”，不必强求“过程”，可以大胆放手的让他充分的发挥自己的才智去完成你布置的任务，而整个过程始终在你的控制中。
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二、如何运用管理的三大手段
管理的手段主要有三种：1、思想沟通；2、奖惩措施；3、规章制度。
1、以前，我们把思想沟通称之为思想工作，那么，“在市场经济中，多元化的企业所有制形态下，老板与员工有没有沟通的必要？也就是说是否还存在思想工作？”
长期以来，我们把思想工作简单化了，仅把它看作领导找员工谈心、员工进行思想小结汇报等。其实，思想工作的定义是：任何工作都是要人去做的，人都是有思想的，对待同一件事，不同的人会有不同的想法，为了把这些不同的想法变为一个共识，也就是我们通常说的要“心往一处想”，就要求我们管理者开展大量的工作，这个工作就是思想工作。
往往我们片面的理解思想工作，似乎思想工作是以领导为主体，向下属灌输某个观念，迫使下属接受你的观念，一定要按你的观念行事，才叫步调一致。其实不然，思想工作是一个双方互相沟通的一个过程，是双方原先思想上的差距缩小，最后达成一个共识，奔着一个共同的目标，一起去完成一个共同的任务，思想工作的范畴是很广的，方法是很多的，表彰会、动员会、劳动竞赛、旅游、歌咏会、挑战与应战、家访、甚至于聚餐等都属于思想工作。
往往通过一次小小的活动，解除了隔阂，加深了了解，缩短了距离，沟通了思想，很多问题就会迎刃而解，迅速的达成共识，真正做到“心往一处想，劲往一处使”。
2、奖惩措施：工资定级的依据：岗位责任大小、技术含量的高低；一个同样的职称，可以有不同的工资级别，比如：电脑销售部主管的技术含量就明显高于床上用品部主管，他们俩人的工资就应该有一个级差；销售部经理的责任就明显比后勤部经理大，所以，一个职称，可以设定多个工资级别；工资分配权下放到个门店，不要全部都捏在公司总部人力资源部手中，让店长参照员工岗位工资级别对下属实行上下浮动、工资总额包干、实际发放与销售挂钩（按销售指标完成的百分比，提取工资总额，未完成销售指标的部门按比例削减）、年末综合考核、按指标分解奖励、分级设奖、分级奖励。
每年每人都得参加至少一次的在岗培训，结合日常考勤与规范考核，其考核成绩作为提拔、晋升、降级、减薪、下岗、甚至于终止劳动合同的依据；每年有一定比例的自然淘汰率，鼓励员工人人争上游。
3、规章制度：必要的规章制度是量化考核的基础、必需、补充，离开量化考核指标的规章制度是没有生命力的，烦琐的岗位责任制的约束面是很小的，但是，没有规章制度的量化考核是洪水猛兽，会分化企业的内引力的。
规章制度不在于多而全，要追求一个“精”子，要有可操作性，更多的问题可以通过量化指标的考核和电脑程序的监控来实施。比如，我们规定采购员不得收供货商的馈赠，结果还是没有管住，其实，我们只要规定采购商品进价的最高上限、商品质量保证的最低下限，再有销售业绩和财务监控，那么，不有一
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个采购员再能拿到加扣了。
三、抓员工队伍建设的重要性
人员管理也有两个问题：
1、硬性问题，包括商品营销、采购技巧、促销方法和财务管理等，发球专业技巧问题，不合适的促销、不合适的打折、不合适的订货、销售周期慢于付款周期等等，通常会影响企业的底线------利润线。
2、软性问题，包括价值观、士气和沟通，发球员工的整体素质问题，就是我们经常说的软件管理，一个企业如果员工的士气低下，纪律散漫，对企业没有信心，对个人没有发展远景规划，这个企业的经营业绩肯定好不到哪儿去。所以，人员管理的软性问题通常会影响企业的上-----营业额。
我们经常会看到一些管理者非常强调管理的硬性问题，花相当大的精力抓销售，抓促销，抓供货商的进场费、促销费，偏偏忽略了管理的软性问题，结果销售额上不去，还埋怨自己的员工素质差。
纯销售管理是不存在的，一个店长如果把自己的全部精力投入到抓销售中去，不抓员工队伍的建设，等待他的是“失败”。
四、如何培养你的下属在员工面前树立威信
常常有年青的管理人中问：“员工的年龄比我大，工龄比我长，我在他（她）们面前就象上弟弟或小妹妹似的，怎样来树立自己的威信”？
我认为，首先你要有熟练而精通的业务知识，因为你和员工们在一起的共同目的是作好工作，如果你能很熟练的指导和指挥他（她）们，使工作完成得又快又好，取得你的公司的表扬，他（她）们就会服你的。
第二，你要以身作则，作出表率，绝对服从你的上司。就好比在家中，你对老人很孝顺，那么，我的小辈也会对你很尊重。反之，你经常顶撞你的上司，自以为是，喜欢用小聪明来自作主张，自行一套，也许，偶尔一次两次，你的下属会当面捧你“了不起”，不久，他们也学会了顶撞，不按你的指示办事，觉得你的决策太落后，这样你的威信也就不复存在了；
第三，你要体贴关心你的下属。这里不是说让你和员工天天在一起打牌、吃喝，而是当员工发生困难时，你要适时、主动的伸出援助之手，切实帮助他们解决困难，哪怕只是一点点的慰问，一句微不足道的问候，他们回报你的将是加倍努力的工作。
当你做到了以上三点，关键是要严以律已，少一点私心，多为集体考虑。
毫无私心的人是难得的，私心太重的人是当不好领导的；甚至于一念之下的一个小小的私欲，会在员工中造成很坏的影响，也许会毁了你自己多年的努力。
五、管理时段与时段管理
联商网—中国零售业第一门户网站一个店长的一天是相当繁忙的，工作内容多，变化大，往往忙了这头，落了那头，临准备下班时，又会想起还有什么事没有安排好。所以，最有效的方法是通过时段来进行管理，把一天必须完成的重要工作分配在各个时段，明确每个时段的工作重点，即使有临时发生的事情插进来，也能作出适当的调整。
如何制订管理时段
1、明确每天必须完成的事情；
2、明确每天销售的时段变化特点；
3、销售高峰时段前的准备工作；
4、销售高峰时的卖场态势控制；
5、非经营性活动的处理；
明确了自己每天必须要做的事和实施的时段，就不会遗漏；即使临时发生紧急事情要处理，事后也会自己想办法补做，有条不紊、忙而不乱。
对员工也必须实施时段管理（即劳动力调配）
1、员工排班的依据是销售的变化时段；
2、不能把“三班制”简单化，可以辅以“日班”、“两头班”、“串班”、“半班”、“跳时班”、“固定时段班”
等多种形式；
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3、严格控制加班；
4、员工最佳组合的技巧
大型综合超市的员工人数不多，分散到各个部门，又要翻班，又要轮休，实际在班人数是很少的，一些小部门只有1-2名员工在岗，要提高工作效率，就必须有意识的对员工进行分配组合，按不同的技能、性格、体质等因素巧妙组合，以能充分发挥每一位员工的积极性。当主管和助理都不在岗的时候，可以指定一位比较认真负责的员工临时任组长，被指定者的自我感觉绝对良好，会有一种强烈的自我表现欲望，“我一定要做得比主管在的时候更好”！
六、要让全体员工树立一个全新的概念
即如何理解“上班”的含义：上班就是要工作，就是要劳动，不仅要完成上司指派的任务，还要主动地去做那些不需要上司布置而属于你份内的应该完成的工作；上班的八小时就是工作的八小时、劳动的八小时、不停干活的八小时。因为，你得到的劳动报酬是包含八小时内的每一分，每秒；没有一个老板会发给你工资而允许你休闲、聊天、不工作的！
我们经常看到，每天一上班，员工就等着领导派任务，不会主动去做那些自己应该做的事情，甚至要等到领导催他“好开始了！”，才动手；做完后，就聚在一起聊天，不知道主动要任务，也不知道主动地去做那些不需要上司布置而属于你份内的应该完成的工作。在商场里，员工聚众聊天的现象会引起顾客的反感，虽然在开架式的自选商场里顾客喜欢自己自由地挑选商品，避免不必要的人与人的接触，但没有一位顾客愿意当他在挑选商品时，有员工丝毫不在意他的存在而尽心的聊天，甚至一边聊天，一边用眼睛盯着顾客，使顾客很不自然，购物心情受到极大破坏，也许他就只会拿了一点点的东西而匆匆离去，其中将有一些人再也不愿意光顾你的商场。
店长有责任培养员工八小时不停工作的习惯，让员工从不自觉到自觉；店长要教育每一位部门经理、主管或助理都要会督促员工八小时不停工作。
时段管理既是对员工的一种考核，更是对员工的一种监督。
考核是事后结果综合反映，而监督则是进行中的控制活动，因此，实时监督比事后考核更重要。
一个店长每个工作日有一半的时间在现场，部门经理就必须保证有80%时间在现场巡视、办公。我曾经不止一次看到某商场的部门经理办公室里“高朋满座”、“海阔天空”，而卖场管理近乎失控，可想而知，销售不会好到那里去的，反而失窃率将会持高不下。
●促销员（厂方派驻人员）的管理
商场里有许多厂方派驻人员协助销售，我们称其为“促销员”，促销员的管理是一个比较棘手的问题，因为，他们的人事关系不在商场，工资也是由厂方支付，所以，商场对他们的约束力是很小的。
联商网—中国零售业第一门户网站那么，如何才能有效的进行对促销员的管理呢？
成功的经验告诉我们，对促销员应该实行商场和厂方联合管理。我们可以与厂方签订一个联合管理促销员的协议，包括促销员与商场员工必须共同遵守的规章制度；促销员的工作重点、权利与义务；
促销员的奖惩、分配必须与商场对他的综合考评与销售业绩挂钩等，其中最重要的四点是：1、促销员在介绍本厂产品时，不得贬低其他品牌的商品；2、促销员以促销本厂产品为主，当顾客有其他需求时，有义务协助商场对顾客进行其他商品的促销；3、当本厂产品销售空闲时段，要接受商场的统一调配，到其他部门临时协助工作；4、促销员违反商场的规章制度时，除了要受到与商场员工同样的处罚以外，厂方要承担连带的处罚。
要做到这一点，首先是我们不能把促销员当成外人看待，要象对待自己的员工一样耐心的指导他们，诚恳的帮助他们，严格的要求他们，热忱的关心他们。促销员人多都是下岗的工人，他们很珍惜现在的一份工作，他们的本意也是想做好工作的，只不过缺乏销售经验或以前散漫惯了，他们需要帮助，需要关怀，更需要得到尊重，只有当他们的积极性得以充分发挥出来时，这是一支不可小看的生力军，能为我们商场的销售作出不可低估的作用。
从员工角度来检验管理的成果
●灵活性
员工在工作场所的感觉是紧张，而不压抑；他们感到没有不必要的规章制度来束缚自己的工作；对新的管理思路容易被接受；
●责任性
员工虽然感到委派给他们许多责任，但仍可在不需要上司检查每个细节的情况下进行工作，并对结果负责；
●标准
员工不断地意识到管理层在要求大家改进表现，全力以赴去完成那些具有挑战性的而又能达到的指标；
●奖励
在很大程度上员工感到因工作优良而被表扬和奖励，这种奖励是直接与表现水平成正比例关系的；
●明确
每位员工知道上司对自己的期望，明白这些期盼是与企业的更大目标相联系的；
●团队承诺
员工为自己是这个企业的成员而感到骄傲，当企业需要时，愿意多作贡献；员工之间能互相信任，相信大家在一起都是为共同的目标而工作；
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七、评估团队成功的标准
和谐而有秩序的团队是企业成功的基本要求之一。
一个团队是否成功，我们可以通过以下几条标准来进行评估：
1、团队领导与成员、成员与成员之间有无交流？
2、团队成员是否知道听从意味着什么？
3、团了的每个人都了解自己的角色吗？
4、团队的每个人都能常常发挥自己的优势吗？
5、团队是否时常找机会一起娱乐？
6、团队成员都了解他们共同的目标和远景吗？他们是否都能讲出来？
7、团队中是否有真正的认同感？对此是否有所交流？
控制收货程序；
核实所有的商品验收单和仓库联后，送到验收部门以作商品检验。
●收货的管理和控制
收货是大型综合超市营运最初的环节，要求公司的规章和程序始终贯彻到位，时刻贯彻执行安全、保安制度。如果违反了任何一条，都会给公司带来无可挽回的经济损失和管理上的伤害，也是店长在营运管理上的失职。
收货部门按其职能来分：
1、电脑输入部门：负责所收商品的付款，所有商品文件都必须保存记录，由于该部门负责处理商品的文件，如果文件没有得到正确处理，那么可能会增加大型综合超市的商品损失，并减少利润。
2、验收部门：合作和团队精神该部门成功的关键。大型综合超市成功的要素，就是要有高效的商品处理接收区。如果验收部门的操作没有达到或超过公司的标准，大型综合超市的其他区域将会受到阻力。
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3、退货部门：是同厂商交往，解决有缺陷的商品。通过正确、有效的处理，这些有缺陷的商品，会对大型综合超市的盈利和亏损产生重大的影响。
一、电脑输入部门：
1、文件审核
确认厂商是至退货部门办理退货是请厂商至退货部门办理退换货
检验订单号检验厂商的税收发票
贴上收货号码核对商品验收单及床单的品项与数量
将商品验收单（已签名）与仓库联放在一起交验收部门验货
在清单上依收货号码登录，厂商名称及品名
（1）几项要点：
A、验收订单号要点：
收货日期、店别、订单内容（品名、数量）、订单号码、订单状态
B、验厂商的税收发票要点：
厂商的名称，地址是否正确；税收发票是否清楚（有否涂改等）
C、核对商品验收单及订单的品项与数量要点：
计划性单据；分批装运单：贴上收货号码；
已取消订单：将商品验收单（已签名）与仓库联放在一起；
已完成装运单：在收货清单上依收货号码登录厂商名称及品名要点。
二、验收部门：
1、店长重点要抓的工作：
1）所有的商品都已收到，并经过正确的检查；
2）遵循正确的扫描和验收的标准程序；
3）做好收货区的维护工作，并准备好每日的收货处理工作；
4）验收部门由合适的高素质，有能力的员工组成；
5）建立、保持于所有店铺员工（收货区、销售区、结算区）的良好工作关系；
6）所有收货区员工都经过适当的培训和指导；
7）所有后仓货物和过量存货都将不断的提供给销售区。
2、验收部门操作的应注意几点：
1）正确的收货程序：
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A、测试扫描条形码的重要性及原因；
B、处理差错、错运、标签贴错等原因；
C、控制、处理发票、订单、商品验收单、赠品、商品差异等状况。
2）正确标价：
A、损耗控制；
B、顾客服务，快速通过结帐机台。
3）正确的库存程序：
A、库存区商品陈列；
B、货架标签、记号；
C、升降机使用；
D、过量库存的处理。
4）安全程序：
○1安全搬货、堆放、查找不正确的商品堆放，和往高处搬货的技术；
○2事故预防：不允许员工爬上存货、叉车上等；
○3运输商品安全：拖板车、电拖板要缓行；
○4封闭包装箱：减少偷窃诱因。
5）外场环境维护：
○1收货区：每日上下班前应清洁收货区的地面，保持干净的工作环境，清除垃圾箱之垃圾，并套上垃圾袋，垃圾不过夜，以免滋生蚊蝇、细菌，危害同仁健康；
○2栈板：每日下班前须将厂商未用的栈板堆叠整齐，并将损坏的栈板与完整良好栈板区分开，勿混在一起。并集中损坏栈板，待报废或其他处理；
○3纸板箱：压纸箱机满时，应做打包动作，待纸板箱达到一定数目，通知收纸板箱的人员收取纸板。并请收取人签名；
○4地板清洁：收货区及办公室内的地板须固定时间做清洗打蜡工作。每日生鲜货品进货完毕后，即通知清洁人员将称重区与两旁地而清扫干净，避免路面过于湿滑，造成运输人员、厂商及其他同仁工作发生危险，造成意外事件；
○5员工停车场：每日由清洁人员清扫员工停车场，须随时注意其环境维护并定期并定期涂新的停车位置标示线，方便同仁停车；
○6缺货码头：随时保持净空与整齐，注意卸货完毕之厂商，要及时撤离，以方便其他厂商卸货，保持厂商
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卸货顺序之流畅，每日下班前要将卸货码头整理清扫干净；
○7空篮置放区：每日下班前须至空篮区清扫垃圾，避免脏乱现象，保持置放区整齐。
3、流程：
1）商品检查：
○1验收最基本的动作：
?收货的精确统计
?条形码的精确性
?商品扫描测试100%的正确
?完整的文件处理
依据“商品验收单”检验商品是否完整，内容是否与订单相符。
2）检核的项目：
?商品的外箱、包装（指销售单位）是否完整？
?条印码是否正确；
条形码扫描测试；商品扫描测试
?品名、规格是否正确？
?数量是否正确？
?厂商自行送货发生问题时，如货物短交或货物未到立即与厂商确认，并注意厂商所附带的出货单的出货单位，确认后请厂商签名确认。
?货运托运的商品，应马上点毕，如有问题须立即与厂商联络时间，并开立商品退货以示证明，且询问对方接洽人的姓名，注明在退货（差异单）空白处标示联络日期、时间，并将红标贴在退货商品外箱上。
?完成“商品检核”请卸货员签名确认。
○3商品检核的异常状况：
外箱破损、破件、数量差异及品项不良
商品未依规定叠放在栈板上。
未依指定位置摆放。
2）商品验收依据“商品验收单”查验商品的内容是否符合规定。
○1验收的项目：
商品全数开箱查验，单一规格的商品除外，如卫生纸、油制品
联商网—中国零售业第一门户网站 质量是否良好
保存期限是否符合收货标准
中文标示是否完整
数量是否正确
完成商品验收请核查员签名，并交复验员“商品复查”。
○2商品验收的异常状况：
内容物与外包装不符；
规格不符
条形码错误
漏标
保存期限不足2/3；
进口商品未表中文说明
组合包未贴店内码
订单无此品项
到货日期不符。
3）商品复查：
○1商品复查注意事项：
商品复查每日至少10%以上，主管指定复查的商品，可考虑依照“收货号码”的尾数复查。
商品复查员依据“商品验收单”复查“商品检核”的全部品项；
复查如有问题须向主管报告处理；
完成商品复查工作，检验员于“商品验收单”上签名确认；
将验妥的商品贴上蓝标等待运送。
○2商品复查的异常状况：
是否原包装、破箱、破容器、渗漏、保存期限、重量、温度、成份标示、品质、条形码的正确性与数量的多寡。
4、商品运输注意要点：
1）放置于栈板上的商品点验完毕后，应贴上专用的“验可”标签（蓝标）于明显处，供运输人员分辨，防止将“退货”标签（红标）商品拉进店铺；
2）冷冻食品点验完毕后，应立即由运输人员送到店铺，由该部门及时处理，避免解冻破坏品质，产
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5、商品无法收货的原因
无商品订单；交货商品与订单品项，数量不符合；商品订单重复送货；商品交货日期与订单日期不符合；商品无条码，未贴店内码；商品包装、规格、型号与订单不符合；商品破损或品质不良；商品保质期超过收货标准；商品未标示制造日期或保存日期及未标示中文说明、成分说明、重量说明和制造商地址、电话；进口商品未贴防伪标签；家电商品未贴完税标签；标签规格、印刷、位置不符合规定或无法扫读。
三、退货部门
1、退货的条件
1）商品损坏故障、配少配件；
2）包装破损、有缺陷的商品；
3）滞销过期；
4）售出遭顾客退货的厂商办理退货或合同内规定可退换的商品。
2、流程：
1）退货流程：
○1店铺接获总公司的“退货通知”时，楼面将待退的商品清点整理实际数量如与电脑库存不符时，须依规定更正好；
按实际数量退；
按电脑数量退；
○2店铺将欲办理退货的商品内容输入电脑：
厂商编号；
商品货号、数量
退货原因
此时电脑会将同一厂商编号的待退商品合并处理，店铺须核对电脑的资料是否正确：
厂商名称、退货地址、联络人、电话
○3店铺确认退货的商品内容（商品货号、品名、数量、厂商编号）后，打印“退货通知单”，经签核后始可办理退货。
○4将退货单及待退商品送到退货区，退货区核对：
退货单的商品是否完整，如有涂改则食品百货主管须在涂改处签名确认；
退货数量不得大于电脑库存数量；
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厂商名称、厂商编号、地址、电话、传真号码是否正确；
除生鲜、日配商品外，退货金额高于100元（含）。
○5退货区依据退货单清点待退商品、内容、数量是否相符；
○6退货区人员清点无误后，于退货单上签名，并由主管确认后，退货单（部门联）交于楼面核查。
○7退货单贴上收货号码，并将供应商联、仓库联验收号码及退货内容登记于收货清单上；
○8依据退货单内容输入电脑：
○厂商编号○货号、数量○验收号码
完成电脑输入后，退货单上输入员签名确认，并打印“商品验收单”附订于退货单（仓库联）。
○9电脑日结后，会自动将“退货单：传真给厂商，并印有”接获传真，请即通知本店自领或托运确认退货地点是否正确。请于十日内至本仓库的退货处领回，若逾期未领回，本公司有权自行处理所发生的相关费用由贵公司负担。”
10退换货部门将退货单盖印“接获传真，请即通知本店自领或托运，并确认退货地是否正确”的字样，○
传真给厂商通知领取退货商品。
11退换货部门将退货单资料分食品、百货依“收货号码”顺序整理后，进行文件复查；
○
12退换货部门将退货单（供应商联）（仓库联）依食品、百货按日期暂存于“10天内待领夹”内；
○
13退货商品应于外箱明显处注明厂商名称，并安排适当架位集中存放，以免遗漏。（若为生鲜商品存放○
于冷冻藏库），高单价的退货商品以打包方式处理，防止遗失。
14退货癌可在退货区存放10天，若10日内未来领取亦未电话通知如何处理，收货部门可自行处理或交○
货运公司退回。
15厂商领取退货时，须出示退货单传真件，若无传真件，则询问其厂商名称，从“待领夹”内取出退货○
单，依架位编号找出待退商品。
16退换货部门依退货单与厂商核对退货数量无误后，把退货商品与退货单（厂商联）连同商品交于厂商，○
经安管检查后带回，安管在“商品验收单”签名确认。
17将“退货单”（仓库联）交电脑KEYIN部门归档，并在“退货单汇整表”之备注栏，填写后提领。
○
（2）换货流程：
⑴换货商品存放于退换货部门，类似于退货流程。
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⑵换货商品存放于楼面部门
○楼面发订单时已在订单旁指明换货品项、数量，并予传真时给予确认。
○厂商送货同时也带来换货的数量，或让你扣除原订单的数量。
○换货时要注意要点：
原则上仅适用生鲜、日配商品
换货地点为收货口
经安管或外安确认后，店铺同仁与厂商核对相同货号及数量并完成换货手续。（并登录人于收货区安管登录本上）
若不是apple to apple必须得到楼面主管的同意与签名确认后才能进行换货手续。
⑶商品销毁
①销毁商品的应：
○无法再销售的商品：
○无法维修的商品（玩具缺配件）：
○已损毁的商品（瓶子、袋子）：
○超过保存期限的商品：
○生鲜商品过期失去鲜度或腐败时。
②商品销毁的流程：
③商品销毁的权限：核准人为部门主管，商品销毁金额单品超过200元或一次金额超过1000元须
经店长批准，超过2000元以上要拍照备查。
④除生鲜销商品外，商品销毁单视同库存调整单，经审核签名确认后由行政助理做库存高速，并
存档半年。
⑤安管每周要将汇整的销毁金额制成表，交店长签核，并由安管保存。
⑷安全
①碎玻璃：
②刀/刀刃
③化学制品：
④重量：
⑤堆放：
⑥碎片：
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商品陈列和维护
商品陈列管理是商业企业经营的主要管理内容之一。
商品陈列表述的效果直接影响销售的业绩。
一、商品陈列配置管理
商品配置管理是自选式卖场销售的主要技术，是提高销售业绩的利器，连锁经营标准化管理的工具。
商品陈列是用商品配置表来进行管理的，即把商品陈列的排面在货架上作最有效的分配，以书面表格规画出来。
（一）商品配置表的管理功能
1、有效控制商品品项：
大型综合超市一般使用的商品陈列货架有以下几种：重型6M工业用的高货架；中型2-2.5m组合货架；轻型1.2-1.5m的低货架；以及服装专用的盘型架、十字梯形架、双层横杆架；生鲜食品专用的托盘架、冷柜、保温柜等。
由于各种零售业态经营范围不同、各业态经营商品大类的不同，各商品大类的商品品项数的不同，就必须有效的控制各商品大类区域的面积，不至于有的区域陈列的商品太挤，有的区域太宽松。
2、商品定位管理：
商品定位管理不仅是方便消费者购物的需要，也是现代商品管理的需要。实行商品陈列的定位管理，可以准确的预报库存结构、销售动态、缺货及断货情况；还可以准确的调整销售价格等信息，把货位管理以数字化的形式来表现，是电脑高科技管理的结果。
3、商品陈列排面管理：
商品陈列货架层的设定：根据陈列的商品的体积（尤其是高度）来决定货架层的多少；
最上层与最下层的利用以及“黄金陈列线”的控制；
一个层面的商品陈列种数的控制：陈列宽度不低于20cm，大型货架的最佳商品陈列宽度为30cm。4、畅销商品保护管理
要确保畅销商品有最佳的陈列层次，让消费者很容易就能找到这些商品，并能够拿取方便，有效的扩大这些商品的销量；
要确保畅销商品有足够的陈列排面量，有效减少补货时间，不影响消费者选购；
5、商品利润的控制管理：
有效的促进高利润商品的销售，提高企业的经营利润，弥补低毛利商品、促销商品带来的可能性利润缺口。
（二）商品配置表的制作和修正
商品配置表的制作，可分为“新开店制表”和“日常配置表修改”两种情况来进行。
1、新开店商品配置表的制作
1）目标顾客消费习惯的调查
2）供货渠道的选择与调整
3）商品经营类别的确定
4）单品项商品的决定
5）商品陈列表述方法的效果
2、商品配置表的修正
1）必须每月对商品的销售情况进行统计分析，找出畅销和滞销商品
2）滞销商品的淘汰
3）新商品的导入
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4）畅销商品的调整
5）商品陈列表述方法的局部改进 （三）制作的技术要领
1、 决定每一个中类商品的陈列排面
2、 货架的标准化
3、 单品项商品的资料库
4、 设置配置实验架
5、 特殊商品采用特殊的陈列工具
6、 单品项商品的陈列量和起订量 （四）商品配置表的规划 第一步商场整体布局；
第二步：商品大类分布；
第三步商品品项规划；第四步：排面层次分配；第五步：陈列道具选择；第六步：特区专区设计；第七步：堆头区域规划；第八步：POP 设计布置。 （五）商品陈列配置表的流程
采购员规划配置表初稿
实验架试验效果并绘制第二稿
上报采购经理同意
采购经理与销售经理协调同意
采购员绘制正式稿
面包店店长工作手册
店长工作手册 一、店长的身份 二、店长应有的能力 三、店长不能具备的品质 四、店长一天的活动 五、店长的管理权限 1、人员的管理 2、缺货的管理 3、损耗的管理 4、收银的管理 5、报表的管理 6、卫生的管理 7、促销的管理8、培训的管理 9、奖惩的管理10、目标的管理 11、情报的管理12、对投诉的管理 13、突发事件的管理14、降低成本的管理 15、安全的管理16、和总部的联系 17、店面设备的管理18、保密管理 六、店长的自我检查 七、店长的考核 本手册是帮助面包店各营业店的店长，理解自己的职责范围，并更好的完成店长的工作任务。
一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质 3、数据计算能力
掌握、学会、分析报表、数据]从而知道自己店面成绩的好坏4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力 5、良好的判断力 面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力 对于你所卖西饼、面包的了解和营业服务时所必备的知识和技能7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改善服务品质的能力 指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感10、自我训练的能力 要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的品质 1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题） 2、推卸责任，逃避责任 3、私下批评公司，抱怨公司现状 4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹 5、有功劳时，独自享受
餐饮店长手册
餐饮店长手册服务员是以时间来工作，管理者以目标为中心来工作。这是管理者与服务员根本上的差异。 一、店长的职责 1 五项基本职责 （1）达成业绩的职责：店长必须担负起店中业绩的主要责任。 （2）管理的职责：对于店中的“人”、“财”、“物”、“信息”等，店长都得充分管理、具体落实执行总部的各项规定。 （3）指挥统帅的职责：店长应该发挥指导、统帅部属的最大能力。正确与适当的指导，下属才能100%的发挥 能力。 （4）解决问题的职责：有关于业绩或工作中所发生的问题，店长都必须思考与解决。 （5）判断的职责：在权限范围内，店长对于业务应有正确的判断。这和下属听命行事的立场迥异。 2 两项最基本的工作 对外的工作：〈追求消费者各方面的满足〉 （1）吸引消费者的产品方案 不管是什么地区，***************** 的胜负是决定于其核心产品：菜肴的出品品质的好坏、齐全与否、上菜是否快捷。不仅要保证######### 核心菜肴的品质，还要适应消费者的需求，提出能准确领导消费走向的菜肴新品。这是店长的第一要务。 （2）营造“服务好”“清洁”的营业场所消费者所期待的除核心产品：菜肴外，还要“服务好”和“清洁”。达成这二项要求是店长的第二要务。顾客只要一上门就给予亲切的接待，每一服务人员都是亲切和蔼，笑脸迎人，把顾客当成朋友一样，这就是要领。 （3）营造独特的卖场 - 菜品展示区 菜品的摆设是否一目了然、价格标示是否清楚、是否提供POP 的广告情报等等。看似十分简单，却往往成为容易疏忽的问题。 在点菜时，必须有让人信服的菜肴知识和水准，这种专业知识和推销技巧的训练是店长的第三要务。店长应该具有这种能力。 （4）推销之道了解所处的商圈、所针对的消费群体、潜在的消费群、本店的定位；以及指导推销的方案、宣传的方式以及投诉的处理是店长的第四要务。 如何拜访客户？如何全程跟踪？如何管理业务部？对于今天的餐饮行业显得尤为重要。店长对内的工作（追求店内利润最大化） （ 1 ）无论如何以达成高营业额为目标这是店长的第五要务，创造营业额就是店长的首要工作。菜品方案、菜品的陈列、卖场环境、待客之道、推销之道等都是其手段。 （2）倡导“货真价实，诚信经营”现在很多餐饮店弄虚作假、短斤缺两，消费者对餐饮企业越来越缺乏信任； ###### 一直以来坚持“货真价实，诚信经营”的经营方针；维持及发扬此传统是店长的第六要务。 ####### 的四大经营宗旨：品质、微笑、清洁、物有所值。 （3）以降低费用为管理目标在保障消费者利益的前提下，追求利润最大化是店长的首要工作，除提高营业额外，降低费用：如能源费用、人力费用、餐具损耗等各项费用，是店长的第七要务。 为了要达成目的必须a、根据编制控制员工数量，b、提高员工的技术水准与工作效率，c、制订各项费用的控制制度，d、加强采购管理，控制原料成本，提高毛利率。 （4）掌握并运用####### 的管理模式 ####### 作为餐饮连锁企业，有其独特的文化及经营特色；承继与发扬####### 的文化与特色是店长的第八要务。同时####### 的管理原则及作风也是店长需要遵守及执行的。 二、店长的职能 1. 必备的8 项资质 (1)热情：店长在面对工作时必须要有高度的热情与激情。 ( 2)积极：积极地面对所有事物，这是####### 发展时最需要的店长。 (3)开朗：开朗的人才能聚集众人，带领众人。需要能够使店里充满欢愉，和谐气氛的店长。 (4)协调性：共同作业的基础在于协调性，不管是对部属上司还是顾客或交易对方都必须具协调性。 (5)责任感：店长被委托了几百名员工及几百万元的财产，没有强烈的责任感绝对不行。
店店长管理手册
店店长管理手册 一、店长的职责 二、店长的角色 三、店长的自我修练 四、管理技巧 五、团队的建设 六、管理工具的应用 一、店长的职责 店长的职责店长的职责店长的职责 1、根据公司的下达的任务指标进行工作分解，并制定计划、组织实施、监控与考核。 2、以身作则遵守公司制定的各项规章制度和流程，并与员工坚决执行。 3、加强与各部门和分店的配合与协作，协调和沟通工作中出现的任何情况。 4、指导和培训店员工使其快速成长，并关心员工的日常生活和思想变化。 5、店日常事务的处理、保证连锁店正常运转。 6、维护公司的利益，保守公司商业秘密。 二、店长的角色 1、“二传手”纽带和桥梁： A准确的传达公司命令和通知。 B正确的领会公司的意图。 C及时传达绝不拖延。 D 对所传达的事情要讲究技巧达到应有的效果。 2、“缓冲带”缓解和消除冲突： A 客观理智的分析问题。 B 要有勇气对不合理的地方谏言 C 要善于做思想工作，消除矛盾维护团结。 3、员工的“老师和家长”： A 细心观察员工的工作，并学会用机会教育进行指导，发现共性问题统一解决和培训。 B 揣摩员工的状态和思想变化，及时进行沟通和引导，形成良好的价值观。 三、店长的自我修炼： 1、进行角色转换 ――――亲自带动展现自我，让员工认同设定目标形成一致认同 ――――制定计划组织实施监控过程，及时总结改善结果评价树立威信。 2、改变固有的思维模式
对任何事情的出现要深层理解。（少说多听多总结“三思”） 把握好工作的重点，不要被琐事困扰。（目标、资源、人员） 考虑事情全面，事情之间是有联系的。 客观辨证的分析解决问题。不要轻易下结论。 3、转变观念提升高度，着眼大局。 4、养成良好的习惯： 强调时间节点管理、讲究合作，强调信任、时常反思，学会总结、注重学习，提升能力、随时关注，亲自指导。 四、店长必备能力的培养 1、执行力执行力执行力执行力店长需要一手抓计划，一手抓执行力。店长是计划执行的主体。 科学的程序是执行的保障： （1）目标本身一定要清晰和量化，可考核和检查。 （2）要是明确的时间表， （3）事情要有轻重缓急。 （4）指令一定要明确简明。 （5）要员工作承诺。 (6) 要跟进。 （7）执行要有反馈和总结。执行力强差的原因：没有具体的计划、店长没有常抓不懈、店制度不严谨、没有好的方法、缺乏好的监督机制、 2、沟通协调能力 做好沟通协调要把握好四个环节： 尊重：尊重是取得对方信任、帮助和支持的前提。 了解：了解店员的工作情况，需要得到什么帮助和支持，了解店员的心里特征和情绪变化，以利于调动其积极性。 给予：你的员工最希望获得的是你的信任、在困难时刻的支持、受到挫折时的鼓励、取得成绩后的奖励。 合作：不断的讲究合作，任何一个人都不能成为英雄。 3、不断进取的创新能力： 观念创新：不断的接收新观念信息，并将其转化。 技术创新：对销售过程中涉及到的销售情况的介绍、接待客户的技巧、销售的技巧、聚焦的技巧、谈判的技巧经常性的与员工总结交流，在现有基础上不断的改进和完 善，由量变到质变。 组织创新：店人员的分工，平时工作任务的下达、授权要不断的调整，以达到最佳的平衡。制度创新：奖励和惩罚制度的不断刺激去规行为和调动积极性。管理 创新：提高员工工作效率，降低成交的成本是管理创新的出发点。 4、管理能力： 拟定计划，制定标准、绩效考核、团队建设、培养员工 5、决策力： 在分析判断的基础上选择一种最佳的办法去解决问题的能力。 6、语言表达能力：口头与书面表达、演讲能力、说服能力、宣传、倾听
(店铺管理)专卖店店长认证流程
联想集团有限公司 LEGEND HOLDIINGS LTD。 消费市场部文件 CONSUMER MARKETING DEPT. 文件编号OUR REF：LHL-CSM-01-041B 拟文日期DA TE：2001/5/30 文件类别CA TEGORY：通知 拟文人FROM：木宏审核/日期VEREFED/DA TE：潘欣5/31 批准/日期APPROVED/DA TE：张勇5/31 收文人TO：各大区消费业务处全体、消费市场部专卖店店面营销处全体、专卖店营运处全体、收文部门TO（DPT）：LHL-SWR、CCR、NCR、NWR、NER、SHO、SZO、CSM 抄送CC：消费市场部专卖店建设处全体、高文平、王刚、易勇、各大区消费业务总监附件A TTACHMENT： 1《联想1+1专卖店店长认证工作流程》（3.0版）; □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG /期限一年CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS // □页数NO.OF PAGES：8 关于启用《联想1+1专卖店店长认证工作流程》（3.0版）的通知 联想1+1专卖店体系是联想消费类电子产品的精品渠道，专卖店店长则是联想各项资源投入有效落实到店面的关键环节，同时其自身能力直接决定了店面营运水平。为了保证2001财年专卖店体系快速和稳定的发展，对店长进行有效管理是今年的一项重点工作。启用《联想1+1专卖店店长认证工作流程》（3.0版）则是实施店长管理的第一步骤。 本工作流程是在原有店长登记制度的基础上，对店长任职资格部分作了部分调整，特别对一些关键性条目增加了一票否决的规定，对象为新加盟店店长和发生人员变更后新接任的店长。 本工作流程自2001年6月1日开始实施，原《联想1+1专卖店店长登记制度》(试行版)同时废止。
店务管理之店长手册
店务管理之店长手册 壹…店长本位 一、店长的职责★五项基本职责 (1)达成业绩的职责：不管店长是经营者还是营业者，必须担负起店中业 绩的主要责任。 (2)管理的职责：对于店中的“人”、“物”、“钱’、“情报”等，店 长都得充分管理、具体落实执行公司的各项规定。 (3)指挥统帅的职责：店长应该发挥指导、统帅部属的最大能力。正确与 适当的指导，下属才能100%的发挥能力。 (4)解决问题的职责：有尖于业绩或工作中所发生的问题，店长都必须思 考与解决。 (5)判断的职责：在权限范围内，店长对于业务应有正确的判断。这和下 属听命行事的立场迥异。 ★两项最基本的工作 1、对外的工作：〈追求消费者各方面的满足〉 (1)吸引消费者的货品方案不管是什么时代，专卖店的胜负是决定于货物 品质的好坏、齐全与否。和以往所不同，不仅要适应消费者的需求，还要提 出能准确领导消费走向的新型商品。这是店长的第一要务。 (2 )营造“气氛好” “便利”的卖场 消费者所期待的店铺货色要齐全外，还要“气氛好”和“便利”达成这二项要求是店长的第二要务。生意成交不成交另当别论，顾客只要一上门就给予亲切
的接待，每一工作人员都是亲切和蔼，笑脸迎人，把顾客当成朋友一样，这就是要领。 另外一点是“便利”：商品的摆设是否一目了然、价格标示是否清楚、是否提供POP的广告情报等等。看似十分简单，却往往为商家所疏忽的问题。 (3)让顾客有行家的感觉在售货现场接待顾客时，必须有让人信服的贩卖专业知识和水准，这种专业知识和讲解技巧的训练是店长的第三要务。店长对于新产品所引发的新生活形态应该有建言的能力。 但是，如果是一知半解、半生不熟的说明反而会产生反效果、使信用扫地，印象大打折扣。 接待顾客的态度也不宜过度，最好的程度是坦诚，真心地希望顾客找到想要的 商品。 (4)咨询多、趣味多，又具新颖性无论是对商品，还是在店内交谈中，都应该让人充满趣味、新颖和识博见广的感觉，这是店长的第四要务。 今天的消费者绝对不满足随便到一家商店选购一件随便的商品。一定要逛一逛 每一家店，好好审视，和店里的人互相交谈，最后才愿意购买中意的商品。所 以在专卖店购物时，顾客通常就象在做休闲活动一般。？？？ 2、店长对内的工作 (1 )无论如何以达成高销售额为目标这是店长的第五要务，创造销售额就是 店长的首要工作。商品的陈列、卖场环境、待客、促销等都是其手段。 (2)在库品一定要保持鲜度专卖店的在库品在陈列、数量方面不但要适度， 最重要是一定要保持鲜度。这是店长的第六要务。滞销品需及时写申请报备倾 货，畅销品量要保持。
(店铺管理)店长工作手册
店长工作手册（1） 门市店员培训规范 一、早操训练 1、立正 2、稍息 3、向左转 4、向右转 5、蹲下 6、起立 7、敬礼 8、立正 9、向后转、 中间可加入向左看齐 二、喊口号：（喊二遍） 对企业一心一意、讲真话作实事。（喊二遍）今日工作不努力，明日努力找工作。 早训目的：振奋精神，增强使命感，提高工作效率 服务员工作前早训 一、早操训练： 1、立正 2、稍息 3、向左转 4、向右转 5、蹲下 6、起立 7、敬礼 8、立正 9、向后转、 中间可加入向左看齐，或向右看齐 二、口令：对顾客诚心诚意，说话甜，笑容美。 （和喊二遍）今日工作不努力，明日努力找工作。 学习顾客来时：你好！欢迎光临。 顾客走时，请慢走，欢迎下次光临。 早训目的：振奋精神，增强使命感，提高工作效率。 以后每位服务员走上台做自我介绍。时间1分钟。自我介绍：设法使别人记住自己。从下面做： 自我介绍： 1、姓名 2、我是一个怎样的人 3、抱着什么心态参加培训 4、对自己有什么期望自我介绍 的目的，培养锻炼服务员口才，说话能力与声音是否宏亮，信心和勇气。 回答问题：你出来打工的目的是什么？ 不回答的站着听，锻炼说话的胆量 一、一面简单介绍我们公司 二、公司组织架构： 三、培训期间守规： 1、不迟到，不早退，不旷课，按时参加培训，若迟到罚站半小时，若经过培训， 认为你达不到服务员标准劝退。 2、不允许随便进入车间、男生宿舍、上课时不能随便说话或做与上课无关的事情， 上课时就职认真听讲，认真做笔记，踊跃发言。 3、学以致用，立即使用。 四、培训重要性，培训目的 企业中每一天每个人所做的每一件事直接或间接地影响经营的绩效，因此，作为我 们员工做每件事不可以马马虎虎，大家不要轻视工作上所有细节要求。 作为一个企业，把训练不足的人推向岗位是自毁前程，是消耗顾客的时间和对顾客 的侮辱。IBM，（国际商用机器公司）利润率居世界500家最大工业公司之首。产 品以微机为主。员工38.3万，年销售额630亿。 在IBM，教育是无止境的，看看他们公司的从业人员的教育制度，1920年成立顾 客工程教育训练机构。1984年训练费6亿美元，占销售额12%。平均每人1500美 元。 新入职员工必须接受为期3个月的教育。培训每门IBM经理每年必须接受40个小
某品牌店长管理手册
目录 总经理致辞 3 第一章店长的职位描述4? 第一节店面的职能 4 第二节店长的职位描述?５ 第三节店长必备的6种品质7 第四节店长的执行力?１1 第二章店长的日常管理?１5 第一节店长的工作执行细则? 15 第二节交接班管理１7 第三节排班管理与技巧?1８ 第四节周会管理与技巧?1９ 第三章团队建设21? 第一节店长在店面管理中的角色定位?2１ 第二节店长对店面管理的基本认识?２4 第三节员工心态管理27 第四节员工行为管理31 第五节员工激励管理?3５ 第六节团队精神的培养42 第七节新员工管理? 45 第八节员工流失管理４7 第四章销售管理?４8 第一节影响店面销售的因素及原因分析４8 第二节怎样提高店面销售5２ 54 第三节销售团队常见的四大顽症及解决措施? 第五章安全管理55? 第一节各项危险作业预防?5５ 第二节消防应急管理５6
总经理致辞 尊敬的店长： 您好！能读到这份手册，×××为您感到骄傲。 我们或许都能体会到:具有战斗力的店面是企业竞争力的源泉。而要经营好一家店面,店长作为店面的灵魂人物犹为关键。 而您就是×××的骄傲和未来！这是您的手册，希望这本手册能够为您指明工作方向和目标以及解决问题的方法,尤其是希望能够在店面管理、团队建设上对您有所帮助。请您仔细阅读,经常重温本手册会有助于您在×××充分发挥自己的才能，有助于您个人能力的提高。 世上没有任何东西可取代勤奋与行动的地位,才干不能,有才能而失败者比比皆是;天才不能,才华横溢又毫无进取者不胜枚举;单靠教育不能，受过教育但潦倒终生者充斥世间;唯有勤奋与行动者能够无所不能,得到成功。 最后，祝愿您工作愉快,百尺竿头,更进一步。 此致 敬礼 郑州×××有限公司 总经理：××× 二零一一年一月一日
孕婴店店长管理手册
店长岗位描述 一，工作责任： 、 负责孕婴超市的经营管理，完成总店下达的各项经营指标 、 负责总部各项指令和规定的传达及执行 、 负责检查督促各作业组促销计划的落实 、 收集销售信息，分析销售动态，及时提出新品引进，滞销品 淘汰的建议 、 组织实施寻价比价 、 负责下属员工的业务指导及绩效考核，并向总部提出任免建议 、 负责顾客投诉和意见的处理 、 负责拟定门店的工作计划并上报总经理 、 对下属进行业务培训及考核 、 负责监督控制协调涉及门店的流程 工作环境：直接下属作业组 人，直接上级为总经理，需与孕婴超市各部门发生工作联系。另外与当地的行政部门发生联系。 二． 店长应具备的素质 、 个人素质：务实，敬业，客观公正，坚持原则，有责任心和良好的品行 、 具备企业管理，财务，营销等方面的知识，有良好的口头表达及书面表达能力，
组织协调能力以及分析解决问题的能力 、 计算机水平：数据库、办公软件、孕婴超市系统软件、网络查询 三． 店长工作内容 顾客关系的管理： 、服务， 、团购顾客管理 组织管理 员工管理（绩效考核、培训、后备力量开发） 商品管理 （商品结构、价格结构、同类商品的更新换代、 库存管理） 销售管理 （每日营业目标的制定与执行，销售情况分析、促销管理） 资产与设备管理 （固定资产管理、设备的日常维护与维修、设备巡查管理） 资金管理（费用控制、库存金额管理、零用金管理） 事务管理 （店面控制、突发事件处理、防损防盗、安全消防、） 资讯管理 （市场调查组织、市调报告的上传与反馈、各种信息同业、竞争对手经营动态的监控、政府政策法规的收集整理） 目标管理 （计划管理、工作流程） 四． 店长日工作重点 制定营业目标和管理目标 （月计划的分解）
店长管理手册(专卖店日常店务管理)
专卖店日常店务管理 一、 专卖店每日工作流程图 二、 日常店务管理内容 1. 营业前 在每天营业开始前，店长应安排店员做好一切准备工作，这对于减少客户等待时间， 提高售货效率，避免发生事故差错等有重要作用： 1） 换上工作服、工作牌，适当装扮，保持良好的心情； 2） 开门进入店面； 3） 打卡或签到； 4） 打开各种设备（电脑、空调、音响、照明、其它）； 5） 开晨会，（由店长主持并进行会议记录，也可以轮流主持，晨会时间在15-30分钟） 内容有：检查仪表仪容、出勤情况；汇报并总结昨天营业情况及特殊案例处理；跟进订单、送货等情况；传达公司通告及工作事宜；制定当天销售目标及工作注意事项；介绍新到产品；组织员工做学习分享；鼓舞员工士气等。 6） 清洁卖场（收银台卫生、各楼层卫生及各项整理工作）； 7） 补充样品、饰品，整理摆位； 8） 补充宣传物料。
2.营业中 1）人员方面：个人仪表仪容始终达到标准；正确运用销售技巧为顾客服务；迎宾依次进行，不得间断；人手不足时，导购员应主动补位及走位；分配店员整理卖场；带领店员熟悉新款产品卖点及销售要点；于非繁忙时间对员工进行培训，以跟进店员的服务过程、质量及其规范服务用语。 2）货品方面：随时整理货物，保持卖场整洁；遵循产品陈列原则，及时补货、转货；补货时以不阻碍顾客为原则，营业地方必须畅通无阻；按标准进行产品的进销存登记； 保持仓库货品整齐；保证每样货品标签完好无损。 3）其它方面：注意竞争对手、顾客的信息收集；留意卖场安全，预防意外事故；确保宣传物料无污损，置于店内显眼处；确保清洁用品干净，并定位放置；繁忙时段：有条不紊应对顾客，同时留意货源情况；非繁忙时段；整理卖场及销售记录。 3.营业后 1）按标准对尚在门店的顾客进行服务； 2）待所有顾客离开后关门，组织夕会总结分享； 3）打开防盗系统，关门上锁；确保所有人员同时离开； 4）“四整理”：即整理货款、整理票据、整理商品、整理卖场。货款票据要双人清点，现金不能放在柜中过夜； 5）按规定做好销售报表，填写当日进、销、存日报表； 6）安排做好营业现场的清洁卫生，并注意卫生死角； 7）进行安全检查，检查内容有：检查门窗是否锁好，营业用品是否收妥，贵重物品是否放到规定存放处，电器是否切断电源，检查仓库、洗手间及其它可藏人的空间，确保无顾客或员工留在店内。
餐饮店长管理手册
餐饮店长管理手册 第一章概述 一、岗位职责 ●岗位名称：店长 ●行政上级：总经理 ●业务督导：总部督导 ●直接下级：助理、出纳、采购、库管 ●岗位描述：全面负责店铺的经营及管理工作。 ●工作内容： 1、按照总部统一管理要求组织本店的经营管理工作。 2、执行总部的工作指示及其制定的各项规章制度和拟订本店的工作计划及工作总结。 3、代表本店向总部做工作汇报，接受总部的业务质询、业务考评、工作检查及监督。 4、营业高峰期的巡视，检查服务质量、出品质量，并及时采取措施解决。 5、严格实施有效的成本控制及对财务工作的监控，落实本店经营范围内的合同的执行，控制本店的各项开支及成本消耗。 6、对下属员工实施业务考评与人才推荐，合理安排人事调动、任免。 7、确保下属员工的人身、财产安全。 8、加强员工的职业道德教育，关心员工的思想和生活，加强员工的业务技能培训。 9、协调、平衡各部门的关系，发现矛盾及时解决。 10、负责********的年检和督促分店出纳办理员工的各类证件。 11、负责店铺的外围关系协调。 12、分析每日经营状况，发现问题及时采取措施。 13、负责根据分店的经营状况，制定营销计划，报总部审批后实施及配合总部实施整体营销。 14、负责建立无事故、无投诉、无推委、无派系的优秀团队。 三、工作流程 1、日常工作流程 A班运行方式 06：00 上班 06：00 问候早班员工 察看店长日志 检查昨天营业纪录 安排当天工作日程
06：30 检查开市前的卫生 检查原材料的预备情况 07：00 开早餐 督导 10：00 收货、验货 11：00 吃午饭 与员工沟通 新员工培训 11：30 开中餐 餐中督导 13：30 检查A班、B班员工工作衔接安排早班员工下班 14：30 与晚班助理交接工作， 订货 下班 B班运行方式 晚班运行方式 14：30 上班，与早班经理交接工作14：30 检查库存及备货情况 15：00 收货，验货 16：00 检查开餐准备情况 安排员工工作 17：00 开晚餐 营业督导 20：00 进餐，员工沟通 21：00 准备打烊 22：00 检查收市情况，订货 23：00 下班 2、周期工作任务 查看营业周报表每周 卫生检查每周 员工培训每周 工作例会每周 安排员工大扫除每周 盘存每月 订货每月 查看营业月报表每月 安排下月工作计划每月
如家快捷酒店店长管理手册
直营店管理手册----- 店长管理手册-----
如家酒店连锁 Home Inns Hotel Management Limited 目录 编写手册指导思想……………………………………………………………………… 如家公司的企业文化……………………………………………………… 如家品牌 如家愿景和使命 如家的经营理念和服务理念 如家的核心价值观 组织结构和职责…………………………………………………………………………… 如家公司组织结构……………………………………………………… 如家公司职能部门……………………………………………………………… 直营店组织结构………………………………………………………………………… 酒店岗位职责……………………………………………………………… 店长级管理制度………………………………………………………………………… 适用范围…………………………………………………………………………… 管理流程招聘与入职……………………………………………………………………………
内部晋升和认定………………………………………………………………………… 店长工资标准和定级原则……………………………………………………………… 考核标准（平衡记分卡）………………………………………………………………… 考核与奖惩方法……………………………………………………………………… 外派管理人员补贴规定……………………………………………………………… 见习店长培训期制度…………………………………………………………………… 实习店长辅导期制度……………………………………………………… 直营店会议制度……………………………………………………………… 直营店提交例行报告……………………………………………………………… 如家公司保密制度………………………………………………………… 店长离职移交制度 …………………………………………………… 人事管理制度……………………………………………………………………………… 员工招聘和入职 员工离职和升职 员工合同终止、辞职、辞退/开除………………………………… 员工迎新入职培训 员工薪金和奖励 员工岗位考核标准 员工利益共享计划 劳动合同签定 社会保险缴纳规定 人事管理（档案）规定 工资额度审批和发放…………………………………………………… 员工满意度调查…………………………………………………………… 财务管理制度………………………………………………………………………………… 财务管理体系……………………………………………………………………… 财务工作职责………………………………………………………………………… 年度预算………………………………………………………………………… 提交月报和日报……………………………………………………………… 月度经营分析………………………………………………………………………… 签字审批流程………………………………………………………………………… 直营店资金管理………………………………………………………………………… 直营店资产管理…………………………………………………………………………
门店管理运营手册
同泰母婴店营运手册
目录 第一章、公司企业文化与组织结构………………………………………………………第３页 第二章、营运组织与职能 第一节、门店8项基本通则 (5) 第二节、连锁营运处组织结构与职能描述 (5) 第三节、门店的基本职能描述 (7) 第四节、门店的具体职能工作 (7) 第五节、门店各岗位职责说明书 1、门店店长岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (12) 2、班长或组长岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (16) 3、营业员岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (18) 4、收银员岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (19) 5、助长助理店/储备干部岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (21) 第三章、门店礼仪服务标准 1、门店整体环境标准要求及责任人 (22) 2、个人仪容仪表标准要求及责任人 (23) 3、个人表情标准要求及责任人 (23) 4、个人举止标准要求及责任人 (23) 5、个人服务用语标准要求及责任人 (24) 6、门店服务过程中行为标准要求及责任人 (24) 第四章、门店营运管理制度 1、顾客投诉管理 (25) 2、门店交接班管理 (28) 3、督导管理 (29) 4、顾客退换货管理 (36) 5、商品损耗管理 (38) 6、会员管理 (38) 7、顾客订货管理 (40) 8、赠品管理 (41) 9、资料档案管理 (41) 10、备用金管理 (42) 11、发票管理 (42) 12、突发事件的管理 (43) 第五章、门店营运作业流程 1、营业员营业中作业流程与标准要求 (44) 2、收银员作业流程与标准要求 (44) 3、盘点管理流程 (46) 4、商品优化管理流程 (49) 5、促销管理流程 (51) 6、陈列管理流程 (54) 7、传帮带培训管理流程 (56) 第六章、门店考核制度 (70)
门店店长手册模板
店长手册模板逸马国际顾问集团出品 编制说明
【编制目的】 标准化是连锁企业大规模快速扩的基础，标准的工具包含流程、规、表单，而其重点表现方式就是规化手册。为此，逸马国际顾问集团总结10多年来服务各类型连锁企业的经验，推出了涵盖连锁企业运营各个方面的手册工具，以便各连锁企业能够据此快速领悟、创造、实践适合企业自身的手册工具，推动自身连锁平台的快速发展。 《店长手册模板》是逸马国际顾问集团在10年专业积累和企业实践的基础上总结而成，旨在为连锁企业编制《店长手册》提供例和方法。 【使用说明】 1.本手册模板包括门店店长日常管理工作的流程、管理规、工具表单等容。其中涉及很多的工作程 序及规标准，是工作执行的基础标准指导。是连锁成功的操作经验。 2.请企业根据自身的经营特色和个性需要进行相应的调整、补充。 3.为正常阅读和修改模板里的流程图，建议您安装Microsoft Office Visio软件，软件安装和使 用说明请见软件光盘。Visio软件可以在网上下载，您可以下载自行安装。 【声明】 本手册仅供购买或获赠《连锁企业全员培训解决方案》的企业部使用，其归市逸马管理顾问所有。未经本公司书面许可，任何单位及个人不得以任何理由，通过网络、媒体以及其他任何方式向第三方传播或公开发布。如侵犯本公司等知识产权，本公司将依法追究其法律责任。 所有侵权必究 目录
编制说明 (1) 目录 (2) 1门店组织结构设计 (4) 1.1组织架构及人员配置 (4) 1.2岗位说明书 (4) 2店长主要工作流程 (6) 2.1店长日工作流程 (6) 2.2店面排班及交接班流程 (7) 2.3每周工作要点 (9) 2.4每月工作要点 (9) 3店长管理规 (10) 3.1团队管理 (10) 3.2员工管理 (11) 4店面经营分析 (14) 4.1销售统计分析 (14) 4.2商品分析 (15) 4.3顾客行为分析 (15) 5店长常用工作表单 (15) 5.1人员排班表 (15) 5.2顾客意见卡 (16) 5.3消费者投诉意见处理表 (16) 5.4滞销品处理申请表 (17) 5.5店铺交接表 (18) 5.6店长巡店表 (20) 5.7周/月工作计划表 (20)
连锁餐饮店店长工作实务手册
店长工作实务手册 一、店长的身份 二、店长应有的能力 三、店长不能具备的品质 四、店长一天的活动 五、店长的管理权限 1、人员的管理 2、缺货的管理 3、损耗的管理 4、收银的管理 5、报表的管理 6、卫生的管理 7、促销的管理8、培训的管理 9、奖惩的管理10、目标的管理 11、情报的管理12、对投诉的管理 13、突发事件的管理14、降低成本的管理 15、安全的管理16、和总部的联系 17、店面设备的管理18、保密管理 六、店长的自我检查 七、店长的考核 本手册是帮助各营业店的店长，理解自己的职责范围，并更好的完成店长的工作任务。
一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公 司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强 化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标 的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目 标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工， 而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得 以提高。 2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质
3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力 5、良好的判断力 面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力 对于你所卖生煎、苏式面/牛肉粉丝汤的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改善服务品质的能力 指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感10、自我训练的能力 要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的品质 1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题） 2、推卸责任，逃避责任 3、私下批评公司，抱怨公司现状
店长手册范本
店长手册 店长是一名导演,他(她)可以在店铺这个舞台上,导演出喜剧,也可以导演出悲剧。 第一节优秀店长应具备的素质 优质服务是每个从事销售的人都常听到的一句话,但往往身边却很少看到。要想成为一名优秀的店长,必须不断地充实自己,使自身的素质不断提高。 常听有人说:|我们真的很想学习和提高,可是每天工作那么忙,那里 有时间去专门学习呢?”其实,知识就在生活中间.许多知识不但在于 ．．．．．．．． 日常的积累 ．．．．．．．．．．．．．.．.这就看你是不是一个有．．．．．,．更在于日常生活的发现和积累 心人。 一、.塑造一个管理者的形象 穿着打扮——稳重,大方,得体，避免奇装异服。 言谈举止——彬彬有礼,有教养.避免说脏话,避免举止轻浮。 处世——公正果断,有魄力.避免优柔寡断,拖拖拉拉。 二、具备全面的管理才能 1 培训指导能力 培训指导员工是一个与他人沟通的过程,也是一个自我学习和 提高的过程,善于把自己的知识传授给他人 ．．．．．．．．．．,．．．．．．．．．．．．．．,．并从中学习和补充自己 才会不断的进步和成长。 ．．．．．．．．．．． 2 销售管理能力 店长的销售管理能力不但会在店铺的销售业绩中得以体现,同时
还能在帮助店员的工作中树立威信。 3 判断力 敏锐的判断力来自不断的用于实践,一名优秀的店长不但需要 能在关键的时刻敢于做出判断,而且要判断准确。这种判断力是成为 ．．．．．． 一名优秀店长不可或缺的。 ．．．．．．．．．．．． 4 业务知识的获得能力 店长既然承担着培训和指导员工的职责,就需要不断地丰富自己的专业知识,不断提高自身的业务能力。只有这样才能够去指导他。. 因此,优秀店长会留意自己周围的每一件事 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．,．并善于从中学习和体高。 5 业务改善能力 优秀店长不但自己具备很强的业务水平,还要衫于帮助店铺中 的所有店员共同改善工作状态,提高业务操作的能力。带动大家共同 ．．．．．． 创造良好的销售业绩。 ．．．．．．．．．． 三、善用沟通技能,树立榜样作用 1 与下属保持良好的沟通 注意下属的身心健康,注意观察每个人的表情。每天要保证和下属有一次交流,闭店前慰劳大家的辛苦。这是获得大家信任的重要手段。 公司下达的各项通知,任务，要传达清楚,并保证下属理解正确,,以免因误解造成失误。 有不良情绪或困难的下属 ．．．． ．．．．,．尽量帮助．．．．．．．．．．．,．要重视沟通 ．．．．．,．聆听意见 下属解决问题 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．,．避免不良情绪影响到整个团队的工作。
三国烤肉餐厅店长管理手册(DOC 14页)
店长管理手册 第一章概述 一、岗位职责 岗位名称：店长 行政上级：总经理 业务督导：总部督导 直接下级：主管、出纳、采购、库管 岗位描述：全面负责店铺的经营及管理工作。 工作内容： 来自资料搜索网(https://www.wendangku.net/doc/6618326031.html,) 海量资料下载 1.按照总部统一管理要求组织餐厅的经营管理工作。 2.制定年度、月度营业计划，领导全体员工积极完成各项接待任务和经营指标。 3.代表本店向总部做工作汇报，接受总部的业务质询、业务考评、工作检查及监督。 4.营业高峰期的巡视，检查服务质量、出品质量，并及时采取措施解决。 5.推广餐厅销售，根据市场情况和不同时期的需要，制订促销计划。 6.检查管理人员的工作和餐厅的服务态度，服务规程、出品部门的食品（饮品）质量及各项规章制度的执行情 况，发现问题及时纠正和处理。 7.控制食品和饮品的标准、规格，正确掌握毛利率，抓好成本核算。加强食品原料及物品的管理，降低费用， 增加盈利。 8.制订服务技术和烹饪技术培训计划和考核制度。 9.参加经理协调工作会议。 10.熟悉餐厅的主要目标市场，了解消费者的餐饮需求，并有针对性地向公司反馈各方面信息。 11.抓好员工队伍的基本建设，熟悉和掌握员工的思想状况、工作表现和为务水平，开展经常性地礼貌教育和职
业道德教育，注意培训、考核和选拔人材，激发员工的积极性。 12.抓好设备、设施的维修保养工作，使之经常处于完好的状态并得到合理的使用，加强日常管理，防止事故发 生。 13.抓好卫生工作和安全工作，组织检查个人、环境、操作等方面的卫生评比，贯彻执行饮食卫生制度。开展经 常性的安全保卫、防火教育，确保餐厅、厨房、库房的安全。 周期工作任务 第二章组织管理 组织系统主要用来说明岗位设置，以及各岗位之间的纵向隶属关系和横向协作关系。下面是餐厅组织结构图： 一、组织结构设计的三大原则 1、一个上级的原则。每个岗位只有一个上级。 2、责权一致的原则，每个岗位的职责和权力相一致。 3、既无重叠，又无空白。没有岗位没人，没有人没事干，没有事没人干。
哥弟女装店铺管理手册
1:目录： 店长岗位概述----------------------------------- 店长要求----------------------------------------- 店长职责----------------------------------------- 店长权利----------------------------------------- 店长利益----------------------------------------- 店长应知应会----------------------------------- 店长日常须知----------------------------------- 店长管理标准----------------------------------- 经营管理委托书-------------------------------- 专卖店目标经营管理责任书----------------- 公司传帮带政策-------------------------------- 内部保险政策----------------------------------- 公司奖励政策----------------------------------- 公司5153政策---------------------------------- 员工星级考核方案------------------------------ 成功训练------------------------------------------ 第一部分：店长（店铺经理）概述： 公司采取品牌代理的方式进行经营，而各品牌以专卖店形式存在。店长是一个专卖店的最高领导，负责管理整个店面。处理店上日常事务，完成销售任务及达到管理要求，与公司保持联系，促成专卖店成为公司重要经济增长点。 第二部分：店长要求： 1、道德要求： 公平公正、吃苦在前、享受在后。诚实，不弄虚作假。爱国守法，明礼诚信，团结友善，勤俭自强，敬业奉献。 2、身休要求： 女：身高160厘米以上，身材匀称，五官端正，有亲和力。能适应长时间工作，身体健康，无背部及腿部疾病。 男：身高170厘米以上，身体健康，五官端正。 3、学历与经验要求：
《专卖店店长管理手册》
《专卖店店长管理手册》 专卖店店长职责 一、专卖店店长职责 1、团队建设 （1）协助部门经理推动公司核心价值观、战略的贯彻和执行； （2）通过创造良好的推销环境，树立良好的企业形象； （3）根据公司要求，充分调动销售现场各员工的积极性，营造店门内部团结协作、优质高效的良好的工作氛围；（4）了解本部门每一位员工的个性及优劣势，帮助员工认识到业务成长过程中的障碍，培养员工个人发展能力；（5）将部门工作与任务分解成每位员工的工作，并督促其完成； （6）评定现场销售人员的资信及其业绩表现，并负责销售人员的招聘、培训、奖惩及调配。 2、业务管理 （1）参与前期项目策划思路的确定； （2）根据公司整体经营目标，参与制定销售计划； （3）根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略）、宣传推广方案（策略），并负责具体销售方案实施；（4）做好对销售节奏及进程的控制工作； （5）销售现场日常管理工作； 3、考虑并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定； 4、将部门工作和任务分解到每位员工，并进行指导实施。据此建立考核指标体系，并建立薪酬体系； 5、根据公司阶段状况要求或市场反馈，对销售工作做出策略调整和对策决策；
6、督促员工加强学习，组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践； 7、负责组织销售人员及时总结交流营销经验，加强业务修养，不断提高业务水平； 8、负责沟通上下级及本部门与公司内外部各相关部门的关系，清除部门工作障碍，为本部门工作开展挖掘资源，提高效率，保证销售进度； 9、配合公司其他部门的工作，为其提供市场预测、反馈及营销方面的支持； 10、做好规则解释，现场客户投诉等工作。 问题解决： 1．当销售人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？ 答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。 2．当销售人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？ 答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。 3．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？