资金集中管理的尴尬与败局(集团资金池)

加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度

加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。

集团公司资金集中管理存在的问题及完善

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/6f8740092.html, 集团公司资金集中管理存在的问题及完善 作者：张丹 来源：《时代经贸》2019年第36期 [摘要]随着我国经济的飞速发展，企业集团化、规模化趋势越来越明显，而由此所带来的资金分散、交易成本增加、流动性降低等资金问题也使得企业的经营压力越来越大，一些集团性企业的资金风险频发，制约了企业规模经济效益的提升，给其长久稳定的发展带来巨大挑战。 [关键词]集团公司;资金管理;问题及对策 一、集团公司资金管理存在的问题 （一）资金管理模式不科学 一些集团性企业资金管理模式不科学，没有实施资金集中管理，内部资金散乱，难以实现统筹管理。部分集团企业虽然建立了资金集中管理体系，但总部权力过于集中，下属成员单位在使用资金的过程中需要层层申请，资金调配困难。复杂的流程在一定程度上会打击下属单位应收账款等工作事项的积极性。 （二）融资能力差，融资成本高 一些集团企业内源融资能力较低，盈利能力较差，尤其是一些融资平台类型的国有企业，以融资作为其业务内容，没有稳定地业务收入来源，留存收益严重不足，加大了企业的内源融资难度;企业过度依赖银行贷款融资，融资渠道单一;融资结构不合理，甚至存在“以贷养贷”的不良现象。而且银行贷款通常审批流程繁琐，导致企业的资金链吃紧，融资的风险隐患增加;企业在选择融资方式时，缺乏充分的调研分析，收益与风险不相匹配。部分集团性企业内部管理不善，治理结构不健全，缺乏自身信用管理体系的建设，存在财务信息失真，增加了企业融资难度。 （三）资金预算刚性不足，投资较为盲目 一些集团企业尚未建立完善的全面预算管理体系，缺乏对资金预算管控的重视。企业高层预算意识不足，预算编制和执行较为随意，导致预算计划在实际执行过程中严重脱节，影响资金管理成效。在预算考核环节，缺乏严格的激励奖惩机制，难以树立预算管控权威。集团缺乏有效的预算分析与决策体系，不能及时根据内外环境变化做出预算调整，存在较大的决策风险隐患。在开展投资活动时，受资本市场多元化投资经营的观念影响，一些集团企业在选择投资项目时没有充分结合战略经营目标，在没有做好市场调研和风险预测工作的情况下就随意投资

大型集团企业资金管理模式

大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；

缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率

(完整版)某集团资金集中管理办法

某某集团资金集中管理办法 第一章总则 第一条为加强资金集中管理，提高资金使用效率，防范资金风险，充分发挥财务公司职能作用，依据中国银监会《企业集团财务公司管理办法》、中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》及相关政策、法规，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及其子公司、合营公司、分公司、经费单位、社会团体和改制单位等有控制和重大影响的单位，以下统称成员单位。 第三条财务公司行使集团资金集中管理职能，包括账户集中、货币资金（含商业汇票）集中、资金结算集中、筹资管理、预算监控、担保管理、保险代理、资金风险管理等： （一）负责成员单位银行账户和财务公司账户管理； （二）负责成员单位无限制用途资金结算和清算，并代管有限制用途资金； （三）负责集团公司对外筹资，协助其他成员单位对外筹资； （四）负责成员单位资金预算执行的控制与监督检查； （五）负责集团公司担保管理； （六）代理成员单位保险业务； （七）办理成员单位委托贷款和委托投资； （八）负责集团资金风险管理； （九）负责集团资金管理信息系统的管理；

（十）集团公司授权的其他管理职能。 第二章账户管理 第四条成员单位统一在财务公司开立账户。日常结算一律通过在财务公司开立的账户办理。财务公司在合作商业银行开立系统直联账户和非系统直联账户。 第五条成员单位应严格遵守中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》、《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》等规章制度，财务公司依法对成员单位的账户和日常结算进行监管。 第六条未经批准，成员单位不得在银行开立任何形式的账户，对因纳税等特殊事项，确需在银行开立（保留）账户的，须向财务公司递交申请，由财务公司拿出意见后报集团公司或股份公司审批。 第七条各成员单位经批准在银行开立的账户由财务公司代管。成员单位经批准自主管理的账户，应按月向财务公司报送银行账户对账单及相关资料，接受财务公司监管。 第八条经批准，异地子公司可在当地一家银行开立基本账户，该账户仅限于经费零星支付。 第九条各成员单位开通银行网银系统等增加（或变更）账户功能等，应向财务公司报备。 第三章资金归集管理 第十条集团公司无限制用途资金存入财务公司账户，有限制用途资金及商业汇票等由财务公司代管。 第十一条物流类子公司货币资金全部存入财务公司，商业汇票、信用证等自主管理；其他子公司（含下属单位）货币资金全部

浅谈集团公司的资金集中管理

浅谈集团公司的资金集中管理 韩宇随着企业生产的发展和经营规模的扩大，所属子公司、分公司、项目单位等经营实体不断增多，客观上带来资金使用上的分散。如何一方面保障生产经营的资金需求，一方面确保资金安全、发挥资金规模优势、降低资金结算成本、提高资金使用效益，成为资金管理的重要内容。企业总部对于资金在制度上、程序上和操作上的集中管理，可以有效解决上述问题。 一、企业总部对资金集中管理的要求和生产经营单位资金使用者生产积极性的关系 企业总部在资金集中管理方案制定和实施过程中应充分考虑生产经营单位的相对独立性和生产积极性，创造一个既能发挥资金使用者生产积极性，又能达到资金集中管理目的的和谐管理环境，确保资金循环和资金效益的充分发挥。 有偿使用来源于生产经营单位的资金、返还资金集中带来的部分收益，能够提高生产经营单位加入资金集中体系的积极性，保证资金集中管理的顺利实施。 二、资金集中管理和资金安全性的关系 确保资金安全是资金集中管理的前提。分散的资金需要有效的制度和程序进行控制和规范。企业总部应根据生产经营实际情况，制定关于银行账户管理和资金收支管理的制度和操作细则，规范资金行为，控制资金风险。

1.关于开立银行账户 应选择金融信誉好、结算能力强、结算网点多的金融机构开立账户。国内的中国银行、中国工商银行、中国建设银行以及境外的Citibank、Credit Suisse、Deutsche Bank等都具有很强的经济实力；招商银行以及境外的Standard Chartered Bank等，具有现金管理方面的比较优势和较强的自身特色。 建立规范的银行账户授权管理体系，确保企业总部对于账户的终极控制权力，有助于保证账户资金安全。 开立境外银行账户应严格按照国家外汇管理有关法律法规和开户所在地的相关结算与外汇管理法规进行，避免法律风险。 2.关于资金支出管理 通过建立资金授权管理体系和资金内部控制系统，明确资金支出审批方式、程序和责任，使审批人在授权范围内履行职责，重大的支出按照授权级别逐级审批，确保资金支出过程的安全。 三、资金集中管理和资金流动性的关系 资金的流动性是资金管理十分重要的问题。盘活现有资金，加快资金周转，减少资金沉淀，可以提高资金使用效益，确保按时偿债。 资金流动性不足主要表现为一个经营实体在多个银行开立

集团资金集中管理的必要性与基本模式

集团资金集中管理的必要性与基本模式 随着企业集团化经营的规模不断扩大，在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，企业集团的管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为企业经营管理的必然要求。在这种背景下，资金集中管理逐渐被我国企业集团所采用。为规范国有集团企业资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，上海市国资委办公室曾就集团公司资金集中管理于2010年4月印发了《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》。 一、集团公司资金集中管理的含义 资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。 二、集团公司实行资金集中管理的必要性 在欧美国家，目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80%以上。特别 是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团 内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。这是由资金集中管理的特点所决定的： 1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用 集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的

资金集中管理的五种模式,归纳的太好了!

资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员

企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管

浅析资金集中管理对完善集团公司资金管理的作用

资金集中管理——完善集团公司资金管理的有效途径 熊蓝青 中石化云南石油分公司云南昆明650000 【摘要】资金是企业生产经营活动和可持续发展的基本要素。传统粗放的资 金管理模式对资金管控能力较为薄弱，资金使用效率低下，无法有效地支撑企业的业务活动和投资活动，难以保障企业整体战略的实现。资金集中管理是集团公司实现财务协同效应和规模经济的主要方式，通过资金集中管理，集团公司对分子公司的经营进行集中掌控，及时掌握其资金存量、流量和流向，加快资金周转，提高使用效率。资金集中管理是集团公司发展的必然趋势。 【关键词】集团公司资金管理资金集中管理 集团公司是由母公司和众多下属的全资子公司、控股公司、参股公司组成的企业联合体。作为一个庞大的经济体，集团公司业务复杂，下属机构多，地域分布广，管理链条长，这些特点通常导致集团公司资金管理困难，主要表现为资金过于分散，难以发挥资金规模优势；管理技术的落后，无法及时掌握其成员企业资金的实际情况；资金监控失衡和资金使用效率低下，不利于整体的风险控制等。 集团公司资金管理中存在的问题主要有以下几个方面： 1．公司治理问题 我国集团公司采用多级法人制，先有子公司再有母公司的现象普遍存在。集团内成员企业存在势力范围划分的情况，出现“母不认子”、“子不认母”、“集而不团”的现象。有些集团公司对子公司控制力偏弱，集团总部甚至沦为一般的管理职能部门。下属公司对总部的资金管理要求执行不力，条块分割严重，在集团范围内调配资金难度大，难以形成合力，不能发挥资金协同效应。 2．资金余缺不均，利用效率低下 集团公司对资金缺乏统一管理，成员企业各自为政，与银行开展业务，多头开户的现象十分普遍。成员企业的资金分布在时间和空间上是不平衡的，一部分成员企业因资金短缺需对外融资，另一部分成员企业资金盈余存放银行，资金无法相互融通，在同一时点上内部资金闲置和短缺并存，集团公司贷款和存款“双高”，导致整个集团公司的资金成本上升，资金使用效率低下，难以发挥资金增值效应。 3．融资管理不完善 由于资金集中程度不高，大多数企业集团未能做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资，而是采用集团总部对成员企业的筹资计划进行审批，再由成员企业在批准的筹资额度内向指定的金融机构自行筹资的方式，这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处，降低了与银行的谈判能力，难以取得优惠贷款。对融资有困难的成员企业，集团母公司往往采用担保或资产抵押等方式帮助其融资，融资成本高，风险也高。

资金集中管理的五种模式!

资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的

所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、

集团公司资金集中管理的必要性

集团公司资金集中管理的必要性 【摘要】笔者认为：目前，国内集团公司跨出国门的步伐正在加快，跨国公司资金管理集中化的程度要求很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要集团公司对资金采取集中管理。 企业集团是现代企业的高级组织形式，以股权、产权为纽带并形成一个有机的整体。企业集团的管理相对于单企业的管理来说，管理的内容更为复杂，管理的形式更为多样，管理协调更为综合。控股式企业集团，其设立的目的，就是为了掌握子公司的股份、股权，利用其控制权影响子公司的股东大会或董事会，从而支配被控子公司的生产经营活动。对于企业集团内部所属控股子公司或分公司则是控制其资金使用决策权、经营权。由于资金控制的目的是防止企业发生支付危机，保持资金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。所以，资金控制的集权与分权的程度、集团的组织结构的变化、战略等，都会影响资金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。 一、集团公司资金管理的现状 资金的分散管理给企业带来诸多问题:资金账外循环，集团公司很难及时了解下属单位的资金状况；集团公司对内部资金的余缺调剂不利，资金闲置与短缺并存；下属单位三角债难以清理，使资金不能有效地计量；集团公司对资金支出、负债、资金的流向等缺乏有效控制；财务预算没有资金集中管理做基础，预算管理不能做到事前、事中控制；资金利用效率低，筹资成本高等。 二、集团公司资金集中控制的形式 集团公司资金控制有统收统支方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式和财务公司方式等。结算中心方式适用范围广泛，功能较齐全。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部成员单位或分公司资金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 三、资金集中管理的职能 一是资金结算职能，负责集团各成员单位日常银行业务的结算；二是资金的计划职能，负责集团资金需求计划的编制，动态掌握资金的流向；三是资金筹措职能，向银行或其他金融机构筹措企业所需资金；四是资金调剂职能，用集团内调剂出来和筹措的资金以银行信贷方式发放给结算成员单位；五是资金调控职能，对资金的流量与流向、合理与合法、时间等实施日常监督、调节与控制；六是资金管理职能，集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到资金时，都必须存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。 四、资金集中管理的作用

浅谈集团股份公司资金集中管理

浅谈集团股份公司资金集中管理 奚 榕 摘 要 资金是企业生产经营循环的血液,是企业生存和发展的基础,决定着企业的竞争能力和发展能力。资金集中管理是资金管理的内容之一,目的是提高资金的使用效益,降低资金使用成本。关键词 集团股份公司;资金;管理 2007年集团公司主业整体上市后,集团股份公司得到了跨越式发展,如今集团股份公司的资产规模、资金沉量、企业效益、社会知名度都有了翻天覆地的变化,企业管理也越来越规范化、程序化、制度化。2010年集团股份公司继续坚持又好又快、好中求快的发展理念,确定以调结构、促转变,增实力、上台阶为全年的工作方针,明确今年投资兴业80亿元,其战略目标就是要让葛洲坝大强富。但我们在做大的同时必然会使资产负债率提高,因为我们没有那么多的自有资金去投资、去兼并别的企业,配股取得资金的机会又有限,最容易取得资金的办法是向银行贷款,其次是发行企业债券,但这两种方法都会使企业资产负债率提高。2009年集团公司被纳入国务院国资委重点抽查审计单位,如果2010年我们的资产负债率达到或超过80%将会被列入债务风险重点关注企业。集团股份公司的发展正处在两难境地,而这难的关键就是资金,因此,解决好资金集中管理中存在的问题,对集团股份公司的发展而言,有百利而无一害。 1资金集中管理的现状 集团股份公司!财务管理办法第二十一条规定:公司实行资金集中管理模式,发挥财务部、资金结算中心和财务公司在资金管理方面的协同效应,加强资金集中管理和内部融通,提高资金使用效益。集团股份公司将财务部、资金结算中心和财务公司组成了一个资金调节库系统,资金运作发挥的是财务部、资金结算中心和财务公司三位一体的作用。在资金集中管理三位一体运行中,财务部作为资金管理部门,从制定资金集中管理内控制度,到通过融资业务来控制商业银行贷款规模,达到充分利用资金调节库内资金的目的;资金结算中心主要是建立资金归集和监管内控制度,监督、考核资金归集,以及疏通资金渠道和通过结算向资金调节库内输入资金,再者通过资金帐户开、销户和资金周报管理,堵塞外流资金;财务公司是资金调节库的使用者,资金集中管理所产生效益由财务公司集中体现,8年来财务公司累计实现利润4亿多元,资金集中管理业绩显而易见。 2资金集中管理中存在的问题 2.1资金集中管理的约束力不足 集团股份公司资金管理工作长期坚持高度集中、科学预算、高效运转、严密监控的原则,并起到了较好的效果。但由于资金本身的特性决定,它是一切利益的根源,人们都希望拥有它,或管理它,或支配它,使得资金管理的原则很难完美实现。在集团股份公司资金的调动权归经营者,利益会使诸多的经营者对资金高度集中产生不同的理解,从而影响到资金的高度集中。虽然,资金结算中心采取了资金帐户开、销户审批制度和资金周报制度来控制资金分流,而利益的能动力时常会大于我们的控制力,部分资金仍不能集中起来,使得资金使用成本过高。2009年集团股份公司将资金归集率纳入经营责任制考核体系内,把资金归集与经营者利益挂钩,产生了一定的效果,经营者资金归集的意愿在增强,但因资金归集率权重只占经营承任制指标的2%,挂钩的约束力不足。地位制约了职能的充分发挥 资金集中管理主要靠资金结算中心来实施, 6 No .3Sept 2010GEZ HOUB A GROUP SC I ENCE &TEC HNOLOGY Seri al No .95 2.28

关于集团公司资金集中管控办法的探讨

关于集团公司资金集中管控办法的探讨摘要:随着市场经济的逐步发展，金融机构高成本的贷款已经不能 满足企业筹资需求，在当前公司集团化发展形势下，集团化资金管控是集团管理权、财权高度集中的必然发展趋势。本文分析了集团公司资金管理模式，探讨了集团资金集中管控中存在的问题，并提出了解决办法及建议。 关键词:集团公司资金集中管控资金归集 资金管理作为公司日常经营活动中的一部分，也是企业内部控制的重要组成部分。在当前公司集团化的发展趋势下，一方面应确保资金安全加强资金的统筹运作，另一方面应承担部分银行职能。本文从集团公司资金归集、统筹安排使用等方面分析了资金集中管控的现存问题，并提出改进建议。 一、资金集中管控的目标 集团资金集中管控，广义上是指对纳入集团公司对拥有控制权的全部分子公司的资金进行统筹管理，在集团范围内重新优化资金资源配置，对内合理安排对各公司的贷款、信贷规模，对外统筹向金融机构筹款用于集团整体业务经营的一种资金管理模式。其主要目标为: (一)加强货币资金资产管理，确保资产安全 货币资金由集团公司统一管理，可大大提高资产的安全性，并可使集团从使用角度控制资金的不合理流出，一定程度上降低了资产损失。集团公司应在精确计算整体资金量的前提下，确定未来一定期间的资金运营情 况，统筹安排对外融资、对内调拨资金。 (二)统筹规划集团整体资金使用，提高资金使用效率 集团公司统筹运营资金，可满足下属公司日常经营业务用款，协调集团总部与各成员单位间的现金调拨。在日常经营中，常出现部分集团下属公司有充裕资金但

无较好的投资项目，而其他公司有良好投资机会却资金紧张的情况。此时，资金集中管控可使集团公司及时统筹调配资金，重新配置资金资源，充分利用自有资金开展业务运营，将资金投放在于最需要的项目上，降低集团公司的整体资金使用成本。 二、集团公司资金集中管控措施 集团公司作为资金集中管控的管理者和实施者，应制定合理的实施措施，并将措施明确下来，在全集团范围内各公司内实现制度化、透明化、公开化。 (一)制定与公司业务配套的资金管理制度 集团应制定符合集团公司实际的资金集中管理制度，明确相关内容。在制度约定的管控范围内，下属公司应严格遵照制度规定执行，集团公司则应根据制度约定履行资金管理职责。 (二)建立资金工作流程，设立审批制度 集团公司在进行资金管控过程中，对日常及重要的事项应建立标准工作流程，如资金计划上报流程、集团公司资金下拨流程、内部借款流程等。 对不同事项应区分日常事项及重要事项分别设定审批权限。一般情况下可将对下属公司拨款设为日常审批事项，而对于内部临时周转金借款、投资性筹资借款等事项应单独设立审批权限，一事一报。 (三)结合资金预算管理做好集团公司的整体资金计划 在集团公司年度预算体系中，资金计划应作为财务预测的起点。集团公司应做好非权益性资金的筹资计划，结合集团公司预计现金流量，安排好集团公司未来年度内的贷款额度，并分解至各月度、各公司，做好事前、事中和事后的各项控制。 (四)针对资金计划的提交、使用及还款设立监督机制 对下属公司的资金用款去向、还款时间应严格监督，确保资金流向安全。同时为确保资金链的正常运作，对内部公司贷出的款项应按期收回，严格控制延期还款

关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式

关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式 如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系? 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同? 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权仍然

企业集团资金集中管理的五种模式

企业集团资金集中管理模式 一、资金集中监控 企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。 缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。 适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。 二、备付余额管理 集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。 缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。 适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。 三、结算中心 企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。 缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。 适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。 三、内部银行 企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日

常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。 内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。 缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。 适用于：在当前条件下无法成立财务公司，有资金管理需要且有多机管理机构的大型企业集团。 五、财务公司 除满足内部银行和结算中心的管理需要外，财务公司由于有金融许可证，可以更多的参与票据、同业和资本市场等，在筹资、融资、投资以及中间业务服务上发挥重要作用。可以充分发挥结算中心、融资中心、资金管理中心的职能。目前财务公司管理模式是国内和世界上领先的集团资金管理模式。 缺点：审批程序繁琐、运营成本高。 适应于：成员单位较多、多级管理机构的大型或特大型集团。

公司资金集中管理办法

郑州铁路工程有限公司 资金集中管理办法 第一章总则 第一条为了加强资金管理，提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求，根据《通号（郑州）电气化局集团有限公司关于印发〈资金集中管理暂行办法>的通知》（通号郑电财〔2016〕14号）、《通号（郑州）电气化局有限公司关于印发<资金管理制度>的通知》（通号郑电财〔2016〕15号）的有关规定，结合本公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法所称资金集中管理，是指在公司内部实行资金统一筹集、使用和管理。采取自下而上进行资金归集，资金集中不改变原有资金的所有权、使用权和收益权。各项目部（指挥部）资金实行收支两条线管理。 第三条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。 第二章管理权责 第四条总会计师为资金集中管理责任领导，财务部为责任部门。公司财务部设专人（2-3人）负责全公司资金集中管理，具体执行上级部门资金管理规定，与开户银行和业主等单位进行沟通，签订资金集中管理协议。 第五条资金管理服从于集团公司统一资金调度管理，满足集团公司资金集中需求。

第三章银行账户及资金归集管理 第六条严格执行开户审批制度。公司及项目部（指挥部）应在集团公司指定的合作银行（指中国银行、中国建设银行、中信银行和招商银行）资金管理平台设立银行账户。确因特殊原因需在“合作银行”之外开立账户，按照规定程序报集团公司财务部审批后开立。 银行账户开立、监管、变更、撤并等事宜执行《集团公司银行账户管理办法》。 第七条及时清理银行账户，减少在“合作银行”之外账户数量。对收尾项目银行账户和长期不使用的银行账户要及时销户，禁止出现“久悬”账户等现象。 第八条公司资金收支原则上通过经集团公司批准设立或备案的银行账户进行办理。日常经营收入通过收入账户对外收款，日常经营支出通过支出账户对外付款，实现收支分开。 第九条项目资金收入的管理。项目部没有独立开设银行账户，项目收入直接收到公司开设的收入账户；项目部独立开设银行账户，无特殊要求，项目部收到款后须将款项归集到公司收入户。 第十条项目资金支付的管理。项目部独立开设账户，允许保留一定限额资金，实行银行备用金额度管理：需支付账户管理费、税款、保函、承兑汇票、信用证等业务手续费的，因项目、

集团公司资金集中管理的暂行办法

集团公司资金集中管理的暂行办法 第一章总则 第一条为加强集团资金管理，根据国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉的通知》（国办发〔2000〕64号）、财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字〔1997〕346号）和财政部《企业财务通则》（财政部2006年第41号令）等法规，并结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称资金集中管理，是指在集团公司内部实行资金集中统一管理，统一筹集、使用和管理资金。 第三条集团实施资金集中管理的目标，是提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求。 第四条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。 第五条本办法适用于集团公司总部（含分公司、事业部）和集团所控制的全资、控股子公司，以下简称成员单位。 第二章管理体制 第六条集团公司资产财务部是负责集团资金管理的职能部门。集团公司资金管理中心，是集团公司资产财务部的内设机构，承办集团公司资金集中管理的各项具体工作，检查、监督、指导所属企业的资金集中管理工作。集团资金管理中

心的职责主要包括以下内容： (一)银行账户管理 负责集团公司及成员单位的银行账户管理。 (二)信贷业务 负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用；负责集团生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理。 (三)资金筹集和使用 负责编制并组织实施集团公司筹、融资计划；负责办理集团公司的资金筹集、内部资金调度、委托贷款及银行贷款的统借、分解、下拨和统还；负责集团和成员单位间资金的上划、下拨和对外付款。 (四)资金计划管理 负责成员单位资金收支计划的审核和汇总，负责编制集团资金计划报表并进行执行控制、监督和执行情况分析。 (五)会计核算 负责集团资金集中管理系统所涉及资金业务的会计核算和档案资料管理，负责编制资金报表和资金分析报告。 (六)综合管理 负责集团资金管理体系的发展规划和制度建设，负责指导和协助下属企业的资金管理工作；负责集团资金管理信息系统平台的建设、维护和日常管理，并对资金使用情况进行监

浅谈企业集团公司的资金集中管理

浅谈企业集团公司的资金集中管理 (包钢建安(集团)有限责任公司计财部，内蒙古包头014010) 摘要：文章论述了加强企业集团公司资金集中管理的作用，分析了资金管理中存在的问题，提出了加强资金集中管理的措施。 关键词：企业；资金；集中管理 中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(XX)21—0020—02 企业管理以财务管理为中心，而财务管理以资金管理为核心，加强资金管理已成为企业财务工作的重点。对企业集团而言，设立内部资金结算中心，设立财务公司，有效动员集团的资金存量，积聚沉淀资金，变分散、闲散的资金为集中、统一、有规模效益的资金，实现规模经济，增强企业集团的内源融资能力具有重要意义。 1 加强企业集团公司资金集中管理的作用 1.1 可以充分发挥财务资源的聚合优势，获得广泛而通畅的融资、投资渠道和手段 企业集团加强资金的集中管理，使各成员企业服从总部对财务资源的一体化整合重组，可以充分发挥财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利于保

障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。集团企业集合各成员企业的融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。 1.2 能够提高资金使用效率，降低整体资金成本 对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。 1.3 有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致 我们应该充分认识到，成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此，各成员企业在理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。对于这种倾向如果不及时加以引导与规范的话，势必导致成员企业财务目标对集团整体财务目标的偏离，即成员企业以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。针对这种矛盾，总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，在母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间发生利益冲突时，对财务目标进行统一协调与规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前

浅析集团公司资金集中管理的论文

浅析集团公司资金集中管理的论文 在目前经济全球化、技术日新月异、竞争激烈的经济形势下， 成立集团公司，形成规模效应和竞争优势，是企业谋求生存和发展的有效途径之一。集团公司作为现代经济发展的重要组成部分和生力军，其兴衰成败的关键取决于管理，而企业管理的核心是财务管理，财务管理又主要围绕资金管理展开。资金就像企业的血液，资金链正常运转的重要性已被所有企业意识到。本文就集团公司资金集中管理作一些探讨。 一、集团公司资金集中管理的定义 集团公司资金集中管理，其基本含义是将集团所属公司或分支 机构(以下简称“基层单位”)的资金全部集中到集团总部，由集团总部进行统一管理、运用和调配。 二、集团公司资金集中管理的作用 1.有利于协调集团内部各级财务目标之间的关系，防止基层单 位以自身财务目标最大化取代集团整体财务目标最大化。通过对基层单位资金流动的监控，可以让其保持与集团整体的财务协同，实现集团整体财务目标的最大化。 2.有利于发挥财务资源的聚合作用和规模效应，拓宽投融资渠道，降低投融资成本，提升公司业绩。资金集中管理的目标是在保证集团内部资金流动性的前提下，充分发挥集团整体资金的规模优势，减少资金闲置，提高剩余资金的使用效率，降低融资成本，最终实现资金运用和留存的最优化，集团业绩的最大化。

3.有利于提高集团公司整体抗风险能力，更好地防范财务风险。资金集中管理，不仅可以集中力量办大事，也可以实现对整个集团公司经营活动和资金运转的动态控制，对基层单位的运营形成有效监督，有效防范财务风险。 三、集团公司资金集中管理的主要模式及优缺点分析 1.统收统支模式。该模式是指集团现金收支的审批和办理集中 在集团总部，总部财务部门负责集团一切现金收付活动，基层单位不设立单独的财务部门。 该模式的优点:(1)基层单位的资金流被总部全面控制，不合理 使用资金的现象可以基本杜绝;(2)基层单位经营状况的好坏总部能 及时掌握，从而即时作出准确的决策;(3)总部拥有全部资金的控制权，通过统筹运作，可以实现投融资的规模效益，大大提高资金运作效率。 该模式的缺点:(1 )增加了与资金收付相关的流程环节，降低了运营效率;(2)基层单位没有了资金控制权，在开展业务时就会缺乏对现金流进行控制的意识和责任心，忽视资金的时间价值。 该模式具有简单明了和易于操作的特点，但权力过于集中，只 适合业务范围集中、规模不大的集团公司。 2.拨付备用金模式。该模式是指资金收支仍全部集中在集团， 集团根据基层单位一定期限的资金需求预算，拨付固定金额的备用金给基层单位管理使用，基层单位定期持支出凭证到集团报账补足备用金。