中建三局项目商务项目策划书

中建三局项目商务策划书

（本）

一、投标商务策划

1、工程概况

以文字和表格结合的形式，简述本工程的主要结构形式、规模、功能、结构特点。

备注：本表由公司（分公司）市场部和商务部填写，其他部门配合。

2、标前成本测算一览表

要求投标小组仔细研究招标文件和投标图纸，核对工程量清单和编制投标方案，开标前3天完成成本测算工作，并进行评审，确定投标策略及最终报价。

标前成本测算汇总表（明细表可自行展开）

3、投标价与市场价对比表（1）、人工费

（2）、主材及周转材料费

（3）、设备租赁费

（4）、分包费

中建三局项目管理办法(22个doc)7

中建三局项目成本管理实施细则 第一章总则 第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。 第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。 第二章成本预测与计划 第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本

价进行投标报价。 第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。 第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。 第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》 第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。 第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保

中建三局项目结算策划范本

编制说明 1、编制目的： 结算策划不仅仅是针对结算工作，也是对项目商务管理全过程的梳理和回顾。 结算策划书编制目的，是为了促进项目商务人员及时锁定项目成本，全面盘点和分析项目收支状况，收集工程成本消耗指标和经济指标，帮助项目梳理结算编制思路，制定结算核对和调整方案，提高项目对外结算办理的效率和效益。并通过全过程参与工程竣工结算，提升公司商务人员的整体业务水平。 2、编制时间： 结算策划书的编制开始时间应在合同或业主要求的工程竣工日期前三个月；合同约定或项目要求分段报送结算的工程，应该在分部工程完工前一个月开始编制分段结算策划书；并在整体工程（或分段工程）完工后一个月编制完成。 3、编制容： （1）本结算策划书共分七部分容：工程概况、项目成本状况、项目商务风险分析、项目结算资料准备及责任分解、项目对外结算编制和调整方案、项目对外结算时间安排、项目对外关系分析和策划。附件容为项目成本分析对比表，此项工作是项目结算策划必须完成的基础性工作，结算成本分析可另附表。 （2）项目编制的结算策划书要求必须涵盖这七项容，由于本容较多，项目可以根据自身的实际情况，对每个部分的具体容进行适当的调整或增删，

选择关键性容进行重点策划。 4、评审时间： 项目结算书和结算策划原则上应该同时编制完成，并在工程完工后一个月报送到公司（分公司）商务管理部评审。 5、未尽事宜，请随时与公司商务管理理沟通联系。

项目结算策划书 编制人： 编制日期： 目录 1 工程概况 1.1项目承包围 1.2合同造价组成 1.3建筑及结构概况 1.4合同相关条款分析 1.4.1 合同价格调整及价差调整

中建三局项目策划组织管理办法

中建三局项目组织治理方法 第一章总则 第一条为规范项目组织治理工作，特制订本方法。本方法规定了项目经理部的差不多治理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效治理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产治理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人托付一个项目经理部兼管，但不得削弱治理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下差不多原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化治理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立治理和技术人才数据库，依照项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本方法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条依照施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建

筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合

中建三局项目成本管理办法

中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行"标价分离"和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指"公司或分公司"）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

中建项目管理策划书

中建项目管理策划书 篇一：项目管理策划书 中建三局 三门峡传媒大厦项目策划书 编制/时间： 审核/时间： 审批/时间： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、编制说明为保证全面履行工程合同，充分识别各项风险，圆满实现管理目标，提升项目管理标准化水平，特编制本策划书。本策划书根据局《项目管理实施手册》和有关管理文件、工程承包合同及补充协议、招投标有关文件、项目设计文件等要求编制而成。合同交底是整个项目策划的首要信息输入，包括招投标过程交底、合同谈判过程交底和合同主要条款交底，还包括各级评审过程中提及风险的对策。本策划书各专业内容由各系统按照手册要求进行编写，汇总后组织评审，经审批后执行。本策划书由各专业策划

组合而成，各专业策划之间相对独立，彼此相互支撑，共享管理成果。可以作为项目部全面履约的指导性文件，也可成为各专业开展工作的指导文件。商务策划部分的内容按照《中建三商字（XX）349号》文件中的施工阶段商务策划要求进行编写。本策划书采用每月记录和评估的形式，以保证策划内容的 指导性。项目部及时记录各项对策完成的绩效，结合项目实际调整、更新策划内容。 目录 1、工程合同概况： .............................................. ................................................... .. (1) 2、项目主要管理目标： .............................................. ................................................... (2) 3、项目主要风险识别及对策： .............................................. ................................................... (3) 4、主合同需求及控制措

中建三局项目成本管理规定定稿版

中建三局项目成本管理 规定 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；

3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物 资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。 第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为： 物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

(建筑工程安全)中建三局工程项目安全策划精编

（建筑工程安全）中建三局工程项目安全策划

电梯井口、预留洞口 预留洞口数量、分类数量，具体防护做法、图示 1.1“五临边”防护 五临边范围、防护具体做法、数量、图示 楼层临边防护工程量 1.2外脚手架防护 脚手架必须使用密目安全网沿架体内侧进行封闭，网之间连接牢固且和架体固定，安全网要整洁美观。

具体搭设方案、图示、数量 1.3卸料平台防护 转料平台搭设部位，应避开安全通道口的上方，白天或夜间施工时，应设置警示标语、红灯。转料平台架独立设置，不得和脚手架连接，不允许连接于支模的立杆上。应采用工具式转料平台。具体以方案为准。 。转料平台示意图、安全使用方法 1.4后浇带防护 结构施工的后浇带处必须加固定盖板防护。 施工现场通道附近的各类洞口和坑槽处，应设置防护设施和安全标志外，夜间仍需设红灯示警。 1.5高处作业防护 周边防护棚的做法、图示 1.6基础施工的安全措施 1.6.1基础施工 本工程土方施工主要是开挖土方、支护降水、破桩头、基础土方回填。 本工程土方施工工程量较大，选择机械挖土，机械运土。弃土及时用装载机运至基坑俩侧压实，为防止基坑底的土被扰动，基坑挖好后，要尽量减少暴露时间，及时进行下壹道工序的施工，雨季施工期间要备好塑料薄膜随时准备覆盖基坑，如不能立即进行下壹道施工工序，预留20cm厚覆盖土层，待基础施工前再挖掉。 基坑开挖时，要防止基坑被浸泡，防止土方坍塌和滑坡，采用潜水泵降水,开挖过程中准备24小时排水。 为保证基础工程和地下室工程施工过程中的人员安全，本工程基础施工前，

由工长向全体工人进行安全技术交底，详细交待作业的目的、要求、注意事项。由安全员负责跟班监督检查，随时纠正、处罚违章行为。 安全施工距离：人员之间2.5米，机械之间10米。 用钢管搭设坑底临时人行阶梯，以利于上下。宽度为1.5米，坡度1：3。 开挖深度超过2米的基坑、槽、沟时：距坑槽边500mm处设周圈防护栏杆；防护栏杆高度不低于1200mm，设俩道水平杆，立杆间距不大于1800mm；栏杆外挂密目安全网；雨季施工期间基坑周边必须要有良好的排水系统和设施。 开挖槽、坑、沟深度超过1.5米，应根据土质和深度情况按规定放坡或加可靠支撑，且设置人员上下坡道或爬梯，爬梯俩侧应用密目网封闭。 每天监视测量基坑边坡稳定情况，发现异常应立即采取措施。 降排水(井点)工程的井口必须设牢固定型的金属围栏和警示标志。 1.6.2基坑施工 1、暴雨天气前后要对基坑进行仔细检查，发现有大面积裂缝，或坍塌现象应及时处理，且向项目方案。 2、每天均要对基坑进行巡查，如果发现有裂缝、异常情况，要作好巡查记录。 3、土方开挖要严格按照施工方案作业、放坡。 4、沿边坡0.5米周围修壹条高0.3米的挡水坎，作成坡向朝外的土坡，且进行必要夯实。 5、基坑边1米以内禁止堆放材料，防止基坑坍方。 6、护栏边不能有杂物，防止落物伤人。 7、基坑边3米不能内过载重汽车 1.7主体施工的安全措施 1.7.1模板工程 1、模板安装 全体进场人员必须正确佩带安全帽，2m之上作业必须系安全带。上下施工时，错开平面位置，以免发生意外。施工时，材料堆放于牢固的平台上，钢管、木枋等物，放置平稳。尽量安排工人协同作业，避免单人作业的为危险性。禁止工人穿硬底鞋于架体上下作业，以免坠落。夜间施工时，保证灯光照明，临边、“四口”部位设警示标语或红灯。支模过程中，工人不得站于不稳固的支撑上。 模板支架的安装严格按《模板脚手架方案》施工，关键部位设防滑扣件（双

中建三局项目策划管理办法

中建三局项目全额承包治理方法 第一章总则 第一条为规范全局项目全额承包治理，提高项目治理水平，依照局有关规定，特制定本方法。 第二条项目承包是企业内部责任承包，采纳全额承包责任书的形式。 第三条项目全额承包的原则：目标操纵、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。 第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标操纵，具体指标及奖罚方法应在项目全额承包责任状中明确。 第五条本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。 第二章项目承包治理职责 第六条公司（分公司）与项目的关系 1、项目经理部是公司（分公司）派出治理工程项目的一次性治理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。 2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的托付代理人，受（分）公司经理托付，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是托付代理的关系。 第七条公司（分公司）的职责 1、编制项目治理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目治理实施规划。 2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项

目治理班子。 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。 4、提供项目所需的要紧材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产制造良好的外部环境。 5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。 6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。 8、负责项目的回访与保修工作。 第八条公司（分公司）的权限 在项目治理上，公司（分公司）是治理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中操纵。 1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订，并由公司（分公司）统一治理。 2、公司的所有财产包括固定资产、流淌资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。 3、行使对人的治理权，要紧包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。

中建三局项目策划材料管理办法

中建三局项目材料治理方法 第一章总则 第一条为了促进企业对项目材料的治理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和白费，降低工程项目施工生产成本，特制定本方法。 第二条施工项目所需的要紧材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按打算供给项目经理部。 第三条施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购；项目经理部就编制采购打算，报单位物资部门批准后按打算采购； 第四条工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。 第二章机构设置与人员配备 第五条各项目经理部应设材料组，是项目经理部治理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导； 第六条依照工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。 第七条项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。 第三章打算与供应治理 第八条项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体打算”。材料打算应明确材料名称、规格、

型号、质量（技术要求）、数量及进场时刻等，需要及进场时刻等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。 第九条项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材料和品种和供应单位。 第十条分公司物资部门依照项目经理部定期编制的项目材料月度打算，保质、保量、按时将材料供应到现场。 第十一条建设单位（业主）供应的材料，由分公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应方法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。 第十二条全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。 第十三条发生材料代用的量差（增）由项目承担。 第四章材料的验收和使用保管 第十四条进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定； 第十五条进入现场的材料应有生产厂家的村质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验单）和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。 第十六材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不同意使用。

中建三局工程项目安全策划

1.1.1电梯井口、预留洞口 预留洞口数量、分类数量，具体防护做法、图示 1.2 “五临边”防护 五临边范围、防护具体做法、数量、图示 1.3 外脚手架防护 脚手架必须使用密目安全网沿架体内侧进行封闭，网之间连接牢固并与架体固定，安全网要整洁美观。 具体搭设方案、图示、数量

外架立面工程量 部位单位数量 东面 南面 西面 北面 合计 1.4 卸料平台防护 转料平台搭设部位，应避开安全通道口的上方，白天或夜间施工时，应设置警示标语、红灯。转料平台架独立设置，不得与脚手架连接，不允许连接在支模的立杆上。应采用工具式转料平台。具体以方案为准。 。转料平台示意图、安全使用方法 1.5 后浇带防护 结构施工的后浇带处必须加固定盖板防护。 施工现场通道附近的各类洞口与坑槽处，应设置防护设施与安全标志外，夜间还需设红灯示警。

1.6 高处作业防护 周边防护棚的做法、图示 1.7 基础施工的安全措施 1.7.1基础施工 本工程土方施工主要是开挖土方、支护降水、破桩头、基础土方回填。 本工程土方施工工程量较大，选择机械挖土，机械运土。弃土及时用装载机运至基坑两侧压实，为防止基坑底的土被扰动，基坑挖好后，要尽量减少暴露时间，及时进行下一道工序的施工，雨季施工期间要备好塑料薄膜随时准备覆盖基坑，如不能立即进行下一道施工工序，预留20cm厚覆盖土层，待基础施工前再挖掉。 基坑开挖时，要防止基坑被浸泡，防止土方坍塌和滑坡，采用潜水泵降水,开挖过程中准备24小时排水。 为保证基础工程和地下室工程施工过程中的人员安全，本工程基础施工前，由工长向全体工人进行安全技术交底，详细交待作业的目的、要求、注意事项。由安全员负责跟班监督检查，随时纠正、处罚违章行为。 安全施工距离：人员之间2.5米，机械之间10米。 用钢管搭设坑底临时人行阶梯，以利于上下。宽度为1.5米，坡度1：3。 开挖深度超过2米的基坑、槽、沟时：距坑槽边500mm处设周圈防护栏杆；防护栏杆高度不低于1200mm，设两道水平杆，立杆间距不大于1800mm；栏杆外挂密目安全网；雨季施工期间基坑周边必须要有良好的排水系统和设施。

中建三局 项目结算策划范本

编制说明 1、编制目的: 结算策划不仅仅就是针对结算工作,也就是对项目商务管理全过程的梳理与回顾。 结算策划书编制目的,就是为了促进项目商务人员及时锁定项目成本,全面盘点与分析项目收支状况,收集工程成本消耗指标与经济指标,帮助项目梳理结算编制思路,制定结算核对与调整方案,提高项目对外结算办理的效率与效益。并通过全过程参与工程竣工结算,提升公司商务人员的整体业务水平。 2、编制时间: 结算策划书的编制开始时间应在合同或业主要求的工程竣工日期前三个月;合同约定或项目要求分段报送结算的工程,应该在分部工程完工前一个月开始编制分段结算策划书;并在整体工程(或分段工程)完工后一个月内编制完成。 3、编制内容: (1)本结算策划书共分七部分内容:工程概况、项目成本状况、 项目商务风险分析、项目结算资料准备及责任分解、项目对外结算编制与调整方案、项目对外结算时间安排、项目对外关系分析与策划。附件内容为项目成本分析对比表,此项工作就是项目结算策划必须完成的基础性工作,结算成本分析可另附表。 (2)项目编制的结算策划书要求必须涵盖这七项内容,由于范本内容较 多,项目可以根据自身的实际情况,对每个部分的具体内容进行适当的调整或增删,选择关键性内容进行重点策划。 4、评审时间: 项目结算书与结算策划原则上应该同时编制完成,并在工程完工后一个月内报送到公司(分公司)商务管理部评审。 5、未尽事宜,请随时与公司商务管理理沟通联系。

项目结算策划书 编制人: 编制日期: 目录

1工程概况 1、1项目承包范围 1、2合同造价组成 1、3建筑及结构概况 1、4合同相关条款分析 1、4、1合同价格调整及价差调整 1、4、2合同结算方式及流程 1、4、3合同风险范围 1、4、4合同付款条件 1、4、5合同各项目标及奖罚 1、4、6其她重要合同条款 1、5项目工期履约情况分析 1、6项目投标情况简介 2项目成本状况 2、1项目实际成本与预计总成本 2、2项目保底预算与实际成本的对比分析 项目预计总成本与保底预算对比分析汇总表 2、3项目盈利点、亏损点分析 2、3、1项目盈利分析 2、3、2项目亏损原因分析及结算的应对措施 2、4项目经济指标 2、4、1项目工程量指标 2、4、2项目成本消耗指标 2、5项目成本盘点与成本锁定 2、5、1项目物资盘点情况 2、5、2项目分包结算目前完成情况 2、6项目钢筋管理专项分析 2、6、1钢筋指标对比表 2、6、2措施钢筋资料准备与计算情况 3项目商务风险分析 3、1项目重大商务问题 3、1、1项目重大商务问题清单 3、1、2重大商务问题解决思路与方案 3、2项目过程签证索赔 3、2、1项目签证索赔台帐 3、2、2项目后期签证的签认策划 4项目结算资料准备及责任分解 4、1项目结算所需商务资料清单及责任分解 5项目对外结算编制与调整方案 5、1项目结算编制整体思路 5、2工程量调整方案 5、3综合单价调整与组价方案 5、4定额套项调整方案

中建三局项目组织管理办法

中建三 局项目组织管理办法 第一章总则 第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本办法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；

⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物 ；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。 第三章项目经理部的组建 第八条项目经理部应按下列步骤设立： 1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织结构。 2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。 3、选聘并按权限审批项目管理人员，并确定其职责和权限。 4、由项目经理根据“项目全额责任承包书”进行目标分解。 第九条项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定： 1、在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目经理部。 2、远离公司（分公司）的项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部。

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中建三局项目组织管理办法 第一章总则 第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本办法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目

⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物； ⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物； ⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。 第三章项目经理部的组建 第八条项目经理部应按下列步骤设立： 1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织结构。 2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。 3、选聘并按权限审批项目管理人员，并确定其职责和权限。 4、由项目经理根据“项目全额责任承包书”进行目标分解。

中建三局项目材料管理规定定稿版

中建三局项目材料管理 规定 HUA system office rooni—lHUA16H-TTMS2A-HUASHQH-Ht^H1688]

项目材料管理办法 第一章总则 第一条为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。 第二条施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。 第三条施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购；项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购； 第四条工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。 第二章机构设■与人员配备 第五条各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导； 第六条根据工程需要，各项目应配备材料人员1一3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。 第七条项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。 第三章计划与供应管理 第八条项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量71进场时间等, 需要尺进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。 第九条项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时T解市场情况，以便分公司物资部门71时确定材料和品种和供应单位。 第十条分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。