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小米手机案例分析报告

小米手机市场营销案例分析报告

一、小米公司推出小米手机的背景分析...... 1 小米公司的背景...... 1 小米手机的推出...... 2 二、小米手机营销行为的分析...... 3 产品策略...... 3 价格策略...... 4 渠道策略...... 4 促销策略...... 5 三、营销策略的成功之处...... 6 市场定位明确 (6)

优秀的技术与管理团队...... 6 快捷有效的销售方式...... 6 强劲的配置和MIUI/Android 双系统...... 7 外观设计...... 7 价格优势...... 7 四、营销策略存在的问题...... 7 品牌价值低...... 7 缺少经验和市场...... 8 产品定位圈较小...... 8 售后服务不健全...... 8 五、对小米手机发展的建议...... 9 提升服务理念...... 9 性能升级并扩大适用群体...... 9 改变小米手机的特约维修服务...... 10 拓展小米手机的营销模式...... 10 六、小米手机的发展前景 (10)

一、小米公司推出小米手机的背景分析

小米公司的背景

小米成立于 2010 年 4 月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联

网公司，由前 Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建。小米公司由雷军创办，创始人共计七名，分别为创始人、董事长兼 CEO 雷军，联合创始人总裁林斌，联合创始及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。小米公司目前已获得来自 Morningside、启明、IDG 和小米团队 4100 万美元投资，其中小米团队 56 人投资 1100 万美元，公司估值亿美元。 2010 年底推出手机实名社区米聊，在推出半年内注册用户突破 300 万。此外，小米公司还推出手机操作系统 MIUI， 2011 年 6 月底 MIUI 社区活跃用户达 30 万。2011 年8 月 16 日，小米公司通过媒体沟通会正式发布小米手机。米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。小米拼音是 mi，首先是 Mobile Internet，小米要做移动互联网公司；其次是 mission impossible，小米要完成不能完成的任务，用小米和步枪来征服世界。另外，小米的 LOGO 倒过来是一个心字，少一个点，意味着让用户省一点心。小米手机是小米公司专为发烧友级手机控打造的一款高品质智能手机。手机 ID 设计全部由小米团队完成，手机生产由英华达代工，手机操作系统采用小米自主研发的 MIUI 操作系统。手机于 2011 年 11 月份正式上市，主要针对人群为手机发烧友，采用线上销售模式。小米公司创始人雷军在谈及为何做小米手机时说：“就目前发展趋势看，未来中国是移动互联网的世界。”智能手机和应用会承载用户大部分需求，虽然过去的很多年，花了很多钱买手机。从诺基亚，摩托罗拉，三星，到现在的 IPhone，但在使用过程中都有很多诸如信号不好，大白天断线等不满意的地方。作为一个资深的手机发烧友，深知只有软硬件的高度结合才能出好的效果，才有能力提升移动互联网的用户体验，基于有这个想法和理想，又有一帮有激情有梦想的创业伙伴，促成了做小米手机的原动力。

小米手机的推出

近期来，我国移动通讯业发展迅速，手机已渐渐普及。截至 2011 年 8 月底，中国手机用户总数已达亿户，中国成为全球最大的手机市场。许多国产手机曾横空出世，却随着时间的推移，销售量呈下滑趋势，主要是因为缺少创新能力。创新是成功者的通行证，即便是初出茅庐的新生代，只要手握创新的利器，就能跳上前台舞枪弄棒、公开叫板。元旦期间，一款名为“小米”的智能手机销量扶摇直上，人气直逼 iPhone4s。面对容量巨大且竞争激烈的手机市场环境，小米手机作为国产手机的一个品牌，异军突起。顶着“全球最快智能手机”和 1999 元低价的光环，这个没有生产厂房、没投一分钱广告的国产新生代，借用“饥渴营销”、口碑营销、品牌联营等创新手段，销量已过 40 万，并宣布中国联通已大

量预订。“小米”的志向还不是单纯卖手机硬件，而是将眼光瞄准移动互联网这个更大的市场。通过开发“米聊”等内置应用软件，有意在未来占据移动搜索、

电子商务、移动社交等行业的制高点。“米聊”是指小米出品的一款通过手机网络(WiFi、3G、GPRS)，米聊联系人可以相互进行实时的信息沟通，收发图片和音频。小米手机一经推出就得到大量消费者的关注，创造了首日预定超过 10 万，两天内预订超过 30 万的记录。

二、小米手机营销行为的分析

小米手机自从发布后就受到普遍关注，在极短时间内就获得了超过三十万部的预订数量，在百度风云榜和中关村在线，小米手机的关注度甚至超过苹果最新机皇 iphone4s。在我国移动通讯业迅速发展的今天，手机已渐渐普及。面对强大的竞争对手苹果、HTC、三星、魅族以及其他的国产手机，小米公司，一家成立不足两年的公司，小米手机，一款上市不满三个月的新产品，却在国内智能手机市场上不断创造出一轮又一轮扩大炒作的社会话题。它，究竟走了怎样一条市场营销路径。对此我们提出了一些自己的看法。

产品策略

（1）小米手机定位于发烧友手机，核心卖点其实是高配和软硬一体。这种定位是一个“伪”定位，小米手机的第一批用户应该是有两部手机，一贵一廉，小米是取代那部廉价手机的。小米定位于发烧，把手机一个简单的产品复杂化了，会让部分用户望而却步。然而，在我们看来，前期小米靠发烧友带动没错，但是发烧友带动，不等于是发烧友手机。（2）产品的研发采用了“发烧”用户参与的模式，当然这也可以理解为一个炒作和前期预热的噱头，但确实也是一个全新的产品形式。这个问题的核心就是小米想通过这种“手机”的方式取悦于用户。但是有可能适得其反。毕竟越想满足、越满足不了用户的需求，况且这只是一部分“发烧”小众用户。他们的需求就算是真实的，也未必符合更大范围用户的需求。（3）硬件配置是小米手机最为瞩目的地方，作为国产乃至全球目前最强的双核 Android 手机，小米手机再次刷新了我们心目中的硬件高度。小米手机采用了高通 MSM8260 双核处理器，与 HTC G14 的 CPU 相似，但是主频更高。内存方面是 1GB RAM 和 4GB ROM，完全满足应用的需求。另外屏幕方面采用的是夏普的 4 英寸屏幕，材质估计是 ASV，分辨率是 16:9 的854x480，即 FWVGA。该屏幕采用半透半反射结构，阳光底下也可以看得清楚。至于摄像头方面，是 800 万像素的。（4）产品的质量一直是小米手机主打的另一方面，国产手机的质量问题一

直是消费者眼中的软肋，小米手机在这方面进行了大量的宣传。购买手机时消费者对手机的质量是优先考虑的一个因素之一。根据中国消费者协会问卷调查显示，绝大部分的消费者手机的寿命能有两年，近 20%的消费者手机寿命能长达两年。所以售后服务是中国消费者非常看重的一点，然而售后服务方面似乎从未见小米提及，希望这不会成为小米的致命伤。

价格策略

小米手机产品的价格是影响市场需求和购买行为的主要因素之一，直接关系到企业的收益。产品的价格策略运用得当，会促进产品的销售，提高市场占有率，增加企业的竞争力。反之，则会制约小米手机的生存和发展。在小米手机刚上市的时候，每台的售价为 1999 元人民币，是一个比较适中的价格，但是，如果与同配置的手机相比，它的价格低的不是一点点，可以迅速吸引对手机配置高要求的消费群购买，所以才在刚上市的时候就已经接受了几十万台的预定。从这个定价也可以作证这手机一点也不发烧，真正的发烧友压根不在乎价格。相比于苹果的 Iphone，1999 元的价位，也使得小米更加亲民。无论从成本角度还是雷军对苹果的膜拜角度，这个价格应该是没有再降价的空间，也不会考虑降价销售的。小米的董事长雷军透漏，小米手机在创立之初就达成不靠硬件赚钱目标，而通过各种后续服务

获取利益。他表示，卖一部手机赚多少钱是手机公司的生意，但是对于小米科技来说，将会通过各种后续服务获取收益。当然，雷军对自己的产品有足够强的信心和市场分析，他们的决策应该是有依据的。

渠道策略

从手机营销渠道演变的历史来看，随着产品技术的进步和更新，产品生命周期从导入期到成长期、再到成熟期的过程也带来了营销渠道的变革。全线上售卖的方式，省掉了后面的市场和渠道成本，很时尚感。小米手机在销售渠道上无疑模仿了苹果在美国的渠道政策，主要采取了电子渠道加物流公司合作的分销模式。首先，小米手机目前的销售，全部依靠小米科技旗下电商网站小米网的网络直销，规避了与实体店和分销商的利润分割，避免了网络诈骗和多余成本，杜绝了假冒商品，又很有时尚感，很能吸引年轻顾客的兴趣，同时更强化了自身的品牌影响力。在库存和物流上，小米科技充分利用其天使投资旗下的凡客等诸多互联网公司的支持，将小米机与这些公司进行服务对接，突出其低成本，高效率，快整合，双向推动的优势。2012 年 12 月 20 号，小米科技与中国联通联手推出小米手机联通合约机，合约计划推出预存话费送手机和购机入网送话费两种方式，现已签

订百万台订单。此举又为小米机的分销增加了新的渠道。同时，小米科技在继英华达之后，将于明年增加富士康为第二家代工厂，以保证货源。2012 年 1 月 20 日，小米手机增加了手机的购买渠道，在网络销售之外开辟新的渠道，北京苏定电器成为小米手机的首家社会电商渠道销售商。苏宁电器确保小米手机的货源充足，以便满足更多用户的需求。用户现在可以通过苏宁电器购买或者预定小米手机。目前小米还是个初生者，小米手机还是主要采取电子渠道来销售，这必然是不会长久的，如果小米手机期望形成规模化发展，通过其他渠道销售必不可少，同时线下的渠道是必不可少的，目前国内还没有任何一家企业没有线下的销售渠道方式，即便在美国好像也没有任何一家知名的手机厂商只通过网站来销售其产品。总而言之，小米手机在 2012 年将持续扩展其分销销售渠道，通过扩大销售渠道而扩大其影响力，同时也可以实现其规模化发展的目标。

促销策略

（1）前期造势。概念炒作：小米科技一开始就提出“用互联网模式开发手机操作系统”的口号，积极推广“互联网手机”的概念，而这个概念本身，也使小米机从研发开始就赢得媒体的高度关注。miui 系统的粉丝积累：2010 年 6 月 1 日，在小米机发布之前，小米科技首先启动了具有高自由度和参与度的 miui 操作系统，同时建立相关论坛供论坛粉丝对miui 提供意见。截至 2011 年 7 月， miui 拥有 50 万论坛粉丝，共有 24 个国家的粉丝自发地把 miui 升级为当地语言版本，自主刷机量达百万。（至今，其粉丝数更高达 170 万之众）此举为小米积累了第一波人气，培养了大量潜在消费者，塑造了品牌和品牌形象，为后面推广手机硬件做了铺垫。而在 2010 年底推出的米聊系统及米聊社区，又为小米机积累了大量人气。（2）高调发布。小米手机的创始人——雷军凭借其自身的名声号召力，自称自己是乔布斯的超级粉丝，一场酷似苹果的小米手机发布会于 2011 年 8 月 16 日在中国北京召开。如此发布国产手机的企业，小米是第一个！不可否认，小米手机这招高调宣传发布会取得了众媒体与手机发烧友的关注。（3）工程机先发市属第一例。小米手机的正式版尚未发布，确先采用秒杀的形式出售工程纪念版。2011 年 8 月 29-8 月 31 日三天，每天 200 台限量 600 台，比正式版手机优惠 300 元。此消息一出，在网上搜索如何购买小米手机的新闻瞬间传遍网络。而且需 2011 年 8 月 16 日之前在小米论坛达到 100 积分以上的才有资格参与秒杀活动，销售之前就已经关注小米手机的发烧友们，客户精准率非常高。小米手机这一规则的限制，让更多的人对小米手机充满了好奇，越

来越多的人想买一台，拥有一台小米手机就是身份的象征似的！（4）制造媒体炒作的话题。小米机从研发开始就不缺少新闻，从与魅族的创意之争，到成本真相再到断货嫌疑。各种报道和猜测都把小米机推到聚光灯下，而小米官方却不急于对其加以澄清和辟谣，任由网络上发起一轮又一轮口水战。媒体也乐意跟进，而小米也因此做了免费广告。促使小米不断的出现在网民的视线之内，也给小米手机蒙上了一层“神秘”的色彩！（5）消息半遮半露，让人猜测。小米手机工程机的秒杀告一段落，没有资格参与活动的米粉们可是憋足了劲等待着 2011 年 9 月 5 号的预定。开始传言小米手机正式版的预定限量 10000 台，没有资格的限制。然后传言 2011 年 9 月 5 号需要 500 积分的米粉才有资格预定。小米论坛里刷米的人都闹翻了天。错过了工程机，如果再预订不到正式版，估计会有大多米粉要吐血了。小米手机的这个营销策略也非常酷似苹果的公关，苹果的新产品上市之前的造势也是煞费苦心，消息总是遮一半露一半，让媒体跟着跑，让果粉跟着追，然后在万众瞩目下发布新产品。而且在新产品发布之后，总是会出现货源不足的情况，让人买不到心痒痒。

三、营销策略的成功之处

市场定位明确

目前市面上的绝大多数手机的市场定位主要是面向普通消费者，手机的功能主要是针对用户的使用体验而进行设计的。然而还有数目巨大的热衷于玩机，刷机的手机发烧友没有一款真正适合他们的手机，小米公司正是发现了这一点，设计了一款真正为发烧友打造的手机。

优秀的技术与管理团队

小米公司由前 Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，小米手机设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成。产品的研发采用了“发烧”用户参与的模式，通过参与，用户得到了乐趣和成就感，也能根据自己需要改造手机，真正使其成为专属的个性机，而产品也因此获得高关注度，可谓双赢。

快捷有效的销售方式

小米手机采用线上销售方式，小米手机官方销售网站小米网将在未来很长一

段时间内成为小米手机的最重要销售渠道。同时，物流则主要由小米科技凡客旗下的如风达承担。小米手机选择了电子商务销售，并且依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流。

强劲的配置和 MIUI/Android 双系统

最快的双核智能手机。在硬件配置方面：双核、大屏幕、大电池、信号好等四个特点。采用了高通双核 CPU，Adreno 220 图形芯片，并配置了 1GB 的 RAM 内存、4GB 机身存储，支持 32GB MicroSD。如此强劲的配置使得小米手机无论是日常应用或者游戏都可以流畅运行。同时，还配备了 1930mAh 的大容量电池，令小米手机拥有不弱于国际知名品牌手机的续航能力。

外观设计

没有设计是最好的设计。没有任何多余的设计，外观崇尚简约。这样的设计却让它更为耐看。小米手机虽然外观中规中矩，但是在一些细节方面还是做到了位，首先背面采用了磨砂材质，其一不容易留下指纹，其二握持手感出色。此外，机身正面取消了国人不太常用的搜索按键，大大提升了整机的实用性。

价格优势

小米手机售价 1999 元，将仅在小米网进行网上销售，凡客诚品支持小米手机的仓储与配送。因为其互联网的营销模式，小米手机省掉了后面的市场和渠道成本。与传统手机行业相比，这无形中节省了大量门店和雇员等费用。正是因为采用这种新型渠道，小米省去了昂

贵的推广费用和渠道费用，将高配置的小米手机价格控制在 1999 元。另一方面，也可见传统手机行业因门店、渠道等因素，致使手机附加成本攀升，而这部分成本，最终都转嫁到了消费者头上。

四、营销策略存在的问题

品牌价值低

小米手机生产企业的品牌意识还不是很强烈，没有设置专门部门和专门人员研究品牌价值多渠道进行品牌宣传和品牌提升，在顾客心中没有树立起鲜明、独特的企业品牌形象，没有运用品牌价值来拓展市场的思路。

缺少经验和市场

小米并非硬件厂商，对于上游产品成本压缩能力有限，产能的稳定与市场需求的结合是很大的挑战。近期，被炒得沸沸扬扬的 google 和 MOTO 的联姻是否会给小米带来不利的影响，待验证。销售渠道覆盖能力有限，由于网购人群以一线城市为主，其线上销售模式难以对二、三线城市全面覆盖。小米手机的市场定位缺乏对目标消费者年龄职业特点、生活形态、购买习惯、消费心理、购买决策等方面进一步研究，以确定他们的价值追求而作出的对品牌概念定位的市场范围。

产品定位圈较小

上网购买手机的前提是基于对手机品牌的足够了解及信任，而现阶段小米定位于发烧友手机，核心卖点其实是高配和软硬一体。这种定位是一个“伪”定位，小米手机的第一批用户应该是有两部手机，一贵一廉，小米是取代那部廉价手机的。小米定位于发烧，把手机一个简单的产品复杂化了，会让部分用户望而却步。整体来看，小米在智能手机的市场表现未必理想，单独依靠手机终端很难赚钱。

售后服务不健全

小米系统并不健全的售后服务一直是一个较大的问题，并且从未见小米提及，也许会成为致命伤。小米手机只有在北京、上海、深圳等七个城市建有小米之家服务站。其他城市的小米手机用户目前只能通过快递返厂的方法维修手机。而在同行业中，诺基亚仅北京的特约服务中心就有 33 个，摩托罗拉的客服中心在北京也有十余家。随着小米电信版 15 万台的放量，官方已正式发放几十台小米手机流入市场，手机售后问题就被摆在了眼前。小米手机目前公布了三大售后途径：电话客服、微博客服和在线客服。不过电话客服被大家公认几乎无法打入，而向微博客服和在线客服发出消息也几乎石沉大海，遇到手机问题的用户面临着投诉无门的境地。由于不是所有购买小米手机的客户已不再全是专业手机玩家，因此有些手机使用中遇到的问题通过在线或电话方式就可以得到解决，不过由于售后客服的不完善，造成很多用户需要前往小米维修站或将手机寄回并经历漫长等待。不过小米手机已经意识到这个问题，在今年 2 月 8 日小米手机电信版发布会时，小米手机 MIUI 手机操作系统项目总裁黎万强对媒体透露，小米公司在春节前已敲定 30 个城市的维修中心，计划并将引进 600 个左右的第三方维修中心覆盖 120 座城市。或将今年投入 4 亿~5 亿元，在全国自建 30 余家小米之家维修站。

五、对小米手机发展的建议

提升服务理念

以发掘用户潜在需求从而更好的服务用户为理念。小米应该更多的关心手机能干什么，而不是手机是什么。单纯的以户为中心的概念已经有点落后了。就像苹果一样，他们发掘用户的潜在需求来占领市场，而不是像诺基亚一样一味道的以满足用户为主，安于现状。因为很多时候用户并不了解的自己和自己的需求。而小米最大的优势是那些关联公司（金山软

件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等）。只要小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势----低成本，高效率，整合速度快和双向推动作用。可以形成一个以手机为纽带的移动互联网帝国。但是对接整合的速度一定要迅速，契合度一定要高，服务质量也一定要有一定高度，再在整合上面有所创新。如顾客在手机上就可以完成购物流程等等。

性能升级并扩大适用群体

多样化和用户自定义的 MiUI 系统是对小米的用户群体是极大的扩充。MIUI 是个不错的系统，能吸引不少用户。小米应该为尽可能多的用户定制他们的适合他们 MIUI 系统系统界面和操作方式（商务机，娱乐机，学生机，白领机，发烧机，老年机等）同时各种模式能自由切换和智能切换（如视工作性质、时间、日期、亮度、电池等情况自动转换）。降低用户进入的门槛，让更多的普通用户加入到小米互动开发模式里。小米同时可以吸收用户的优秀的设计方案给予一定奖励，再把这些亮点加入自己系统。为用户带来无限的、个性的、自由的、更适合每个个体用户的系统。小米的用户可分为四类：对于价格敏感的用户、追求价比关注的用户、对硬件性能有极高要求的用户、小米的粉丝用户。小米可以转化前三类的用户成为小米的粉丝，这个需要小米在每一步都做的完美。光从字面和价格匹配上来说，小米的市场定位是不太准确的。目前小米的市场定位为发烧友的手机。前两类用户是很难从他们身上赚到钱的鸡肋用户，他们既没有发烧友的阔绰，也没有普通用户对产品的低要求，他们最关心的永远是性价比和价格而不是品牌本身。第三类对硬件性能有极高要求的用户，他们追求的顶级性能，谁的性能最好他们就买谁的，价格对他们来说是次要的。第四类客户看似是小米的中间力量，其实他们中大部分的是前三类用户，只有极少部分是才是真正的粉丝。

改变小米手机的特约维修服务

手机的售后服务口碑，很大程度都毁在售后服务的特约维修手中，特约维修没有提升消费者体验的义务，只有纯粹的经济关系。特约维修或者授权维修点的唯一目的是如何让消费者花更多的钱，如何从委托者得到更多的钱。解决特约维修的关键在于，要让小米之家的人直接面对特约维修，双方有权益关系，可以互相制约，内行和内行谈判。而不能让客户直接面对特约维修。具体的维修流程可以这么规定，客户手机出问题，只能到小米之家。接收小米之家工作人员的服务。小米之家检测完毕要送特约维修处理的，小米之家集中送货取货，小米之家可以自己维修的就自己维修。总之，只有自己的工作人员接触客户，才能提升客户的维修体验。在小迷之家的运营上，从用户体验的角度出发，小米之家不能办成独立核算，靠维修费生存的维修点。而要办成小米公司售后分支机构，收入与维修量和服务体验有关，与维修费无关。如果办成靠维修费生存的维修点，必然要想办法从客户手中多捞银子，虚报故障，骗取高额维修费再所难免。而办成分支机构，拿小米公司的固定工资。奖金考核维修量和好评情况，则会从根本上改变这一点。维修费收入和小米之家工作人员的收入不挂勾。维修满意程度和小米之家工作人员的收入挂钩。这样才能让用户得到小米之家工作人员的优质服务。

拓展小米手机的营销模式

小米在前期预热上已经足够长够吊人胃口，这样是基于苹果的营销习惯套路和雷军在业内的光环效应。小米的这一做法的确对其随后的销售有了极大的帮助，但在发布会上雷军系摔 iphone 的行为与发布会的大基调不协调，也是相悖的。正是基于此，我觉得小米手机不应提前那么久就把自己的第一款手机的底牌暴露出来，毕竟小米不是苹果，这对于品牌竞争也不利。虽然在全线上售卖的方式，节约成本，也很时尚感。但我个人建议小米还是应该增加线下的传统手机销售方式，按运营商制定的方式走，尽快的与渠道运营商达成共识，

比如联通、电信等定制机，这样才能更大化的提升产品的销售量。另一方面，小米还应在物流配送这一块增加投入。

六、小米手机的发展前景

小米手机的营销策略可谓是煞费苦心，充分利用用媒体网络力量和消费者的

心理。每一新版手机出版前，发布消息总是出一半遮住一半，让媒体跟着跑，让米粉跟着追，然后万总瞩目之下发布新产品，然后在新产品闪亮登场之后又总是出现货源不足现象，让米粉们因没买到而心痒痒。之所以小米手机能取得如此大的轰动，与其公关的营销策略确实有莫大的关系，不过也是其手机质量的过硬才能受得如此青睐。全线上售卖的方式，节约成本，很时尚感。至于物流和库存是凡客支持，对于小米，这肯定是节约成本的。小米手机利用了强劲的配置 MIUI/Android 双系统，精干的营销团队和正确营销方案指引，相信一定会使小米手机达到公司预期的市场目标和目的。全公司参与营销，全行业参与营销，全体网民参与营销雷军微博的活跃、小米公司的活跃、小米公司全体员工的微博活跃、移动互联网行业讨论小米、核心媒体开始宣传上下齐心，协同发力，才会让营销带动促销，真正发挥营销的核心竞争力。希望在适当的环境下，使小米手机在成长期能够有更大的销量发挥空间，将帮助公司抢占更多的市场份额。小米手机的成功上市，充分说明它能够为公司接下来的系列手机产品的上市方案奠定了理论基础和积累操作经验，并通过对现有目标市场的有效营销，大大提高公司的品牌形象。小米未来还会走线下的传统手机销售方式，也一样会走运营商定制的方式。只是目前小米还是个初生者，渠道和运营商的谈判难度很大，没有那么快速达成合作。这两者也是要观望小米的实际销售状况。小米手机能否成为中国的“苹果”，继续它的辉煌之路，让我们拭目以待。

参考文献:

[1]李易。小米手机必败 [J]，IT 时代周刊，2011 年 17 期 [2]王永贵。组织市场营销[M]，北京大学出版社，2005 年 [3]宋华。营销渠道[M]，中国人民大学出版社，2004 年 [4]代微。雷军。追逐梦想，做全世界最好的手机 [J]，现代商业，2011 年 25 期 [5]WilliamD。Perreault Jr。E。jerome McCarthy。基础营销学。第 15 版[M]，上海人民出版社，2006 [6]郭国庆。成栋。市场营销[M]，北京：中国人民大学出版社，2002 年 [7]甘碧群。宏观市场营销研究[M]，武汉大学出版社，1994 年

[8]纽厄尔网络时代的客户关系管理[M]，北京：机械工业出版社，2001 年

PPG 的陨落与 VANCL 的崛起 2007 年 3 月底，国内的投资圈和互联网圈都在打听一家名为“PPG”的神秘公司。仅凭呼叫中心和互联网，这家公司每天能卖掉 1 万件左右男式衬衫，而同期市场占有率第一的雅戈尔的数字是万件，但是需要说明的是雅戈尔拥有零售网点 1500 多个，在渠道上的投入是 3500 万元，而 PPG 没有任何形式的实体店、厂房和流水线，有的仅仅是 3 个小仓库。 2007 年，这家成立仅 27 个月的公司销售额达到了 10 亿元人民币，而完成这一数字，淘宝走了整整 5 年。谁曾想 3 年后，在瞬息万变的商业环境里，已经很少有人再提起 PPG 了，尽管这家已经折戟战场的企业曾经使中国制造业那么兴奋。这就是一个狂飙猛进的互联网时代的冷酷和生动。 PPG 的覆灭，是中国互联网商业史上一幕激烈的悲喜剧，它在无数创业者心中留下了无限的感慨与唏嘘。而这在某种意义上，或许并非是无益的。如果没有那个悲剧性的结局，以下的描述足以勾勒出一位少见的商业奇才所有的好运和勇气： 1999 年，互联网疯狂烧钱的时候，PPG 创始人李亮在美国拜访了互联网投资大师——软银孙正义之后，得到了他的真诚指点和 100 万美元的风险投资，

于是，李亮开办了一家婚庆用品网站。拿着这笔钱，李亮也像那些互联网巨头们一样大举烧钱，热衷于所谓的眼球经济，只要能吸引到足够的点击量就是成功。 2000 年 3 月 10 日，在网络泡沫行将破灭的前夜，李亮幸运地为自己的婚庆用品网站找到了买家——美国的一家大百货公司。“赢利模式？有，但没有赢利！”得益于当时互联网泡沫的持续膨胀，李亮将网站卖出了亿美元的好价钱。此时，20 多岁的李亮已经坐拥 6000 万美元身家！当网络泡沫尽破，众多互联网企业遭受灭顶之灾的时候，劫后余生的李亮已经开始享受“惬意”的生活——一边攻读 MBA，一边继续寻找自己的下一个项目。慢慢地，他回想起在美国著名的邮购和网络直销服装公司 Lands ’ End 工作的那段日子。就在李亮从纽约大学毕业后不久，他进入 Lands’End 工作。成立于 1963 年的 Lands’ End 涉及销售衬衣之类的男装，从 1995 年起，Lands’ End 开始尝试网络销售。其一项创新是推出了网上导购员，导购专家可以通过聊天方式来协助顾客找到自己想要的商品。对此，李亮非常感兴趣。他当时的头衔是“首席采购代表”，后来是“亚太地区采购部副总裁”，在官方网站的个人介绍中，李亮担任这一职位时，拥有独立采购团队，负责管理和检验采购进程，同时对多个国家的供应商进行采购管理和质量监控。这一工作经验给了李亮随后创办 PPG 最初的构想和基础，他一直想，若能将这种更“轻巧”的模式引入中国，与当时实力强劲的中国制造实现无缝对接，必将所向披靡。此时的李亮，身上流淌着一种充满豪情的满腔热血和独到眼光，而这也是创业型企业家所必备的一种禀赋，与同期其他海归创业者不同的是，被幸运之神垂青的他起初一路顺风顺水。诱人的模式 2004 年，李亮回到中国，开始对网络零售业进行调查。在对中国几十个城市和地区进行考察和市场分析后，2005 年，他开始尝试通过目录、电话和网站的形式直销男式衬衣。 2005 年 10 月 24 日，PPG 正式在上海成立，开业当天销售额 12300 元。半年后，即 2006 年 5 月，李亮从 TDF 和集富亚洲拿到首批风投。有了风投助阵的 PPG，如虎添翼，随即在媒体上开始了大规模的广告投放。而据当时集富亚洲的 VC 顾问黎永劲回忆，投资 PPG 时，公司正处在起步阶段，公司总部办公还是设在工厂里，一个月的营业额 100 万不到。PPG 的库房只有不到 300 平方米，库存时间长达 20 多天。不过，狭小的空间和简陋的环境，没有打消黎勇劲的投资愿望，他不但协助融资，最终还投身其中，出任 PPG 首席运营官。事实上，在相当短的时间内，PPG 吸引了不少人才，比如获得麻省理工学院史隆管理学院 MBA 学位的黎永劲；2007 年加入 PPG，之前曾在中国海运集装箱运输公司美国洛杉矶子公司的财务负责人王彦丰；曾供职于戴尔中国有限公司，主管大陆和香港两地市场的赵奕松。如此惹眼的团队，他们看中的究竟是 PPG 什么？其实早在上世纪 90 年代末，全球第一和第二大邮购公司——Otto 和 Quelle 都尝试过在上海开拓市场，但都败北而归。原因就是他们都把女装作为主打，那么反过来销售男装如何？这个思路以前没人做过。众所周知，服装行业是一个典型的高渠道成本行业，一件零售店卖两三百元的衬衫，其生产成本大约只有 20 元。“很多人会觉得服装企业太黑了，其实并不是，只是在我国，渠道流通的费用太高了。”深谙此道的李亮找到了契机，在中国混沌商业环境中，他清晰地看到了自己的定位。“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。李亮这样对外界描述自己的企业：我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”“”彻底“轻”公司抓住这一定位，PPG 的发展超乎寻常：生产交给位于长三角地区的 7 家合作企业贴牌生产。每个成衣供应商都为 PPG 开设了专属工厂，从生产计划、流程、调度等工作，都由 PPG 进行决策。而 PPG 对于布料颜色、质地等方面设定了范围，并对布料生产量的信息进行实时准确的掌握，可以让布料供应商在 PPG 采购部门发出生产指令后，24 小时之内直接将原料运送到服装加工厂，而每家服装加工厂都会在 96 小时之内批量加工，然后将成衣运送到 PPG 的仓库等待打包发送。

PPG 将质量监督外包给第三方的质量监控公司，之后同时，建立庞大的呼叫中心，通过

电话交流，PPG 可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而为生产采购部门的工作提供了决策支持。于是，一连串的流程走下来，PPG 的整个运作合而不乱，产监结合，省去了中国服装行业繁冗的渠道环节。而比起同等定位和质量的衬衫，PPG 的价格几乎便宜一半，平均售价为 150 元左右。正是这种低价策略，帮其迅速打开了消费市场。 PPG 将成本优势转化为价格优势后，不但促进了销售，其利润反而比传统企业更高。一般而言，衬衫企业的成本主要由采购成本、营业费用以及管理费用构成。当时有人算了一笔账，假设 PPG 衬衫均价约为每件 150 元，其中，采购成本约为每件 30 元；营业费用为销售收入的 30%，其中广告支出 20%，物流费用 10%；管理费用为销售收入的 10%。这样，其税前利润率竟然高达 40%，远远超过了同行业的平均水平。这就是李亮要打造的理想模式，它没有自己的工厂，没有实体销售门店，没有自建的物流系统，仅靠呼叫中心和网络销售，就能完成每个月增长 30%以上的目标！2007 年，PPG 全年的营业额达 10 亿-15 亿元，相对于 2006 年同期营业额增长了 50 倍！成立 3 年已经跻身国内衬衫市场前三甲，按照销售的数量来计算，已经成为国内市场男士衬衫。这完全可以称得上“火箭速度”。此时的 PPG 在公众和投资人眼中无疑充满着迷人光环。服装业的戴尔、轻公司样板随着销售量的不断放大，这些名头也接二连三地出现在 PPG 的前面。但谁也没曾想到，这竟然成了 PPG 最后的辉煌。这个被视为教科书般的模式，最终也导致了 PPG 的突然“窒息”。巨星陨落探究 PPG 公司倒下猝死的第一步，首先要明白 PPG 是如何被捧上神坛的。 PPG 被誉为轻公司的典范，关键的原因就是因为它在许多环节上的外包。业界当时对 PPG 的推崇正是因为他可以甩开所有的环节，只要专心的开拓市场就成。而 PPG 辉煌时期也确实实现了这一目标，铺天盖地的广告，以及仓储中心的忙碌，都宣告着一个商业神话即将实现。一个好的商业模式，一个完美的开局，追捧的投资人——这些都构成了这个商业神话的构成元素。当所有的人都准备惊呼，一个神话即将上演的时候，这颗巨星却突然陨落。就好像马云在“赢在中国”里所说的那样，一个好的创意，一个好的商业计划书就能够拉到投资的年代已经过去了；一个好的创意一个好的开端，也并不意味着长远的成功。那么，PPG 的问题究竟出在哪里？现在看来，PPG 最大的硬伤来自于产品质量。

市场上一直以来对于 PPG 衬衫的品质都有种种非议。也许，PPG 在选择了将产品的生产外包后，就忽略了产品的质量，其后果必然是招致消费者的极大不满。顾客对 PPG 的质量投诉后来成了 PPG 的一块心病。在 PPG 被媒体报道的五起诉讼中，有两起就是与供应商卓越织造、虎豹的纠纷。PPG 方面曾经表示，供应商提供的服装尺寸不对、甲醛味道严重等质量问题是造成其与供货商货款纠纷的症结。不过，不管最后诉讼的结果如何，这些有质量问题的衬衫还是大量流入顾客手中，给 PPG 带来了恶劣的口碑传播。 PPG 失策的地方是竟然没有一个专门的产品部来解决这些问题，尽管后来请了一家第三方的质量机构来负责监控衬衫的质量，但似乎也于事无补。对产品质量以及购买全流程的服务质量的漠视或监管不力，让 PPG 饱受消费者的诟病，这也导致 PPG 虽然建立起了第一批“俘获”的消费人群的数据库，但却无法让他们成为活跃的回头客。在 PPG 最红火的时候，这些可以用很多理由加以解释和掩盖，但是当 PPG 出现危机的时候，任何对于品质的解释都显得很苍白，尤其是面临官司缠身时。由于庞大的现金投入于广告宣传，直接造成了后来的资金紧张，加之诸多的纠纷诉讼，再加上新闻媒体的高密集“轰炸”， PPG 形象被破坏殆尽。可是，李亮却始终没有跟媒体、社会进行过哪怕一次认真的对话，其实当时的 PPG 所面临的危机并没有到绝杀的地步。 2007 年之前，PPG 的广告投放策略非常稳健，主要集中在《青年报》《地铁风》等上海本、地都市类、消费类媒体。这些媒体的读者群符合 PPG 的目标客户定位，客户转化率较高，效果很好。而进入 2007 年后，PPG 突然疯狂发力，在国内的诸多大中城市的都市报、杂志、电视台、网络、户外媒介等各类媒体上投放巨额广告。数据显示，2007 年 5 月，PPG 在媒体上的广告投放费用接近 1000 万元，远远高于此前的平

均数 300 万元/月。所以说，PPG 的失败并不是商业模式的失败，而是市场营销的失败，这同时也解释了，为何之后的 Vancl 踏着 PPG 的足迹可以一路高歌。直到 2008 年 3 月 6 日下午，在上海虹桥路上一间不大的酒店里，PPG 才召开这次危机以来的首次新闻发布会。李亮、黎勇劲、王彦丰、赵奕松，清一色的海归、清一色的 PPG 休闲扮相，与公众几乎一边倒的质疑声相对应的是他们个个脸上依然挂满自信得近乎挑衅的笑容。“我一直都不认为PPG 面临危机。我只是觉得前段时间发生了一些不太愉快的事情。”从某种意义上说，正是李亮这种不善沟通的做法在关键时刻最终葬送了 PPG。在中国的电子商务史中，PPG 是一家非常典型的轻公司，它的出现带来了国内轻公司的创业高潮，PPG 在短短两三年间所走的路，是值得所有追随者铭记的经典商业案例，也是任何一

家希望以此为模式成功的企业所必须参考的。当 PPG 出事后，其后来者，如以男装为主导的 VANCL，以女装为核心产品的时尚起义网，以内衣为主要产品的梦露网，以及报喜鸟旗下的 BONO、51 衬衫等，都迅速站在 PPG 的肩膀上，对其模式、渠道定位和广告手段等方面进行了重新的修正和反思，也进而加速了传统服装零售企业开拓网购渠道，以及网购品牌向传统方式改良的进程。 2008 年上半年 VANCL 就已经超越了 PPG，年销售额达到了 3 亿元，2010 年更是突飞猛进，首次将战线延伸至线下，而这，也是 PPG 所未曾达到的。不过，没有 PPG 的尝试与探索，也不会有今天 VANCL 们的改良和提升，也可能不会有再后来者的新的成功，同样，也不会让中国购物网站和传统零售行业进行快速且不断有效的融合等。 PPG 虽然倒下了，但中国的 B2C 却从此更加成熟了。PPG 的后来者们，既从 PPG 的身上看到了它致命的软肋，也从 PPG 的身上看到 B2C 所蕴含的巨大魅力。

案例分析任务

通过对 PPG 和凡客相关资料的搜索阅读和思考，结合本课程所学内容，以小组为单元深入探讨 PPG 的发展和陨落以及后来者凡客的成功，做一次不超过 10 分钟的 PPT 演讲。小组 PPT 需在 12 月 24 日中午 12：00 之前发至。演讲内容及 PPT 的质量会被作为评分依据，将占本课程总成绩的 30%. 围绕以下重点展开分析： 1，PPG 在初创阶段有哪些内因（企业战略，营销策略，经营管理等）和外因（外部投资，市场，合作伙伴等因素）帮助其实现快速发展。 2，PPG 倒下的主要因素有哪些。 3，从 PPG 的失败经验上，凡客是如何调整和改进的，具体从营销策略（目标市场，产品定位，价格，渠道等）方面进行分析。 4，总结当下网络经济时代的主要特点。