人力资源管理系列案例

加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例

卡特洗衣公司

本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。

第1章人事／人力资源管理导论

案例背景

詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。

杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。

尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。

她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。

第2章公平就业机会与法律

一个有关歧视的问题

詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事管理规定和程序不当。

一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。实际上，所有的雇佣活动都是由各个店的经理自己进行。而这些经理本人没有接受过基本培训，甚至不知道不应向求职者提哪些类型的问题这样的基本常识。因此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的孩子?”这样的问题，他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录和信用历史的问题。事实上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。在与经理面谈时詹妮弗了解到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人（三个店的经理）和三个女性白人没有被问到过这样的问题。

根据与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态度，部分原因是由于：⑴她父亲缺乏法律方面的经验；⑵詹妮弗总结了这样一个事实：“实际上，不管怎么说，我们的雇员都是少数民族或妇女，因此，没有人真的会到这里来控告我们歧视，不是吗?”

詹妮弗决定仔细考虑这个问题。但在她能够考虑之前，她面临两个严重的公平权利问题。某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。其中一个说，经理威胁说，除非她同意下班后随他“参加社交活动”，否则就炒她的鱿鱼。在对另一个店做实地考察时，一位73岁的老年雇员申诉道，虽然他有将近50年的业务经验，但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。她对这些店的考察引起她对以下问题的思考。

问题：

1．杰克·卡特声称：“因为我们雇用的大都是妇女和少数民族，不会被指控有歧视罪”，这种说法对吗

2．詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题

3．她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题?

4．假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之下?

5．姑且将具体问题放在一边，如果要使人事管理事务符合公平就业机会法律，必须检查哪些人事管理问题?

第3章工作分析

职位说明书

詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。

正保詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策利办多程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不如道应该这么做”。詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使这一类的

问题得到缓解。

从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。

在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理人员的任务和职责还包括：质量控制、店铺的外观和清洁、顾客关系、账簿和现金管理、成本控制和生产率、事故控制、价格掌握、库存管理、机器维修、衣物的接收与清洗、雇员安全、人力资源管理、不良事件控制等。

詹妮弗现在必须回答的问题如下：

问题：

1．编写洗衣店管理人员的职位说明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么？

2．是应当将工作标准和程序写进职位说明书．还是应当将它们单独分列出来?

3．詹妮弗如何才能搜集到编写工作标准、工作程序以及职位说明书所需要的信息？

第4章人员计划与招募

招募到更好的工作申请人

如果你问詹妮弗和她的父亲，在经营他们的企业时遇到的主要难题是什么，他们的回答将会是直接而简单的；雇用到好的雇员。在企业刚刚开始建立的时候，使用的设备是投币式自动操作洗衣机，因而几乎不需要技术工人。当它成长为拥有六家连锁店的企业时，它就越来越倚重于有技术的管理人员、干洗工、污渍去除工以及熨烫工。公司所雇用的雇员几乎连高中毕业的水平都没有。但即使是这样，市场上的竞争依然十分激烈。在一张典型的地方报纸的周末招聘广告栏中，往往有数十家公司在招募有工作经验的熨烫工或干洗工、污渍去除工。这些工人的工资大约在每小时6美元左右，而且工作的更换频率极高。因而，詹妮弗和她的父亲就面临着不断招工的任务，而那些他们可以选择的工作候选人大多数看上去都像是流浪汉，这些人喜欢不断地从一个地区流向另外一个地区；从一份工作流向另一份工作。他们洗衣店的人员流动率常常高达400％（他们的竞争对手的情况也大致如此）。詹妮弗说：”不要跟我谈人力资源计划和趋势分析，我们正在打一场经济战争，如果能找到足够的工作申请人来求职，如果能有足够的人手来使企业正常运转起来，我就谢天谢地了。”

面对这种困境，詹妮弗的父亲要求她回答下列问题：

1．对于我们降低人员流动率的努力，你能提出何种建议?

2．请提出一系列详细的建议，提示我们如何才能增加可以接受的工作申请人数量，以避免不得不接受几乎任何一位走进来的求职者这样一种不利局面（对后一个

问题的建议应包括完整的文字性招募广告，以及我们可以实施的招募战略方面

的做法）。

第5章雇员测试与甄选

诚实性测试

詹妮弗和她的父亲密要甄选求职者，詹妮弗父亲认为这是一件既容易又艰难的工作。说它容易，是因为采用约20分钟的在职测试就很容易地对两个重要工作（冲压和清污）的求职者进行了甄别。正如詹妮弗指出的那样：“一个人或者知道怎样足够快地冲压衣物，知道怎样使用化学清洁剂和机器；或者他（她）不知道。通过把他们放在工作上进行测试，我们很快就知道了结果。”

但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难，这起因于詹妮弗想甄别的项目的性质。公司面临的两个最关键问题是雇员流动问题和雇员诚实问题。正如以前提到的那样，詹妮弗和她的父亲痛感要采取措施降低雇员流动率。鉴于管理时间和资金被无休止的招募和雇用新雇员所浪费，如果有办法通过雇员测试和甄选技术来降低流动率，詹妮弗是很想了解的。

詹妮弗和她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾向的雇员。

雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题，而且问题不仅限于处理现金的人。例如，清污工／冲压工经常在没有经理（开始一天的工作）的情况下擅自打开商店，某些人偷盗储备品或顺手牵羊的事件并不鲜见。顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清洗的衣物，然后利用公司的设备、水、气和电秘密地清洗这些衣物。同样，一个未受监督的雇员（或其监督者）接受了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物送回顾客并收费后，不开出正确的票据或不登记这笔业务也很常见。当然，钱便流入了个人的口袋而不是放入现金出纳机。

更严重的问题与商店经理和实际处理现金的人有关。杰克·卡特说：”你无法相信息员逃避我们设立的旨在减少雇员偷盗的管理控制的创造力。”作为这种罪恶的创造力的一个例子，杰克讲了下面的故事；“为了减少雇员偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前竖起涂上油漆的标牌，标牌上写着：如果你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的全部订单免费——请拨962—0734。我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进款打入现金出纳机，现金出纳机会对此进行记录以利会计记账。别忘了，如果所有现金都记录在现金出纳机中，那么我们就能更好地处理商店中的偷盗行为，对吧?有一位经理采用了一个恶毒的方法。一天晚上，我进入商店，注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不正常，尽管标牌竖在前边。后来发现，每天下午5点，当所有其他雇员走后，这个家伙将自己的现金出纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。顾客进来会注意标牌，也会注意到他把款项记入现金出纳机这个事实。但是，不为我们和顾客所知的是，大约有五个月的时间，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机，而不是我们的。我们花了很长时间才发现商店的现金到哪儿去了。”

问题

1．对所有雇员例行地执行诚实性测试对詹妮弗的公司的有利和不利的方面是什么?

2．公司能用来甄别盗窃倾向的雇员的其他特殊技术有哪些?

3．公司应该怎样解雇被抓获偷盗的雇员，当被解雇的雇员到其他公司求职，我们应当用什么程序来处理推荐书核查电话?

第6章面试与全面甄选计划的建立

更好的面试

同卡特洗衣中心的几乎所有其他与人事管理相关联的活动一样，公司目前没有有组织地面试工作候选人的方法。商店经理从事几乎所有的雇用工作，他们有一些自己喜欢提的面试问题。但在缺乏高层管理的任何指导下，他们承认自己的面试绩效尚待改善。类似地，杰克．卡特公开承认，对于业务中诸如机器结构部件方面的问题，他处理得游刃有余，但对于不得不面试将从事管理或其他工作的被试者，却从没感到过特别轻松。詹妮弗确信，缺少正规的面试实践、方法和培训是雇员流动和出现盗窃问题的部分原因。因此地希望提高公司在这一重要领域的平均成功率。

问题：

1．一般来说，詹妮弗能做些什么来改善公司的面试实践?她应当制定管理工作和非管理工作面试问题的面试表格吗，如果应当，应该采取什么形式，应该包括什

么问题？

2．詹妮弗应当对经理人员实施一个培训计划吗?若应当，这样一个面试培训计划的内容应当是什么?换句话说，如果詹妮弗的确决定要将管理人员培训成好的主试

者，她应当告诉管理人员什么?应当怎样告诉他们?

第7章上岗引导与培训

新培训计划

目前，卡特洗衣公司尚无正规的上岗引导或培训政策或程序。詹妮弗认为这正是为什么她父亲和她希望雇员遵守的标准总是末被遵守的一个原因。

可以用几个事例来说明这一点。在前台接待客户方面，卡特父女希望采用一定的程序和惯例。例如，应当用杰克称为“热情招呼”的态度向所有顾客表示欢迎。对顾客拿来的任何衣服都应马上检查有无损坏或异常的污渍，以便顾客能注意到这些问题，以免日后来取衣服时因这些损坏或异常污渍错误地指责本店。然后，应立即将这些衣服装进一个尼龙袋，以便把它们同其他顾客的衣服分开。然后还必须仔细将这位顾客的姓名、电话号码和准确日期写在卡片上，并在所有卡片副本上清楚地注明。这位店员还应当抓住时机努力向这位顾客推销其他一些服务项目，比如，给衣物做防水处理（如果顾客拿来的是件雨衣的话），或者直接告诉这位顾客说：“你知道现在人们都在清洗春季的衣服，这个月全月我们都实行特价衣服清洗。”最后，在这位顾客离店时，这位店员应说些礼貌周全的话，如“祝你一天愉快”或“开车小心点儿”。店里其他各项工作，如烫衣、洗衣、除污垢、定期维修投币洗衣设备等等，同样也有一定的步骤和程序，最重要的是卡特父女希望看到标准得以执行。

詹妮弗认为，由于缺乏适当的雇员培训和上岗引导，公司还有其他一些问题。例如，上个月，两名小雇员感到非常心烦，因为他们发现在那一周的周末（星期五）没给他们发工资，而在第二周的星期二才给他们发工资（同卡特所有雇员一样）。卡特父女利用这额外的两天，一方面是使自己有时间了解每个人的工作时间并计算他们的工资；另一方面的原因是，按杰克的说法；“坦率地说，我们晚几天给雇员发工资，这样有助于保证在他们向我们提出辞职之前，至少给我们提前几天的通知。我们肯定会一分不少地付给他们应得的报酬。同时，从心理学角度看，我们发现，如果他们还没有拿到上周工资

人事管理系统分析与设计

目录 第一章可行性分析报告 1.1引言 (1) 1.2系统建设的背景、必要性和意义 (1) 1.2.1背景 (1) 1.2.2必要性 (2) 1.2.3意义 (2) 1.3拟建系统的候选方案 (2) 1.3.1候选方案一 (2) 1.3.1候选方案二 (2) 1.4可行性论证 (2) 1.4.1经济可行性研究 (2) 1.4.2社会可行性研究 (3) 1.4.3技术可行性研究 (3) 1.5几个方案的比较 (3) 第二章系统说明书 2.1引言 (4) 2.1.1 系统的名称 (4) 2.1.2系统功能和系统目标 (4) 2.1.3系统开发的背景 (4) 2.2项目概述 (4) 2.2.1项目的主要工作内容 (4) 2.2.2现行系统的调查情况 (5) 2.2.3新系统的逻辑模型 (5) 2.2.4人事管理系统模块图 (9) 2.3实施计划 (9) 2.3.1工作任务的分解 (9) 2.3.2进度 (10) 第三章系统设计说明书 3.1引言 (11) 3.1.1项目背景 (11) 3.2 系统总体技术方案 (11) 3.2.1 模块设计 (11) 3.2.2模块划分及功能介绍 (13) 3.3运行测试 (14)

第一章可行性分析报告 1.1引言 项目名称：人事管理系统 可行性研究工作的基本内容：在开发过程中，我们为了尽量给用户以方便，考虑到用户需求的实际情况，建立较为简单易明的系统服务，开发此系统无论在经济上，操作上，还是在技术上都是可行的。 本次可行性报告的编写目的在于研究公司的人事管理部门的人事管理系统的各种需要。人事档案管理信息系统，作为数据库管理系统的一个具体应用，在实际工作中得到了广泛的应用，因为通过它能对企事业单位的人力资源进行卓有成效的管理，提高了管理的效率，方便了使用，通过一系列的操作可以快速、可靠的进行人事档案的更新、查找，极大的提高了工作效率，是现代企事业单位必不可少的办公软件。本分析报告是为项目开发者、投资者、领导，以及参与实施本项目的工作者作参考，为了方便公司的人事管理。 1.2系统建设的背景、必要性和意义 1.2.1背景： 随着计算机技术、网络技术和信息技术的发展，现在办公系统更趋于系统化、科学化和网络化。网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的主要目的是实现信息交流和信息共性，提供协同工作的手段，提高办公的效率，让人们从繁琐的有纸办公中解脱出来。现在许多的机关单位的人事管理水平还停留在纸介质的基础上，这样的机制已经不能适应时代的发展，因为它浪费了许多的人力和物力，在信息时代这种传统的管理方法必然被计算机为基础的信息管理所取代。 本系统是对公司的人事资料进行管理，为人事管理人员提供了一套简单的操作、使用可靠、界面友好、易于管理和使用的处理工具。本系统对人事各种数据进行统一处理，避免数据存取、数据处理的重复，提高工作效率，减少了系统数据处理的复杂性。本系统不仅使公司人事管理人员从繁重的工作中解脱出来，而

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.wendangku.net/doc/7015459629.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.wendangku.net/doc/7015459629.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源管理系统需求分析

人力资源管理系统需求分 析 Prepared on 22 November 2020

人力资源管理系统需求规格说明书 目录 一、系统概述 3 目的 3 背景 3 范围 3 二、系统模块划分 3 权限描述 3 人员档案 4 2.2.1员工基本信息维护 (4) 2.2.2员工档案管理 (5) 2.2.3员工履历管理 (5) 2.2.4员工合同管理 (6) 2.2.5薪资管理 (6) 2.2.6员工基本信息查询 (6) 人事调配 6 2.3.1人事调动管理 (7) 2.3.2新进员工管理 (7) 2.3.3离退员工管理 (7) 2.3.4职称聘任记录 (7) 教育培训7

2.4.2培训记录 (8) 2.4.3培训人员及成绩 (8) 2.4.5培训情况查询 (8) 系统管理8 人员管理 角色管理 薪金管理 2.6.1薪金计算 (8) 2.6.2查看薪水 (8) 2.6.3薪水设定 (8) 考勤管理 2.7.1查看考勤情况 (8) 2.7.2查看当日考勤记录 (8) 员工招聘 2.8.1招聘员工（描述招聘的职位和要求） (11) 2.8.2登记简历（录入到招聘信息） (11) 2.8.3筛选简历（通知面试人） (11)

面试题库 2.9.1题目录入 (12) 2.9.2题目管理 (12) 2.9.3面试试卷 (12) 2.9.4笔试试卷 (12) 员工考核 3.0.1考核信息录入 (12) 3.0.2评分系统安排 (12) 3.0.3自评分 (12) 3.0.4上级评分 (12) 3.0.5总评分 (12) 三、运行环境 (15) 硬件设备需求15 支持软件软件15

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”

案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

人力资源管理教程(第三版)廖泉文课后参考答案第九章、第十章

第九章职业生涯管理与职业发展 1、何谓职业生涯管理？联系下实际，了解一下在当前职业生涯管理中存在的问题？ 职业生涯管理是个人合组织，对职业历程的规划，职业发展的促进等一系列活动的总和，包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容 问题： 1、将个人想干的职业、适合的职业和现实的职业混为一谈。个人想干的职业是个人的理想，但并不一定是最适合他的职业；现实的职业是个人基于现状正在从事的职业，但也不一定是他最适合的职业。能得到三者统一的人极为少数，进行有效的职业生涯管理就是要提高这三者统一的概率。 2、就业机会和待遇对职业的选择的影响过大。大学所学专业常常就决定职业选择方向。年轻人在选择职业时，特别是在高考报考志愿时，常常考虑的不是自己适合于什么职业，而更多地是考虑职业的地位、待遇和就业的机会，导致“所学非所爱、所做非所长”的现象频频发生。 3、高考报考志愿时重名校轻专业。考生经过十年寒窗苦读，都希望自己跻身于名校、重点院校，而这常常又是以专业为代价。对专业的不喜爱，表现出“60分万岁”的结果；工作后，又面临重新选择专业，职业发展的成本很高。 4、职业生涯规划还没得到普遍真正的重视。现在职业生涯管理谈得多，做得少，真正有效开展职业生涯管理的更是微乎其微。有的人认为职业生涯的发展受太多的因素影响，对它进行管理几乎不可能，只能走一步，看一步，顺其自然。有的人认为只要认真工作，就能做得好，根本不需要职业生涯管理。事实上，虽然任何一种职业都可以由不同风格的人来担任，任何一种风格的人也具备一定适应不同工作的潜力，但高效的人力资源开发必须对人力资源进行优化组合，让员工扬长避短，从而产生最佳的工作效率。 5、还没形成一支专业就业指导者和职业指导者队伍。发达国家对就业和职业指导非常重视，就业指导和职业指导成为一种职业，指导者须持资格证上岗，形成一支队伍。我国在这方面起步较晚，发展较慢，还没形成一支专业指导者和职业指导者队伍。职业生涯管理在“以人为本”管理的今天，扮演着越来越重要角色；而职业生涯的科学管理在我国十分薄弱，正因为此，对职业生涯管理的深入认识和科学实践显得十分重要。 2、你认为一个人的职业成功与哪些因素密切相关？有人说性格决定职业成功的关键，你同意这说法么？请提出支持你观点的分析 1）职业的成功跟许多因素都有关系，性格、命运、机遇等等，但，我相信，这些都是先天的，外在的，而我们能掌控的关键在于“观念”。只有树立正确的价值取向，职业才能取得成功。 2）不同意，从现实生活中的案例，我们可以知道，性格不决定成功，比如说，我们的革命先行者孙中山先生，他性格坚韧不拔，为革命事业坚持了数十年，但到死，他仍在悲叹“革命尚未成功，同志仍需努力”……命运也不决定成功，比如说，我们身边的许多富二代，含着金钥匙出生，命运不可谓不好，但像陈冠希之流，却不在少数……机遇也不决定成功，比如说，我们身边有不少暴发户，中了彩票，一夜暴富，机遇不可谓不好，但财富却像过眼浮云，没几年就打回原型……因此，性格、命运、机遇都不是关键，关键在于“观念”，有正确的观念，审时度势，采取正确的策略，才能收获成功；比如说，在改革开放大潮中成功创业的弄潮儿，他们没有悲叹时运不济，没有埋怨自身的不足，抓住了时代发展的机遇，结果创造了中国奇迹，取得了令世人瞩目的成功。

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实

本科人力资源管理使用教材

本科《人力资源管理》使用教材 及参考书目 新疆财经大学工商管理学院 2010年3月

一、使用教材 《人力资源管理》，黄维德、董临萍主编，高等教育出版社和上海社会科学院出版社（高等学校经济与管理专业系列教材），2005年出版。 二、主要参考书目列表 1、（美）加里。德斯勒著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2001 2、郑晓明编著，《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002 3、张德主编，《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2004 4、张岩松李键等编著，《人力资源管理案例精选精析》，经济管理出版社，2005年 5、张德主编，《人力资源开发与管理案例精选》，清华大学出版社，2002年 6、（美）劳埃德。拜厄斯著，《人力资源管理》，人民邮电出版社，2004 7、彭剑锋，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2007 8姚裕群等，《人力资源开发与管理概论》，高等教育出版社，2000 9、沃尔李奇，《人力资源管理教程》，薪华出版社，2000 10、寒武，《人力资源战略与规划》，中国发展出版社，2007 11、宋联可，杨东涛，《部署人力资源战略规划》，机械工业出版社，2006 12、高艳，《工作分析与职位评价》，西安交通大学出版社，2006 13、郑晓明，吴志明，《工作分析实务手册》，机械工业出版社，2006 14、李德伟，《人力资源招聘与甄选技术》，科学技术文献出版社，2006 15、吴志明，《招聘与选拔实务手册》，机械工业出版社，2006 16、曾湘泉，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2007 17、赵永乐，《招聘与面试》，上海交通大学出版社，2006 18、周文，刘立明，《素质测评与职业生涯规划》，湖南科学技术出版社，2005 19、武欣，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001 20、韩君玲，《劳动与社会保障法简明教程》，商务印书馆出版社，2005 21、罗伯特。马西斯等，《人力资源管理》，北京大学出版社，2006 22、金延平，《人员培训与开发》，东北财经大学出版社，2006 23、R．韦恩。蒙迪等，《人力资源管理》，经济科学出版社，2003 24、雷蒙德。A。诺伊等，《人力资源管理基础》，中国人民大学出版社，2005 25、颜世富，《培训与开发》，北京师范大学大学出版社，2007 26、孟庆伟，《人力资源管理通用工具》，清华大学出版社，2007 27、赵瑞红，《劳动关系》，科学出版社，2007 28、周文霞，《职业生涯管理》，复旦大学出版社，2006 29、陈陇海，《培训案例全书》，海天出版社，2005 30、詹姆斯。沃克，《人力资源战略》，中国人民大学出版社，2001 31、乔治。T。米尔科维奇，杰里。M。纽曼，《薪酬管理》，中国人民大学出版社，2005 勤劳的蜜蜂有糖吃

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

[管理学]人力资源管理实用教程吴宝华第二版课后综合练习参考答案

第1章人力资源管理概述 一、单项选择 1.A； 2.A； 3.C； 4.A； 5.A 二、多项选择题 1.AB； 2.ABCDE； 3. ACDE； 4. BCDE 三、填空题 1. 人力资源率； 2. 现实人力资源数量、潜在人力资源数量； 3. 彼得·德鲁克(Peter Drucker)，管理的实践 四、判断题 1.（×） 2.（×） 3.（×） 五、简答题 1．答：所谓人力资源（Human Resource ，简称HR）是指在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步，达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。人力资源与人口资源、劳动力资源以及人才资源在内涵上比较接近，但是它们之间是有区别的。 (1) 人口资源。人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总体。它主要表明的是数量概念，是最基本的底数。人力资源在人口资源层中，是指具备劳动能力、具有为社会创造物质财富和精神财富的劳动人口的总称。它强调人的劳动能力，即从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的全部人口都属于人力资源。 (2) 劳动力资源。劳动力资源是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口的总和，是人力资源的主体。劳动力资源突出的是劳动者数量，反映了一个国家或地区的劳动者总体的供给情况。 (3) 人才资源。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人的总称。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。人才资源重点强调人的质量方面，它是人力资源中较突出、较优秀的一部分，位于人力资源层次的顶端，表明了一个国家或地区人力资源质量的高低。 人口资源和劳动力资源强调的是人的数量和劳动者数量；人才资源则偏重人的质量，人才的多少从一定程度上能反映出一个国家或民族的发展前途和希望所在；而人力资源是人口数量与质量的统一，是潜在人力与现实人力的统一。 2．答：(1) 人力资源规划。这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。 (2) 工作分析。包括两个部分的活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰地界定；二是确定各职位所要求的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源管理系统分析报告

XX大学 人力资源管理系统 分析报告 组长；XXX（学号） 成员；XXX（学号） XXX（学号） 指导老师；XXX 学院；XX学院

20XX年XX月XX日

目录 一、项目背景 (6) 二、项目简单介绍 (8) 三、功能介绍 (10) 1、人事档案 (10) 2、组织架构 (11) 1)部门管理 (11) 2)职务及岗位管理 (11) 3)模型化管理 (11) 3、合同管理 (12) 4、薪酬管理 (12) 5、社保管理 (13) 6、绩效管理 (13) 7、考勤管理 (14) 8、培训管理 (15) 9、招聘管理 (16) 10、招聘门户 (16) 11、报表中心 (17) 12、预警功能 (17) 13、系统管理 (17) 四、技术方案 (18) 1、性能需求 (18) 2、安全性需求 (18) 3、扩展性需求 (19)

4、可用性需求 (20) 5、可集成性需求 (20) 6、兼容性需求 (21) 五、系统使用流程图 (22) 1、与公司其它部门的部分联系 (22) 2、系统主体功能图 (22) 1)总系统管理 (22) 2)总体信息流管理 (23) 3)薪金管理系统 (24) 4)人事档案管理 (24) 4）考勤管理 (24) 5）培训管理 (25) 3、数据流程图 (25) 1)管理员用户数据流程图 (25) 2)部门信息维护数据图 (26) 3)员工信息维护数据流程图 (26) 4、业务流程图 (26) 1)人事部总工作流程图 (26) 3)人事部日常工作流程图 (28) 4)发放工资流程图 (29) 5)变更信息流程图 (29) 6)报表管理数据流程图 (30) 7)考勤管理数据流程图 (30) 8)人事档案管理流程 (31) 9)招聘流程 (31)

人力资源案例汇总

案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一

人力资源管理 张一驰 学习笔记

《人力资源管理》（张一弛编著）学习笔记一 第一章人力资源管理导论 1、人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。 2、人力资源管理的产生和发展划分为四个阶段： （1）手工艺制度阶段：13世纪，师傅与徒弟生活和工作在一处。 （2）科学管理阶段：19世纪末和20世纪初，工业革命引起专业化分工，生产过程中出现了管理人员。泰勒是科学管理之父，但是科学管理运动没有顾及到员工的感受。 （3）人际关系运动阶段：霍桑实验的结论是，在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心里状态。它强调组织要理解员工的需要，这样才能让员工满意并提高生产效率。 （4）组织科学——人力资源方法阶段：强调的重点主要是整个组织而不是员工个体。 3、人力资源管理在美国的发展历程划分为档案管理阶段、政府职责阶段和组织的职责阶段。 4、组织提供方式具有连续性和标准化的特点。组织的一般共性是：第一，有构成组织的人；第二，组织中的每个人都有自己的特定任务；第三，这些任务在性质上和数量上相互协调；第四，通过专业协作实现产品价值的增加和服务效用的扩大；第五，产品和服务能力提供给需要的客户。简而言之，一个组织存在的条件是它承担的工作和完成这些工作所需要的各种技术条件之间的相互适应。 5、企业经理人员承担着五种职责，即规划、组织、任用、领导和控制，这也就是所谓的管理程序。 6、人力资源管理部门工作有效性的标准是在什么程度上它能够使组织实现自己的整体目标。人力资源管理是要协调地管理组织的人力资源，配合其他资源的利用来实现组织效率和公平的整体目标。 7、人力资源管理有两个主要目标：广义目标是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高；狭义目标是帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工，具体而言就是人事部门通过人事政策的制定和解释，通过忠告和服务来完成这两个目标。 8、人力资源管理的主要内容包括吸引、录用、保持、发展和评价。 9、在企业管理中，职权分为直线职权和职能职权。直线经理人需要负责完成组织的基本目标。职能经理人只是负责协助直线经理人完成组织的基本目标。 10、人事经理人的直线职能包含两层含义：一是在人事部门内部，人力资源经理必须行使直线经理人职权，指挥自己的下属工作。二是在整个公司范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的人事主管的“隐含职权”。 11、人事经理人的服务职能指的是：一方面，人事主管和人事部门作为最高管理当局的得力助手，要协助企业的最高管理当局保证人事方面的目标、政策和各项规定的贯彻执行。另一方面，人事经理人要为直线经理人提供人事管理方面的服务。 12、人力资源管理的重要性 （1）人力资源管理对所有的企业管理人员都很重要。 （2）企业的经理人员实际上是通过别人来实现自己的工作目标的，这就使人力资源管理同其他类别的管理相比显得特别重要。 （3）人力资源管理能够提高员工的工作绩效。 （4）人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。 （5）人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源。 13、人力资源管理的一个基本的假定是：不同的人事管理决策导致不同的结果。 14、有关人力资源管理决策的组织层面的因素包括组织的规模、行业、地理位置以及研究开发在组织中所处的地位等。与人力资源管理有关的组织特征包括组织的财务状况、组织所应

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作

人力资源管理案例分析40679

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，

人力资源管理案例库

《人力资源管理》 案例库 《人力资源管理课程组》编写 《人力资源管理》案例库目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 2 案例二、麦当劳的人力资源管理 5 案例三、你到底想要什么？8 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11 案例五、“人才楼”为何人去楼空？13 案例六、江城联合公司的人才选拔16 案例七、NLC公司的人员招募18 案例八、当HR遭遇“准逃兵”19 案例九、你能体会到他们的感受吗？22 案例十、迪斯尼的员工培训23 案例十一、搞员工培训，值得吗？26 案例十二、名企高层培训计划28 案例十三、张明与王亮31 案例十四、晓梅的困惑33 案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34 案例十六、为什么，怎么办36 案例十七、某公司的年终绩效考核37 案例十八、天宏公司的绩效管理38 案例十九、全员持股，错在何处？40 案例二十、新联想的国际化薪酬架构43 案例二十一、朗讯的薪酬管理47 案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？49 案例二十三、Employee orientation at Influence 51 案例二十四、Hire me, hire my husband 52 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下： 1、引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的：

人力资源管理案例分析

1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的 一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？ 答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。 二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？ 答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。 三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？ 答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各

主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。 在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。

人力资源管理系统需求分析报告

《人力资源管理系统》需求分析报告 1.需求获取及分析 1.1业务需求 随着计算机技术，网络技术和信息技术的发展，现在的办公系统更加趋于系统化，科学化和网络化，网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的的主要目的是实现信息的交流和信息共享，提供协同工作的手段，本系统对公司的人力资源进行管理，为人力资源管理人员提供一套简单的操作，使用可靠，界面友好，易于管理和使用的处理工具，对人力资源各种数据进行统一管理，避免数据存取，数据处理的重复，提高工作效率，减少数据处理的复杂性。 1.2用户需求 人力资源管理系统在企业中起着通行桥梁的作用，通过与其它的各个管理系统模块的信息连接，将整个企业有机、高效地带动起来，使得企业各个方面的工作因人力资源管理系统的高效、简便而更加顺利。 企业方面： 可以有效的进行对职工信息管理；增加、删除、修改员工信息；薪金发放；考勤以及招聘等工作。 职工方面： 每个职工都可以对自己的信息进行查看，查询薪金发放情况以及职称评比情况。 1.3功能需求

本系统的实现的功能主要划分为： A.信息输入模块 B.用户查询模块 C.系统维护模块 D.系统输出显 示模块 E.考勤模块 F.招聘模块 本系统是一个集多项功能于一身的集成应用系统，用户只有按照提示信息，使用鼠标和键盘录入相应的信息内容即可完成所需的功能。本系统所有的提示信息均为中文显示，以方便用户的使用。 系统的主要功能有： A.信息输入模块：包括普通职工用户和管理员用户通过网络的输入登录条件和查询条件等操作。 B.查询模块：根据普通职工用户输入的查询条件（职工号）对系统所保存的记录内容（工资和奖金等）进行查询检索。 C.系统维护模块：包括对维护人员的个人信息密码的修改、数据库的及时更新，添加和过期记录增删以及对本系统的使用访问情况查询统计等维护工作。 D.系统输出显示模块：对查询到的数据集进行显示反馈，并多大量的数据进行分页显示；对普通职工用户输入的查询条件进行过滤判断，对错误的条件，进行反馈提示；同时对管理员的所有维护操作的成功与否进行反馈。 E.考勤模块：对员工上下班打卡情况以及出勤情况进行记录，汇总。 F.招聘模块：显示招聘信息并进行及时的更新。 1.4非功能需求