通过加强项目监管提高项目管理水平

通过加强项目监管提高项目管理水平

一、结合实际，创新管理体制，完善对项目管理人员的考核机制，提高项目管理人员的待遇

目前，项目执行机构——项目经理部是在项目实施时组建的，交工验收后基本就解散了，前期和收尾工作相对管理力度比较薄弱，项目执行机构的组建要应选择人员基本稳定的项目班子，根据项目分布、项目实施难度分别承担不同项目的管理任务，对所有其承担的项目从工程开工到交、竣工全程负责管理。

当前项目管理人员工作环境艰苦、工作量大，组建结构相对合理、人员基本稳定的项目班子，根据项目分布、项目实施难度分别承担不同项目的管理任务，对所有其承担的项目从工程开工到交、竣工全程负责管理，这样第一有利于稳定项目管理队伍，增强项目管理人员的事业心、责任感，第二能够减少磨合期，促进建设项目的制度化、规范化、科学化管理。第三能够避免项目交、竣工之间“真空期”无人管理的状况。第四能够节约人力资源，降低项目管理成本。要完善对项目管理人员的考核机制、评价机制和干部培养机制，给项目管理人员待遇和机会，激发工作热情。

二、加强工程质量监督管理，保证工程质量和耐久性

坚持“一个转变，二个落实，三个狠抓”的工作思路，（一个转变是由传统的工程实体监督，转变为工程实体监督和从业单位、人员行为监督并重的工作理念；两个落实，就是落实科学发展观，坚持以人为本，落实工程质量监督安全监管责任制；三个狠抓是抓生产安全，抓数据打假，抓质量通病）。采取有力措施，开拓进取，围绕着项目建设的重点、难点和要点，认真做好工程质量管理工作。

项目部在各项制度的基础上，要结合项目实际进一步细化，制定了切实可行的工程建设质量控制管理制度，深入扎实开展“首件工程样板制”、“原材料准用制度”等严格控制工程各环节的质量。

施工管理中健全四级质量保证体系，实行“三个强化”，即：强化合同管理，提高履约率，重点抓质量保证体系有效运转；强化施工现场监管，重点抓监理工作质量；强化检测能力，以数据说话，提高监督工作的科学性。切实做好“四抓”，即：突出抓特、大型工程质量和安全，防止事故发生；抓检测数据的真实性和原材料质量，从源头预防质量事故；抓施工现场精细化管理，追求内在质量和外在质量同步提高；抓典型经验推广，促进整体水平提升；各建设项目稳步推进。确保重点建设项目创优，确保一般工程达到合格标准，杜绝重大质量安全事故发生，遏制一般质量安全事故，减少工程质量问题。

三、进一步完善市场信用体系，加强合同管理

市场信用体系的完善有助于合同的执行、而加强合同管理有利于市场信

项目管理措施改进

项目管理改进计划 一、目前状况 1、工程部现状 A、项目部工程现为16人，维修班9人一名主管和2个领班，每月评出奖励前4名，奖励金额共计900元，记发到工资中，激励作用一点不明显，领班参加也不公平。领班及员工责任心一般，综合能力明显不足。 B、领班等同于维修工，未承担起部分管理责任，每月增加的500元未起到作用。晨会上基本不发言，日常工作很少承担对维修员的管理，很少协调工程与客服事项。 2、客服部现状 A、项目部客服现为14人，设置为一名经理和1个领班，客服专员6人，每月完成物业、供暖任务绩效奖800元，未完成当时不奖励，年底算总账。水费完成的每月奖励200元，每4个月考核兑现一次，项目部每月无激励措施。 B、领班个人业务强，管理及工作记录数据分析能力较弱，需要进一步加强。 二、改进措施 1、工程部改进措施 A、计划设置一名主管，维修部设一名领班管理（两人轮换每月调整一次），按照主管要求落实日常工作、事项过程记录和统计分析，及时汇报，参与绩效考评，在主管不在时临时代主管监管日常工作（包括晨会发言）。 B、主管每月依据员工工作表现，通过数据统计分析及日常表现评比出1-2名先进员工，给予总额400-500元奖励，评出最后一名进行20-100元处罚，做到奖勤罚懒。每月绩效必须在工资中体现出来。评比领班不参加。连续3（6）个月最后一名者退回公司。项目部再请公司补充或者自招。 2、客服部改进措施 A、计划设一名客服领班（半年调整一次）管理9名专员（含收费相关工作），底商费用由指定客服专员负责，每天按照客服经理要求对各专员日常工作进行监管，做好过程记录和数据统计分析，及时改进不足，配合协调解决各项客服问题。在客服经理不在时临时代客服经理安排和监管客服专员日常工作。 B、每月依据工作表现通过数据分析及综合考评评比出1-2名先进员工，给予总额400-500元奖励，评出最后一名（未完成月度任务时）进行20-100元处罚，做到奖勤罚懒。每月绩效必须在工资中体现出来。评比领班不参加。连续3（6）个月最后一名退回公司。项目部再请公司补充或者自招。 3、增加一名品质管理员，加强项目日常工作规范记录的指导、检查；项目部日常会议及其它重要事件记录编制、整理；ISO9000资料编制、整理、改进，归档； 监督工程、客服部门主管、领班等各项电子及书面记录、影像资料是否规范及归档等事项，及时指导改进不足。 正中方佳园一期项目部 2016年1月18日

浅谈如何提高项目管理水平

浅谈如何提高项目管理水平 对公司的管理模式，作为项目管理者，要比较关注项目成员能力的提高，在项目开始就对每个人的能力做初步了解，对每个人的优势、兴趣和欠缺做到基本把握，然后结合公司远期的发展目标，对每个人在项目工作中个有侧重的进行分配，尽量做到让每个人的优势能够充分发挥，让每个人有足够的兴趣去做自己的工作，如果项目团队整体比较年青，大家不计较而且甘于奉献，项目做起来得心应手，不仅项目工作顺畅圆满，而且每个人都在技术和综合能力上有所提高，直到项目做完，大家仍然斗志昂扬。 谈到物质激励，在我看来，物质只能是短期激励，作为长期的回报，个人能力的提高才是更有长期价值的激励。而且作为物质激励，还要看项目的利润和公司的薪酬体系，这是一个很难平衡的话题。金钱对每个人都很重要，但多少才能让人激情彭湃，那就更难衡量了。 综合能力的提高，比物质激励来的更加实惠。技术能力、沟通能力、协调能力、市场能力、管理能力……，这些对每个人来说，都是需要逐步提高的，而且，如果你专注某个方面能力提高的话，这是能让你废寝忘食的事情，也是能让你略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能让你比得到金钱更痛快。把事情做好比把钱挣到更重要，这也是做事的出发点问题，虽然我也需要更多的钱，但我很认同这个观点。 公司这几年，一直坚持“讲科学、高标准、严要求”的管理理念，以标准化为载体、结合公司“三标一体”管理体系宣贯，围绕“使习惯符合标准，让标准成为习惯”的主题，从制度建设、人员配置、过程控制、现场管理四个方面全面提升项目标准化建设水

平。 一、制度重在实用与落实 全面推行标准化管理，制度建设是基础。先从整章建制入手，建立了科学合理、操作性强的各项规章制度，先后制定框架性制度、补充完善制度，确实做到了施工生产有章可循。 制度的落实是保证实现项目管理目标的一个重要因素，根据所承担工程的特点，结合实际，对各部门、各岗位的职责进行明确划分，完善各岗位责任制。通过标准宣贯培训，开展全员大培训活动，使参建员工熟悉标准、掌握标准、执行标准，确保工程施工得到有效控制和保证。同时采用每月定期和不定期检查相结合，对各项制度落实情况进行检查、考核，有效地促进项目管理工作的提高。 二、人员重在精干与培养 设置工程管理部、预算合同部、财务部、物资部、试验室、机电设备部、安质部、综合办公室等五部两室，根据实际工作需要配备相关的管理人员。下设多个架子队，各架子队负责管辖段落的安全、进度、质量。 架子队人员配置在公司规定的基础上，根据现场实际需要进行加强，每个架子队配备架子队长1名、架子队技术主管1名，下设技术员、材料员、试验员、安全员、质检员各1名，架子队再分成若干管理段落，每个管理段落安排1名副队长和1名主管工程师负责日常的施工生产管理。针对管理人员相对缺乏，特别是拔尖人才明显不足的情况，主要从以下两方面着手：一是合理搭配。根据项目工作岗位的要求，和到岗人员的特点、

项目管理能力提升四要素

项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。

项目工期目标控制方法和保证措施

高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，

关于项目管理存在的问题及整改措施

关于施工企业项目管理存在的问题及整改建议 工程项目是施工企业的经营活动的对象，是企业实力对外展示的窗口，是企业生产和管理的基本点，是企业良好经济效益的源泉。为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，很多施工企业都在寻求一个能加强施工项目管理的好办法，所以以工程项目管理为中心，提高工程项目管理运作的质量，提高经济效益是施工企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应新时期形势发展的需要，我结合这几年来对工程施工管理的实际经验，就工程项目上存在的突出问题以及如何加强工程项目管理，提出一些措施建议。 目前我公司在工程项目上存在的几点问题及整改建议： 一、建设工程发包承包方面 工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。目前我们公司工程的承包方式大多是施工总承包模式，负责现场的整体施工管理，由于我们公司人力资源有限，很多土建工程都是分包给包工队的，这样本来就微利的施工项目，只能收取几个点的管理费用，大部分利润都被分包队伍拿去了。对我们企业的收入影响很大，几年前我就曾经提出，公司需要成立相应专业的分公司，所以专业的施工任务都应该由我们施工自己组织完成，可以外雇一部分人员，但所有专业工程不在分包，这样分包工程的利润就没有外流，我们只要管理好外雇人员，降低施工成本，就能大大提高工程项目的利润，为企业的良好发展奠定基础。目前我公司已经成立了土建分公司、筑炉分公司、机械安装分公司和综合分公司，我觉得非常好，希望公司继续努力，继而成立电气仪表安装分公司，这样以后再承包项目，我们就完全可以自己组织施工了。当然，要设置灵活机动制度，根据市场需求随时调整我们公司的结构，以适应市场瞬息万变的特点。 二、人力资源方面 企业的发展离不开人才。公司最近几年非常关注大学毕业生的培养，每年都招收一批大学毕业生，形成人才储备和人才梯度的格局。这种想法是很好的，每个企业都是这样，有人退休就得有新毕业生补充进来，必须做好人员的交替，才能保证企业的发展长久不衰，但事实情况有些出入，我们每年都招大学毕业生，可是每年也都有大批工作业务很熟的工作了四五年的毕业生辞职，有些人说我们企业是培养人才的摇篮，一旦成手了可以独当一面了就都跳槽去别的企业了。这是一种悲剧，但为什么会出现这种情况呢？我感觉不外乎有以下几点：1、业务水平提高与收入不成比例。通过四五年的学习与锻炼，这些毕业生已经可以胜任一些工作了，有些甚至可以独当一面了，但是收入水平没多大提高，随着年龄的增长，这其中很多人都已经成家立业了，那么结婚买房、娶妻生子是很自然的事情，可是支出也大大增加了，抚养孩子，还住房贷款，现在的收入不足以满足生活需要，并且有的企业给出了更好的待遇，所以为了生活需要，他们只有辞职了； 2、还有一些外地户口人员，想在本地成家立业需要更多的成本，他们感到企业给不了他们想要的，所以只有趁早辞职，回家乡发展了。 另一方面，是关于企业职工的，这几年，大量筑炉工要陆续退休了，但是，我哦们公司职工出现了断档很严重的情况，目前大部分都是五十岁左右的，三十到五十之间的非常少，那么过个几年当目前的职工退休了，企业就没有在职工人

(完整版)项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

工程项目管理的四大措施

一点小总结共享 祝各位同仁都能顺利通过考验！ 四个措施的应用 项目管理内容 控制措施组织措施 (人、部门、分工、 流程) 管理措施 (合同措施) 经济措施 （资金、资源、 激励） 技术措施 （设计技术、 施工技术） P17 控制项目目标的主要措施最重要措施。 首先分析组织方面 存在的问题。 决定因素。 管理措施经济措施技术措施 p56 项目目标动态控制的纠偏措施调整项目组织结 构， 任务分工， 管理职能分工， 工作流程组织和 项目管理班子人员 （包括合同措 施） 调整管理方法、 手段 施工管理 强化合同管理 资金， 资源， 激励， 落实所需资金 （包括设计和施 工技术） 调整设计， 改进施工方法， 改变施工机具， p81 施工成本管理的措施经理责任制、职能 分工， 编制成本控制工作 计划，优化配置， 加强定额和施工任 务单管理， 是其他各项措施的 前提和保障， 合同措施： 合适的合同结构 考虑潜在的风险 因素 寻求合同索赔机 会 对施工成本管理 目标进行风险分 析，制定防范性 对策。 做好资金使用计 划，严控开支， 及时记录， 主动控制， 技术经济分析， 材料代用， p142 建筑工程项目进度控制的措施专门部门， 有资格的专人负责 进度控制工作。 调整进度计划， 分析、论证、跟踪、 纠偏、调整（在表 格中要标识并落 实）， 会议， 工程网络计划， 承发包模式， 风险管理，（组织 风险、管理风险、 合同风险、资源 风险、技术风险） 信息技术， 编制资金需求计 划和其他资源 （人力和物力） 需求计划， 融资 资金总供应量， 资金来源， 资金供应时间， 设计变更， 设计理念， 设计技术路线， 设计方案评审和 选用、 施工方案对工程 进度有直接的影 响，改变施工技 术、施工方法和 施工机械 P288 合同实施偏差处理增加人员投入， 调整人员安排， 调整工作流程和工 作计划， 合同措施： 合同变更， 签到附加合同， 采取索赔手段， 增加投入， 采取经济激励措 施、 变更设计方案， 采用新的高效率 的事故方案，

提高工程项目管理水平的八个建议

提高工程项目管理水平的八个建议 美国经济学家彼得·F·德鲁克在他的《管理—任务、责任、实践》一书中提到：“没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构;管理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存”。 一、项目组概述 作为项目管理的团队，无论是项目业主、项目总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，还是监理单位、设计单位、甚至是设备/材料供应商，在签署各类项目建设合同或采购合同时，一般都要成立各自的项目组织机构──项目组。项目组的组织机构基本上都是直线制组织形式，以EPC承包商的项目组织机构为例，典型的项目组组织机构如图1所示，项目业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等项目组的组织机构形式与之类似，只是根据各自的特点 图1 典型的EPC承包商项目组组织机构图

进行适当修改而已，图2为某项目业主项目组的典型组织机构。 项目组成员通常集中办公，以便项目经理能够直接领导，有利于项目组成员之间的沟通协调，提高工作效率。一般来说，项目组的成员都是根据项目合同和本单位的项目管理体系要求，从本单位的 图2 典型的某项目业主项目组组织机构图 不同职能部门派到各个项目组中去，各职能部门为项目组的工作提供技术支持和人员保障，这就是我们目前大多数企业对项目管理所提倡的矩阵式管理如图3所示。项目组作为一个工程项目的具体执行机构，代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至项目完成结束和合同关闭。因此，一个工程项目管理的成功与否，与这个项目组的所有成员的共同努力都有着直接关系，特别是项目经理。因为目前国内的项目建设基本都在实行项目经理制或总监负责制。“欲治兵者必先选将”，可见带好一支部队，带兵者有着多么重要的作用。作为项目组的项目经理，无疑是这个团队的核心人物，理应具备如下素质：①受过高等教育和有关项目管理培训，并取得高级技术职称、项目经理资格证书或建造师资格证书;②具有良好的职业道德和团队协调能力，作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理;③具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;④具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。 图3 工程公司典型的项目组与专业职能部室间的矩阵组织关系

夯实基础提升项目管理能力—浅议如何加强铁路施工项目管理

夯实基础提升项目管理能力 ——浅议如何加强铁路施工项目管理 摘要：项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。通过深化“法人管项目”，抓好项目前期策划，优化资源配置、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等具体基础工作来夯实提高铁路施工项目的管理能力。 关键词：三化管理施工进度劳务管理现场管理成本管控项目经理 日趋激烈的铁路市场竞争给各铁路施工企业提出了更高、更新的要求，要想提高铁路施工企业的市场竞争力，关键在于加强对所承揽的铁路工程的项目管理，项目管理的质量，决定了铁路施工企业的施工质量、社会信誉和经济效益。近几年，受国家宏观经济以及铁路投资大环境的影响，大部分铁路施工企业出现了暂时性困难，以实体管理与运作为核心的工程项目在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用，项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢本文结合铁路工程项目管理的特点，就加强部分项目管理基础要素的角度，来论述如何加强铁路项目管理。 一、深化“法人管项目” 1、深入推行“法人管项目” 工程项目管理是一种典型的分散型管理模式，但从公司一盘棋的大局考虑，还是要对各项目实施集中指挥，这就是法人管项目。怎么理解法人管项目，即，组织管项目，而不是某个个人管项目，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。做好法人管项目，至少要做到：必须签订项目管理责任制，明确责任和任务，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感。工作中需要注意处理好几个关系。一是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会

浅析加强项目进度管理的有效措施

摘要：工程施工的进度目标能否顺利实现，不仅体现了施工单位项目管理水平的高低,对工程项目的经济效益也有很大影响。本文首先简单概述了项目施工进度管理的重要性及存在的一些问题，然后重点阐述了加强项目进度管理有效措施的建议。 关键词：工程；项目管理；进度；有效措施 1.项目施工进度管理的重要性施工进度的安排是否合理，直接关系到工程项目的成本工期及质量。施工进度科学合理且满足合同规范要求，有助于确保工程质量及对工程成本的控制；一般而言，一味的赶工期，不仅会对工程质量带来影响，还可能导致工程成本失控，使承包商蒙受重大损失。 1.1施工进度管理有助于提高工程效益施工进度快，往往就以工程效益的降低及投入的加大为代价；施工进度太慢，则会对效益和工期带来影响。拖延工期对于施工单位和建设单位来说，都会使效益降低。从建设单位的角度分析，工期的拖延，可能会加大银行贷款的利息，延后回收成本，造成一定的社会负面影响。而对于施工单位而言更是负担重重，工期一旦拖延，施工机械及人员就会滞留，无法投入到下一个项目，无法快速偿还租用的设备，使额外费用增加。因此，有效的控制和管理施工进度，其将会带来可观的社会、经济效益。 1.2施工进度管理影响工程质量施工进度过快，势必会影响工程各工序的衔接，特别是混凝土工程、模板工程影响尤大，容易引起混凝土早期失水，早期混凝土强度偏低、干缩、裂纹等问题，致使工程质量验收不过关，引起返工，进而导致工程进度拖延，直接影响到工期。对工程进度要精心策划，避免疏漏，做到保证工程质量的前提下加快进度，提高工程效益。 1.3施工进度管理影响工程安全良好的施工进度管理可使工程的安全性提升。太快的施工进度，易产生安全隐患，引发安全事故；相反的，若安全事故发生了，则需停工对事故进行排查，反而会对施工进度带来制约。因此，安全控制及工程质量和施工进度辨证统一，对安全、质量进行了有效的控制，必然会有力的控制了工程的进度，加强工程进度管理。 2.施工项目进度管理中存在的问题对于工程进度的影响因素，有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，更多施工企业更认为，人的因素是最主要的干扰因素。现施工项目进度管理中存在的常见问题有以下几种情况： 2.1没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用。进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。 2.2制约因素多，管理不到位。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。 2.3计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。 3.加强项目进度管理的有效措施 3.1明确指导思想，增强施工进度控制的意识。建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。在市场经济条件下的工程建设，由于工程进度的快慢，直

如何提高项目管理的技能水平

如何提高项目管理的技能 水平 一般来说，谈及项目管理，人们就会想到项目经理要承担的计划、安排资源、调度和控制等职能，以及按时按质不超预算的目标。这也是目前大多数的项目管理软件的功能范围，特点是从单一项目管理的角度进行开发的。而本文要讨论的基于企业项目管理体系、面向项目群管理、上升到公司高层的项目管理解决方案--项目组合管理。 二、现代企业级项目管理特点 各类企业在项目建设管理过程中，将项目类型分类成重点项目、生产性一般项目、非生产性一般项目、单台设备购置项目、大修项目、科研项目和其它项目，对于每一类项目由于专业类型不一样、投资规模不一样，企业分别组织不同的项目团队结构和不同的业务流程，体现了项目多样化、业务流程多样化和组织结构多样化的特点，针对这些特点，依据企业科学的项目管理知识体系，通过实施企业项目管理可以充分保证： 1 .组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，将企业职能性组织和以项目为中心的项目性组织结合起来形成一个相对稳定而又可灵活配置的矩阵型组织结构，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。当该项目完成后，该项目组织解散，项目成员根据工作需要又投入到另一个项目的工作中，组织具有较大的灵活性。 2. 管理责任的分散。企业按项目进行管理，将把管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。 3. 以目标为导向解决问题的过程。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。每个项目的目标要与其相关的企业战略目标相适应；每个项目都有具体而明确的目标；项目中的每一任务都有明确的目标；同时为了便于检查目标的实现情况还会设立一系列阶段性的目标；从企业的负责人到项目经理直至项目团队的每一个成员都有各自的目标。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。 4. 对复杂问题的集中攻关。对于技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性很多的任务或项目，如通过传统的面向职能的管理模式来解决项目管理的问题，由于各职能部门间以各自利益为重，不注重企业的整体利益，部门间存在利益的冲突，交流沟通不及时，十分不利于项目实施过程中所遇问题的解决。而企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项

工程项目管理措施

工程项目管理措施 我公司已通过GB/T19001-2000idtISO9001：2000《质量管理体系要求》GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》。 由于三峡水利枢纽工程管理区左岸分水岛区域水保绿化工程时间紧、任务重、起点高、要求严,各级领导始终把工程建设作为一件大事来抓,我公司本着“速度快、质量优、投资省”的宗旨,严格实行项目法人责任制、合同管理制和竣工验收制度,对项目任务进行分解,加强各个环节的管理,使该项目无论是在总体质量上,还是在建设周期上,都在同行业、同规模项目中居领先地位。在规范项目管理中,基本措施如下： 1、质量管理措施 （1）明确工程所签定的工程质量要求，根据质量要求制定质量奋斗目标，建立健全质量管理体系，制定完善各项管理规章制度，配备各方面高素质专业质量管理人员，依据国际国家企业规范标准，编制工程质量控制大纲。 （2）根据工程构造特征，和工程所处的地理位置、环境及可能涉及的新材料、新技术、新工艺、质量通病等，编制详尽的质量控制措施方案，确保工程达到合格工程。 （3）加强领导质量责任，确保质量管理体系的持续有效性，及时制定纠正和预防措施，持续改进和完善质量体系。加强质量工作队伍建设，不断完善质量管理监控体系。强化激励机制，严格奖惩兑现。 （4）认真组织质量培训教育工作，努力提高全员质量素质。大力开展质量活动，全面提高整体质量意识。 （5）加强质量信息的收集、反馈及利用，充分发挥质量信息的作用。 2、技术管理措施 本项目的技术管理措施由技术负责人制定，具体制定内容如下： （1）图纸自审制度； （2）图纸会审制度； （3）施工组织设计（方案）的编制与管理； （4）施工作业指导书的编制与管理； （5）技术交底制度； （6）技术核定制度；

项目工期目标控制方法和保证措施

无锡高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规范标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再

项目管理的措施

项目管理的措施 建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。要实现建筑工程项目的有效管理，就必须根据项目的特点，采取切实可行的管理措施，以达到对项目的综合管理和控制。 (一)选准项目经理，建好项目管理层，是加强工程项目管理的根本 项目的社会效益、经济效益的好坏，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理、建好项目管理层，作为工程项目管理的根本来抓。首先，要选择一个能够组织和带领一个团结的项目团队，合理组织项目的计划、日程和资源，将保证质量作为工作重点和根本目标，有执行项目决策和承担决策风险能力，在项目实施过程中能为项目团队提供目的感和保证感的项目经理。其次，实行项目经理职业化管理，加强对项目经理的跟踪管理，通过详细全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，促进项目经理自身素质的提高。其三，坚持精干高效，结构合理，“一岗多责、一专多能”的原则建设项目管理层。 (二)强化人力资源的优化配置，是加强工程项目管理的重点 根据工程项目对劳动力的需求情况，对劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向作出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。 (三)加强劳务管理，是向项目管理要效益的重要途径 外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。根据项目的实际情况和不同特点，在用工前采取与劳务公司合作的方式，选取多个作业班组进行考察筛选，选择素质优秀、力量强、施工质量好的施工作业班组。在施工过程中除进行必要的用工管理外，采取实名制用工制度，上下班由班组长带领班组员工刷卡考勤，工资发放按考勤记录直接发放到员工本人的工资卡上，以避免劳资纠纷。同时开办民工学校，开展对务工人员的岗前培训，定

加强工程项目管理的措施

加强工程项目管理的措施 加强工程项目管理的措施 中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号： 摘要：本文论述了工程项目管理在企业施工中的重要性及当前企业工程项目管理存在的问题，着重论述了针对项目管理领域存在的问题重点做好六个方面的工作，使之真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系。以保证项目高质量、高效益的运行。 关键词：工程项目;管理;措施 Abstract: this article discusses the project management in enterprise in the construction of the importance and the current enterprise project management problems, this article discusses the management for the project of the problems existing in the field focusing on six aspects of work, make the true form between enterprise and the project economic responsibility of supervision and execution of relationship. To ensure that project high quality, high benefit movement. Keywords: engineering projects; Management; measures 工程项目管理作为企业施工生产的重中之中，不仅是展示企业形象的窗口，造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业生产经营和管理的根本，是企业经济效益的源泉所在。没有良好的工程项目管理，企业就不会赢得市场，从而也无法实现良好的经济效益。因此，以工程项目管理为中心，提高施工的质量和效率，是企业生存和发展永恒的主题。 当前我市施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题：一是企业在项目管理深层次的改革下功夫不够，没有更好发挥项目经理作用；二是企业与项目管理之间定位错乱。企业本来是以提高利润为中心，项目管理则是以降低成本为中心。三是工程施工的成本核算不尽合理和科学。工程项目的成本没有真正做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核到位”，成本核算还有差距；四是工程项目合同管理有待进

提升项目管理水平的几点思考.

提升项目管理水平的几点思考 随着国家宏观经济形势的转变，投资热潮又在全国各地的基础设施建设领域上演，我公司凭借良好的信誉和雄厚的实力不断中标大型工程项目。随着公司在建项目数量的增加和中标金额记录不断刷新，要想取得更好的经济效益，项目管理水平的提高刻不容缓，本文试着从几个方面简单的分析一下如何提升项目管理水平。 一、资源配置是基础 简单的说，项目资源配置涉及人财物，先谈人力资源配置。从公司角度，一个项目需要一套能力相当的领导班子，这是关键，何谓能力相当？我想应该根据项目施工模式、规模、工期、地区等因素来考虑，有时候还应考虑项目经理的开发能力，除了班子之外，公司还应考虑到各关键部门的部长人选，这些人员定好了，相当于一颗大树有了主要的树干，剩余的“枝叶”配置交给项目部自己来想办法完成未尝不可。从项目角度讲，近年来，老是感觉人员紧缺，其实人员紧缺不是坏事，至少没有人员浪费。项目部应该着眼培养自己的人才队伍，学会储备一些人才，比如有的项目自行从一些院校一下招生十几个学生，分配在不同岗位，这些人有的以后会走的，但是总能留下一些不错的技术力量，三五年后有的人就可以成为骨干力量。所以，人力资源配置一是靠公司，二是靠项目自身，公司有公司的人才战略，项目也要有自己的一些规划。财力，说白了就是钱，钱从哪里来，钱该怎么花。项目的资金来源比较单一，不是业主就是公司，但是必要时做一些承兑公司是允许的。 简单是说，项目应该及时计量，拿回属于自己的钱，按公司资金管理制度来管理资金。物力，涉及材料和设备的匹配，这方面一是做好询价工作，二是管理好材料设备，材料按计划采购，充分考虑市场行情，设备这块主要是不要浪费，涉及大型设备报告公司机械主管部门。 以上说的是项目内部管理的资源配置，协作队伍的选择应该是项目整体资源配置的重点和难点。协作队伍选择需要避免进入两个误区：一是经验主义，一个队伍几年前干的好，不代表以后还干的好，有的因为老板当大了，管理松懈了，质量安全意识淡薄了，会给项目添乱子，有的因为摊子铺大了，

项目管理实施办法

项目管理实施办法 第一章项目管理 一、总则 1.1 目的：为了更进一步加强公司对项目的管理，使项目管理制度的规范化、 标准化，提高项目管理的效率条件更好地保证施工质量，特制定本法。1.2 质量保证体系：采用公司确立的ZS09001质量管理体系。 1.3 安全保证体系：公司的安全管理制度，国家和省市有关安全生产的标准、 规定。 1.4 政府监督，社会管理：项目部在工程施过程中，应接受社会监理人员的监 管管理并接受政府主管部门的监管，正确处理这两者的关系。 1.5 施工管理原则：严格执行国家有关标准、规范的规定，努力贯彻公司各项 项目管理规章制度。保证安全生产、正确工程质量和进度，提高经济效益和社会效益。 1.6 施工依据：施工依据包括以下内容： （1）工程招标文件、投标文件（包括工程量清单及投标文件）。 （2）与业主签订的工程承包合同及补充协议。 （3）本工程设计施工图纸。 （4）国家有关标准、规范及法律法规。 1.7 管理目标 1.7.1 总目标：通过项目部的精心组织，确保工程制度、质量达到合同要求， 杜绝安全事故发生，打造业主满意工程，确保施工效益。 1.7.2 质量控制目标：满足设计与规范要求，争创优良工程。 1.7.3 安全与文明施工控制目标：创建安全文明示范土地，杜绝安全事故发生。 1.7.4 进度控制目标：满足合同要求。 1.7.5 投资控制目标：作好成本控制，完成利润指标。 二、项目管理机构及职责 2.1 项目管理机构 项目管理机构应根据项目的特点，在现场成立项目经理部项目经理部， 项目经理由公司根据规定任命，实行项目经理负责制。实施总承包管理 模式，项目经理代表公司行使项目现场管理的一切权利。。项目经理部 由项目经理、项目技术负责人（主任工程师）、项目副经理（生产经营） 组成项目领导班组。负责对工程的领导、决策、指挥、协调、控制等事 宜，对工程进度、质量、安全与现场文明施工等安全部责任。

(完整word版)项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？ 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？ 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？ 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？ 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈