人力资源管理与企业效益

一、前言

21世纪，科学技术的高速发展和全球化的市场竞争的空前的激烈竞争，使得企业不得不运用企业自身拥有的一切资源来保证其自身的生存与发展。然后如何正确高效的实用这些资源成了企业赢得发展主动权的关键问题。赢利这两个字自然而然的成为了企业存在的最直接的目的和企业运行围绕的核心，而赢利就是企业通过经济活动获得利润。利润正是经济活动的血液，利润的最大化正是所有企业最求的目标，如果企业不能获得利润，则无法扩大规模、改进生产技术，无法改善管理水平。因此，企业要赢利就必须最求企业效益。所以企业必须改进生产技术扩大生产规模改善管理水平来降低企业生产经营管理的成本增加生产总值，从而提高企业效益。

首先，对企业自身来说，提高经济效益有利于增强企业生存、发展和在市场中的竞争能力。其次，对国家和社会来说，提高经济效益才能充分利用有限的资源创造更多的社会财富，满足人民日益增长的物质文化需要。再次，提高经济效益有利于繁荣市场，增强综合国力，尤其提高国有大中型企业的经济效益则有利于巩固公有制的主体地位，更好地发挥社会主义的优越性，保证我国经济在社会主义方向上健康发展。最后，对于我们个人来说，提高经济效益意味着创造出数量更多、品种更丰富、质量更优的商品，有利于提高人民生活水平。

随着经济的发展，作为企业组织重要资源的人力资源也受到了越来越多的企业的重视，正确有效地人力资源管理成为了企业发展和成功的关键。人力资源管理活动本身所产生的效益和费用支出，对企业效益产生了直接的贡献或者损害，这是人力资源管理对企业效益的直接作用结果；有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善以及矿工率、跳槽率的降低等所导致的企业收益提高或成本降低，是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。

针对上述问题，如何提高企业效益值得我们去调查研究，正文是从这一角度出发，在查阅相关资料的基础上，结合实际，一浙江省新昌县三花集团有限公司为调查对象，以该公司如何提高企业效益人力资源管理方面与企业效益之间正向关系的状况进行深入地研究。在了解情况后对该企业提高其企业效益中存在的问题进行分析讨论，提出合理的建议。希望以这间公司真实的情况来反映浙江企业在提高企业效益的状况。为以后能更好的提高企业效益提供参考依据。

二、企业效益与人力资源管理概念及发展历史

（一）企业效益与人力资源管理的概念

企业效益—企业的效益可以分为经济效益和社会效益。经济效益是指企业员工所创造的价值，而社会效益指外界对企业效益的评价和反馈。

企业效益主要反映在三方面：（1）效率（efficiency）。是指企业活动中所消耗的社会资源与所获得的劳动成果的比率，通常用相对数来表示，（2）效果（effectiveness）。是指企业活动所产生的有效结果或成果，常用绝对数表示，比如产量、质量、利润，反映了企业活动的成果多少。（3）经济（economic）。是指资源的利用程度，反映某一劳动成果取得过程中所减少或节约的劳动消耗量，既可用相对数表示，又可用绝对数表示，。

企业效益按照企业目标和投入资源的性质，可以分为有形效益、无形效益，可计算效益、不可计算效益，企业内部效益、企业外部效益等。企业的有形效益和无形效益主要是从企业

所获得效果是有形和无形的角度来看的，比如企业生产经营活动过程中取得的知识产权、技术和经营秘密、商誉等，就是企业的无形资产，与之相关的效益就是无形效益；反之，对应于企业所取得的有形成果的效益就是企业的有形效益，比如产品的成本利润率。如果企业的成果或者取得这些成果的投入是不可计算的，或者是难以计算的，那么，相应的企业效益就称之为不可计算的效益；反之，称之为可计算得效益。企业的内部效益和外部效益思想对于企业取得的成果是相应于企业的内部目标和外部目标而言的，外部效益又称社会效益，比如，企业创造新的就业岗位就是企业的外部效益。企业效益的指标体系如图所示

人力资源管理——就是企业内部对人的管理。企业的人力资源管理首先要制定企业人力资源战略和计划。然后，在人力资源计划的指导下，进行工作分析，制定工作描述和工作规范；根据工作分析，招聘并且配置员工；在配置员工、利用人力资源的过程中，企业必须注意员工的职业生涯发展，并把员工的职业生涯发展与企业的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径；在企业和员工相互匹配的发展过程中，要不断的相互沟通，消除两者共同发展的障碍；当企业的人力资源管理发展到一定的阶段时必须进行绩效评估考核，纠正员工在工作中的错误，肯定员工工作中的成绩，是企业上下达到统一的认识，以便形成下一轮的工作计划；在进行绩效评估考核后对员工进行一定的激励。对绩效评估考核中表现出来的具有某方面缺陷的但对与企业今后发展有需要的员工进行专业的培训，帮助他们提高知识和技能水平，使他们能在今后能适应企业发展的需要。

劳伦斯·S·克雷曼（1999）提出的人力资源管理对企业竞争优势作用方式的思想，也可以用于分析人力资源管理对于企业效益的作用。人力资源管理活动本身所产生的效益和费用支出，对企业效益产生了直接的贡献或者损害，这是人力资源管理对企业效益的直接作用结果；有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善以及矿工率、跳槽率的降低等所导致的企业收益提高或成本降低，是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。

人力资源相关活动的成本和收益有些是可以计算的，比如招聘成本、选择成本、培训成本、解雇成本等，所以这些活动与企业效益之间的关系是可以直接找出来的；由于人力资源管理政策或活动所导致的生产效率、产品质量、服务水平以及旷工和跳槽率等，也都是可测量的，也就是说，人力资源管理对企业效益的间接作用部分也是可以测算的。人力资源管理的目标是更具企业发展总体目标来制定的，人力资源管理部门在根据目标来确定企业人力资源管理活动和政策，在通过人力资源管理效益来实现企业效益。

（二）、人力资源管理与企业效益的发展历史

中国企业发展历史

从1986到现在中国企业已经在风雨中走过了20年，20年伴随着中国企业由计划经济向市场经济的转变，一批在当时步履踉跄的企业经过多次艰难的脱变向世界型企业迈进，而更多的企业在这个过程中轰然倒下。原始资本积累、主业规模化、多原化发展、国际化外进四阶段成就了中国企业20年。第一阶段，原始资本积累阶段，这一阶段有两种发展途径，第一通过从事贸易、做代理和家庭作坊的生产方式积累资本。第二，在同外国企业做OEM代理过程中积累经验的同时慢慢完成资本的积累。第二阶段主业规模化阶段，在完成原始资本积累以后，开始加大投资力度开拓国内市场，研发自主品牌通过多种方式做大主业规模。第三阶段多原化阶段，在主业规模取得市场上强势地位的基础上出于做大做强企业的美好愿望开始尝试多远化经营，有的企业实行行业上下游产业链整合，有的企业实施相关甚至飞相关多元化用作。第四阶段国际化阶段。第一阶段为业务拉动增长型，第二阶段为内部管理效益型，第三阶段为资金用作、资本用作和品牌用作型，也就是创造企业各种要素附加值阶段，第四阶段为企业文化型，也就是创造企业整体附加值阶段。

中国企业人力资源发展史

建国后我国企业人力资源管理经理了从简单到复杂，从经验到科学，从传统到现在的发展和演变过程。从管理模式上看可以划分为三个阶段。第一阶段1949年新中国成立到1978年十一届三中全会前称为人力资源计划型管理模式。第二阶段为十一届三中全会后称为人力资源过渡型管理时期，第三阶段称为人力资源管理社会化时期，是我国人力资源管理的目标实现

期。

三、我国企业效益与人力资源管理的现状

我国企业效益的现状？？？

国企业人力资源管理现状

人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。作为一名合格的人力资源管理工作者，应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术、及时了解国家有关人力资源管理政策等，这样才能有效地完成人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面的工作。与规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。具体表现在：

1、人力资源管理机构的设置

目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但即便如此，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。在某种意义上，还在沿袭传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所”。

2、人力资源管理人员的配备

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有，他们也只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这一方面与企业决策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。

3、人力资源管理制度的制定与实施

许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

4、人力资源存量的现状

我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源数量多，但素质却亟待提高。企业用人机制存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，致使人力资源流动现象普遍，在动态上这是不争的事实。

5、人力资源竞争的外在环境现状

随着市场竞争的日趋激烈，缺乏规模经营优势和技术优势的企业将面临被淘汰的危险局面。大部分人才会捕捉发展机遇，去寻求更大的发展空间和更好的发展机会，企业所面临的人力资源竞争环境不容乐观。

6、人力资源管理职能特点

传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大；现代人力资源管理与此截然不同，它要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。

四、公司简介与人力资源与企业效益

（一）公司简介

三花控股集团有限公司,创立于1984年，位于中国浙江东部名城——新昌，是一家集科研、生产、经营、服务于一体的大型民营企业，企业注册资本金3.60亿元人民币，拥有三大产业和20多家子公司。公司先后获得全国质量奖、中国名牌、中国驰名商标、中国出口名牌、中国优秀企业、国家重点高新技术企业、国家重合同守信用企业、全国机械工业500强、浙江省纳税百强企业等多种荣誉和称号。2009年实现销售收入55亿元，利税总额11.5亿元。公司拥有各类科技、经济、管理人才1500人，员工人数11500人。下属控股子公司浙江三花股份有限公司（002050）于2005年6月7日在深圳中小企业板发行上市。主导产品空调用四通换向阀与截止阀全球市场占有率分别达到60％和30％以上。在创业历程中，三花人沿着基础期、提高期、发展期的前进轨迹，秉承“管理之花、科技之花、人才之花”的经营理念，形成了以制冷空调控制元器件、汽车零部件、房地产三大产业齐头并进的发展格局。制冷空调控制元器件产业是三花控股集团的主业，拥有家用空调、商用空调、家用冰箱冷冻冷藏三大系列产品。主要产品有各种类型与规格的四通换向阀、电子膨胀阀、截止阀、电磁阀、球阀、方体阀、单向阀、贮液器、汽液分离器、排水泵、成套管组件以及微通道换热器等。客户群体大都是世界500强或中国500强企业，如松下、三菱、东芝、日立、富士通、三洋、通用、福特、丰田、开利、约克、三星、LG、电装、德尔福、海尔、美的、格力等。该产业经过多年发展，已初步实现了“做大”的目标，下一步是着力“做强”，加强国际战略合作，加大制冷产业高新技术产品的研发与投入，加强品牌建设，在全球行业内确立自主知识产权的领先地位，缔造“世界制冷部件王国”。

（二）企业如何提高企业效益

三花股份有限公司以经营多元化、生产专业化、市场国际化的经营战略。立足制冷空调控制元器件产业，以“经营多元化”的战略思路建立制冷部件、汽车零部件、光电信息、房地产四大产业格局；以“市场国际化”策略积极参与国际竞争，引导各产业拓展国际市场；更要以“生产专业化” 为具体组织人才、经营、实施的手段，实行精益的专业化生产。新的经营战略是提高期“小商品、大市场，高科技、专业化”战略的升华。

三花品牌已在客户心目中建立了极大的信心，集团正努力实施以质量为基础、顾客满意为目标的品牌战略，以“百年三花”的愿景诉求最终把三花铸造成世界一流的知名品牌。

人才是三花发展最根本的动力。在总裁“树-根理论”指导下，集团不断贯彻“以人为本、

以能为先”的人才理念，以海纳百川的胸怀实现人才全球化，在实践中磨炼人才，在平凡中发现人才，在决策中信任人才。在最合适的时间，让最合适的人才，在最合适的平台上，发挥其最大的价值，以三花人强大的凝聚力和创造力实现三花百年理想。

技术不断创新，三花拥有一大批高科技人才，经过二十年的艰苦探索，掌握了制冷控制系统的核心技术，开发了技术含量高、具有自主知识产权的产品，铸就了三花傲视全球的实力，瞄准世界一流水平，使产品在国际市场竞争中永立不败之地。同时将加大力度，向汽车零部件领域研究、拓展。现有科技技术人才580余人，其中专业从事新产品研发工作的技术人员260余人，高级工程技术人员所占比例达到22%以上，博士15人、硕士44人，同时聘请一批有关技术权威的专家担任决策顾问和项目顾问。形成了一支具有高素质、高技术、同时综合自主开发能力和吸收革能力的高科技队伍。

目前，正在围绕公司现有的主导产品进行进一步研制、开发，确保公司在制冷空调技术领域的领先地位，并逐步向汽车零部件产业和光电信息产业发展。集团现拥有专利90多项，其中发明专利15项。

（1）依靠科技进步，采用先进技术，用现代科学技术武装企业，提高企业职工的科学文化水平和劳动技能，使企业的经济增长方式，由粗放型向集约型转变。

（2）采用现代管理方法，提高企业经营管理水平，提高劳动生产率，以最小的消耗，生产出最多的适应市场需要的产品。

（三）企业提高企业效益时存在的问题

1.短期行为过强。

三花集团连续几年高速发展，创造了很高的业绩，但企业冲的快不代表跑的远。销售业绩飞速提升会给企业带来许多问题：企业发展过快，接收的客户越多，服务就越跟不上；销售跑得太快，品质就控制不好；生产超过产能，机器就容易出故障；工人休息时间不足，工作状态下降。

2.忽视现金周转率管理

据调查研究显示三花集团公司2010年上半年营业收益比2009年上半年同期增长15.23%，净利润比2009年同期增长18.36%，但同时的现金净额大幅减少。现金是企业生存的根本，是企业发展的基础，现金流的短缺直接影响着企业的生死存亡。

任何企业的经营过程都是一个从现金到资产再到现金的循环。在这个过程中，如果现金流短缺，一旦出现重大资金需求或意外支出，就很容易造成财务状况恶化、经营循环中断、企业经营过程无法完成的严重后果。如果企业没有日常的应付款项资金和营运偿付到期债务的现金，即使企业的经营状况和发展前景都很好，也存在着巨大的经营风险，甚至难逃破产的命运。

一般而言，企业的现金流量大体上与净利润相当。如出现负现金流时，则意味着企业在本年度经营中现金流出多于现金流入，账面上没有可支付的资金，其利润只是“纸上富贵”，大量的资金被应收款、应收票据、存货占用，只能靠负债度日。稍有不慎，很可能导致经营债务危机甚至破产倒闭。

3.人力资源管理不足

○1缺乏科学的人力资源规划。科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前企业人力资源管理的一大难题。由于其发展迅速，人才需求量大，时间也急，大多是需要的时候，才从人才市场上匆匆招聘，使这些企业在产品战略、生产战略、营销战略等方面没有相应的人才储备支持。

○2招聘制度不规范。选人是提高企业人员素质的关键环节，能选到合适的员工，一方面能提

高企业的工作效率，另一方面，也可以降低员工的离职率，从某种意义上讲，就是降低了企业的人力成本。企业招聘过程过于简单，没有招聘需求分析，没有严格的工作说明书，更不用说严格的测评程序，结果员工招到公司后发现很多员工的不足。

○3人力资本投资不足。企业在人力资本投入方面与国内知名企业形成鲜明的对比，知名企业每年都会拿出员工工资水平的相当大的比例作为员工培训费用，企业员工培训没有形成与企业发展战略相匹配的系统性培训，随意性大，经常是现使用现培训的短期行为。

○4缺乏有效的绩效考核体系。企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上级命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系，难以依据科学的考核结果对员工进行全方面的激励，大多根据主管的主观评价，而企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，这势必影响激励的效果

（四）企业的对策

1．企业的短期行为带来的危害是巨大的，甚至是致命的。短期行为过强终究不利于企业长久发展！向长久发展回归，不是要求企业采取保守态度，而是应将视线由外及内，更多地从企业长远发展考虑问题，将更多的精力集中于如何打造强势企业。惠普前任CEO约翰·杨曾说过：“我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不能变，但是实务可以改变。利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。”对那些在短期内如何让企业的营业额和利润实现高速增长的中国企业，只有提升企业的核心价值，才能走得更远。

2．财务会计按照权责发生制计算企业收入和成本，并以收入减去成本、税收之后的净利润为收益，来评价企业经济效益。在长期投资中以现金流量出作为项目的支出，以现金的净流量作为作为项目的净收益，并在此基础上评价投资项目的经济效益。现金净流量是投资决策分析的基础，必须建立科学的投资决策。企业想要持续赢利，并不是依靠损益表上的高额利润，而是必须保持良好而又充足的现金流。现金周转率管理对企业的发展起着非常重要的作用，一个良好的现金流可以保证企业在经营中达成一本万利的效果。必须提高现金周转率。

3.（一）提高认识，转变观念。

1、树立以人为本的观念。人力资源是提升企业竞争力的关键因素，民营企业首先要树立“以人为本”的现代管理思想，必须吸收先进的管理思想，转变观念，强化人才意识，注重对人才的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己、发展自己，不断增强“人才”与“工作”的相互适应性和协调性，真正实现人才发展与企业发展的双赢。

2、重视人力资源管理部门的作用。企业主必须重视人力资源管理部门在企业中的重要作用，应该设置专门的人力资源部，招聘合适的专门的人力资源管理专员，特别是人力资源部经理的任用。同时必须充分认识到人力资源部经理的参谋职能作用，以及在提高人员素质、最大限度发挥员工潜能的作用。必须保证人力资源管理部门所制定的人力资源规划与企业的总体发展战略保持一致，使企业的总体发展战略有充足的人才储备作保障。

3、考虑员工的多重需求。要改变过去只要给钱，员工就能好好工作的思想。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是一方面，而企业是否具有潜力、能否发挥其作用也是其考虑的重要问题。

4、树立员工是资源的观念。西方人力资源专家一直强调：员工是资源而不是成本。从这个意义上讲，公司最重要的资产是员工而不是其他物力要素。公司要在员工身上舍得投资，在制定人力资源政策时，赢得员工的认可和赞同，才能最大限度地提高员工的工作积极性，降低离职率。

（二）建立高效的人力资源管理系统，并注重实效，加强落实。

1、争取与院校或人力资源咨询机构合作的机会，在充分对企业背景分析的基础上，有针对性地建立科学的企业的人力资源管理系统。

2、以正确方式挑选合适的雇员。一个非常合格的雇员要比不太合格的雇员平均劳动生产率要高出两倍，同时也降低了员工离职的可能性。

3、要注重人才的培养。一个成功的企业不仅在于能够吸引人才，稳定人才，更重要的在于不断创造人才。民营企业要把人才的培训工作放在重要的位置上，建立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化。

4、建立科学的绩效考核体系应该明确绩效考核目，在有效沟通、科学论证的基础上制定考核内容，针对不同的岗位，采取相应的考核方法，考核标准力求简洁、明确，考核周期要定期化、制度化，并注重考核的反馈和辅导，建立有效的绩效管理系统。

5、合理确定人才的薪酬结构。要使人才的收入与他们的实际贡献相符，这样才能更好地激励人才努力工作。企业可以以工资为杠杆，引导人才积极解决企业所面临的重大难题，对做出突出贡献的要加大奖励力度。对犯重大错误的员工要严惩，而不管职位高低等。只有奖罚并举，提高人才的责任意识，才能促使人才释放最大能量。同时要注意要把利益激励和精神激励结合起来。

6、取得员工认可。高效的人力资源管理系统必须取得全体员工的认可和配合，才能取得预期效果。这需要各层次管理者作好宣传和思想教育工作，定期组织检查和监督指导，保证人力资源管理的各项政策措施确实落实和实施。

（三）加强企业组织结构建设。

1、建立现代企业制度。目前，一部分民营企业已有一定的规模，产品也有一定的市场，正从“创业阶段”向“持续成长阶段”转变。但是，由于不同程度上存在产权不明晰、公司治理不健全等问题，使经营者无力或无暇顾及核心竞争力以及持续发展问题。为此，要正确处理所有者和经营者之间的关系，按现代企业制度的要求建立公司治理机制，组织行为与人员结构尽可能社会化，促进所有权与经营权的规范分离，并在所有者、经营者、劳动者之间建立规范而透明的激励与约束机制，使各方合法权益受到保护，不断拓展民营企业持续发展的空间。

2、建立合理的组织结构。组织结构是帮助管理层实现目标的手段，合适的组织结构能够在规模经济与范围经济、交易成本、代理费用和信息的流动之间进行有效的平衡。民营企业根据所处的环境和战略目标，组织结构应具有多样性，既有所有者和经营者合一的简单结构，也有直线职能结构，还可采纳矩阵结构和网络结构，这种多样化的组织结构能够促进民营企业的发展。

3、慎重选择企业的各个层次的管理者。观察民营企业的人才结构，可以发现，民营企业有可能不缺专门技术人才，但是缺乏资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光，可以委任其重任的综合性管理人才。各层次的管理者素质的高低决定了民营企业的命运，因为在所有的要素中，人力资源是企业最活跃最难管理同时也是对企业的发展影响最大的要素。

（四）建立和谐的企业文化，增强企业的凝聚力。

民营企业必须摆脱其家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，要尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交流，在企业内部创造一个愉快、和谐的工作环境。人们价值理念上能和企业制度的创新对接，形成一种合力，一种凝聚力，整个企业才能有所谓的竞争活力。企业文化往往是企业制度在人的理念上的反映，企业文化不是可有可无的，一个在较长时期拥有竞争力的企业，没有很好的企业文化是不可能维持下去的。随着新经济时代的到来，企业仅靠产品的使用价值已远远不够，还必须靠文化的亲和力来提升产品的价值，要将企业文化寓于产品的设计、生产、包装、经营等环

节中，增加产品的附加值。无数成功企业的实践说明，只有当一个企业拥有优秀的、个性突出的企业文化时，才具有强大而持久的竞争能力，才能获得强大的发展空间和应有的市场地位，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

五、结论

中国加入世界贸易组织不及标志这我们国家成为当今世界最有代表性、最大的国际经济组织成员，而且标志着我国成功的融入经济全球化、参与国际竞争方面又迈出了坚实的一步，是我国改革开放以来经济发展达到了一个崭新的阶段。加入WTO是一把双刃剑，机遇伴随着挑战。无论是国际市场，还是国内市场，企业与企业之间的竞争都日趋激烈。并将取决与企业的经济效益、组织力量、员工质量、产品质量而优胜劣汰。新古典企业理论认为，企业就是用最小的成本投入谋求最大利润的生产单位。企业存在的直接目的是赢利，如何能使自己在竞争中获得利润更大化效率更高是每个企业目前正在最求的问题，通过本次调查研究我发现解决这个问题的关键是成功的市场定位、企业规模化、利润最大化等因数意外和成功的人力资源管理诗分不开的，经济领域竞争的实质是人才的竞争。企业只有拥有高素质人才和职工才能使科学技术转化为现实生产力。谁能有效的管理和发展人力资源，谁就能掌握科技、掌握市场、掌握知识经济时代的生产力。

根据XXX企业的问题总结总后得出说要提高经济效益，就要抓住一下三点

第二，要依靠科技，采用先进的技术，用现代科学技术武装企业，提高职工的科学化水平和劳动技能，使企业的经济增长方式由粗放型向集约型转变。

第三，第二，要靠管理，提高企业经营管理水平。

第四，第三、企业兼并和破产有利于企业提高经济效益。

致谢

回首以逝的大学生活，有着许多欢笑、许多汗水、许多感动、许多感慨，在自己人生最宝贵的时光能在这样美好的校园之中，能在众多学富五车、才华横溢的老师的教导下度过，实在是荣幸之至。在这四年的学习生活中，我在学习个思想上都有很大的提高，我的这些进步除了自身的努力和各位老师、同学和朋友的关心和支持是分不开的。

首先我要感谢的是黄伟光老师在我大学的最后学习阶段----毕业设计阶段给自己的指导，从最初的定题，到收集资料，到写作、修改，到论文定稿，他都给了我耐心的指导和无私的帮助。为了指导我的毕业论文，他放弃了许多休息时间，他这种无私的奉献的敬业精神令我敬佩，在此我向他表示我最真挚的谢意！

我还要感谢所有的任课老师和07瓯江学院财管本三班在四年来带给自己的指导和帮助，他们在学习、生活、做人等方面给了我很大的帮助。正是由于他们的给我无视的帮助我才能得到这样大的进步，我在此对他们表示由衷的谢意，并祝所有的老师培养出越来越多的人才，桃李满天下！

最后还要感谢阅读此篇论文的老师和同学，对论文存在的不足之处多提出宝贵的意见。

企业人力资源管理分析

企业人力资源管理分析 摘要：“一带一路”是经济发展新常态下提出的集政治、经济、文化为一体的重要倡议，范围从国内延伸到亚非欧各国，对推动经济发展一体化具有重大意义，同时也为企业发展提供了更广阔的空间和平台。本文基于“一带一路”的发展背景，着重分析企业人力资源管理存在的问题以及“一带一路”的发展对企业人力资源管理的推动和创新。 目前，企业管理者都清楚地认识到人力资源在企业发展中的作用，尤其是“一带一路”的发展进一步突出了人才的重要性，但大多数企业并没有树立科学的人力资源管理理念，仍用简单、机械的制度对人力资源进行管理。而且，许多企业管理者只重视员工技能的培养，忽略了综合素质的提高。但随着现代人力资源管理的发展及“一带一路”倡议的实施，许多企业人力资源的管理模式已经不能适应当前的经济发展形势，必须进行调整和完善。 一、缺乏科学长效的人力资源规划 人力资源规划是企业从自身战略目标出发，根据内外部环境的变化，对企业未来人力资源的需求和供给状况进行分析，以确保在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，从而实现人力资源与其他资源的合理配置。目前，许多企业的人力资源规划管理还处于较低水平，企业在制定自身发展战略时，并没有制定相应的人力资源管理规划，无论人力资源的整合还是人力资源的开发等，均存在着许多问题。往往在管理发生问题后才采取措施进行补救，如在岗位空缺时才考虑招聘；在员工素质水平不符合需要时才考虑培训。由于缺乏系统、有效的发展规划，导致人力资源管理存在较大的随意性，人才闲置、浪费、流失现象严重，严重制约企业的发展。在“一带一路”发展背景下，企业必须制定科学的人力资

源管理规划，加大人才建设的投资，吸收高素质人才，以适应新时期企业发展的需要。 二、企业人才选用不合理，培训不足 人才选拔是人力资源管理的首要环节，关系到整个企业发展的人员质量。但目前许多企业缺乏合理的人才选拔制度，选拔方式仍然以领导任命为主。面试环节缺乏科学设计，主要依靠招聘人员的经验及主观印象来选拔人才，对潜在能力及综合素质的挖掘不足。在家族式企业中还普遍存在用人唯亲、用人唯近的情况，裙带关系普遍，造成人才浪费和流失。此外，大多数企业缺乏合理的培训规划，培训内容以应急需求为主，所谓对员工的培训仅仅局限于师傅带徒弟，并没有进行系统化的安排。同时许多企业管理者认为现在的人才市场供过于求，用人完全可以直接到市场上招聘。这一系列问题不仅不利于员工自身能力的提高，也不利于企业的长远发展。目前“一带一路”倡议的实施对接受过专业培训的高素质人才尤其是国际化人才的需求强烈，企业必须完善人才选拔与培训机制，更好地适应“一带一路”倡议来促进自身的发展。. 三、缺乏科学的绩效考核与激励制度 人力资源是企业最宝贵的资源，设计一套行之有效能调动员工积极性的科学考评机制，不但能成倍挖掘出员工潜在的价值，而且还会极大地避免浪费和损耗，从而降低成本，提高自身的竞争力。但目前我国许多企业考评机制不科学、不严谨，考核方法多为定性的，主要侧重对员工态度的考核，在考核实施过程中较多依据领导的主观判断，而考核内容也多局限于员工对工作任务的完成程度和出勤情况，员工处于被动地位，绩效考核没有发挥很好的作用。由于企业内部缺乏一个公平有效的考核机制，很难对每位员工做出合理对待，容易引起员工的不满，打击员工的工作积极性。另外，大多数企业的激励机制比较单一，过于看重物质激励，忽视了精神激

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法

公司人力资源管理中存在的问题与分析对策

公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公

司人力资源公司专第 1 页

业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。

企业人力资源管理效益的作用

人力资源管理研究 第一章人力资源管理的演变 进入21世纪后，人类社会发生了巨大变化，开始由工业经济时代向知识经济时代转变。经济全球化和全球竞争水平的提高使组织不得不充分利用它们的一切资源以确保其生存和发展。作为组织重要资源的人力资源也引起了组织越来越高的重视。有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键。1991年，美国IBM公司和Tower Perrin咨询公司联合对全球近3000名高级人力资源经理和首席执行官（CEO）进行了调查，其结果是，70％的人把人力资源管理看作是组织成功的关键，90％以上的人预计到2000年人力资源部将成为企业的一个重要的部门1[①]。在管理学领域，人力资源管理已经发展成为一门重要的学科，这更引起了学术界越来越多的关注。在我们确定人力资源管理及其重要性的同时，必须对今天人力资源管理理论和实践的发展历史做一个回溯，这对认识人力资源管理以及其对组织发展的作用有着深刻的意义。本章通过对人力资源管理的前身人事管理历史的追溯，阐述了人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对现代环境下的人力资源管理及其特性进行了讨论。 第一节从人事管理到人力资源管理 一人事管理的出现 人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随着组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的。19世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使雇佣员工的数量急剧增加。工业革命在提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动畴。许多学者把这一时期看作为现代人事管理的开端。19世纪末到20世纪初的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、工资和福利等事务性管理。 （一）科学管理理论在人事管理中的应用 1[①]《简明工商管理大百科全书》，辽宁教育出版社，1998年，243页。

人力资源管理理念

人力资源管理理念 人力资源管理基本概念与原理：人力资源管理是一个有机系统，由劳动力 的供给者(微观主体)、劳动力的使用者(用人单位)和劳动力的调节者(外部环境)所构成。管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之--有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾，这就是管理的基本矛盾。人力资源管理者所要面临的主 要难题是什么?一言以蔽之--在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。一、核心概念人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。人力资源管理中的这对矛盾，反映在个人和家庭的微观层次就是个人人力 资本的投资与收益的关系；反映在企业这个中观层面就是企业的人力资源管理 成本与企业效益的关系；反映在国家或社会的宏观层面就是社会的人力资本投 资(教育、培训、迁徏和卫生保健等)与宏观效益之间的关系。效率、效益与效 果及其相互关系如下：效率通常是指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在 一固定时限内完成工作量的多少。效率高低并不能完全反映所从事的工作的内 涵和本质。一个无用或有害的高效率只会导致更多资源的浪费，我们追求的是 有效益的效率。效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳 动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有 正效益；如果劳动成果等于劳动耗费，则视为零效益；如果劳动成果小于劳动 耗费，则产出负效益。人们通常意义上所说的效益好坏其实是指正效益。经济 效益所体现的比较关系，可用4种表达式来描述：E=B-C(1.1)式中：E为经济 效益；B为劳动成果或收益；C为劳动耗费或投资、成本和费用等。式(1.1)是 劳动成果与劳动耗费之差，如净产值、利润等，反映了净收益的绝对量，简称 效益型效益。E=B-CC(1.2)式(1.2)是净收益与耗费之比，如资本利税率等，反 映了单位消耗(投资)的收益，简称收益型效益。E=BC(1.3)式(1.3)是收益与耗 费或产出与投入之比，如劳动生产率等，反映了经济活动的效率，简称效率型 效益。E=C1-C2(B1=B2)(1.4)或E=B1-B2(C1=C2)式(1.4)中：C1、B1分别为原方案(设计)的耗费和收益，C2、B2分别为改进方案(设计)的耗费和收益。式(1.4)为式(1.1)的特殊情况，反映了耗费的节约或收益的增加，常用于不同方案(设计)的比较。一般来说，提高效率型效益，也即前面提到的提高效率，它本身不是目的，更多的是提高收益型和收益率型效益的途径和手段。提高收益型或收 益率型效益(即常说的效益)是一切企业经济和管理活动的目标、出发点和归宿。

企业人力资源管理制度范本

企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分

人力资源管理与企业效益的关系

人力资源管理与企业效益的关系 名称：人力资源管理与企业效益的关系 指导老师：刘维政 班级：工商管理08班 姓名：孟小迪 学号：25

人力资源管理与企业效益的关系 【摘要】：随着市场竞争的加剧，人力资源管理与企业效益的关联度越来越高。人力资源管理不仅只是提供智能支持,而且它更是一个决定组织能否有效创造经济效益的关键因素。 【关键词】人力资源管理.企业效益. 以市场为导向的生产方式下，企业为了生存，为了发展也必须顺应市场发展的轨迹，这是规律，是不以人的意志为转移的，在千变万化的市场形势下，企业的发展和经营也面临着新的机遇和新的挑战，企业拿什么资本去提高企业效益呢！看来还是离不开人这个最基本；最伟大；最富活力的资本。 1.企业HRM的使命 企业HRM的使命是：用制度——给员工以公平，为双方图发展。即通过有效的人力资源管理制度，既满足员工的需求又为企业提高效益。 1.1给员工以公平 在现代企业和经济发展中,人才是一种无法估量的资本,一种能 给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发于管理是经济发展的必然。现代人力资源管理以“人”为核心,强调一种动态的心理、意识的调节和开发,管理的根本出发点是“着眼于人”,不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其

主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。其管理归结为人与事的系统优化,使企业取得最佳的社会和经济效益。。所以，只有充分重视“人”的作用，满足员工的合理需求，使其感到公平，才会激励其为企业而奋斗。 1.2 为双方图发展 企业只有依靠人才智力因素的创新与变革,依靠科技进步,进行有计划的人力资源开发和管理,把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用,才能达到科技进步和经济腾飞。因此，企业必须加强人力资源管理,创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境,建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制,吸引人才,留住人才,满足企业经济发展和竞争对人才的需要, 要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现可持续发展的长远目标。 2.人力资源管理对于提高企业效益的作用。 人力资源管理对于提高企业效益的作用贯穿于人力资源管理与开发的全过程,包括人力资源管理专业人员以及各部门经理、管理者的日常工作中。 2.1人力资源管理可提高企业的绩效。 员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。

XX公司人力资源管理制度汇编(全面)

ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分

第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则

第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序

应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的

企业人力资源管理现状分析

一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。 2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。 3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。 4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。 5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋……，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。

人力资源管理专业就业前景分析

人力资源管理专业就业前景分析 摘要:人力资源管理就是一项极为重要的工作领域,前途十分光明。在国外许多ERP软件系统中,HR就是非常独立的一块。在企业实施ERP过程中,HR部分都就是由专门的HR顾问负责。 人力资源管理就是一项极为重要的工作领域,前途十分光明。在国外许多ERP软件系统中,HR就是非常独立的一块。在企业实施ERP过程中,HR部分都就是由专门的HR顾问负责。 国内的许多企业对人力资源管理的定位就是错误的,往往把过去的人事部门换块牌子就成了人力资源部门。其实,人事部门与人力资源管理部门最大的差别在于人力资源部门除了负责招聘、管理人事档案之外,一个重要的工作就就是核算人力成本,为财务部门提供人力成本的依据,并根据自己所掌握的数据对人员进行绩效考核;此外,员工培训也就是人力资源部门 的一项重要工作。 既然已经选择了这个专业,希望您能在企业财务管理,特别就是人力成本方面花些工夫;此外,在人才的选用方面也就是大有文章可做的。比如,对于招聘人员的考核标准的制订,应该重能力而不惟学历论;重认证证书而不惟文凭论,等等。 HRM要做好的话,多瞧瞧企业战略管理的书,而且以欧美为主,国内的基本可以不瞧。当然,多瞧瞧欧美的HRM的著作,开拓自己的眼界,国内的话,只有彭剑锋等寥寥数人的还有点意思。有条件的话,学习一下公司财务管理(不就是财会)。 在目前这个“人才就是一切”的新时代,许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才与留住人才,人力资源管理的重要性日益显现出来。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化及组织形态变化等的挑战与冲击,人力资源管理正面临再一次的调整与改变: 1、人力资源管理部门职能的弱化:如招聘过程中,面试、录用及起薪的确定越来越多的由用人部门负责人直接进行。 2、人力资源职能的分化:随着市场经济的进一步深入,社会分工越来越细,企业会将人力资源一些非核心业务外包出去。 3、人力资源管理的强化:准确制定人力资源政策影响与引导员工的行为,为实现组织变革提供保障, 参与企业战略决策并制定人力资源战略,帮助员工设计职业生涯从而实现员工 与企业共同成长与发展。 4、人力资源管理的自动化:越来越多的企业会将应聘人员资料筛选、考勤管理、薪酬福利及社会保险等工作交由计算机处理,从而有更多的精力去专注人力资源核心业务的管理。 限于中国的国情及目前企业的实际情况,绝大多数企业目前还不大可能将人力资源的相关职能外包出去。因此近几年国内人力资源的发展趋势就是将有越来越多的企业管理者会借助科技的力量——采用人力资源管理信息化解决方案来强化企业的人力资源管理,以达到提 升组织能力、推动战略目标实现的作用。 就业前景广阔的---人力资源管理师 在人才竞争趋于全球化的今天,人力资源开发与管理的工作显得格外重要,做好人的工 作已经成为赢得整个世界的前提,而对人力资源管理者的能力开发,则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划,员工招聘选拔,绩效考核,薪酬福利,培训开发,劳动关系协调等工作。判断其就是否合格的标准就是:懂得人

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：

●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景

公司人力资源管理制度(全面版)

########有限公司人事管理制度 第一节总则 为进一步完善公司人事管理制度，使公司招聘、培训、考核、人事管理等 有章可循，提高全体员工的爱岗敬业精神，增强遵纪守法和严格执行公司各项 规章制度的意识，特制订公司人事管理制度。本制度适合于所有公司正式录用 的员工。 第二节公司人事管理程序 一、员工招聘程序 （一）基本原则 招聘员工以面向社会，公开招聘，自报志愿，全面考核，择优录用为原则。 对于部分专业性较强的岗位，实行考试录用。 （二）招聘流程 公司员工招聘工作由二大流程构成，分别为：用人申请流程、人员面试流 程。 1、用人申请流程 1）具体流程 提交“用人申请表”→部门负责人签字→分管副总（或总经理）审批→报人力资源部→人力资源部组织招聘 2）有关规定 ①各部门根据目前人员状况及后备人才培养计划，向公司人力资源部提报 。“用人申请”经部门负责人签字，分管副总同意后方可上报（部门副经“用人申请” 理级以上“用人申请”需经总经理批准），否则一律不予办理。 ②各部门如因业务量增大需增加新的编制，必须报公司人力资源部，经总 经理批准后实施。 ③人力资源部在接到正式“用人申请”后，应尽快组织招聘，确保公司各部门用人需求。公司一般岗位员工的招聘完成期为30天，高层管理人员及特殊岗位的招聘完成期限为3-6个月。 2、人员面试流程 1）具体流程

填写简历表→初试→复试→总经理审批→安排试用 2）有关规定 ①所有应聘人员必须规范、完整填写公司“应聘人员履历表”。 ②初步面试 A、初步面试由人力资源部组织实施，主要是通过初步交流，了解其个人情 况、反应能力等。 B、初试顺序为：招聘主管→人力资源部经理。前面面试合格后，进入下一 轮的面试；前面面试不合格的，不得进入下一轮的面试。 ③复试 复试由用人部门负责人进行，再由分管领导面试，并在简历表签署面试意见；重要岗位由总经理直接面试。 ④安排试用 单个人员应聘，当时结果确定的情况下，可当面告知面试结果；如参加应聘人员较多，人力资源部门要与用人部门共同商定面试结果后，原则上于2日内告知应聘人员面试结果。 二、员工试用程序 1）具体流程 办理手续→部门试用→正式录用 2）有关规定 ①新进人员于报到后，部门试用前，应办妥下列手续： A填妥本公司应聘人员履历表。 B缴验身份证原件及复印件（原件退回）。 C缴验学历证书、学位证书原件及复印件（原件退回）。 D近期1寸免冠照片2张。 E其他有关证件。 ②部门试用 A、人力资源部开具“新员工试用通知单”安排新员工到相关部门实习，相关 部门需在当日安排好新进人员工作等事宜。如没有“新员工试用通知单”用人部门不得接受，凡私自接受人员的，给予用人部门负责人100元以上罚款。 B、实习期间，部门负责人应对新进人员详细介绍部门工作性质和内容， 及其本人拟从事的工作内容及重要性，同时要尽量让其多参加有关会议，帮助

企业人力资源管理现状分析与对策

企业人力资源管理现状分析与对策 摘要社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。关键词企业人力资源管理；现状；对策我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力 有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、 战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业 没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不 竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。 其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停 留在口头上。4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性 化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员

人力资源管理重难点分析

人力资源管理重难点分析（4） 第八章员工保障管理 一、重点掌握我国社会保障的基本体系 1．保障管理与社会保障制度 从目前我国的实际情况来看，员工保障管理主要包括社会保障管理、劳动安全卫生管理与作业条件管理等。 社会保障制度是指社会成员因年老、疾病、失业、生育、死亡、灾害等原因而遇到生活困难时，从国家、社会获得一定的经济帮助的社会制度。 我国的社会保障主要包括社会保险、社会救济、社会福利、优抚安置、社会互助和社区服务等。社会保险应包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。 2．保障管理体系建设的原则 我国社会保障制度改革的原则主要有以下七个方面： （1）社会保险水平应与我国社会生产力发展水平相适应。 （2）公平与效率相结合。 （3）权利与义务相对应。 （4）社会保险制度要覆盖城镇所有从业人员。 （5）政事分开。 （6）管理服务社会化。 （7）管理法制化。 二、掌握我国养老保险、医疗保险、、失业保险、工伤保险等基本内容；

1．养老保险制度 所谓养老保险（或养老保险制度）是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决员工在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。 2．医疗保险制度改革的主要任务 医疗保险制度改革的主要任务是将原来的公费、劳保医疗制度实行统一管理，在全网范围内建立城镇员工基本医疗保险制度，即适应社会主义市场经济体制，根据财政、企业和个人的承受能力，建立保障员工基本医疗需求的社会医疗保险制度。 3．进行医疗保险制度改革的指导思想 进行医疗保险制度改革的指导思想是：紧紧围绕建立社会主义市场经济体制需要和配套推进国有企业改革的要求，着眼于建立一个新的员工基本医疗保险制度，本着大的目标统一，具体办法体现差别的精神，明确改革的目标、原则和基本政策，在具体办法和步骤上根据经济发展水平、医疗消费水平和管理水平等，从实际出发，积极探索改革途径和办法．稳步启动，保证改革的平稳过渡。 4．失业保险定义 所谓失业保险，按照国际劳动局社会保障专家的解释：失业保险的目标，是给予失去工作的员工以补贴，且这种失去工作不是白愿的。由于员工失去厂工作，也因此丧失了领取工资报酬的可能。也就是说，失业保险的目标是使失去工作的员工在失业期间获得一定的收 入补偿。 5．工伤保险定义 所谓工伤保险是指员工因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡、在员工暂时或永久丧失劳动能力时，员工或其遗属能够从国家。社会得到必要的物质补偿。这种物质补偿一般以现金形式体现。

企业人力资源管理制度范本--信用评级

人力资源管理制度 第一章总则 第一条为使公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分为管理人员、技术人员、一般行政人员、工人及其他人员五大类别，公司员工的基本行为规范包括： 1、热爱祖国，热爱公司； 2、遵守国家法律、法规，遵守公司各项规章制度； 3、认同公司文化，与公司同舟共济，维护公司的利益和声誉； 4、勤奋、敬业、忠诚； 5、严守公司的秘密； 6、保证公司财产安全。 第八条人力资源部需就各项工作职责的任务以及工作人员的条件等进行分析研究，制作“岗位职责”，作为员工聘用、管理、考评的依据； 第九条计划内招聘程序为： 1、用人部门填写《部门人员需求计划表》，并提供笔试考卷（针对需要笔试的招聘），报上一级领导审批通过后，在招聘开始前三日，送人力资源部； 2、人力资源部决定招聘方式，并发布招聘信息； 3、用人部门依据求职者提供的资料进行筛选，确定面试人员名单；

英国人力资源管理专业硕士介绍 简述分类院校和申请要求

英国人力资源管理(H R M) HRM为何选英国而不在国内念呢?因为相对于国内的人力资源管理课程，英国的课程设置更细致，专业概念更加专业, 从人员的挑选前期的准备开始工作，到合理的激励员工，到解聘以及养老金的发放，一应俱全。总之，想学到比国内更专业的HRM吗?选英国肯定没错啦。 人力资源管理(HRM) 简单的说就是培养未来从事部门管理、企业管理、劳动人事管理工作的人才。HRM涉及的内容有六个方面：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。 一般来说选择此类专业，未来工作的局限性比较大，基本就被定型在管理类型上来了。刚毕业的应届毕业生刚进公司，一定是先从HR Assistant做起的。还有一种好的发展途径，就是进一些世界知名的咨询公司：Hewitt 或Mercer等，都是专业进行人力资源咨询的一流公司。也有一些去了政府部门、或者教书等。 什么样的人适合人力资源管理(HRM)? 虽说三百六十行行行出状元，但首先必须要找到适合自己的那一行呢。如果有幸在一家大公司做到HR总监的位置，是可以达到很客观的年薪的，50~100万。但是想成为一个成功的HR，小编觉得不仅仅需要文能舞墨，还需要伶牙俐齿，不说上知天文地理，起码在大的场合下能够hold住全场;最重要的还需要了解经济领域，知晓最基本的知识。 >>英国人力资源管理(HRM)留学申请为什么要去英国读人力资源管理? 英国的HRM远远专业于国内，而且英国很多企业的HR机构也为在读学生设置了实习岗位，有更早的接触关于人力资源的实际操作机会。而且如果在实习期间表现的好的话可以直接留下来。这样的机会在国内可是相当少的。 除此之外呢，选择英国还有一个重要的原因，就是英国的人力资源专业CIPD认证。大家都知道，在英联邦国家，大部分职业都会有一个或多个专业机构，组织业内人士，对大学的相关课程进行评估和认定。例如，会计师在英国有ACCA，澳大利亚有CPA。同样，英国的人力资源协会(The Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD)是从事人力管理和发展职业专业人士的组织，针对英国人力资源专业的认证。在英联邦国，