QC七大手法-讲解1
统计技术应用方法系列讲座QC 七手法讲义
全面质量管理(TQM)
内容提要
?何为TQM
?TQM的核心思想
?TQM道具
?TQM与现场品质管理
?方针目标管理
?日常QA管理
?QC STORY
?QCC活动
?QC诊断
?TOP诊断
?TQM与ISO9000
TQM与现场品质管理
品质管理发展历程
? 1.品质检查阶段时间：大致二十世纪二十年代~四十年代
背景: 大批量生产对零部件的互换性、标准化、通用化
要求越来越高
特点：建立专职品质检查，事后检查。
? 2.统计的品质管理时间：四十年代第二次世界大战时期
备景：大量军火产品迫切要求保证品质和按期交货，采
用美国贝尔电话公司工程师休哈特提出的数理统
计图表控制品质。
特点：品质管理只限于技术、制造、检查部门，其他
部门对品质并不关心
? 3.全面品质管理阶段时间：六十年代开始
背景：科技发展，产品越来越精密，复杂，客户要求
更高，竞争更激烈，成本和服务都成为产品
?QC式的思考方式
1.客户第一，市场优先
2.尊重事实
3.因果考虑
4.重点指向
5.管理循环
6.统计思想
7.分层思想
?QC式的管理一般方法为：TQM与现场品质管理
计划plan 实施do
调查check
改善action
?PDCA 的循环
?
1. 计划（PLAN ）
1)目标计划：检讨客户的要求、本公司的技术水准、制造能力、
原材料因素等，决定品质标准。
2）方法计划：决定达成目标所必须遵守的作业顺序或方法
a ）设备、治工具标准
b ）原料、材料标准
c ）技术标准
d ）操作标准
e ）检验标准
f ）测定标准
g ）管制标准
?
2. 实施（DO ）
命令现场人员依照标准工作
1）管理者必须下决心使部署明白必须遵守标准实施作业的决心。2）教育训练，使每一位部署都能确实了解所制定的标准。3）工作时必须确实依照标准。
TQM
与现场品质管理
TQM与现场品质管理
? 3.调查（CHECK）
调查实施结果是否良好，若友异常追查原因。
1）管理者要经常巡视监督部署的工作，发掘异常、追查原因；
2）定期测定品质特性、品质成本、生产成果，作统计分析发掘异常，追查异常原因。
? 4.改善措施（ACTION）
依据调查结果去除异常原因，采取修正标准的措施。
1）应急措施----------------除去表面原因；
2）再发防止措施----------除去根本原因。
真正原因的追查步骤：
a）有无标准：无制定
b）有制定标准时调查是否准受：
遵守结果不良标准错修改标准
c）有标准，但未遵守，调查是否了解标准：
了解而未遵守教育训练了解标准
d）有标准，了解标准，但仍未遵守，调查标准是否合理：
不合理无法遵守修改标准合理的标准
TQM与现场品质管理
?E)了解标准、标准合理，但仍未遵守，必定是操作者
有某种缺陷或
?品性不好调换
?层别法
?特性要因图（鱼骨图）?柏拉图（排列图）
?检查表
?直方图
?控制图
?散布图从事品质管理工作,你应知道,在你身边有七个最忠实的伙伴。他们随时听候你的调命。
QC 七手法讲义
手法1：层别法
?定义：按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料，以寻找其间的差异，而针对差异加以改善的方法。
层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用科学管理技法取代经验主义（KKD），也是其他品质管理手法的基础。?绘制方法：
1.确定层别的目的：要针对某一特定的目的进行层别。
2.选择影响品质特性的原因，一般工厂影响品质特性的
原因为以下几种：时间、原料零件、作业人、设备等。
㈠按原料、材料、零件的来源和批次层别；
㈡按设备的编码或类别进行层别；
㈢按生产线别层别；
㈣按作业人员、班别层别；
手法1：层别法
㈤按时间如早班、夜班、周别、月别等层别；㈥按操作方法进行层别。
3.制作记录卡收集数据
4.整理数据
5.比较与检定
?应用实例：
实例1：某公司99年6月份的总生产量为8000台，成品合格率为95%，四台设备生产，共有A、B、C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格率进行层别分析，请问可以有几种层别法？
能从层别数据中得到些那些启示？
?应用实例：
实例2：某公司生产真空管，每条真空管由原料投入到成品产出共5个工序，如下图，这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰，根据以上提供的数据，可以从哪几个方面进行层别？能否找出不良率高的原因所在？实例3：请从你们公司的实际问题找出可以利用层别法解决的实际问题。（小组发言）
装配
封住排氧
固化检查
零件
成
品
手法2：特性要因图（鱼骨图）
?定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图形
称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。“某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管大师石川磬博士，又称为“石川图”。
?制作方法：
1.明确决定问题点和期望效果的特性
问题点：不良率、回修率、客户投诉、尺寸不符、外观不良等。期望效果：工作场所洁净、安全、生产效率、品质提升等。
2.组成小组及绘图工具
小组成员：以4～10人组成，成员不受级别限制。
绘图工具：图纸、彩笔两支。这结果到底是什么原因造成的？
手法2：特性要因图（鱼骨图）
3.绘制鱼骨图的骨架（大骨）
在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处表明特性。
4.将大的原因画于中骨上，并以□圈起，一般可将大原因列为4M1E ，分别为：人（MEN ）、机（MACHINE ）、料（MATERIAL ）、法（METHOD ）和环境（ENVIROMENT ）。绘制中骨时，一般与大骨成60°。（大箭头反向时称为对策图）
特性
特性
料
环
人
机法
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（脑力激荡法）
运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个要因绘制于中骨上，小原因一般与中骨成60°。
不良率高
法人
机其他
料
卫生欠佳
配件不足灯光太暗
某作业流程不当
噪音高
无专人保养
人员流动率高
人员疲劳
品质欠佳
售后服务不好
交期不稳文件不足
作业条件不全技术不高
设备老化训练不足
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（续）
脑力激荡法：指利用集体思考，使思想相互激荡产生连锁反应，以引导创作性思考的方法。
实施脑力激荡的目的：运用集体的智慧，发挥集体的力量。
实施脑力激荡的四原则：
㈠禁止批评他人
㈡容许异想天开
㈢意见愈多愈好
㈣摈弃尊卑贵贱的观念
脑力激荡实施方法：（如何开好会）
主席应履行的注意事项：
㈠不要“一言堂”；㈡不要延迟会议时间；
㈢指定专人记录；㈣不比较两人意见孰好孰坏；
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（脑力激荡法）
出席会议人员应注意的事项：
㈠准时参加会议；
㈡不作人身攻击；
㈢不提出抽象的理论；
㈣不能不听别人的发言。只顾自己发言；㈤不能有不实在的说辞；
㈥意见不能违背公司的整体目标。
案例练习
㈠某公司为寻找成品合格率降低的原因，召集各部门各级人员进行脑力激荡分析。请从4M1E进行分析。
㈡废旧的汽车轮胎如何处理。
手法2：特性要因图（鱼骨图）
6.要因的讨论
将所收集的要因，由参加讨论人员确定，何者影响最大，并对最大的各个要因作出标记，画单圈。
7.对上述讨论确定的要因再进行依次讨论，以确定出最重要的最大要因，同时再作出标记，画双圈。
8.再作出一张特性要因图，将未入重要的要因去除，画圈数越多的越优先处理。
?鱼骨图的功用
1.配合柏拉图使用（相互使用）原因对策；
2.配合控制图使用，对超出界限以外的异常点进行分析；
?鱼骨图案例练习
1.客户投诉内容（未开启包装的饮料内有异物）。
2.结合本企业的事例进行。
手法3：柏拉图（排列图）
?定义：根据归集得数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，在依照大小依次顺序排列并进性累加计值而形成的图形。
柏拉图是意大利经济学家柏拉图（Pareto）在统计国民收入时，对贫富收入分配不均统计使用的图表。通过柏拉图得出著名的“二八分配”原则，既20%的富人却占有80%的国民收入。后来将这一原理引入判定问题中各原因哪一个是问题的症结所在。
?绘制方法：
1.确定数据的分类项目并进行层别
从结果分类：不良项目别、场所别、工序别
从原因分类：人、机、料、法、工序等
2.收集数据并计算数据汇表；（可考虑与其他手法配合使用）；
3.画出坐标轴：横轴表示需层别的项目，左纵轴可以以数量表示，右测纵轴表示对应的百分比；
4.决定收集数据期间，最好是一个固定期间；
5.计算各项目的比率，并右大至小排列在横轴上。
6.绘制拄状图，
7.连接累计的曲线。
?柏拉图绘制注意事项：
1.纵轴（左侧轴）最好以
金额表示。因为汇图的目
的是为了找出影响成本最
大项。
2.其他项无论次数或金额
为多少，应放于最左侧。
机法料环
人70～80%百分比
量化值
其他
?柏拉图实例练习
1.一周内某公司质量部接到消费者的投诉，并记录如下。
请按照柏拉图绘制方法，制出柏拉图，从图中能否发现造成本周客诉的主要原因是哪些？能否找出主要原因。
日期周一周二周三周四周五周六周日项目
口感不好65587包装不良109149101415重量轻2220064少料包1215912141517料包破口54064其他23
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