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集团内部交易定价程序及结算程序

XX集团内部交易结算管理办法

第一章总则

第一条为规范集团内部交易运作程序，特制定本办法。

第二条释义

内部交易结算，是指集团公司内部各子公司之间、子公司与集团公司之间由于内部经济往来而发生的交易事项的结算，包括产品交易、劳务交易、资金往来等交易事项结算。

第二章产品交易结算程序

第三条内部产品交易系集团内部各公司之间物资、材料、产品、半成品、零部件、燃动费的购销活动。

第四条集团内部产品交易均须签订购销合同，合同会签审批按各公司权限审批暂行管理办法执行。

第五条内部产品交易结算程序

（一）销货方开具商品出库单、发放商品。购货方指定专人负责出货凭证的确认；

（二）销货方对购货方开具发票；

（三）购货方按照合同约定付款，逾期未付的应按迟付天数交付滞纳金。

（四）购货双方必须建立健全业务台账及往来明细账，定期进行账务核对。

第六条集团内部产品定价采取成本加成定价法：以实际成本为基础，加上当期平均销售利润作为内部结算价格。

第三章劳务交易结算程序

第七条集团内部劳务交易是集团内部各公司之间加工、运输及服务活动。

第八条劳务交易结算程序

（一）供销双方签订劳务服务合同；

（二）劳务方依据协议提供服务，并开具结算单；

（三）劳务方开具发票结算；

（四）接受劳务方履约付款。

第九条集团内部劳务价格等同一般客户。

第四章资金往来结算程序

第十条集团内部资金往来结算程序

（一）借款方财务部提出付款申请，注明所借款项的确切用途、还款时间；（二）借款方财务经理、总经理审批；

（三）依据《XX集团权限审核暂行管理办法》报集团领导审批；

（四）借款方到期偿还借款。

第十一条集团公司内部借款采取有偿使用的原则，按不高于银行同期利率计息。

第五章附则

第十二条本规定自颁布之日起施行，解释权在集团财务管理部。

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银行结算管理制度知识讲解

银行结算管理制度为了加强资金管理和规范银行结算行为，明确收支业务程序，根据中国人民银行《支付结算办法》，财政部发布的《内部会计控制规范——货币资金》、结合公司实际，制定本制度。一、票据及结算方式（一）支票。是付款人签发给收款人办理结算的票据。分为现金支票和转帐支票两种，支票一般只在本市（泰安市）、县范围使用，付款期为十天。（二）银行汇票。银行汇票是出票人签发的，见票时按照实际结算金额无条件支付给收款人的票据，付款期为一个月。适用于异地采购结算业务。（三）银行承兑汇票。银行承兑汇票是出票人签发的，委托付款人在指定日期无条件支付确定的金额给收款人的票据。银行承兑汇票的最长付款期为六个月。适用于物资采购业务或资金结算业务。（四）汇兑。汇兑是汇款人委托银行将款项支付给收款人的结算方式。汇兑分为信汇和电汇两种。各种款项结算均可通过汇兑结算。（五）委托收款。是收款人委托银行向付款人收取款项的结算方式。主要适用于承兑汇票，存单等款项的结算。（六）票据的背书转让。按“票据法”和中国人民银行印发的“支付结算办法”的规定执行。（七）网上银行。网上银行业务是指以因特网为媒介，开展的通过网络提供的金融服务，为客户提供账户信息查询、转账付款、在线支付、代理业务、贷款等金融服务的一种业务各种结算方式都必须遵守银行结算规章制度，做到要素齐全、内容真实、表达清晰，达到标准化、规范化。二、结算要求（一）收入款项的管理： 1、经营销售部门收到银行汇票、承兑汇票、转帐支票后要立即送交财务部门，通过网上银行汇款的应及时通知财务有关岗位，由财务部门审核验证，并将银行汇票、转帐支票及时送存银行。 2、财务部门应建立登记簿，将收到的银行承兑汇票序时逐笔明细登记，并

集团公司财务管理集团内部往来管理办法

集团公司财务管理集团内部往来管理办法 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

某集团内部往来管理办法集团内部往来管理制度 1．目的为加强集团内部各主体之间的往来管理，根据《投资发展有限公司公司财务管理工作规范及其实施细则》等有关规定制定本管理工作规范。 2．适用范围适用于深圳市投资发展有限公司（以下简称总公司）拥有其过半数以上权益性资本的被投资企业、或虽未拥有被投资企业的半数以上的权益性资本但具有实质控制权的企业（以下简称下属公司）。 3．职责各主体按本管理规定制作内部往来资料、管理内部往来事项。 4．内容集团内部往来的定义及分类集团内部往来是指在集团内因各种经济业务而产生的应收未收、应付未付的款项；集团内部往来根据其产生的性质可以分为：（一）因货物（产成品或半成品）的购买和销售产生的往来；（二）因不动产或其他资产的购买和销售产生的往来；（三）因劳务的提供或取得而产生的往来；（四）因代理关系而产生的往来；（五）因房屋、设备以及人才租赁产生的往来；（六）因研究和开发的转让而产生的往来；（七）因某项许可证的使用而产生的往来；（八）因资金拆借的关系（包括现金或实物的贷款或权益分配）而产生的往来；（九）因提供担保和抵押而产生的往来；（十）其他原因产生的往来。

因集团内部交易而产生的损益将在合并会计报表中予以抵消，未涉及往来的交易不适用本规定。集团内部往来的处理内部往来分为借方往来和贷方往来，借方往来指一主体对另一主体有经济要求权，而另一主体所对应的往来则为贷方往来；当集团内部发生交易产生内部往来时，借方往来所在主体应及时确认该项交易，并向贷方往来所在主体发出《集团内部往来通知书》（格式见附件），并加盖财务专用章，当贷方往来所在单位收到集团内部往来通知书后，确认通知书的内容，并加盖财务专用章，把回执交回借方往来所在主体；借方往来和贷方往来所在主体确认无误后，依据上述通知书及相关资料进行帐务处理；各主体应在每月月底相互之间进行内部往来的核对，并编制相关的往来调节表（格式见附件）； 5．附则本规定自2003年6月1日开始执行。集团内部往来调节表编制单位：对方单位：差异原因项目帐面金额项目帐面金额？一、应收款（含应收账款、其他应收款、预收款）余额一、应付款（含预付账款、其他应付款、应付账款）余额？ 1，应收未入帐1，应付未入帐？？？小计小计？ 2，已收款未入帐2，付款未入帐？？？小计小计？ 3，未收先入帐3，未付先入帐？

华润集团的管理体系

华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层

集团公司财务管理内部交易管理办法,

内部交易实施办法 1.目的（1）规范集团内部交易行为，整合集团资源，发挥各主体协同作用，降低不经济行为（2）明确内部交易范围、定价、核算办法，提供业绩评价及考核依据 2．适用范围 XXXX集团全资子公司、控股子公司。 3．职责 XXXX财务管理部负责收集、核算和报告内部交易情况。各主体根据本实施办法履行相关手续。集团总裁确认各主体之间内部交易能否成立。 4．内容内部交易定义本办法所指内部交易是指发生在XXXX集团内部各核算主体之间的资源使用和被使用的经济行为，具体的交易类型见所述。内部交易实施原则为了促进集团内部资源的利用效率和各主体协同效应，各核算主体应优先考虑购买集团内部其他核算主体的产品或服务。经济和竞争原则为了促进各核算主体降低成本，提高服务质量，集团总部鼓励各核算主体之间进行内部交易但并不限制集团内各核算主体向外单位购买价廉物美的产品或优质的服务，但如果涉及金额较大（暂定为年采购额五万元或每次采购额两万元以上的交易）应由总经理室决定是否采购。内部投诉和积极改善原则提供产品或劳务的核算主体应该以市场的眼光对待集团内部交易，如果造成违约或其他有损另一方的行为，商品购买方或劳务接受方有权向总经理室投诉。被投诉的核算主体应积极改善，否则将应相应的处罚。内部交易定价原则（1）如果为货物买卖，交易价格每月由财务管理部提出，交总裁批准；

（2）如果为固定资产转售，交易价格按销售方的帐面净值；（3）如果为提供劳务，交易价格由双方协商，财务管理部审核，交总裁批准；（4）如果为房屋、设备、人才租赁的，财务管理部提出指导价格，该价格每季度调整一次。内部交易类型及核算方法货物购买和销售：（规范该类型内部交易能够使集团整体减少增值税支出。）不动产或其他资产的购买和销售：

内部结算管理制度.doc

内部结算管理制度4 内部结算管理制度第一节总则第1条目的加强公司内部往来业务核算的管理，避免内部公司的往来核算不清，适应公司财务管理需求，达到公司报表合并的要求。第2条适用范围公司及下属各关联公司间发生的内部往来业务。第二节内部结算流程第3条各关联公司间发生往来业务时，由付款公司填制公司内部结算单（一式三联，一联留存，双方各一联），并将其电子版通过电子邮件发送给往来公司，进行往来结算；第4条各公司收到往来公司发送的电子版结算单后，应及时做账；第5条每个报销日（周三），各公司财务负责人统一回公司，在纸质版结算单上双方签字确认；第6条各公司应在每月结账前，完成当月对帐工作：（一）每月30日至次月1日，各公司财务部将与公司内部其他公司当月的往来明细通过电子邮件发送；

（二）各公司在收到往来明细后，应及时核对，核对中发现的错误，错误方应及时纠正。往来对帐工作，应在次月1日前完成；（三）各公司应于次月1日下班前制作往来对账表签字后发送给对应公司，对应公司应在收到对帐表的1日内签字回传；（四）对账表除特殊情况外，不得出现调节项。特殊情况是指单据发出方按规定日期发出，而接收方在次月1日下班前未收到往来单据的情况。；（五）对账表在任何时候都不得出现跨月调节项；（六）每月2日，各公司应将所有往来对账表报送公司财务部一份，以便监督管理。第二节内部结算单填制说明第7条票据号根据“付款公司（三位）+年+月+编号（4位）”格式编写，例“JDB2016070001” 第8条结算方式有银行、现金、挂账、抵账四种银行：通过银行转账进行资金划拨的方式进行内部往来结算现金：通过现金收付进行资金往来的方式进行内部往来结算挂账：不涉及资金收付，通过挂账的方式进行内部往来结算抵账：前期有挂账未收付的，可通过抵账的方式进行内部往来结算第9条内部结算单一式三联，依次为存根联、收款方联、付款方联。第六节附则

集团内部财务管理规定修订稿

集团内部财务管理规定文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

集团内部财务管理办法第一章总则第一条为认真贯彻国家有关财经法规，规范业财务行为，加强经济管理和财务管理，提高经济效益，维护社会主义市场经济秩序，根据《会计法》、《施工、房地产开发企业财务制度》《企业会计制度》等法律法规，结合市政工程的特点及其管理要求，制定本办法。第二条本办法适用于集团公司、分公司及以资本为纽带的全资子公司和控股子公司（以下统称企业）。第三条企业财务管理的基本原则是，建立健全企业内部财务管理办法和内部会计控制规范，如实反映企业资产、负债、损益的状况，依法计算和缴纳国家税收，保证投资者权益不受侵犯。第四条企业财务管理的基本任务和方法是，做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作，依法合理筹集资金，有效利用企业各种资产，努力提高经济效益。第五条企业内部财务管理办法的形式可根据企业的规模、管理特点而定，大、中型企业应按具体业务事项、有关内容制定各单项的内部财务管理办法，小型企业可以制定一个总的内部财务管理办法。

第六条企业的其他职能部门要配合财务部门制定企业内部财务管理办法，并经企业董事会（领导办公会）审议通过，同时报集团公司财务部审查后执行。第七条企业制定的内部财务管理办法要确保贯彻实施，并接受主管财政部门、社会中介机构和集团公司财务、审计部门的监督检查。第二章内部财务管理的基础工作第八条企业应按照国家财政部有关规定，建立内部财务管理办法和内部会计控制规范，健全约束机制，保证财务会计工作依法有序地进行。第九条企业应当根据会计业务的需要设置会计部门，配备持有主管财政部门颁发的会计从业资格证书的会计人员。不具备单独设置会计部门条件的，应当在有关部门中配备会计主管人员。

集团化管控模式设计方案(含华润案例)

集团化异地管控模式的选择水晓丽目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

内部交易结算管理规定

内部交易结算管理规定 Prepared on 22 November 2020

四川XXXXXXXX股份有限公司内部交易结算管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强四川XXXXXXXX股份有限公司（以下简称公司）的内部交易结算管理，规范交易行为，提高会计信息质量，特制定本办法。第二条本办法所称内部交易结算，是指：母子公司之间、各子公司之间发生转移资源（含资金）的结算，包括购买（销售）商品、提供（接受）劳务、租赁业务、资产处置、资金调拨等往来结算。第三条内部交易结算涉及的价格、资金等方面的管理，按公司有关规定执行。第四条公司财务中心是内部交易结算的管理部门，负责组织制定、修订交易结算的有关管理制度。对各单位执行交易结算制度的情况进行指导、检查和考核，对公司交易结算中出现的重大问题提出意见和处理建议。对内部交易、公司内部关联交易中出现的异议提出处理建议并报公司仲裁委员会进行仲裁。对内部交易、公司内部关联交易无理拒付（收）的业务负责办理强制转账。第二章内部交易结算的原则第五条办理交易结算应遵循下列原则：

一、办理交易结算，应明确交易的结算主体，严格执行交易程序，做到结算依据合法、合规，结算内容真实、有效。二、各单位在办理交易结算时，必须遵守公司关于物资、设备、采购管理的有关规定，必须遵守公司在产品、产成品流转的有关规定。三、必须依据《中华人民共和国合同法》和公司的有关规定签订交易合同（协议）、实物流转凭证（入库单、出库单等）以及相关职能管理部门的审批文件、发票等相关原始凭证，才能办理相关结算手续。四、内部交易当期的收支应在当期进行结算，双方同时（即以收款方入账时间）办理交易的内部结算，无特殊情况不得拖延结算时间，不得跨月、跨年。对交易手续齐备、程序规范的内部交易，收、付款单位不得无理拒收、拒付。五、除内部资金拆借外，其它内部交易实行非货币结算，且通过母公司进行款项结算。第三章内部交易结算的要求和程序第六条公司内部交易按以下要求和程序进行结算：一、各单位相关业务部门应向财务部门提供办理结算所需的相关原始结算凭据，经双方财务部门认可后进行账务处理，对结算凭据的真实性负责。

内部结算中心管理办法

内部结算中心管理办法随着集团规模不断扩大，涉足行业不断增加，业务量不断增长，根据集团管理的需要，建立一个高度集中、统一管理的财务管理体制，设立集团内部结算中心，在集团总经理的领导下，全面负责集团所属各单位的资金收、付业务的统一办理。一内部结算中心业务分工及岗位职责（一）内部结算中心是集团实行资金收付业务集中统一管理的综合部门，集团所属各单位的资金收付款业务，必须全部纳入内部结算中心集中办理，实现集团各项资金业务的统一收款、统一付款、集中控制、统筹安排。（二）岗位设置及职责描述： 1、出纳岗位：内部结算中心是集团总现金报销机构，设现金出纳一名，负责集团所属各单位的现金收款、报销支付业务，并编制各单位付款凭证。（现付字凭证）工作描述：（1）办理集团所属单位的各项收款业务；（2）按集团财务收支管理规定，办理所属各单位的各项现金报销支款业务；（3）登记集团各单位的现金日记账；（4）每日进行库存现金盘点；（5）月末同所属各单位财务核对现金账余额； 2、对外结算会计：全面负责办理集团所属各单位对外资金收、付业务。（1）办理所属单位生产、经营过程中所发生的对外收款业务；（2）办理所属单位生产、经营过程中所发生的对外付款业务；

（3）负责所属单位上报资金计划的审核和汇总；（4）负责资金日报和月报的编制；（5）根据现金支付的需要，办理银行承兑贴息业务；（6）负责所属单位银行账户的管理；（7）搞好资金调配，合理使用资金； 3、融资管理与会计核算机构：（1）负责集团所属各单位所涉及的各种形式融资贷款等业务的管理，包括：账目设置、登记、日常融资结算以及与融资有关的各项事务的处理；（2）按集团所属各单位设置“现金”“银行存款”“银行承兑”等货币资金项目日记账，根据结算中心办理的对外收支业务留存的收据、资金结算单等收付凭证进行登记，（3）月末同各单位核对日记账余额；（4）办理与融资相关的其他事务；二、业务范围及流程控制（一）现金收款：集团出纳对所属各单位生产、经营业务现金收入，依据各单位提供原始收款凭证进行收款，并以业务发生单位名义开具现金收款收据，其中：存根一联、结算中心存一联、转缴款人一联、业务单位财务一联。（二）现金付款： 1、集团所属各单位主管业务部门，按规定经办的各项业务，必须取得原始的发票； 2、业务经办人填制“现金支款审批单”一式两联，由单位领导、主管部门领导、财务主管签字；

内部转移价格的案例分析报告

部转移价格的案例分析部转移价格制定的要求部转移价格就是指企业各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。转移价格广泛地应用在企业决策制定、成本计算、业绩评价等方面。它与公司经营战略和公司的部控制、管理制度相关。部转移价格系统在企业中能够协调部门经理的自主权与整个企业的集中决策，促进行为的一致性；能够与会计中的业绩评价方法相一致，进行有效的业绩考核；能够较为客观地反映各部门的责任和业绩；能够加强企业的经济核算，提高企业的经营管理水平，增强企业整体竞争能力。企业要充分发挥部转移价格的作用，应注意以下几点：一是目标一致性。采用部转移价格的各部门同属一个企业，总的利益是一致的。制定部转移价格，只是为了分清各部门的责任，有效的考核评价各部门的业绩，根本目的仍是为了企业的整体利益。各部门经理应都选择能使公司总体利润最大的行动取向。制定部转移价格的目标，就是为了通过建立有效的激励机制，使自主的部门经理作出有利于组织整体目标的决策。二是准确的业绩评价。没有任何一个部门经理可以以牺牲其他部门的利益为代价而获利。部转移价格的制定应避免主观随意性，客观公正地反映各部门的业绩，进行准确的考核和相应的激励，来调动各部门的工作积极性，促使各部门服从整体利益，并以最大努力来完成目标。三是保持各部门的自主性。高层管理者不应干预各个部门经理的决策自由。在整体利益最大化的前提下，各部门有一定的作出决策的自主权。公司高层直接干涉分部制定具体的转移价格并不可取，但是，由它制定一些通用的指导方法是适宜的。部转移价格的形式目前，制定部转移价格的方法根据不同的计价基础，大致上可以分为三大类：一类是以市场为基础的转让定价。在存在完全竞争的市场条件下，一般采用市场价格。采用市场价格法可以解决各部门间可能产生的冲突，生产部门有权选择其产品是部转移还是卖给外部市场，而采购部门也有权自主决定。如果与市场价格偏离，将会使整个公司的利润下降。市场价格比较客观，能够体现责任会计的基本要求，但市场价格容易波动，在我国现阶段，信息处理能力较低，市场价格的准确性与可靠性受影响，甚至有些产品无市场价格作为参考，市场价格作为部转移价格有很大的限制。另一类是以成本为基础的转让定价。它包括完全成本法、成本加成法、变动成本加固定费用等方法。这里的成本，不是采取公司的实际成本而是标准成本，以避免把转出部门经营管理中的低效率和浪费转嫁给转入部门。这种方法应用简单，以现成的数据为基础，但标准成本的制定会有偏差，不能促进企业控制生产成本，容易忽视竞争性的供需关系。还有一类是位于市场定价和成本定价之间，即采用协商价格。协商价格是以外部市场价格为起点，参考独立企业之间或企业与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为部转移价格。协商价格在各部门中心独立自主制定价格的基础上，充分考虑了企业的整体利益

华润集团有限公司投资管理办法

华润集团有限公司投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法

为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方向无关的项目。第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情形

工程结算管理制度

工程结算管理制度第一条为加强工程管理及成本控制力度，明确工程结算审核流程和时间节点，完善集团公司内部正常的工程结算管理的制约机制，特制订本制度。第二条本制度适用于集团公司所有投资和施工项目各类工程的过程进度结算及竣工结算管理。第三条成本控制部职责（一）复核施工方结算资料，审核工程结算并出具内审意见。（二）负责委托造价咨询公司编制、审核工程结算。（三）与施工方、项目部、预算部共同确认工程量和工程结算价。第四条纳入工程结算的范围（一）技术服务类：包括项目勘察、设计、桩基检测、管线及安全监测、其他技术咨询服务等。（二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等。（三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设备）等。第五条工程结算程序的启动

各类工程结算前，由结算项目施工单位向监理单位发出工程结算申请，经监理单位书面确认后，报工程部审批后，方可进入结算程序。监理单位、工程部应对合同的履行情况（进度、质量、安全文明施工等）及竣工资料的真实性、有效性及完整性进行确认。第六条工程结算条件（一）准予结算的条件 1. 进度节点付款结算：已到合同约定付款节点并经监理单位、甲方工程部验收认可，可进入进度节点结算流程。 2. 完工结算：合同（或协议）约定内容已完成，经监理单位、甲方工程部验收合格后可进入完工结算流程；总包合同及部分分包合同，按合同约定除经监理单位、甲方工程部验收认可外，还需经相关部门验收合格后方可进入竣工结算流程。（二）不予结算的情形（1）无开工报告或开工报告未经批准；（2）无计量资料或计量资料不全；（3）因施工错误而增加的工程量；（4）承包工程范围、计量单位、单价、费率与投标文件不符；（5）隐蔽工程未经监理工程师或相关部门检查验收；（6）各分部分项工程验收不合格须返工或待处理；（7）总价包干项目超出合同总价，无相关说明资料的；

集团公司财务管理集团公司的内部审计模式审批稿

集团公司财务管理集团公司的内部审计模式 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

企业集团内部审计模式内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计人员等方面。企业集团的不同组织结构中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。 “一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。 “两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。内部审计框架的设置（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立现代企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于

企业集团内部转移价格的纳税筹划

企业集团内部转移价格的纳税筹划 [摘要]企业集团是以一个企业为主体，并联结多个单体企业组成的联合体，正是这种不同于单体企业架构的特殊性，使其在利用内部转移价格进行纳税筹划方面具有得天独厚的优势。企业集团内部的关联企业之间在充分关注集团整体财务竞争战略规划的基础上，在融资、投资、经营、利润分配等各个环节充分利用内部转移价格进行纳税筹划。同时通过各种纳税筹划方案之间的配合运用，使集团整体的纳税负担减轻，涉税风险降低，从而获得合法的纳税筹划收益。 [关键词]企业集团；内部转移价格；纳税筹划 [作者简介]杨林，包商银行营业部总经理，MBA在读，中级经济师，内蒙古包头,014030 [中图分类号]F406.7 [文献标识码]A [文章编号]1007-7723(2009)08-0154-0004 企业集团纳税筹划是指从企业集团的全局性战略出发，为减轻集团整体税负，增加集团净利润而对整个企业集团的筹资、投资、经营、利润分配等经济活动进行涉税选择的合法管理活动。纳税筹划的方法很多，在法律允许的空间内，通过使用免税技术、减税技术、转让定价技术、税率差异技

术、分割技术、扣除技术、抵免税技术、延期纳税技术、退税技术等手段可缩小税基、降低税率、合理归属收入和费用支出的纳税年度、延缓纳税期限，从而达到减少纳税成本的目标。企业集团是由多个单体企业组成的联合体，这种结构上的特殊性，使得其在以上这些方法中，利用内部转移价格进行纳税筹划具有不同于单体企业的得天独厚的优势。内部转移价格纳税筹划是指两个或两个以上有经济利益联系的经济实体为共同获得更多利润而在经营活动中进行的价格转让(即以高于或低于市场正常交易价格进行的交易)。它普遍运用于母子公司、总公司与分公司及有经济利益联系的其他公司之间。企业集团内部的关联方或部门提供给集团内其他关联方或另一部门产品或劳务等内部交易进行作价时一般不决定于市场供求，而只服从于集团整体利润的要求。为了实现集团经营的整体效应，企业集团往往以内部交易为手段，通过制定适合的内部转移价格将利润集中转移到享受纳税优惠的子公司，从而降低集团企业整体的税收负担，取得纳税筹划收益。在市场经济中，商品的市场价格总是处于变动之中，商品定价逐步变为企业自己的市场决策，这为通过互惠定价开展纳税筹划提供了条件。但是，企业集团在采用互惠定价法进行纳税筹划时，对于互惠定价的确定，不能违背市场经济的交易规则和价值规律。现行税法明确规定，关联企业间的交易应按独立企业间的交易进行，否

集团公司财务管理集团内部往来管理规定

集团公司财务管理集团内部往来管理规定 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

集团内部往来的处理内部往来分为借方往来和贷方往来，借方往来指一主体对另一主体有经济要求权，而另一主体所对应的往来则为贷方往来；当集团内部发生交易产生内部往来时，借方往来所在主体应及时确认该项交易，并向贷方往来所在主体发出《集团内部往来通知书》（格式见附件），并加盖财务专用章，当贷方往来所在单位收到集团内部往来通知书后，确认通知书的内容，并加盖财务专用章，把回执交回借方往来所在主体；借方往来和贷方往来所在主体确认无误后，依据上述通知书及相关资料进行帐务处理；各主体应在每月月底相互之间进行内部往来的核对，并编制相关的往来调节表（格式见附件）； 5．附则本规定自2003年6月1日开始执行。集团内部往来调节表编制单位：对方单位：差异原因项目帐面金额项目帐面金额？一、应收款（含应收账款、其他应收款、预收款）余额一、应付款（含预付账款、其他应付款、应付账款）余额？ 1，应收未入帐1，应付未入帐？？？小计小计？ 2，已收款未入帐2，付款未入帐？？？小计小计？ 3，未收先入帐3，未付先入帐？？

集团化企业内部转移价格的管理体系

Management 经管空间 https://www.wendangku.net/doc/7b861760.html, 2012年12月 049 学习会上听发言，个别谈心听反应”的做法，值得借鉴。 4 结语当前中小企业的激励主要包括晋升激励、薪酬激励、机会激励和情感激励等，对于中小企业而言，要做的不仅仅是完善激励制度，更重要的是创造条件，让员工有较多的发展机会，重视对员工的培训激励，实施多元化的激励措施。通过对员工的个人激励，在保证每一个个体获得激励的同时，要注重企业的长期效益和整体福利，尽量避免掉入合成谬误的陷阱，同时也要避免激励过程中出现经济上的“马太效应”，从而分割、剥离了企业这个有机整体，导致企业的毁灭。参考文献 [1] 刘迎春,范德成.激励机制在我国企业管理中的作用研究[J].现代管理科学,2009(01). [2] 牛元帅.中小企业特色激励机制研究[J].商场现代化,2008 (35). 集团化企业内部转移价格的管理体系研究云南广播电视大学张莹大连广播电视大学李飞摘要：集团化企业制定合理的内部转移价格，有利于使经济责任得以明确，有助于充分调动集团内各部门的生产积极性，其作为一种价格引导机制促使决策层明确各项经营决策，从而实现整个集团的利润最大化。基于此，本文对我国集团化企业的内部转移价格的问题进行了深入探究和分析，首先探讨了集团化企业内部转移价格可采用的方法，并结合Hirschlelfer.J.模型对集团化企业的内部转移价格进行分析，并基于以上的分析，提出了适合我国集团化企业的内部转移价格的机制，以期为我国集团化企业的进一步发展提供有益的借鉴和参考。关键词：集团化企业内部转移价格管理体系中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)12(b)-049-03 1 引言与问题的提出所谓内部转移价格(Interdivisional Transfer Price)，又称“调拨价格”，指的是有利益关系的各企业之间、企业集团或公司内部各利润中心之间调拨产品或商品的结算价格。需要指出的是，本文研究的是集团化企业的内部转移价格方面。一般而言，进货价格、流通费用和利润三部分构成了企业的内部转移价格，其主要特点是不与一般消费品一样，通常情况下不和消费者直接发生联系，通常只反映公司内部或者整个企业集团各个利润点之间的业务联系，并且不作为各种差的计算基础以及比价的依据。从目前的情况来看，集团化企业的内部交易主要采取的方式有实物商品转移、劳务服务转移、无形资产转移、资金拆借转移交易和租赁转移。内部转移价格虽然对集团化企业而言不影响其整体利润，但会对其经营决策和业绩评价产生巨大影响，因此，转移价格必须按照目标一致性原则、独立性原则、自主性原则和客观性原则进行制定。集团化企业制定合理的内部转移价格，有利于使经济责任得以明确，预防转嫁责任；可以使集团内部的业绩评价建立在客观、可比的基础上，有助于充分调动集团内各部门的生产积极性，并客观公众地反映出各个部门的经营业绩；其作为一种价格引导机制促使决策层明确各项经营决策，从而实现整个集团的利润最大化。因此，探究适合我国集团化企业的内部转移价格的管理体系，对集团化企业和国民经济的长远发展具有重要的理论意义和现实意义。当前宏观经济整体发展低迷的背景下，我国集团化企业在价格控制方面出现了一些问题，亟需建立合理的内部转移价格机制为其发展提供一定的理论和政策指导。基于此，本文对此研究方向进行初步的探讨。纵观现有的研究成果，对于我国集团化企业的内部转移价格的管理体系相关问题的研究，很多学者提出了很多有见解的结论和看法。国外对内部转移价格相关问题的理论研究和具体实践起步较早且趋于成熟，而国内的起步相对较晚。国内对于内部转移价格的研究相对较多，但对集团化企业的内部转移价格的研究相对偏少，大多数学者未能对其进行深层次的挖掘和分析。为探究适合我国集团化企业的内部转移价格的管理体系，本文将吸收和借鉴前人的研究成果基础上，运用文献分析与规范分析相结合的方法，综合运用不同理论，对我国集团化企业的内部转移价格的问题进行深入研究和探讨，以期为促进我国集团化企业的发展提供有益的借鉴和参考。本文具体结构如下：第一部分为引言与问题的提出；第二部分为集团化企业内部转移价格可采用的方法分析；第三部分为集团化企业内部转移价格的理论分析；第四部分为我国集团化企业的内部转移价格的管理体系；第五部分为总结与讨论。 [3] 罗英,侯霞,李原.金融危机背景下我国中小企业的激励机制研究[J].消费导刊?理论版,2008(23). [4] 张德.组织行为学[M].高等教育出版社,2006(12). [5] 张任良.试论民营企业的内部激励机制[J].经济师,2005(05).[6] 张博晗.浅谈中小企业的激励机制[J].金融经济,2007(10).[7] 吴伯凡.破局“合成谬误”[J].21世纪商业评论,2009(09). [8] 徐志坚.战略区别于战术的四大基本属性[J].中国科技产业,2006(03). [9] 何玲,李韬.现代人力资源管理中的绩效考核体系构建[J].产业与科技论坛,2008(04).

集团公司华润组织管理手册定稿版

集团公司华润组织管理手册 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

目录【最新资料，WORD文档，可编辑修改】第一部分手册说明 (3) 第二部分组织设计的基本思路 (5) 一、组织设计的基本原则 (5) 二、项目管理模式的设计 (6) 第三部分组织架构 (7) 一、公司组织架构图 (7) 二、岗位规划总图 (8) 三、决策委员会构成及职责 (10) 四、专业工作小组及其工作机制 (11) 第四部分部门职责 (13) 一、部门通用职责 (13) 二、各部门主要职责 (14) 1. 战略运营部 (14) 2. 财务管理部 (16)

3. 人事行政部 (18) 4. 开发部 (22) 5. 营销管理部 (23) 6. 客户服务部 (25) 7. 设计管理部 (27) 8. 合约管理部 (29) 9. 项目部 (31) 10. .................................................... 商业发展部 34

手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。第二部分组织设计基本思路。第三部分公司组织架构及决策委员会设置。第四部分部门通用职能及各部门主要职能。二、手册的发布本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。三、手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。四、手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。五、关键词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；