企业危机管理

企业危机管理

危机时刻在我们周围潜伏、游荡，而且它的潜在破坏性也越来越大。危机也不是可要战胜的，我们运用什么方法能解决危机，获得成功呢？认清六个阶段的问题，帮助我们快速化解危机。

第一阶段：危机的避免

作为控制潜在危机花费最少、最简便的方法，它却经常被完全忽略，这也许是因为许多管理者将危机看做是日常工作中不可避免的缘故。这种长期的疏忽，是商业管理者特别是首席执行官常用有的一种子选手认识盲区的结果，他们实际上认为企业的财富是由他们主宰的。如果说这种认识盲区还有好处的话，就是它最终会在促使管理者们更加谦逊方面起一点积极的作用。

第二阶段：危机管理的准备

每一个当权的人“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的，并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好的力量。。。学会与周旋。”

经验告诉我们为应付突发事件我们应做哪些有用的准备工作，它包括建立一个危机处理中心，制定应急计划，事先选好危机处理小组的成员，提供完备的、充足的通信设施，再好的计划，如果不能传达出去，也是毫无价值的。

第三阶段：危机的确认

如果你觉得只有你的头脑是清醒的，而你周围所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己错误观点地估计了形势。

公司有时会将问题归错类，它们会将注意力集中在技术方面，而忽视了一些感觉问题。可是，公众的感觉却往往是引起危机的根源。

第四阶段：危机的控制

这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先是要停止大量损失。这个阶段要求作出一些艰难的决定，并且要迅速。

在危机前就有明确的经营理念的公司，往往对危机问题处理得最好。当它们周围一切东西看起来都在倒塌时，它们至少还有原则可以依靠。

第五阶段：危机的解决

在这个阶段，速度是关键。

第六阶段：从危机中获利

人们总是习惯于把他们铤而走险的错误称为经验。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正造成的错误的机会。

总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。我自己对危机的最基本的经验，可以用六个字：“说真话，立刻说”。

危机理论概述

危机理论概述 （1）危机理论的起源与发展 危机的概念是由凯普兰最先提出来的。[2] 凯普兰认为，每个人都在不断努力保持一种内心的稳定状态，保持自身与环境的平衡与协调。当重大问题或变化发生使个体感到难以解决、难以把握时，平衡就会打破，内心的紧张不断积蓄，继而出现无所适从甚至思维和行为的紊乱，即进入一种失衡状态，这也就是危机状态。简言之，危机意味着稳态的破坏。危机形成的过程大致分为以下几期：危机前状态、易感期、重整期。 （2）危机的定义 什么是危机？迄今为止，对于危机还没有一个非常准确的定义。危机管理研究专家和实践者都基于危机的实例来阐述危机和危机管理的不同方面。[3] 1. 福特斯（Foster,1980）发现“危机有四个显著特征：急需快速作出决策，并且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间”，并将此作为危机的定义。“紧急决策”、“人员严重缺乏”、“物质严重缺乏”、“时间严重缺乏”是危机情境的几个基本要点。 2. 罗森塔尔和皮内伯格（Rosenthal and Pijnenburg，1991）勾勒出更广泛的危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。” 3. 巴顿（Barton,1993）认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种危机及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。巴顿还将危机影响的范围扩大到人和组织的名声，并由此认为沟通形象管理是必要的。 4. 格林（Green,1992）注意到危机管理的一个特征是“事态已发展到无法控制的程度”。他声称：“一旦发生危机，时间因素非常关键，减小损失将是主要任务。”格林认为危机管理的主要任务是尽可能控制事态，在危机事件中将损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。 5. 米托夫和皮尔逊（Mitroff and Pearson,1993）认为收集、分析和传播信息是危机管理者的直接任务。危机发生的最初几个小时（或危机持续时间很长时的最初几天），管理者应同步采取一系列关键的行动。这些行动包括“甄别事实、深度分析、控制损失、加强沟通”。 以上关于危机与危机管理的阐述基本涵盖了危机的情境和危机管理的基本任务。我们可以将危机的定义为危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事故或事件，这些事故或事件将给企业和公众带来极大的损失，严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境，难以生存。他的特点是：突发性、严重危害性和舆论的关注性。 （3）危机的类型 1. 人力资源危机 企业最经常面临的，而且对企业造成严重影响的首要危机均是人力资源危机。企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较

企业危机管理机制存在的问题及解决措施

企业危机管理机制存在的问题及解决措施 随着我国改革开放的不断深入和市场经济体制的不断完善，我国在各个方面都取得了不俗的成绩，在世界上的地位也随着自身实力的提升而越来越高，其影响力已经越来越不容忽视。当前经济全球村的趋势越来越明显，市场竞争也越来越激烈，我国企业要想在竞争激烈的市场中取得一席之地，必须最大程度的提升自己的实力。这就要求企业不仅要注重追求经济效益，还能够做到合理的规避和解决危机。如果只是重视追求经济效益，不注意防范周围的危机的话，很容易造成企业的重大损失。 我们应该意识到企业存在危机并不是就意味着企业失败了，甚至有时意味着机会。危机管理也是一门艺术，是企业发展战略中必然会经历的一个环节。现阶段企业一直处于高速发展的阶段，不管是技术、市场，还是管理、组织制度等都在进行不断的创新，而要想做到企业的危机管理，对危机管理的创新也是必不可少的一个环节。如果企业在面对危机时，能够以消费者和社会公众的角度出发，快速的做出合理的反应，及时的采取必要的措施进行补救，很可能企业的危机就会被消除，甚至化危机为转机，从危机事件中寻找到了商机，反而促进了企业的快速发展。 从某种角度上来说，一个能够积极应对自身企业危机的企业往往具有很强的整体素质和综合实力。 1、企业危机管理机制的目的及意义

1.1 企业危机管理机制的目的 危机管理的目的，就是通过提高企业对危机发生的预见能力和危机发生后的救治能力，及时、有效地处理危机，恢复企业稳定，恢复公众对企业的信任。危机管理的任务是尽可能控制事态的恶化，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。 1.2 企业危机管理的意义 无论多么的未雨绸缪，企业难免还是会出现不同程度的危机，这时有的企业能够做到迎难而上，把企业危机转化为商机，但是有的企业就会自此没落，造成这种结果的原因很大程度上是因为危机管理的不同。事前预防工作虽然能够一定程度上减少企业危机发生的概率，但是在实际的组织活动中企业的各个环节有可能出现和预先设计不同的情况，组织活动很容易受执行人员的心理、环境的变动等因素的影响。所以，企业要想在竞争激烈的市场中取得一席之地，必须加强危机管理，只有这样才能帮助企业树立良好的正面形象，促进企业的长远发展。 2、企业危机管理机制存在的问题 2.1 一般来说，危机处理呈现阶段性变化，很多的学者对此也进行了研究，有的人认为危机管理应该被分成三阶段，也有的人认为危机管理应该被分成五阶段，还有一些人认为应该被分成六阶段。笔者认为无论危机管理被分成几个阶段，本质上都属于防范与准备－控制与解决－恢复与学习三大阶段的范畴。另外，事前做好完善的规

企业危机管理分析

企业危机管理分析 在市场经济的浪潮中，任何一个企业随时随地都有可能出现危机，所谓“突然”发生，那是因为企业对危机缺乏必要的认识。企业的生产经营活动不可避免的会遇到一些问题。如果危机处理不当，就会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有。树立危机意识，防患于未然，是现代企业应该加以重视的一个问题。本文将对企业发展中的若干环节，着重阐述可能出现的危机及其防范对策。 企业不论规模大小、业务经营规模或行业类别为何，每天都面临各种不同危机发生的可能，一旦发生危机，倘若无法妥善的处理，不仅将为企业带来财务损失，进一步影响社会大众及消费者的权益与生命财产安全，连带的将破坏企业的形象，甚至撼动企业经营的基础。 一、危机管理概述 （一）危机管理的涵义危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。 危机管理所涉及的主要有五个方面： 1.危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。 2.危机管理者未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。 3.在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内遏制危机。

4.当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。 5.危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。 危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。 危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。制定危机处理计划有助于组织的生存和发展。 （二）危机管理的特性 1.阶段性。企业面临的危机包含了灾难、意外的发生，或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划，一旦发生危机，将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前，几乎都有些许的征兆出现，让企业经营者有迹可循。危机的爆发一般都是会呈现阶段性的发展。 2.不确定性。危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。因此，管理阶层的应变能力与组织的平日危机处理计划与演练，可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响，可以帮助企业内其它人员积极面对危机的出现。

公关危机的处理案例

危机公关，苏泊尔的一次超越－－“特富龙”危机管理案例 2004年7月8日，周四。美国《华尔街日报》报道美国环保署(EPA)对杜邦提起行政指控，指控杜邦公司自1981年6月至2001年3月间，三次拒绝向该机构提供有关可能对人类健康和环境造成伤害的用于“特富龙”制造过程中的添加剂全氟辛酸铵(PFOA，又名C-8)的资料，违反了有关潜在健康风险的联邦报告要求，并拟对其处以高达3亿美元的重罚。杜邦公司否认了环保署的指控，并表示将在30天内对这一指控提出正式否认。杜邦称其完全遵守联邦报告要求，并否认在上述化工品与人体健康或环境的任何有害影响之间存在任何联系。在美国这只是一场政府行政单位和企业间的行政诉讼，其主要诉讼标的在于杜邦违反了联邦报告的要求。(注：所谓特氟隆，是美国杜邦公司对其研发的碳氢树脂的总称，市面上常见为杜邦公司注册的“特富龙”，包括聚四氟乙烯、聚全氟乙丙烯及各种共聚物。由于其独特优异的耐热(180°C-260°C)耐低温(-200°C)、自润滑性及化学稳定性能等，被称为“拒腐蚀、永不粘的特氟隆”。它带给我们的便利，最常见的就是不粘锅，其他如衣物、家居、医疗甚至宇航产品中也有广泛应用。全氟辛酸铵是生产特富龙涂料中的一种加工助剂，该助剂用量极少;这种加工助剂随着产品生产的完成，已从制造过程中除去，涂有特富龙涂层的不粘锅不含该助剂。) 时隔一天，7月10日，周六。《参考消息》转发路透社消息《特氟隆材料可能有毒-杜邦遭美国环保署指控》。杜邦中国对此事没有任何反应。同一天，新浪网第一个报道《参考消息》关于特富龙内容，各大媒体纷纷报道杜邦遭行政指控的事实，并称使用杜邦公司特富龙涂料的不粘锅产品可能含有致癌物质。由于时间短，消费者并没有对这一消息有什么反应，不粘锅市场销售走势良好，没有任何负面的表现。 7月11日，周日。中国中央电视台《新闻30分》报道“杜邦特富龙可能给人体健康带来危害”的消息。由于中央电视台特殊的媒体地位和其新闻影响力，经其报道的负面新闻往往被认为是一种重要信号，也很容易引发媒体和普通消费者的广泛关注和议论。 于是，一个在美国以程序问题为标的的行政诉讼和一则关于“起诉杜邦公司违反联邦报告要求”的新闻，由于中国新闻媒体对美国法律情况的不了解和对美国新闻的一些内容的过于关注，到中国变成了一个健康问题的新闻。同样的新闻背景，在美国和中国却有两种不同侧重的新闻版本。 7月12日，周一。杜邦中国向中国媒体发来正式公开声明。在这份声明中，杜邦公司法律顾问总监马伯乐表示：“过去50年所积累的经验和深入细致的科学研究表明，全氟辛酸铵对人体和环境无害。”杜邦中国公司公关部负责人称，全氟辛酸铵是生产特富龙过程中一个基本的加工助剂，它本身就没有危害，所以特富龙更谈不上什么有害了。 杜邦的这份声明，并没有得到中国媒体的支持和消费者的理解。相反，媒体在没有得到满意答复后开始怀疑事情的真相所在。消费者“宁可信其有，不可信其无“的消费心态伴随着媒体的报道，开始表现出来。 很快，新闻传播的一条消息在很短的时间里演变成一个涉及媒体、消费者、市场、生产厂家和政府部门的社会事件。 受“特富龙“事件的影响，作为不粘锅市场占有率第一的苏泊尔，遭受了最大压力。苏泊尔全国不粘类炊具产品的销售量与去年同期相比下滑77.33 %，七、八两个月至少造成直接经济损失人民币1000万元以上，其他不粘锅企业销售下滑比例也很大。 同时，由于“特富龙“事件影响的延伸，苏泊尔的品牌形象因这一事件也受到了损害，并对苏泊尔的股票发行带来强大的冲击，苏泊尔股票上市当天即跌破发行价，给苏泊尔公司以及广大股民和苏泊尔股东造成了很大经济损失。

危机管理4R模式

（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。 企业管理者需要主动将危机工作任务按4R模式划分为四类——减少危机情境的攻击力和影响力， 缩减力 危机缩减管理是危机管理的核心内容。对于任何有效的危机管理而言，危机缩减管理是其核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，摊薄不善的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。就缩减危机管理策略，主要从环境、结构、系统和人员几个方面去着手。 环境 准备就绪状态意味着人们都要做好应对危机的预备工作，因而缩减危机策略能够建立和保证与环境相适宜的报警信号，这些策略也可能会重视改进对环境的管理。 结构 缩减危机的策略包括保证物归原处，保证人员会操作一些设备。在某些时候，还要根据环境需要进行改进。同时，也要保证设备的标签无误，说明书正确易读易懂。符合ISO条款是再好不过了。 系统 在保证系统位置正确或者有所富余的情况下，管理者能够运用缩减危机策略确定哪些防险系统可能失效，并相应修正和强化。

人员 当反应和恢复的人员能力强，能够有效控制局面的时候，人员就成为降低风险发生概率和缩减其冲击的一个关键因素。这些能力是通过有效的培训和演习得到的。这些培训提高人的预见性，让人们熟悉各种危机情况，提高他们有效解决问题的技能。缩减策略还包括建设性的听取汇报，这些汇报是决定如何改进反应和恢复措施，甚至试图找到消除或者降低危机之道，这是一种集思广益的决策方式。 通过以上分析，我们能够找到贯穿于危机管理的一条主线，即好的管理，尤其是有效的危机管理，是从组织的产生时开始的。这些好的管理包括评估其面临的危机及其可能造成的冲击，这需要： ?危机缩减管理要内置于环境、结构、系统和人员中，与其浑然一体； ?一旦环境、结构、系统、人员这个不断更新和变化的过程存在，危机缩减就应该成为不可分割的一部分； ?危机管理和缩减要成为组织的核心作业。 将以上这些管理活动作为组织持续运转和管理的一部分，有利于组织降低风险和威胁，降低危机冲击所致的成本，并提高永续经营、不断繁荣的概率。 这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与损失。它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。同时，企业也要努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有危机管理的意识，使企业即使面对危机，也能把它压制在最小范围内。 预备力 预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。 预警系统的功能有： ?危机始发时能更快反应(不良变化被注意到并传递出去)； ?保护人和财产(通过发布撤离信号和开通收容系统)； ?激活积极反应系统(如抑制系统)。 完善的企业危机预警系统可以很直观地评估和模拟出事故可能造成的灾难，以警示相关者做出快速和必要的反应。劳伦斯·巴顿先生给我们带来了他的“危机预防和反应：计划模型”。该模型显示出，小组是怎样从评估各种可能影响人员安全和运作的危机开始，继而运用各种技能和资源来降低此类危机发生的概率的。 预警系统能够从两个不同的角度分成五类。系统可以分为动态的或静态的、移动的或固定的。第五类是包含以上四类因素的一个集合系统。 对于预警的接受和反应，是因人而异的，这主要取决于每个人的经验和信念以及预警中的内容变化程度，主要参考因素包括信息的清晰度、连贯性、权威性，以及过去预警的权威性、危机或灾难发生的频率。当接受者发现信息清楚明了，多个来源支撑该信息、多次重复、来源可靠等时，他们会反应比较快，否则可能会忽视预警或者处于等待和进一步观望状态，这样就有可能失去选择或者执行反应的最佳时机。 而且，危机管理经验也告诉我们，被预警的受众人群中，有20%的人会做出与预警相背的选择和反应。这样的人包括：

浅析市场营销的危机管理论文

浅析市场营销的危机管理论文 浅析市场营销的危机管理全文如下： 摘要:作者针对市场营销的危机管理做了相关的探讨，内容主要包括市场营销危机的 定义和市场营销危机的主要特点，并对企业加强市场营销危机管理的对策进行了介绍。 关键词:市场营销危机管理经济时代 随着这个不断变化的知识经济时代，企业竞争环境和经营环境也将面临着更大的挑战，并且这一趋势还在不断地加快。还有，不断深入的我国市场经济体制改革以及中国加入世 贸组织后，越来越激烈的市场竞争，层出不穷的不确定因素，随时会面临突如其来的，并 来源多种多样的危机，除产品方面、竞争方面的、市场方面的外，还包括大环境中经济方 面的、政治的等，当企业朝向国际化方向发展时，就容易受来自环境的不确定因素的影响。每个企业在面临此等形势下都需要认真分析和研究的主要课题是怎样应对突发事件以及处 理危机、防范危机等问题。其中企业危机管理正是有效解决此类问题的重要手段。 一、市场营销危机的定义 企业产品的市场出现不断下降甚至丧失占有率的现象，这主要是由市场发展战略、经 营观念落后和营销策略的失误、市场预测和调查不充分等等所引起的，或者企业的利润不 足以弥补成本，这主要是由于营销不善所引起的，这就是市场营销危机。 二、市场营销危机的主要特点 1.预知性 在很多的情况下，在出现和最终爆发前，营销危机存在一段潜伏期，有着直接或间接 的先兆。为了能更好地解决危机隐患，减少危机所带来的威胁，科学预测并且进行超前决 策是相当重要的一个环节。实践表明，相对于危机爆发后的应急善后管理，危机爆发前的 预防效果将会更好。 2.突变性 即在某个特定时空上，企业营销危机突然爆发。按照这一特点，企业的抗御对策应根 据危机的突然爆发应进行跳越式的变动，而不是企业的抗御对策按照单一的路径进行。即 为了能更好地优化整个抗御过程，应该以营销危机现实的或潜在的突变点作为抗御对策的 着重点。 3.紧迫性 有如烧毁企业的火焰，营销危机有着相当强的扩散性，它可以迅速由局部扩展到企业 整体，也快速可以由本领域扩散到其他领域。企业面对危机时作出反应的时间将是相当紧 迫的，必须用尽可能快的速度有效地解决它。

五个著名企业风险管理案例.doc

2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。 有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？ 一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评： 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。 亮点一：迅速行动，快速反应。

2007年危机管理案例

2007年危机管理案例 1、LG翻新事件 LG翻新事件起源于2006年，在2007年上半年愈演愈烈。2007年1月，在地下翻新工厂遭曝光后，LG声称背后有人敲诈；2月份又有媒体曝光工商局封存5台LG疑似翻新空调，随后LG承认更换部分产品包装；3月，湖南省消费者张洪峰披露了湖南省质量检验协会的鉴定结果，确认“其购买的五台LG空调都是翻新机器”，5月份张洪峰通过博客再次披露了LG空调的质量问题。LG翻新事件随着全国媒体的不断报道，从LG冰箱翻新、LG空调翻新到LG彩电翻新，不断有新的猛料被曝光，LG品牌一时陷入了空前的品牌危机。 点评：在系列产品的翻新事件被曝光之后，LG方面躲躲闪闪，没有承认自己的错误，未能采取有效的应对措施，再加上广大网友在网络上对LG翻新行为的声讨，其品牌形象与企业声誉大打折扣。由此我们也看出了，作为国际知名品牌的LG在危机公关方面的无知与短视。 2、摩托罗拉手机爆炸事件 2007年6月19日在甘肃金塔县发生了全国首例手机电池爆炸致死事件，作为问题手机的制造商——摩托罗拉未能在第一时间内采取积极的应对措施，在事发大约10天之后，以推卸事件责任为出发点，将这起爆炸事件的责任归节到了手机电池身上，同时在没有权威证据的前提下，宣称爆炸元凶非摩托罗拉原装电池。这样一来，使得原本主要因用户在高温条件下的长时间错误用机导致的爆炸事件一波不平一波又起。除了众多媒体与广大公众认清了摩托罗拉推卸事件责任的真面目外，还引发了在广东等多地的手机电池安全检查中的更大被动。 点评：意外事件的发生并不可怕，可怕的是当事企业不能正视问题的存在、不能及时抓住问题发生后的主要矛盾采取相应的应对措施，摩托罗拉在手机爆炸事件发生后的应对策略，让我们看到了知名国际厂商在品牌强大背后危机公关的软肋。 3、戴尔断货诚信风波 自2007年4月以来,戴尔因液晶显示器等配件缺货，造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品，甚至一个“万人集体诉讼戴尔拖延出货时间，维护消费者权益”的活动也在网上悄然展开。与诸多企业的危机事件不同，这次戴尔的意外“显示器缺货”事件根源是全球电脑液晶面板市场的缺货现象，而非戴尔公司内部。可惜的是，作为一家零库存的直销企业，戴尔并没有及时的采取有效的应对措施，才最终导致了这起意外风波的发生。 点评：不同于诸多企业的意外危机事件，戴尔的这起断货诚信风波的导火索是上游厂商危机的转嫁与扩散。对于戴尔来说主要问题出在，没有对始发于供应链的断货可能进行风险防范，由此足以看出，日常危机管理与危机预警的必要性。同时，通过这起事件我们还领略了供应链危机转嫁、扩散与网络在企业危机公关中不可忽视的作用。

企业危机管理

商场竞争与危机管理 永远绷紧危机这根弦 ?“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。” ——德国奔驰公司董事长埃沙德·路透 ?微软离破产永远只有18个月 ——比尔·盖茨 ?惧——如临深渊，如履薄冰，战战兢兢 ——海尔公司总裁张瑞敏 永远绷紧危机这根弦 ?要想不让危机影响到组织或个人的发展甚至生存，就必须进行危机管理，而进行危机管理，首先要解决的就是观念问题。没有危机感是最大的危机 ?温水煮青蛙的实验 ?不仅在动物界，在整个商界类似的故事总在不断地重复 没有危机感是最大的危机 ?上世纪50年代末期，在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的失败案例 ?美国的汽车制造商们依旧闭门造车，轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力 ?最终，他们失去了汽车业的盟主宝座 没有危机感是最大的危机 ?以上的事例说明？ ?在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得

自己不得不有所行动时，行动的最佳时机早已错过，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。 危机的含义 ?近塞上之人，有善术者，马无故亡而入胡。人皆吊之，其父曰：“此何遽不为福乎？”居数月，其马将胡骏马而归。人皆贺之，其父曰：“此何遽不能为祸乎？”家富良马，其子好骑，堕而折其髀。人皆吊之，其父曰：“此何遽不为福乎？”居一年，胡人大入塞，丁壮者引弦而战。近塞之人，死者十九。此独以跛之故，父子相保。 危机的含义 ?危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态。 危机的含义 ?危机是由危险和机会组成 ?将二者联系起来，可以使企业在危机中不至于过分悲观，而是积极地面对危机和处理危机， 家具厂借危机巧扬名 ?上海《新民晚报》刊发了一则《宏丰厂，你在哪里?》的批评报道 ?座落在龙吴路上的宏丰家具有限公司一下子开了锅，不少经销商、代销商要求暂缓提货，一些客户提出退货 ?一场突发的危机严重地威胁着宏丰家具厂 家具厂借危机巧扬名 ?讨论：面对张冠李戴、代人受过的危机，应该怎么为自己正名？

危机管理

危机管理的前世今生 我国古代自古就有居安思危，生于忧患死于安乐的传统名言 我们要思考的问题是 在没有危机管理之前危机管理叫什么 我们又是怎样定义那些被称为危机的东西 企业中危机和风险还要区别开来 危机究竟研究什么危机管理又是以研究哪一方面为重点呢 研究重点是决策 危机理论是西方政治学研究的传统课题，主要分析的是政治危机，包括政治制度变迁、政权与政府的变更、政治冲突和战争等，危机研究的目的是探索政治危机的根源、寻找处理和应对政治危机、维护政治稳定或促进政治变革的方法，研究方式主要是学院式研究和经验性研究，研究方法则是定性或思辨性的。 20世纪70~80年代西方危机管理的研究出现了一次高潮，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立发展又相互融合的学科分支，前者的代表人物如巴顿、福斯特、格林、米卓夫等，后者的代表人物是罗森塔尔、罗伯特·吉尔、科塞等，大量的研究著作出版，危机管理成为大学的学科和专业，也成为一种社会职业。 关于危机管理的概念,学术界比较有代表性的定义是美国学者罗伯特·希斯提出的。他认为危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。日本学者龙泽正雄也认为危机管理是发现、确认、分析、评估和处理的过程,但是他认为在这个过程当中,要始终保持“如何以最少费用取得最大效果。笔者认为,所谓的危机管理是指对危机事件整体性的监测、预防或处理的动态过程。它用全新的科学的思维方法,非程序化的决策模式,有效的预控或者处理危机事件,其目标是尽可能使危机的损害最小化和机遇最大化。危机管理可以说是一种理论研究与实践的紧密结合 早在美苏“古巴导弹危机”之后,当时美国国防部长麦克马纳就曾经断言“今后的战略可能不复存在,取而代之的将是危机管理” [3]胡平.国际冲突分析与危机管理研究[M].北京:军事谊文出版社,1993. 危机管理理论的产生

危机管理

企业危机管理 现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。 管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。有效的危机管理需要做到如下方面： 1．移转或缩减危机的来源、范围和影响： 2．提高危机事前管理的地位； 3．改进对危机的事中管理； 4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。 一、危机的事前管理 （一）确认危机的来源 经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。企业的经营管理活动概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。 企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。在中国加入WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要企业经营者去预测。其次顾客也带来战略性风险。顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。没有任何市场完全不受新的竞争的影响。任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出

企业危机分析及管理

一、前言 近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是，员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。 本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。 第一阶段 本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成

人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。 第二阶段 在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。 在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

危机管理的概述

危机管理的概述 本篇论文快速导航： 【题目】：矿业公司危机管理问题与解决措施 【第一章】：矿业企业危机管理优化研究绪论 【2.1】：危机的概念、类型及处理原则 【2.2】：危机管理的概述 【2.3】：危机管理理论的概述 【第三章】：新常态下矿业企业危机管理的新要求 【第四章】：新常态下A钨企危机管理的现状分析 【第五章】：新常态下矿业企业危机管理对策 【结论/参考文献】：矿业公司危机处理机制探析结论与参考文献 2.2危机管理的概述 2.2.1危机管理的涵义 20世纪60年代初，危机管理这一概念是由美国学者提出的，最初是被运用于外交、政治及军事领域，作为一门学科，它是决策学的一个重要分支。20世纪90年代以后，伴随经济全球化，企业的危机越来越复杂多样，危机管理问题处理不当致使企业面临生存危机的现实情况日益严峻，这使得国外学者对危机管理学科有了浓厚兴趣。Dave Hall指出，对企业内部和外部环境的业务层开展客观、系统的研究，以确定企业发生危机的类型[[59].在欧美发达国家，关于危机的

论着中，危机管理一般被称为危机沟通管理，这是因为由于加强信息流通和大众的信赖，寻求大众的理解和原谅是危机管理的基本方法。 国外对这一课题研究比较早，所以大部分的企业有形成一定的危机管理意识。考虑危机本身的复杂多样性等特点，为构建更加完善的企业危机管理模式，需要通过理论与实践反复验证，才能得出更为科学合理的结论，所以学者或管理学者们不会停止对这一热点课题更加深入全面的研究。 历史悠远的中国古代就己有非常丰富的危机思想。“居安思危，思则有备，有备则无患”就是我国历史上有名的危机观念和意识。居安思危，要保持平时的高警惕性，这是一个有效的国家治理方法，古代中国人是古代祖先留下的智慧。 特别是对于企业管理而言，危机感与时刻保持警惕性是现代企业可持续发展的关键。人们必须做好应对危机的准备，而不是束手无策的去应对，道理说明了危机管理的必要性。虽然当时没有提出形成专门的学术名称，但古人的智慧己经告诉我们，危机管理是很重要并且十分必要的。树立好危机意识，防患于未然，不至于面临危机时而不知所措，这样也能把危机带来的危害程度降到更低，更好的使企业渡过危机。

论企业危机管理的重要性

论企业危机管理的重要性 中文摘要 根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500 强的大企业董事长和CEO 所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。在市场经济发展中，社会与企业都会面临着一些方方面面的危机。要正确认识危机的产生，不断增强危机管理的责任感，建立和健全危机应对处理机制，可结合各自企业、单位的具体情况建立和实施危机预警机制，尽量把危机变成机会，为有关企业或单位管理研究者提供新情况、新课题和新任务。 关键词：企业、危机、预防、控制、解决 Chinese chain management 【Abstract】According to the U.S. "crisis management", author Fei Kepu told "Fortune" magazine's top 500 large companies by the chairman and CEO of the special survey showed that 80% of respondents believe that modern enterprises face crisis just as one must, like the face of death, has become inevitable. Of which 14% of people admitted, was subjected to serious crisis. Crisis management is a specialized management science, which is corresponding to the sudden crisis in order to resist sudden disaster events, as far as possible damage to bottom out in advance the establishment of prevention, treatment system and the corresponding measures. Of an enterprise, can be called matters of corporate crisis means that when the enterprises are facing and is closely related to the general public or customers and the serious consequences of major accidents, and in order to cope with the crisis in the pre-built enterprise to prevent and deal with these major accidents and measures system, is called enterprise risk management. In a market economy, social and business will be faced with some aspects of the crisis. To correctly understand the crisis, growing sense of crisis management, establish and improve crisis response handling mechanism can be combined with each business unit to establish and implement the specific circumstances of the crisis early warning system, as the crisis into an opportunity for the company or unit management researchers provide new situation, new tasks and new tasks. 【Key words】Enterprise; Crisis; Prevention; Control; Solve 一、企业危机管理的概述现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，人们面临着各种危机既是危险，又将是机会。任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业。凡事预则立，不预则废。因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念，也要有危机意识，要有措施、有步骤、有计划地做好准备，在危机未出现时必须时刻加强科学管理，全面提高应对突发事件的快速反应处置能力，提高预防和控制重大危机的管理水平，将起到防范于未然的效果。二、企业危

现代企业管理考试题

<<现代企业管理研究>> 一、辨析题： 1、市场营销观念认为：顾客只有在销售活动的刺激下才会购买。 2、从根本上说，企业国际化经营是为了寻求更大范围的竞争优势。 3、战略联盟与企业并购没有本质区别。 4、企业危机管理的重点是危机处理。 5、职能制是企业分权制组织形式。 6、利润最大化是企业财务管理的唯一目标。 7、对企业而言，外部环境和内部条件都是可以控制的。 8、企业公共关系的主要目标是建立企业文化。 9、突发式危机和蔓延式危机都强调企业危机是突然发生的。 10、企业家的主要特征是具有创新和冒险精神。 11、企业的品牌就是企业的商标。 12、企业文化的核心层次强调制度建设。 13、对象专业化指按工艺特点在空间上设置生产单位。 14、企业的“硬实力”和“软实力”集中体现在企业文化上。 15、共有型文化注重集体利益，但不认同企业共同的价值观。 16、无差异营销战略强调市场需求的差异性。 17、企业是追求经济利益的“经济人”，不需要承担社会责任。 18、企业生产过程就是劳动过程。 19、公司法人治理结构是公司制的核心。 20、全面质量管理遵循预防为主的原则。 21、基本年薪指经营者人力资本要素投入应得的报酬。 二、简答题： 1、国际生产折衷理论的要点。 2、企业实施多元化战略的动机。 。、企业危机管理的主要策略34、如何理解“全球中心战略”。 5、迈克尔·波特的“五力模型”。 6、亨利·明茨佰格的“经理角色理论”？ 7、企业战略管理及其过程。 8、现代企业理论的主要种类？ 9、企业管理的基本要素？

10、企业精益生产方式的特点。 11、消费者市场细分的依据。 12、企业国际化战略模式。 13、全面质量管理的特点。 14、熊彼德的创新理论。 15、企业生产能力及其种类。 16、简述产品生命周期。 17、企业管理创新的内容？ 18、危机管理最佳模式理论的要点。 19、现代企业制度的基本内容。 20、企业外部环境分析的内容是什么？ 21、产品整体概念的内容。 三、论述题： 1、企业管理创新的现实意义。 2、我国企业文化建设应注意的问题。 3、如何对国有企业经营者进行有效激励？ 、企业进行危机管理的基本原则。4． 5、论述企业技术创新能力的培育。 、企业家在企业改革和社会经济发展中的现实意义。6四、案例分析题(略) 参考答案 一、辨析题： 1、答：错。应该是推销观念认为：顾客只有在销售活动的刺激才会购买。 2、答：对。从根本上说，企业国际化经营是为了寻求更大范围的市场，利用国内外要素，形成竞争优势。 3、答：错。战略联盟与企业并购有本质区别。并购是企业主体的统一，战略联盟是产权主体的合作。 4、答：错。企业危机管理的重点是危机预防，不是危机处理。 5、答：错。职能制是企业集权制组织形式 6、答：错。利润最大化是企业财务管理的目标之一，还包括其他目标。 7、答：错。外部环境是不可控制。 8、答：错。企业公共关系的主要目标是树立企业形象。 9、答：错。蔓延式危机是慢慢渗透发展的，不是突然发生的；突发式危机才是突然发生的。 10、答：对。人们对企业家的共同认识主要体现在企业家具有创新和冒险精神。 11、答：错。企业的品牌包含企业的商标。 12、答：错。企业文化的核心层次强调精神层面建设。

企业公共关系危机管理分析

企业公共关系危机管理分析 学号：031B10129xx 摘要： 在分析企业公共关系危机管理必要性和重要性的基础上，文章重点论述了企业公共关系危机管理流程，包括公共关系预警、积极处理和公共关系危机的事后管理和重塑形象以及总结借鉴。公共关系危机管理将帮助企业将面临的降到最低，并在危机管理中发掘危机中蕴涵的“商机”，化企业危机事件为转机的机会。 关键词： 公共关系；公共关系危机；危机管理 Research of enterprise public relations cris management Number: 031B10129 Qian Ting Abstract : In the analysis of enterprise public relations cris management the necessity and the importance of the basis, the article focuses on the enterprise public relations cris management process, including public relations, active treatment and early warning of public relations cris management afterwards and reshaping the image and to summarize. Public relation cris management will help enterprises will face to a minimum, and in cris management cris in excavation of implication of the "business", enterprise cris for the better chance. Key words: public relation; public relation cris; cris management 0引言：