九大管理44过程记忆口诀+工具(含工具名称)

项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀

狗子整范进，成人风采：756334466

整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】

范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质

进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔

成本：估预控【古语控~~】估预控

质量：制定计划，保证控制。规保控

人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团

沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系

风险：计划识别，定性定量，应对监控。

采购：采计询计，询价供选，管理收尾。

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进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。

九大管理44过程--工具口诀

整体管理：7（程书记指尖变廋）

系统方法家全有，监控挣值指无家。

1.项目章程：1.项目管理方法

2.项目管理信息系统

3.专家判断

2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统

3.专家判断

3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断

4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统

5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理

6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断

7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断

范围管理：5（编范解认制）边犯解人质

模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。

1.范围管理计划编制：1.专家判断

2.模板表格和标准

2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案

3.专家判断

3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计

4. WBS中工作包的格式

4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查）

5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系

统

进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔

分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备；

【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】

1.活动定义：1.分解

2.模板

3.滚动式规划

4.专家判断

5.规划组成部分

2.活动排序：1.前导图2.箭线图法

3.计划网络模板

4.确定依赖关系

5.利用时间提前与滞后

量

3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据

4.项目管理软件

5.自下而上

估算

4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算

5.后备分析

网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。

【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】

5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析

6.

关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板

6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进

度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具

成本管理：3（估预控）

类比费率下参数，准备质量软投标；准备参数限汇总；变量预测效软偏。

1.成本估算：1.类比估算

2.确定资敌人费率

3.自下而上的成本估算

4.参数估算

5.项目管理

软件6.卖方投标分析7.准备金分析8.质量成本(类比费率下参数，准备质量软投标)

2.成本预算：1.准备金分析2.参数估算

3.资金限制平衡

4.成本汇总(准备参数限汇总)

3.成本控制：1.成本变更控制系统2.绩效衡量分析3.预测技术

4.项目绩效审核

5.项目管理

软件6.偏差管理变量预测效软偏)

质量管理：3(规保控)

效基功决流实质；分管审|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。

【小鸡公爵六十只；分管身侧抽检码，因流直检散排控，相亲树矩优过活】

1.质量规划：1.效益/成本分析

2.基准比较

3.质量功能展开

4.过程决策程序图法

5.流程图

6.

实验设计7.质量成本分析（小鸡公爵六十只，效基功决流实质）

2.质量保证：1.过程分析2.项目质量管理通用方法3质量审计（分管审，分管身）

3.质量控制：1.测试2.统计抽样3.检查

4.6σ（六西格玛）

5.因果图

6.流程图

7.直方图

8.检

查表9.散点图10.排列图11.控制图12.相互关系图13.亲和图14树状图15.矩阵图16优先矩阵图17过程程决策程序图法18活动网络图（侧抽检码，因流直检散排控，相亲树矩优过活）

人资管理：4（计划编制，组团|建团|管理团）

结构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；绩效观察问冲突。

1.项目人力资源管理计划编制：1.组织结构图和职位描述

2.人力资源模板

3.非正式的人际

网络（结构职位模网络）

2.组建项目团队：1.事先分派2.谈判

3.采购

4.虚拟团队（事先谈判采购虚）

3.建设项目团队：1.通用管理技能2.培训3团队建设活动

4.基本规则5集中办公6.奖励与

表彰（理培团队基中奖）

4.管理项目团队：1.项目绩效评估2.观察和对话3.问题日志4.冲突管理

沟通管理：4（计划编制，信息分发，绩效|干系）

沟技技术|收检发；表工收编审|沟日。【够级技术手贱发；表功收编审狗日。】

1.沟通计划编制：1.沟通需求分析

2.沟通技术

3.项目干系人分析（沟技）

2.信息分发：1.沟通技术2.信息收集和检索系统

3.信息分发方法

4.取得的经验教训（技术

收检发）

3.绩效报告：1.信息表示工具2.绩效信息收集和编辑3.状态评审报告

4.项目干系人管理：1.沟通方法2.问题日志

风险管理：6（计划编制，风险识别，定性定量，应对监控）

核对管理数据库；德尔头思检查图；概率矩阵分类评；蒙卡货币计算审；规移轻接拓分

提；评审效金状变趋。【……；诡异情节脱分体；评审小金庄片区。】

1.风险计划编制：1.风险核对表法

2.风险管理表格

3.风险数据库模式（核对管理数据库）

2.风险识别：1.德尔菲技术2.头脑风暴

3.S WOT（思）

4.检查表

5.图解技术（因果图（石川图，鱼骨图）识别成因，系统流程图显示联系与因果传导机制，影响图显示因果影响）

3.定性风险分析：1.风险概率与影响评估2.概率和影响响矩阵3.风险分类

4.风险紧急性评估

4.定量风险分析：1.蒙特卡罗分析2.期望货币值3.计算分析因子4.计划评审技术

5.风险应对计划：1.规避2.转移3.减轻4.接受5.开拓

6.分享

7.提高

6.风险监控1.风险再评估2.风险审计3.技术绩效衡量4.储备金分析5.状态审查会6.变差和趋势分析

采购管理：6（采计询计，询价供选，管理收尾）

合同分析家|标家；会刊卖|加独选判；变更评审报检审，支付索赔记|审记。

【合同分析加标价；会砍卖价独宣判；……】

1.编制采购计划：1.合同类型

2.自制/外购分析

3.专家判断

2.编制询价计划：1.标准表格2.专家判断

3.询价，招投标：1.投标人会议2.刊登广告3.制订合格卖方清单

4.供方选择：1.加权系统2.独立估算3.筛选系统4.合同谈判

5.合同管理：1. 合同变更控制系统2.买方主持的绩效评审3. 绩效报告4. 检查和审计5.

支付支付系统6.索赔管理7.记录管理系统

6.收尾管理：1.过程审计2.记录管理系统

项目管理9要素5过程44定义

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、 4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、 7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围， 以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理

13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因 素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。 项目质量管理 22. 质量规划 明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量 标准。 23. 实施质量保证 开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足 要求而需要的所有过程。 24. 实施质量控制 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量 标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。 项目人力资源管理 25. 人力资源规划 明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系， 并制定人员配备管理计划。 26. 项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源。 27. 项目团队建设 提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合， 以便增强项目的实施效果。 28. 项目团队管理 跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种 变动，以便增强项目的实施效果。 项目沟通管理 29. 沟通规划 确定项目利害相关者的信息与沟通需要。 30. 信息发布 为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。

一建管理速记口诀

一建管理速记口诀 1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。 口诀：绝食死 2.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行。（1）考虑项目进展的总体部署； （2）考虑项目的组成； （3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； （4）有利于项目目标的控制； （5）结合项目管理的组织结构等。 口诀：两考虑两结合三个有利于 3.施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。基本内容： （1）工程概况； （2）施工部署及施工方案——合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（3）施工进度计划——反映了最佳施工方案在时间上的安排； （4）施工平面图——是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工； （5）主要技术经济指标。

【口诀】干部爱画图表 4.施工组织总设计的编制通常采用如下程序： （1）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究； （2）计算主要工种工程的工程量； （3）确定施工的总体部署； （4）拟订施工方案； （5）编制施工总进度计划； （6）编制资源需求量计划； （7）编制施工准备工作计划； （8）施工总平面图设计； （9）计算主要技术经济指标。 【口诀】茶几不防毒需备图标 5.项目目标动态控制的工作程序如下（如图2Z101041—1所示）： （1）项目目标动态控制的准备工作 将对项目的目标（如投资／成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如计划投资／成本、计划进度和质量标准等）。 （2）在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等）对项目目标进行动态跟踪和控制

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)

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项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀 狗子整范进，成人风采：756334466 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质 进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔 成本：估预控【古语控~~】估预控 质量：制定计划，保证控制。规保控 人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团 沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系 风险：计划识别，定性定量，应对监控。 采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。 九大管理44过程--工具口诀 整体管理：7（程书记指尖变廋） 系统方法家全有，监控挣值指无家。 1.项目章程：1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 3.专家判断 3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理 6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 范围管理：5（编范解认制）边犯解人质 模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 1.范围管理计划编制：1.专家判断 2.模板表格和标准 2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案 3.专家判断 3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计 4. WBS中工作包的格式 4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查） 5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系 统 进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备； 【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】 1.活动定义：1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 2.活动排序：1.前导图2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前与滞后 量 3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上 估算 4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算 5.后备分析 网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。 【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析 6. 关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板 6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进 度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具 成本管理：3（估预控）

一建公路必过记忆口诀

整理人:②群—天津—叠层 路基工程 1、技术准备工作得内容主要包括熟悉设计文件、现场调查核对、设计交桩、复测与放样、试验及试验路段施工等。老船长经典秒杀口诀:射核装样试试 2、土得试验项目包括天然含水率、液限、塑限、标准击实试验、CBR 试验等,必要时应做颗粒分析、相对密度、有机质含量、易溶盐含量、冻胀与膨胀量等试验。老船长经典秒杀口诀:水爷吃素鸡 3、土质路基压实工艺主要参数:机械组合、压实机械规格、松铺厚度、碾压遍数、碾压速度;最佳含水率及碾压时含水率允许偏差等。老船长经典秒杀口诀:合格送变速水 4、石(土石)质路基压实工艺主要参数:机械组合、压实机械规格、松铺厚度、碾压遍数、碾压速度、沉降差等。老船长经典秒杀口诀:合格送变速酱 5、用于公路路基得填料要求挖取方便,压实容易,强度高,水稳定性好。其中强度要求按CBR 值确定,应通过取土试验确定填料最小强度与最大粒径。老船长经典秒杀口诀:小强大力

6、软土就是指天然含水率高、天然孔隙比大、抗剪强度低、压缩性高得细粒土,包含淤泥、淤泥质土、泥炭、泥炭质土。老船长经典秒杀口诀:水孔强压。 7、袋装砂井施工工艺程序:整平原地面→摊铺下层砂垫层→机具定位→打入套管→沉入砂袋→拔出套管→机具移位→埋砂袋头→摊铺上层砂垫层。老船长经典秒杀口诀:原下级打入,出居头上 8、塑料排水板施工工艺程序:整平原地面→摊铺下层砂垫层→机具就位→塑料排水板穿靴→插入套管→拔出套管→割断塑料排水板→机具移位→摊铺上层砂垫层。老船长经典秒杀口诀:原下级穿套管,排吉普。 9、振冲置换法施工工艺流程:整平地面→振冲器就位对中→成孔→清孔→加料振密→关机停水→振冲器移位。老船长经典秒杀口诀:正对孔孔振几振 10、湿陷性黄土地基得处理措施有:换填土、强夯法、预浸法、挤密法老船长经典秒杀口诀:大力填进密穴(提示:夯拆为大力,用大力气填进密密麻麻得孔穴) 11、滑坡防治得工程措施主要有排水、力学平衡与改变滑带土。老船长经典秒杀口诀:水平滑(提示:想象一下滑旱冰)

五大过程9大管理44过程

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程 2）规划过程 3）执行过程 4）监控过程 5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。

一建各科记忆口诀经典总结-必备

2016一建各科记忆口诀经 典总结-必备 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

目录 第一部分：一建建筑实务记忆口诀 (3) 第二部分：一建建筑实务难点记忆技巧-汇总部分 (24) 第三部分：《工程经济》背诵口诀 (25) 一建知识记忆口诀汇总 1、措施费、规费、企业管理费： 二环夜临大水，支架已安稳（文），保定无（污）公害，公差使用保险金务工 2、建设工程项目施工成本管理的任务和环节：预测-计划-控制-核算-分析-考 核（预计控，算分考） 3、施工成本控制的一般步骤是：比较-分析-预测-纠偏-检查（比分遇纠察） 4、项目经理的管理权力：组织管理班子；调配并管理项目的人、机、物、 资等生产要素；进行经济分配；选择作业队伍；指挥生产；代表企业法定代表人处理外部关系；受托签署有关合同。（班配配队、指外签） 5、质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备：指令性、系统 性、协调性、先进性、可行性、可检查性。（系统协调可行性，指令先进可检查） 6、施工作业质量自控的有效制度有：质量自检制度、质量例会制度、质量 会诊制度、质量样板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。（会诊例会要自检，样板挂牌要讲评） 7、建设工程安全生产管理口诀：安全生产要许可，监督检查须持证，措施 计划要培训，机械淘汰要论证，事故报告三同时，意外伤害预评价。 8、合同解释顺序：协议书（包括补充协议），中标通知书，投标书及其附 件，专用合同条款，通用合同条款，有关标准、规范及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算书。（协议中标再投标，专用通用和标准，图纸清单报价单） 9、定额单价法编制步骤：准备资料熟悉图纸，计算工程量，套定额单价、 计算直接工程费，工料分析，计算其他各项费用汇总造价，复核，编制说明填写封面（图纸-计量-套价-工料-汇总-复核-说明封面） 10、施工预算审查法：司徒审查法——全面分组标准，对比筛选重点 11、安全生产管理的三个同时、四不放过： 三个同时：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划，同步发展，同步实施的原则。 四不放过：在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原因分析不清不放过，员工及事故责任人没有受到教育不放过，事故隐患不整改不放过，事故责任人不处理不放过的原则。（不清不教不改不处理） 12、民法商法：民法，合同，物权，招标，公司（刁民联合勿招供） 13、行政法：建筑，房产，处罚，复议，许可，城乡规划，环境评价。

【项目管理知识】IT项目管理的三五九――九大知识领域

IT项目管理的三五九――九大知识领域 三、项目管理的九大知识领域 项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 1、项目整体管理知识 项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。 项目的整体管理包括三个主要过程： 项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。 项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。 整体变更控制：控制项目的变更。 项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题： 未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人； 项目交付成果定义不清，以致后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述； 对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制； 风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中； 缺乏项目干系人分析； 没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。 要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。 2、项目范围管理知识 项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档――项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包――工作分解结构（WBS）。 后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

记忆口诀 一建管理

2016 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。

9大管理记忆口诀

9大项目管理记忆口诀 1、信息系统项目管理师中9大项目管理记忆口诀：狗子整范进，成人风采。 也就是沟通，质量，整体，范围，进度，成本，人力资源，风险，采购这9大过程的谐音，按一般项目管理书籍，9大管理过程顺序是：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 2、整体管理（7个过程） (1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。 (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。 (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。 (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目。j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。 (7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

3、范围管理（5个过程） (1)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。 (2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。 (3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownStnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。 (4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。 (5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。 4、进度管理（6个过程） (l)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。 (2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。 (3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设

一建各科记忆口诀经典总结

目录第一部分：一建建筑实务记忆口 诀 ........................... 24 第二部分：一建建筑实务难点记忆技巧-汇总部分 . (35) 第三部分：.......................... 3《工程经济》背诵口诀 . 汇总一建知识记忆口诀措施费、规费、企业管理费：1、 ，保定无（污）公害，公差使用保险金务工二环夜临大水，支架已安稳（文）预计控，--分析考核（计划-控制-核算-2、建设工程项目施工成本管理的任务和环节：预测算分考）比分遇纠察）纠偏-预测--3、施工成本控制的一般步骤是：比较-检查（分析资等生产要素；机、项目的人、物、组织管理班子；调配并管理、4项目经理的管理权力：进行经济分配；选择作业队伍；指挥生产；代表企业法定代表人处理外部关系；受托签班配配队、指外签）署有关合同。（质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备：指令性、系统性、协调性、先进5、）系统协调可行性，指令先进可检查性、可行性、可检查性。（施工作业质量自控的有效制度有：质量自检制度、质量例会制度、质量会诊制度、质量6、会诊例会要自检，样板挂牌要讲评）样板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。（安全生产要许可，监督检查须持证，措施计划要培训，机建设工程安全生产管理口诀：7、械淘汰要论证，事故报告三同时，意外伤害预评价。，中标通知书，投标书及其附件，专用合同条合同解释顺序：协议书（包括补充协议）8、款，通用合同条款，有关标准、规范及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算书。（协议中标再投标，专用通用和标准，图纸清单报价单）计算直接工程费，定额单价法编制步骤：准备资料熟悉图纸，计算工程量，套定额单价、9、 --计量-套价工料分析，计算其他各项费用汇总造价，复核，编制说明填写封面（图纸-说明封面）工料-汇总-复核全面分组标准，对比筛选重点、施工预算审查法：司徒审查法——10 安全生产管理的三个同时、四不放过：11、 三个同时：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划，同步发展，同步实施的原则。四不放过：在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原因分析不清不放过，员工及事故责任人没有受到教育不放过，事故隐患不整改不放过，事故责任人不处理不放过的原则。（不清不教不改不处理） 12、民法商法：民法，合同，物权，招标，公司（刁民联合勿招供） 13、行政法：建筑，房产，处罚，复议，许可，城乡规划，环境评价。 ）建房违章罚复许，城规环评行政法（ 第一部分：一建建筑实务记忆口诀 一、石灰的技术性质：宝鹰谁收拾 1、保水性好宝 2，硬化较慢强度低鹰 3、耐水性差谁

一级建造师项目管理记忆口诀

一级建造师管理数字口诀 一方针：安全第一，预防为主。 二类危险源：能量意外释放、约束失效。 三级教育:进公司（厂）、进项目部（车间）、进班组。 三级事故：死亡事故、重大事故（3－9人）、特大事故 三同时：同时设计，同时施工，同时使用。 三宝：安全帽、安全带、安全网。 三级配电：总配电箱、分配电箱、开关箱。 四口：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口 四不放过：事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。 五临边：阳台周边、屋面周边、框架工程周边、卸料外侧边、跑道、斜道边 五查：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。 五定:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。 五检查：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。 五标志：指令、禁止、警告、提示、电力安全 五牌一图：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工和环境保护牌及施工现场总平面图。 六关：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。 六杜绝：伤亡事故、坍塌事故、物体打击事故、高出坠落事故、机械伤害事故、触电事故。 建安工程费用构成： 建筑工程费用组成口诀 二环夜临大水，支架已安稳(北京的二环肯定是防洪措施十足啦，所以不怕大水来袭) 保定无公害(保定是河北的一个城市，保定保定，保持安定嘛，所以怎么会有公害呢) 公差使用保险金务工(公差就是为国家做事的人，务工当然可以使用失业保险金啦) 分别用于记忆措施费、规费、企业管理费，共27项费用 措施费: 二：二次搬运环：环境保护夜：夜间施工临：临时措施 大：大型机械水：降水支：支模架：脚手架 已：已完工程安：安全施工稳：谐音，通"文"，文明施工 规费: 保：社会保障定：定额测定 无：通"污"，排污公：住房公积金害:危险意外伤害 企业管理费:

2015年一建《项目管理》口诀

2015 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。 2015年一建必过皇家内部群：433434408 （只收1000人）所有机构所有课件完全免费提供

四十四过程记忆口诀九大管理狗子整范进,成人风采。

【PMBOK2004】--九大管理知识领域 四十四过程记忆口诀 九大管理： 狗子整范进，成人风采。 【沟通、质量、整体、范围、进度，成本、人资、风险、采购。】 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。 【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 范围：管计定义工分，范围确认控制。 进度：活动序资源，历时划控制。 【活动需资源，历史化控制。】 成本：估预控。 质量：计划保证控制。 人资：计划编制，组团建团管理团。 沟通：计划信息，绩效干系。 风险：计划识别，定性定量，应对监控。 采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范 【进城吃饭】 是核心知识领域，将形成具体的项目目标。 风沟采人 【疯狗踩人】 是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助而实现的。

【PMBOK2004】九大管理44过程所有工具口诀 整体管理：7 信息方法七全有，监控挣值指无家。（监控有挣值管理，指管无专家判断） 范围管理：5 家板|分析家识别；模版分解动格式；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 进度管理：6 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备； 【粉墨滚家规；刀剑往来掷；家多姑软虾；家比数点背；】 网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。 【网管缩颈屏，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 成本管理：3 类比费率下参数，准备质量软投标；准备参数限汇总；变量预测效软偏。 质量管理：3 效基功决流实质；分管审|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。 【小鸡公爵六十只；分管身侧抽检码，……】 人资管理：4 机构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；观察交谈问绩效。 沟通管理：4 沟技方式|收检发；表工收编审|沟日。【够级方式手贱发；表功收编审狗日。】 风险管理：6 核对管理数据库；德尔头思检查图；概率矩阵分类评； 蒙卡货币计算审；规移轻接拓分提；评审效金状偏趋。 【……；诡异情节脱分体；评审小金庄片区。】 采购管理：6 合同自制家|标家；会刊卖|价独选判；变更评审报检审，支付索赔记|审档。 【合同自制加标价；会砍卖价读宣判；……】 备注：标记黄色只是为了区分相邻过程，例如6个过程，有3个白色背景和3个黄色背景。

一建各科记忆口诀经典总结,必备

第二部分：建筑实务难点记忆技巧-汇总部分 (34) 第三部分：《工程经济》背诵口诀 (35) 知识记忆口诀汇总 1、 措施费、规费、企业管理费： 二环夜临大水，支架已安稳（文），无（污）公害，公差使用保险金务工 2、 建设工程项目施工成本管理的任务和环节：预测-计划-控制-核算-分析-老核（预计控， 算分考） 3、 施工成本控制的一般步骤是：比较-分析-预测-纠偏-检查（比分遇纠察） 4、 项目经理的管理权力：组织管理班子；调配并管理 项目的人、机、物、资等生产要素； 进行经济分配；选择作业队伍；指挥生产；代表企业法定代表人处理外部关系；受托签 署 有关合同。（班配配队、指外签） 5、 质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备：指令性、系统性、协调性、先进 性、可行性、可检查性。（系统协调可行性，指令先进可检査） 6、 施工作业质量自控的有效制度有：质量自检制度、质量例会制度、质量会诊制度、质量 样 板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。（会诊例会要自检，样板挂牌要讲评） 7、 建设工程安全生产管理口诀：安全生产要许可，监督检査须持证，措施计划要培训，机 械 海汰要论证，再故报吿三同时，意外伤害预评价。 &合同解释顺序：协议书（包括补充协议），中标通知书，投标书及其附件，专用合同条 款， 通用合同条款，有关标准、规及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算 书。 （协议中标再投标，专用通用和标准，图纸清单报价单） 9、 定额单价法编制步骤：准备资料熟悉图纸，计算工程量，套定额单价、计算直接工程费, 工料分析，计算其他各项费用汇总造价，复核，编制说明埴写封面（图纸?计■■套价? 工料?汇总■复核?说明封面） 10、 施工预算审查法：司徒审查法一 面分组标准，对比筛选■点 11、 安全生产管理的三个同时、四不放过： 三个同时：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划，同步发展，同步 实 施的原则。 四不放过：在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原因分析不清不放过，员工及事故责 任 人没有受到教育不放过，事故隐患不整改不放过，事故责任人不处理不放过的原则。（不 清 不教不改不处理） 12、 民法商法：民法，合同，物权，招标，公司（刁民联合勿招供） 13、 行政法：建筑，房产，处罚，复议，许可，城乡规划，环境评价。 （建房违章罚复许，城规环评行政法） 目录 第一部分：1 塁筑实务记忆口诀 ..............................

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理

一建各科记忆口诀

口诀一、[工程项目管理] 总监理签字和监理签字的区别 没有总监签字，不拨付工程款，不进行竣工验收。——记成管工程的一头一尾。 没有监理的签字，不使用，不安装，不施工。——记成管工程的中间段。 也发一个工程量清单计价模式费用组成的记忆方法,个中奥妙,自己体会 建安费用工程清，分措其规税组成。 分分人材机管利，暂暂计承他索证。 环文安临各措夜，二大排降保已冬。 规费排污保住工，税金城建教附营。 劳工育财财税其，企管工办差固工。 区别定额计价模式的措施费：环文安临夜，二大模脚完排降 建安费用工程清——工程量清单计价模式下的建安工程费用 分——分部分项工程费——人工费、材料费、机械使用费、企业管理费、利润 措——措施项目费——安全文明施工费——环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费各专业工程的措施项目费 夜间施工费二次搬运费大型机械设备进出场及安拆费 施工排水费施工降水费地上地下设施、建筑物的临时保护设施费 已完工及设备保护费冬雨季施工费 其——其他项目费——暂列金额暂估价计日工总承包服务费其他：索赔、现场签证规——规费——工程排污费社会保障费住房公积金工伤保险费 税——税金——城市维护建设税教育费附加营业税 总进度纲要的主要内容是：1、项目的实施的总体部署;2、总进度规划;3、各子系统进度规划;

每句取一个关键字，得出如下速记：墓碑(里程碑)总是一条(条件)不(部)归(规)之(子)路; 口诀二、项目经理应履行下列职责： (1)项目管理目标责任书规定的职责; (2)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理; (3)对资源进行动态管理; (4)建立各种专业管理体系并组织实施; (5)进行授权范围内的利益分配; (6)收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收; （7)接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作;(8)协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 施工成本核算包括两个基本环节： 一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额; 二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。 简单说就是下面两个：一是费用归集和分配; 二是计算出总成本和单位成本。 口诀三、（一）总进度目标论证的工作步骤 (1)调查研究和收集资料;(2)进行项目结构分析; (3)进行进度计划系统的结构分析; (4)确定项目的工作编码; (5)编制各层(各级)进度计划;(6)协调各层进度计划的关系和编制总进度计划; (7)若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整; （8)若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。 这个题一有2个考法，第一个考法是首先进行的工作，那肯定是调查研究，跟动态控制一样的东西，即使你没学过也应该猜的出来，第二个考法就是排序，排序的时候一般都是有上面标示蓝色的4个，这4个其实很好记，不用管里面的内容，只要记住2分2编就行了，这里有个很奇妙的规律，只要是出题，上面肯定有这四个，而且肯定是原话，你看2个分析里面是字数少的排在前面，下面2个编里面，也是字数少的排在前面，所以记住2分2编短在前肯定没错。 （二）施工组织总设计的编制通常采用如下程序： 1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究; 2.计算主要工种工程的工程量; 3.确定施工的总体部署; 4.拟订施工方案; 5.编制施工总进度计划;

信息系统项目管理-PMP, 九大管理, 44子过程,五大过程组,129个工具-经典图

1.项目工作说明书 2.商业论证 3.协议 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.专家判断 2.引导技术 1.项目章程 1.项目章程 2.采购文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.干系人分析 2.专家判断 3.会议 1.干系人登记册 1.范围管理计划 2.需求管理计划 3.干系人管理计划 4.项目章程 5.干系人登记册 1.访谈 2.焦点小组 3.引导式研讨会 4.群体创新技术 5.群体决策技术 6.问卷调查 7.观察 8.原型法 9.标杆对照10.系统交互图11.文件分析 1.需求文件 2.需求跟踪矩阵 1.范围管理计划 2.项目章程 3.需求文件 4.组织过程资产 1.专家判断 2.产品分析 3.备选方案生成 4.引导式研讨会 1.项目范围说明书 2.项目文件(更新) 1.范围管理计划 2.项目范围说明书 3.需求文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.分解 2.专家判断 1.范围基准 2.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.范围基准 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.项目范围说明书 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.紧前关系绘图法(PDM) 2.确定依赖关系 3.提前量与滞后量 1.项目进度网络图 2.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 5.风险登记册 6.活动成本估算 7.事业环境因素 8.组织过程资产 1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件 1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.活动资源需求 5.资源日历 6.项目范围说明书 7.风险登记册 8.资源分解结构 9.事业环境因素10.组织过程资产 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6. 储备分析 1.活动持续时间估算 2.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产 1.自制或外购分析 2.专家判断 3.市场调研 4.会议 1.采购管理计划 2.采购工作说明书 3.采购文件 4.自制或外购决策 5.供方选择标准 6.变更请求 7.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.项目进度网络图 5. 活动资源需求 6. 资源日历 7.活动持续时间估算 8. 项目范围说明书 9.风险登记册10.项目人员分派11.资源分解结构12. 事业环境因素13. 组织过程资产1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具 1.进度基准 2.项目进度计划 3.进度数据 4.项目日历 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.成本管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算 4.估算依据 5.项目进度计划 6.资源日历 7.风险登记册 8.协议 9.组织过程资产 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资源限制平衡 1.成本基准 2.项目资金需求 3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.风险登记册 4.需求文件 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.成本效益分析 2.质量成本 3.七种基本质量工具 4.标杆对照 5.实验设计 6.统计抽样 7.其他质量规划工具 8.会议 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测试指标 4.质量核对单 5.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.项目章程 3.干系人登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.分析技术 2.专家判断 3.会议 1.风险管理计划 1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.质量管理计划 5.人力资源管理计划 6.范围基准 7.活动成本估算 8.活动持续时间估算 9.干系人登记册10.项目文件11.采购文件12.事业环境因素13.组织过程资产1.文档审查2.信息收集技术3.核对单分析4.假设分析5.图解技术6.SWOT分析7.专家判断 1.风险登记册 1.风险管理计划 2.范围基准 3.风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.风险概率和影响评估 2.概率和影响矩阵 3.风险数据质量评估 4.风险分类 5.风险紧迫性评估 6.专家判断 1.项目文件(更新) 1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.数据收集和展示技术 2.定量风险分析和建模技术 3.专家判断 1.项目文件(更新) 1.风险管理计划 2.风险登记册 1.消极风险或威胁的应对策略 2.积极风险或机会的应对策略 3.应急应对策略 4.专家判断 1.项目管理计划(更新) 2.项目文件(更新) .1 项目章程.2 其他过程的输出.3 事业环境因素.4 组织过程资产 1.专家判断 2.引导技术 .1 项目管理计划 1.项目管理计划 2.采购文件 3.供方选择标准 4.卖方建议书 5.项目文件 6.自制或外购决策 7.采购工作说明书 8.组织过程资产 1.投标人会议 2.建议书评价技术 3.独立估算 4.专家判断 5.广告 6.分析技术 7.采购谈判 1.选定的卖方 2.协议 3.资源日历 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议 1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测量指标 4.质量控制测量结果 5.项目文件 1.质量管理和控制工具 2.质量审计 3.过程分析 1.变更要求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.组织过程资产(更新) 1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产 1.预分派 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队 5.多标准决策分析 1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划(更新) 1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.资源日历 1.人际关系技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具 1.团队绩效评价 2.事业环境因素(更新) 1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.问题日志 5.工作绩效报告5.组织过程资产 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4. 人际关系技能 1.变更请求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.事业环境因素(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.沟通管理计划 2.工作绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.沟通技术 2.沟通模型 3.沟通方法 4.信息管理系统 5.报告绩效 1.项目沟通 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.组织过程资产(更新) 1.干系人管理计划 2.沟通管理计划 3.变更日志 4.组织过程资产 1.沟通方法 2.人际关系技能 3.管理技能 1.问题日志1.组织过程资产(更新) 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 1.采购文件 2.项目管理计划 3.批准的变更请求 4.工作绩效报告 5.协议 6.工作绩效数据 1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查与审计 4.报告绩效 5. 支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统 1.项目文件(更新) 2.组织过程资产(更新) 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.工作绩效信息 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.核实的可交付成果 5.工作绩效数据 1.检查 2.群体决策技术 1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.工作绩效信息3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.工作绩效数据 5.组织过程资产 1.偏差分析 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目进度计划 3.工作绩效数据 4.项目日历 5.进度数据 6.组织过程资产 1.绩效审查 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.提前量与滞后量 6.进度压缩 7. 进度计划编制工具 1.工作绩效信息 2.进度预测 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 6.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4..组织过程资产 1.挣值管理 2.预测 3.完工尚需绩效指数(TCPI) 4.绩效审查 5.储备分析 6.项目管理软件 1.工作绩效信息 2.成本预测 3.组织过程资产(更新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对单 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件 8.组织过程资产 1.七个基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更请求 1.质量控制测量结果 2.确认的变更 3.核实的可交付成果 4.工作绩效信息 5.变更请求 6.项目管理计划(更新) 7.项目文件(更新) 8.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目沟通 3.问题日志 4.工作绩效数据 5.组织过程资产 1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告 1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差和趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具 1.批准的变更请求 2.变更日志2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.进度预测 3.成本预测 4.确认的变更 5.工作绩效信息 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议 1.变更请求 2.工作绩效报告 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 1.专家判断 2.分析技术 3.会议 1.最终产品、服务或成果移交 2.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.采购文件 1.采购审计 2.采购谈判 3.记录管理系统 1.结束的采购 2.组织过程资产(更新) 启动过程组