康佳集团实施ERP系统,内部资料,实践出真知呀

康佳集团实施ERP系统，内部资料，实践出真知呀！

近年来，无论从理论上，还是从企业应用的角度，ERP（企业资源计划）都可称得上是业界讨论的一个热点，其核心思想便是以客户需求为中心的供应链管理，而其突出特点便是事前控制（或称为实时控制），强调生产流程各个环节之间的衔接、协调和统一。它通过以先进的IT技术来实现基于广泛的实践而形成的先进的管理方法、管理工具在具体企业的应用而改善企业管理模式，使之更加合理化，进而降低成本，提高企业竞争力。

ERP作为MRPⅡ的延伸，在全球有着广泛而成功的应用。据调查，国外大型ERP软件在中国用户的60％～70％均为外资或合资企业，特别是那些应用历史较长，效果也相对明显的大型用户更是如此。但近年来，全球经济一体化导致的国内企业参与国际竞争现象的加剧，越来越多的国内企业通过应用ERP来改变传统的管理观念、改善管理模式、调整生产流程这一根本途径而提高竞争力的需求也日渐强烈。但其在实施过程方面却与外资企业存在着较大的不同。那么，国内企业应在何种情况下选择实施ERP，又如何选型、实施，实施中应注意哪些问题、如何解决，它的真正意义在哪里？对于这一系列问题，康佳集团的实践是一个很好的解答。

一、企业背景

总部位于深圳的康佳集团是深圳华侨城集团控股的中外股份上市公司，多年来以彩电生产为主业，其彩电产销量居全国第二位，1998年达到450万台，创下年产量之最。康佳集团同时还是中国500家最大规模工业企业之一，是中国上市公司综合实力百强企业之一，美国高清晰数字电视会员单位，它曾生产出中国第一台高清晰数字电视(HDTV)，并通过ISO9001(质量体系)和

ISO14001(环境管理体系)国际及国家双重认证。近两年，随着生产规模的扩大，其业务范围也由原来的基本以彩电为主发展到现在的包括康佳牌"彩霸"电视、移动通信、视盘机、组合音响、电冰箱、空调等17类500多种型号的电子产品，新品产值率达90％以上，整机年产量逾700万台。经过多年的发展，康佳通过兼并等方式，除深圳总部之外还在东莞、牡丹江、陕西、安徽及重庆建立了五大生产基地，其产量占整个集团的70％左右，形成华南－华东－东北－西北－西南五方合力的生产格局；并在印度及墨西哥等地设有海外生产基地。

二、IT应用历史

康佳集团从1990年时只有2台PC到现在建成以ERP为核心的包括O A、Internet应用、硬件、企业网、应用软件等在内的全面的企业信息化系统，是经历了一番从技术到管理观念的变化的，其IT系统的发展、完善过程，IT 部门的成长变化过程都可谓典型的国内企业IT应用史，而这一系列变化的根本则在于企业提高竞争力的需求。1992年，根据当时生产的需要和对市场发展的理解，康佳引入了主机/终端方式（60多个终端）的王安系统并采用C OBOL语言自行完成了基于此的应用软件的开发，从而建起了自己的计算机生产管理系统。鉴于当时的主客观环境，该系统只包括库存管理、工艺管理和财务管理等几部分，而销售及市场等环节的管理没有含在内。并于其后建起了小型企业网。其实，该系统已具备基本的MRPⅡ思想，只是不够完整，没有全面的信息集成和各环节的紧密衔接，模块之间彼此孤立。尽管如此，该系统在90年代中期康佳迅速成长过程中仍然发挥了相当大的作用。因此，可以说，在实施SAPR/3之前，康佳已具备了一定的MRPⅡ

三、系统的应用基础

从1997年起，康佳每年用于IT方面的投资达到2000万元，并已建立起一个由近20人组成的精干的IT部门。1998年也是康佳计算机应用全面走上新台阶的一年，ERP系统成功实施，网络系统全面建成，连接到五大生产基地的广域网建成，办公自动化系统全面投入使用，成熟的Internet应用开始起步。

四、需求分析

90年代中后期，国内彩电生产企业迅速增加，市场竞争加剧，厂商间掀起了旷日持久的价格战、彩管战。而康佳自身此间发展很快，规模迅速扩大，销售收入每年以30％左右的幅度增长。在这样的市场竞争中取胜的关键在于挖掘自身潜力，采用先进技术手段改善自身管理模式，特别是供应链管理，以降低成本、缩短生产周期进而提高企业竞争力。生产基地的增加，使得供应链相应发生变化，而成本管理也随之变得复杂化，如何在总部和各大生产基地间对企业生产资源进行合理调配，并且保持原材料供应、销售、生产计划均由总部统一制定，成为解决问题的关键所在。这种需求具体体现在以下七个方面：企业在制造资源的调配；企业资金的统筹运用；销售策略的优化；成本控制；应变能力的增强；服务水平的提高；内部管理机制的规范。

五、系统规划及选型

1.系统规划1996年底，康佳做出在整个集团实施ERP的决定，并进行了系统的规划，明确了基本思想：通过实施ERP系统，整合企业经营，对企业物流、资金流和信息流进行一体化管理，从而全面强化企业内部资源管理，进一步提高企业现代化管理水平，支持企业全球化经营战略；高起点，按建设现代化国际性企业的要求规划和建设系统。

2.系统选型由于长期使用王安系统，康佳企业管理层中已经确立了MR

PⅡ的概念，因此在随即开始的为系统选型而进行的考察中，康佳人并非头脑中一片空白，而是带着许多具体的问题，详细地考察了制造业特别是与其自身生产特点相近的企业中ERP软件的整体实施及应用情况。由于当时的情况，考察中也走了一些弯路，除外资企业外，当时的国内企业成功应用并不多。经过半年的考察分析，到1997年下半年时，集团做出决定：选用SAPR/3。整个系统的具体构成情况如下：SAP R/3系统; 西门子行业应用服务部(SB S)为实施顾问，SBS是SAP在国内的几大咨询实施商之一，西门子也是SA P在全球最大的用户和合作伙伴; 以ATM为骨干的企业内部网; 采用卫星技术建立广域网; 硬件平台采用IBMRS/6000S7A企业服务器; Informix数据库。

六、系统实施

1.模块选择康佳选择软件模块的原则是围绕供应链过程而进行的，包括物料管理（MM）、财务管理（FI）、生产计划管理（PP）、成本控制管理（C O）、固定资产管理（AM）及销售与分销管理（SD）等几部分，尽力将供应链的全过程都涵盖进来。

2.实施组织机构(1)项目领导小组:集团常务副总任组长,集团分管领导、主要部门领导为成员,对组织机构、业务流程等的改进做出决策; (2)项目工作小组:集团主管副总任组长，IT部门、业务部门领导和骨干为成员,作为日常实施机构，全面负责具体实施工作。在实施期间，所有成员70％的工作时间用于参加此小组的工作。

3.实施计划SAP R/3在整个集团的实施分两期工程：第一期工程包括集团总部和精密模具厂；第二期工程包括新成立的康佳通讯公司及五大生产

基地。先应用于彩电生产线，再推广至其他产品。由于原有的王安系统具有财务管理和物料管理的功能，为继承原有的数据资源，保证与原有系统的有效衔接，以保证系统切换过程中的正常运转和日常生产业务流程不受影响，第一期工程又分为两个阶段：第一阶段，实施MM、FI和PP中的BOM部分；第二阶段，目标是PP、CO、SD及AM。其中，PP和CO是整个供应链管理的核心模块，也是实施的重点。

4.实施经过整个实施过程于1998年2月正式启动，同年6月1日，第一阶段实施成功，按计划投入运行；并给原有的管理方式带来了一些可见的变化，如数据已是经过集成的，生产流程的各环节也已按照ERP系统的要求来做。1998年下半年，是全厂历史上最忙碌的一段时间，但由于这几个模块的实施，生产流程非常顺畅，未出现任何间断，管理人员及操作人员也正是在这种实际运作中不断适应新的管理理念的要求的。

值得一提的是，第一阶段整个实施过程中没有经历新旧系统的并行运行阶段，直接进行切换。这主要是由于彩电生产的旺季在下半年，实施必须赶在6月之前完毕并预留出磨合阶段，以使整个流程完全适应新的系统。整个切换过程仅经历了三天，而此前则做了大量充分而详尽的测试准备，系统培训、业务分析、实施分析、实施设计、模拟实施和试运行等六个阶段全部包括在内。

此外，第一阶段实施工作除深圳总部外，在同样位于深圳的精密模具厂也取得了成功。模具厂是集团内独立的生产系统，它与彩电等其他产品大批量少品种的生产方式完全不同，属于多品种小批量，因此实施过程也完全不同。今年3月1日，SD投入运行；自去年底开始，用了将近半年时间准备PP和CO的实施。PP实施后，包括全国五个生产基地在内的集团完整制造

计划的制定才易于实现和调整，实现全部生产资源在五大基地间的合理调配，并制定各个基地组织生产的各要素。比如，按照订单（机型、数量）制定，决定何时在何处进行采购，采购多少，下达采购原材料的订单，指定供应商在不同的时间分别向五个基地运送原材料。

上了PP之后，采购方式也发生改变，采购员首先根据对生产电视机所用原材料的结构及其供货商情况进行分析(如其中SKD的机芯是在东莞生产的，这部分原材料应何时下达采购订单，让供应商在指定时间交到东莞，何时东莞将半成品交到深圳总部，深圳结合其他原材料，让其他供应商在合适的时间将所需原材料供应到位，与SKD机芯到达的时间吻合，即所有这些半成品或原材料到达的时间即是整机生产可以开始的时间)，并需对产品结构、所需各种原材料及其供应商、生产流程都有一个完整和详细的了解，而这恰是借助ERP系统来实现的。计划人员所需做的工作也与以前有所不同，包括：制定主计划的人员需要非常清楚地了解其制造资源，比如哪些生产线可用，有多少劳动力可供支配等，做采购计划的人员必须了解何时做什么东西，需要哪些材料，该何时完工等。

实施ERP前后，最关键性的转变在于由生产流程的事后控制过渡到事前控制。每个生产计划都是通过一系列的环节来实现的。过去，每个环节只考虑自己部门的工作即可，不必考虑相关环节的可行性，对生产流程的控制和调整完全是事后的。如今，计划部门输进一个计划，系统会据此反馈给它相应的分析，包括此计划的可行性到底有多大，原因在哪里，需考虑的因素等，并提出几套建议。例如，若原材料不足，一种建议是取消计划；如必须要做的话，则给出解决途径，假设显像管不够，系统会建议借用其他计划中的显像管以完成此计划，从而保证后续环节的可行性。试运行中出现的最主

要的问题是传统管理观念、组织管理结构和新的ERP系统的冲突，即需要进行相应程度的企业流程重组（BPR）。比如，原来发放生产材料的方式是大批量发放，一次发一周用的；采用ERP系统后改为按需求发放，需要什么发什么，一次只发一天或半天的，这种做法的突出好处在于可有效控制在产品的成本，使原材料的供应更加顺畅，库存材料的堆积大为减少。

5.有关培训作为实施过程的重要组成之一，是对企业管理人员的培训。这一工作由康佳的IT部门和SBS共同完成，包括两方面：一是理论上的，即有关ERP的基本培训，由SBS进行；其二是有关流程和操作的培训，由康佳IT部门完成，为此针对每一环节都编制了详细的操作说明。

6.实施特点贯彻ERP理念到企业各个业务环节；建立和规范了系统主数据；重组了企业管理架构；规范和优化了企业业务流程；准备和整理基础数据；抛弃了管理上的陋习；基础管理从粗旷型转向细致型；与实施顾问的紧密配合。

7.实施结果有效支持了集团主营业务的发展，1998年顺利完成了集团历史最高产量450万台；财务管理和物料管理实现了真正意义的实时管理和控制；生产的计划性、采购的及时性、技术资料的准确性、原材料的通用性、成本的准确性、管理的规范性等工作得到明显改进; 实时的资金应用和成本报告; 企业内部的信息沟通大大加强; 员工参与感明显提高，团结精神得到发扬。

七、推广工作

1998年10月，康佳建成了卫星通信网络，尽快使R/3应用延伸到全国所有生产基地。

（1）五大生产基地已开始实施，并将于9月独立运行；

（2）康佳通讯科技公司已于7月开始实施；

（3）2000年前完成海内外所有生产基地的系统实施；（4）远期将使ERP应用推广到集团所有子公司。

ERP系统的实施和维护

第七章ERP系统的实施和维护 企业采用ERP系统，是为了改善组织多方面的关键业绩因素指标的表现，例如赢利能力、效率、以及信息系统数据和报告的准确性等等。ERP 系统供应商通常许诺系统能为企业带来相当于企业年收入的10%到15%的收益，提高用户满意度，以及其他形式的价值。要建立这样的系统，企业也需要付出大量的努力。麦塔集团（Meta Group）发现，ERP实施项目平均耗时23个月，平均成本高达1500万美元。 企业采用ERP系统后，通常先要经历一段看不到改善的时期。在这段时间内，有些企业甚至会出现业绩下滑的现象。这种业绩下滑现象的主要原因包括：没有彻底重组业务流程，系统配置管理错误，没有将不断变化的业务需求反映到系统之中，对计算处理能力和数据存储需求估计失误，对终端用户的培训不足等等。在一个完美的世界里，这些因素都已经被纳入计划之中，并且在问题发生之前就得到了妥善解决。但是在现实中，预测到所有的因素基本上是不可能的。 实施新的ERP系统时，组织开展业务的方式通常也会发生变化。新重组的业务流程的设计目的是用更少的人手做更多的工作。考德威尔（Caldwell）提出了变化的三个阶段。在第一个阶段，企业重新定义工作职责，新的业务程序建立起来，ERP系统正在微调，组织也在学习处理新的信息流，这时候，企业会出现一段时间的生产率下滑。这个第一阶段通常会持续3到9个月的时间。第二个阶段是一个发展的阶段，新的技能产生，组织改变，流程整合，附加的即插即用技术进一步扩展了ERP系统

的功能。第三个阶段是ERP系统带来回报的阶段，组织的运营提高到一个效率更高的水平。 本章内容： ●讨论现在提出的信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的关键因素。 ●列出ERP系统实施项目中可选的战略方案。 ●报告一般信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的失败率。 ●讨论ERP系统实施项目的失败。 ●确定培训能够如何帮助ERP系统为企业创造价值。 ●演示ERP系统的维护活动。 ●报告ERP系统向更先进软件产品迁移的情况。 ERP项目的关键成功因素 所谓关键成功因素，即企业要想成功就必须做好的事情。就信息系统项目而言，关键成功因素就是系统为了达到其设计目的所必须做好的事情。对于信息系统项目，有三个因素一直作为关键成功因素出现，它们是：高层管理者的支持，客户咨询（用户参与），以及明确的项目目标。 有效的用户参与往往很难实现。一个大型制造企业采用了信息系统，该系统将影响到遍布全国的五个地点的12个部门，280名用户。企业组建了一个项目团队，其中包括15个咨询人员，10个公司内部人员，还有2个公司聘用的项目经理。另外，高层管理人员组成了一个委员会，委员会每个月与项目团队会谈一次，对项目进行监督。每周都要召开项目例会，由负责信息系统的副总主持。在项目的各个阶段，项目团队鼓励用户进行完成验收，例如在软件选择时，或者在某些阶段（比如系统部件更改和界

《ERP系统原理》简答题整理

第一章：（1）什么是ERP系统？ ERP系统是一种商业战略，它集成了制造、财务和分销职能以便实现动态地平衡和优化企业的资源。ERP系统是一种集成的应用软件包，可以用于平衡制造、分销和财务功能。ERP系统是通过利用关系型数据库管理系统、计算机辅助软件工程、第四代语言开发工具和客户机/服务器体系架构而从制造资源计划演变过来的。当成功地实施了完整的ERP系统之后，ERP系统允许企业优化业务流程、执行各项必要的管理分析以及快速有效地提供决策支持。随着技术的不断进步，ERP系统不断增强了应对市场变化的能力。 ERP是一个信息技术工业术语，它是集成的、基于多模块的应用软件包，为企业的各种相关业务职能提供服务。ERP系统是一个战略工具，它通过集成业务流程可以帮助企业提高经营和管理水平，有助于企业优化可以利用的资源。ERP系统有助于企事业更好地理解其业务、指导资源的利用和制定未来的计划。ERP系统允许企业根据当前行业的最佳管理实践标准化其业务流程 ###主要优点：在于大大改善了个部门之间的协调工作，提高了跨职业部门的业务流程的执行效率； 第二章：企业资源和基础数据 （1）什么是企业资源？企业资源的作用是什么？ 企业所控制或拥有的要素的总和。企业资源是企业进行正常生产经营活动所必不可少的物质因素。企业正常的生产经营活动是一个结构非常复杂的过程，该过程保持不断的运动和协调，以确保企业生产经营活动的有序执行、企业功能各项作用的正常发挥、企业组织按照预定的规则运行以及企业生产经营目标的最终实现。该过程中所有环节的正常运行都必须得到企业资源的支持。 ###企业管理理念的核心，是优化和合理配置企业资源。 （2）试述企业资源和基础数据之间的关系。 企业资源和基础数据的关系非常密切。企业资源通过基础数据的形式表现在ERP系统中，ERP系统对基础数据的各种加工处理过程实际上就是对相应的企业资源管理和配置的过程。 （3）物料编码应该遵循哪些基本原则？ 1、惟一性原则 2、正确性原则 3、分类性原则 4、扩展性原则 5、统一性原则 6、不可更改性原则 7、重用性原则

ERP管理系统的实施办法

XXX股份有限公司 E R P 管 理 手 册 XXX股份有限公司信息中心编制

二OO八年八月 目录 第一章ERP治理手册的介绍 1.1 ERP治理理念 1.2 ERP系统的特点及核心内容 1.3 编写ERP治理手册目标 1.4 ERP治理系统实施的作用 第二章ERP治理系统治理规则 第三章ERP治理系统的登录与退出 第四章ERP治理流程的拓扑结构与工作原理第五章采购治理系统的治理流程与操作方法第六章销售治理系统的治理流程与操作方法第七章库存治理系统的治理流程与操作方法第八章存货治理系统的治理流程与操作方法第九章财务治理系统 9.1 应用付系统治理流程与操作方法

9.2 应收系统治理流程与操作方法 9.3 总帐系统治理流程与操作方法 第一章 ERP治理手册的介绍 1.1 ERP治理理念 所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源打算)的简写。它是从MRP(物料资源打算)进展而来的新一代集成化治理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链治理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它关于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。 ERP是在20世纪80年代初开始出现的。从90年代开始，以SAP、Oracle为代表的国际闻名ERP产品进入中国，并迅速扩展。接着，国内也相继出现了一些早期ERP产品，例如开思ERP、利玛ERP、和佳ERP及博科ERP等

1.2 ERP系统的特点及核心内容 1.2.1 企业内部治理所需的业务应用系统，要紧是指财务、物流、人力资源等核心模块。物流治理系统采纳了制造业的MRP 治理思想；FMIS有效地实现了预算治理、业务评估、治理会计、ABC成本归集方法等现代差不多财务治理方法；人力资源治理系统在组织机构设计、岗位治理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念. 1.2.2 ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成 的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性. 1.2.3 对公司内部业务流程和治理过程进行了优化， 要紧的业务流程实现了网络信息化治理. 1.2.4 采纳了计算机最新的主流技术和体系结构： B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。在能通信的地点都能够方便地接入到系统中来. 1.2.5 集成性、先进性、统一性、完整性、开放性. 1.3 编写ERP治理手册目标 XXX股份有限公司,实施与应用ERP治理系统已有七年之久,

ERP试题附答案 (全)

ERP原理与应用期末综合练习 一、单项选择题 1.最早提出ERP概念的咨询公司在（ C ）。 A.英国 B.中国 C.美国ff 2.时段MRP是在（B ）学说的基础上形成的。 A.物料需求一天今天第一 B.物料独立需求和相关需求 C.物料独立需求 D.物料相关需求 3. MRPⅡ与MRP的主要区别就是它运用了（ C ）的概念。 A.会计 B.成本会计 C.管理会计 D.财务管理 4.业务流程重组是以作业流程为一天回家一趟中心、打破传统的金字塔形组织结构向平板形发展，即所谓的（ B ）结构管理。 A.垂直化 B.扁平化 C.职能化 D.流程化 5. 闭环MRP在时段MRP基础上添加了（D ）。 A.库存需求计划 B.生产计划 C.采购需求计划太阳花一天 D.能力需求计划 6.下列选项中不属于ERP系统基本组成部分的是（A ）。 A.工作流 B.财务管理 C.生产计划 D.物流管理 7. ERP思想的倡导者是( C ) 。 A.Oracle公司 B.BAAN公司 C.SAP公司 D.用友公司 8.一般来说，在生产型制造企一体化业的各项支出对利润的影响中，影响最大的是（ B ）。 A.销售成本 B.采购成本 C.存货成本 D.生产成本 9.ERP系统中的主业务流程包括（ D ）模块。 I.物流管理 II.财务管理后天然后他III.生产管理 IV.库存管理 V.采购管理 A.II、III、IV B.I、II如果还让他好过、IV C.I、II、V D.I、II、III 10.在易飞ERP系统中，记录企业向供应商询价结果的单据是（B ）。 A.报价单 B.询价单 C.请购单 D.采购单 11. ERP系统的四个全景分别对应（C ）四种管理。 A.供应链管理、库存管理、生产管理、财务管理 B.库存管理、销售管理、采购管理、生产管理 C.供应链管理、客户关系管理、产品生命周期管理和知识管理

(完整版)ERP简答题整理

1、什么是ERP系统？ 答：ERP是英文Enterprise Resource Planning的简称，中文名称是企业资源计划。ERP是用于改善企业业务流程性能的一系列活动的集合，由基于模块的应用程序支持，它集成了从产品计划、零件采购、库存控制、产品分销和订单跟踪等多个职能部门的活动。在ERP 中，还可以包括企业的财务管理和人力资源管理模块。 第二章 2、什么是企业资源？企业资源的作用是什么？ 答：（1）企业资源是企业进行正常生产经营活动所必不可少的物质因素。 （2）企业资源的作用：企业正常的生产经营活动是一个结构非常复杂的过程，该过程保持不断的运动和协调，以确保企业生产经营活动的有序执行、企业功能各项作用的正常发挥、企业组织按照预定的规则运行以及企业成产经营目标的最终实现。该过程中所有环节的正常运行都必须得到企业资源的支持。 3、试述企业资源和基础数据之间的关系。 答：在ERP系统中，企业资源和基础数据的关系非常密切，甚至可以认为它们是一件事情的两个方面。企业资源通过基础数据的形式表现在ERP系统中，ERP系统对基础数据的各种加工处理过程实际上就是对相应的企业资源管理和配置的过程。 4.物料编码应该遵循哪些基本原则？ 答：8个原则：唯一性原则，正确性原则，分类性原则，扩展性原则，统一性原则，不可更改性原则，重用性原则和简单性原则。 5、试述BOM的特点和作用。 答：（1）BOM的作用： 是ERP系统识别各个物料的工具。 BOM是MRP运行的最重要的基础数据之一，是MPS转变成MRP的关键环节。 各个物料的工艺路线，通过BOM，可以生成最终产品项目的工艺路线。 是物料采购的依据。 是零组件外协加工的依据。 是仓库进行原材料、零组件配套的依据。 是加工领料的依据。 BOM可以包含各个项目的成本信息，是成本计算的重要依据。 是制定产品销售价格的基础。 是质量管理中从最终产品追溯零件、组件和原材料的工具。 （2）BOM的特点： ○1阶层码描述了BOM的层次，每一个层次表示最终产品项目制造过程中的每一个阶段。 某一个项目的阶层吗反映了该项物料相对于最终项目的位置。 ○2在BOM中，每一个关系都可以表示为“父项/子项”的形式，且给出子项的数量。上层是其直接下层的父项，下层是其直接上层的子项。 ○3在BOM中，一个关系中的某个子项也可以在其他关系中变成父项，因此可以形成项目之间的层次所属关系。 ○4在ERP中，BOM以二维表格的形式进行存储。 ○5低层码是指同一种物料项目由于位于不同的BOM阶层中而有多个阶层码时取最低层码作为计算该项物料的需求量的一种方法。

ERP试题附答案(全)

ERP原理与应用期末综合练习1111 一、单项选择题 1.最早提出ERP概念的咨询公司在（ C ）。 A.英国 B.中国 C.美国ff 2.时段MRP是在（B ）学说的基础上形成的。 A.物料需求一天今天第一 B.物料独立需求和相关需求 C.物料独立需求 D.物料相关需求 3. MRPⅡ与MRP的主要区别就是它运用了（ C ）的概念。 A.会计 B.成本会计 C.管理会计 D.财务管理 4.业务流程重组是以作业流程为一天回家一趟中心、打破传统的金字塔形组织结构向平板形发展，即所谓的（ B ）结构管理。 A.垂直化 B.扁平化 C.职能化 D.流程化 5. 闭环MRP在时段MRP基础上添加了（D ）。 A.库存需求计划 B.生产计划 C.采购需求计划太阳花一天 D.能力需求计划 6.下列选项中不属于ERP系统基本组成部分的是（A ）。 A.工作流 B.财务管理 C.生产计划 D.物流管理 7. ERP思想的倡导者是( C ) 。 A.Oracle公司 B.BAAN公司 C.SAP公司 D.用友公司 8.一般来说，在生产型制造企一体化业的各项支出对利润的影响中，影响最大的是（ B ）。 A.销售成本 B.采购成本 C.存货成本 D.生产成本 9.ERP系统中的主业务流程包括（ D ）模块。 I.物流管理 II.财务管理后天然后他III.生产管理 IV.库存管理 V.采购管理 A.II、III、IV B.I、II如果还让他好过、IV C.I、II、V D.I、II、III 10.在易飞ERP系统中，记录企业向供应商询价结果的单据是（B ）。 A.报价单 B.询价单 C.请购单 D.采购单 11. ERP系统的四个全景分别对应（C ）四种管理。 A.供应链管理、库存管理、生产管理、财务管理 B.库存管理、销售管理、采购管理、生产管理 C.供应链管理、客户关系管理、产品生命周期管理和知识管理

ERP系统实施实施方案

ERP系统实施方案

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第三部分 ERP系统实施方案 一、目标及效益预测 XXX集团有限公司实施计算机管理是引进先进的管理思想和管理模式，掌握科学的管理手段，从而提高企业的整体管理水平，使企业高层能更有效地决策及利用更有效地手段保证决策地实施和制定，最终的目标是提高企业的竞争能力，使企业快速发展壮大起来。实施计算机系统后，可在下列几个方面产生明显的效益： 1、业务技术 ·先进的管理结构 ·高效的业务流程：提供供应链式管理审核 ·全面的物流管理和高效决策流程 2. 市场竞争 ·合理周转的库存，加速资金 ·通过有效的成本控制管理来提高市场份额 3. 人员 ·通过软件技能的培训，满足XXX公司人员长期发展计划，提高企业的整体素质 ·资源的优化利用 4. 经济效益的提高，高投资回报率 二、成功的关键 企业购买天心公司ERP系统后，并不能说明该企业已经成为一家ERP企业。因为天心ERP 系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。而实施天心ERP系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。天心ERP系统的实施方法是天心公司通过实施国内多个企业后总结积累出来的，通过实践，它被用户证明是一种能使用户在短时间内快速和成功实施天心ERP系统的有效方法。它简单，易行，用户只要按照实施步骤进行每一步操作，就会将保证项目在本企业实施的成功。要使系统真正在企业运行起来，除了领导的支持、全体人员的全力合作、严格地按项目的实施方法执行外，还应注意以下4个环节：人——因为天心ERP系统系统涉及企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业‘一把手’的重视和企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，ERP系统能否应用成功，其关键在于 “人的因素”。 数据——数据的整理与录入是天心ERP系统在企业实施过程中的一大障碍，数据的及时性、准确性和完整性是天心ERP系统系统的基本要求。及时性是指数据必须在规定的时间进行和完成数据的采集；准确性是指数据必须去伪存真，符合实际；完整性是指数据须符合软件对数据项的要求。只有进入计算机系统的数据具有上述特征，方可保证实施的成功。

第七章 ERP软件系统

第七章 ERP软件系统 本章重点 ?了解ERP软件系统的技术特征； ?理解ERP软件系统的基本框架； ?掌握ERP软件系统主要功能及其组织； ?了解ERP软件系统的行业化和产业化特征； ?理解ERP数据环境的含义及其意义； ?掌握ERP基础数据设置的主要内容。 主要内容 ?7.1 ERP软件的技术特征 ?7.2 ERP软件的功能特征 ?7.3 ERP软件的产品特征 ?7.4 ERP数据环境及其设置 ?7.5 本章小结 7.1 ERP软件的技术特征 7.1.1 ERP中的数据管理技术 ?ERP软件的核心是一个数据处理系统，不仅在企业范围内提供一致的数据环境，而且为高层管理者的决策提供更强数据分析功能。ERP功能覆盖企业的各个部门，具有较大的分布处理需求，因此要求系统拥有高度的灵活性和集成性。以软件系统结构为代表的众多技术近年来在ERP软件开发中得到广泛应用和发展。1、ERP的数据管理环境 ?ERP系统的集成性首先表现为一个统一的共享数据库，包括共享的基础数据，以及每时每刻产生的大量的企业业务数据，是对企业经营管理现状的实时的数字化映射。在此基础上，又进一步建立了集成的面向分析的决策信息仓库，以及在此之上提供的大量的决策分析工具，它们共同组成了ERP的数据管理环境，如图7-1所示。 图7-1 ERP的数据管理环境 ?目前，大多数ERP系统提供了强大的报表工具支持管理决策工具，这些工具不仅提供了自定义报表工具，更主要的是提供了大量的预定义报表，ERP用户在分析自身需求的基础上，通过对系统提供的报表进行少量的修改或二次开发就可以得到比较满意的报表，大大提高了报表制作的速度和质量，图7-2为SAP现有报表开发流程图。

ERP系统实施前应建立的基本理念(一)

ＥＲＰ系统实施前应建立的基本理念(一) 〔摘要〕目前我国企业实施ERP的比例不高，其实施的成功率也不高，这让许多欲实施信息化的企业产生了顾虑。本文论述了在ERP实施之前需建立的几组理念，旨在树立对ERP的正确认识，减少对ERP的误解，以降低企业实施的风险。 〔关键词〕ERP；管理思想；改造企业；软件的选择 随着科学技术的发展及世界经济环境的变迁，我国企业面临着全球竞争和信息化的巨大挑战，如何将现代信息技术与企业的管理实践有机地结合起来，以创造价值并提升企业的核心竞争力，是企业必须解决的问题，因此管理信息化是企业管理变革的必然趋势。当前，很多企业以ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划）的实施作为实现企业信息化的主要手段，但ERP的实施成功率并不高。尽管失败的因素是多方面的，但在系统实施前，以下几组理念的建立是非常必要的，也是减少失败风险的重要方面。 一、管理工具与管理思想 首先，ERP是一种管理工具，是以信息技术为主要手段的管理软件，它的实施是一场全新的技术革命，旨在实现企业的信息化，以达到企业生产过程、物料流动等方面的数字化，并将各类信息提供给相关的需求者，以便实现企业的精确管理，从而有利于生产要素组合优化，达到企业资源的合理配置，最终使企业能够适应市场竞争环境，获取最大的经济效益。 同时，ERP又是一套企业管理体系，是从物料需求计划（MEPⅡ）的基础上发展而成的，体现了对整个供应链资源进行管理、精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划与事中控制等管理思想。因此，决策者在选择ERP的时候，实际上也就在企业内引入了一种全新的规范管理方法。 二、改造软件与改造企业 由于ERP既是一种先进的管理工具，又代表了先进的管理思想，它的实施必然在技术方面和管理思想等方面引起组织范围内的变革。加上ERP软件是基于成熟的市场经济而设计的先进的企业管理信息系统，而目前我国企业的管理方法和手段与西方成熟的市场环境存在一定差异，因此实施ERP就产生了改造软件以适应企业还是改造企业以适应软件的问题。 1．改造企业的必要性 软件的改造存在着一定的局限性。ERP软件中所包含的操作模式是基于IT技术的操作模式，与传统操作模式有很大的差异。此外ERP系统是考虑多个企业的通用模式，与企业的具体运作模式也存在差异，只有消除这些差异才能把ERP软件成功地应用于企业。差异的消除可以通过修改软件来实现，但代价很大，改动的余地有限，此外，如果修改软件以适应企业，可能使系统变成了对手工模式的模拟，从而掩盖了流程中的弊端，无法体现ERP的先进思想。因此消除差异的主要途径是修改现有的操作模式，即对企业进行改造，原因如下： （1）ERP软件的设计背景的要求。ERP的管理思想来自于成熟的市场经济，而目前我国企业的管理方法和手段相对落后的现状要求在应用ERP之前，先要按照先进的管理思想对现有的业务流程进行根本性的改造。 （2）ERP软件的实施结果的要求。企业实施ERP的目的在于改善经营管理，提高运作效率，进而增强其市场竞争力。这就必然要求企业在实施应用ERP中不断地改进、优化其业务流程，使整个经营活动更加顺畅。 2．改造企业的主要形式——业务流程再造（BPR） ERP是复杂性、一体性的管理软件，企业要想直接用此系统支持原有的业务流程一般是行不通的。所以，一定要将企业原有的业务流程进行改进，按照ERP所倡导的业务流程方式对企业进行管理。ERP系统体现的以业务流程为导向的思想，要求打破传统的平衡，打破过去以功能为导向的组织架构，建立起以业务流程为导向的新体制。 3．改造企业的阻力

ERP练习题(第六章 ERP系统的实施)

ERP练习题第六章ERP系统的实施 一单选题 1 ERP实施中，面向模块是实施战略适用于（B）企业。 A有一定计算机简述运行基础的企业 B各部门较独立的大企业 C部门界限不太清晰的小型企业 D业务流程不是特别复杂的小企业 2 ERP系统实施战略中最常使用的方法是（B） A Big Bang实施战略 B 面向模块是实施战略 C面向流程的实施战略 D面向对象的实施战略 3 ERP实施的最关键因素是（C） A组织培训B数据C人D软硬件 4 ERP实施中，需求分析的目的在于（A） A定义项目目标B了解企业需求C优化企业流程D未实施ERP做准备 5 ERP实施中最先接受培训的人员是（C） A部门业务人员B程序员C领导层D项目实施小组 二填空题 1 ERP系统的实施战略包括（Big Bang实施战略）、面向模块的实施战略和面向流程的实施战略。 2实施ERP的关键因素主要有人、（培训）、软硬件、数据。 3ASAP实施方法的内容主要包括（ASAP路线图）SAP工具包、SAP技术支持与服务、SAP 培训和SAP参考模型。 4业务流程重组的基本原则包括（面向流程类规则）、系统集成规则、冰箱型规则、可靠性类规则和组织再造类规则五类原则。 5选型误区主要包括：品牌误区、产品误区、（需求误区）、承诺误区、演示误区。 三简答题 1 为什么人是实施ERP的最关键因素| 答： （1）企业各级人员必须对ERP有充分理解，是实施ERP系统获得成功的关键所在。 （2）高层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业员工的态度，是实施ERP 系统获得成功的最重要的因素。 有些企业实施ERP系统未能获成功或未能充分发挥ERP系统的作用，是企业把ERP作为一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。花了许多时间和精力去选择软件系统，然而，成功的ERP用户和不成功的ERP用户之间的差别不是由软件系统的差别造成的。 2简述ERP选型中的“知己知彼”的含义。 答：知己，即弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这在需求分析阶段就要完成； 知彼，要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求，然后企业根据一定的规则步骤，详实了解当前市场上各种ERP产品的功能状况，进行有效的选择。