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人力资源绩效考核指标——KPI

部门员工培训参加率部门内部员工参加培训的

情况

培训记录/培训出勤记

录

(实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%

公司KPI关键绩效考核指标库

薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49)

(KPI绩效考核)雅戈尔集团雅戈尔集团绩效考核指标库

雅戈尔集团公司关键绩效评估指标体系北大纵横管理咨询公司

导言一．本关键绩效指标体系作为评估各公司年度经营状况而被提供。二．本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具－平衡计分卡为基础。以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，运营和学习成长。财务层面：公司是否能够为股东创造价值？客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？运营层面：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？学习层面：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？三．本关键绩效指标设计的原则雅戈尔集团公司关键绩效评估指标库的设计以SMART原则为基础，即： S pecific 具体描述 M easurable 可以衡量的 A chievable 可以通过努力实现的 R esult oriented 结果导向性的 T imed 有时间性的四．使用说明（一）表格各项的说明在第一部分指标库表格中主要包括以下几个项目 1．编号：是指标的序列号； 2．方面：如上所述，包括财务类指标、客户类指标、运营类指标、学习类指标；

3．绩效指标：为实现关键成功因素考核的标准； 4．指标定义/公式：说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式；在第二部分的表格中主要包括：编号：该编号与第二部分的编号一一对应的；绩效指标、指标定义/公式、评估频率、信息来源几个项目与第一部分相同；权重：说明该指标在考核中所占比重，具体在评估执行前确定；考核标准：主要说明了评分的依据。（二）实施原则 1．关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系； 2．根据阶段的工作重点从KPI指标库中选取适当的指标，合理确定各公司的KPI； 3．KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批； 4．在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，KPI指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改； 5．KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐； 6．KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步。

最全绩效考核KPI指标库

（按职能排列）人事·绩效考核_HR 最全绩效考核KPI 指标库本文档介绍了最全绩效考核思路和内容，对企业人事管理有借鉴意义，便于学习和使用，下载后可查阅详细内容。 Personnel Performance Appraisal HR KPI Index Base of Full Performance Appraisal (by function)

目录生产 (7) 生产经理 (8) 生产线和工艺维修总监 (9) 维修总监 (10) 工程经理 (11) 产品经理——生产 (13) 质量服务经理 (14) 生产经理助理 (15) 仓储经理助理 (16) 业务经理 (17) 生产主管 (18) 生产主管－非技术 (19) 罐包装主管 (21) 容器生产主管 (22) 项目工程师 (23) 设计工程师 (24) 质量控制工程师 (25) 工程专家 (26) 业务企划专家 (27) 制造工程师-制作、计划、程序安排 (28) 生产技师 (29)

研发 (30) 研发总监 (31) 研发经理 (32) 研发支持经理 (34) 设备主管 (36) 设备工程师 (38) 研发工程师 (39) 研发技师负责人 (41) 安全技师负责人 (43) 技师组长 (44) 机械专家 (45) 实验室服务技师 (46) 信息技师 (47) 信息助理 (48) 资料技术员 (49) 研究员 (50) 化学研究员 (52) 营养研究员 (56) 销售 (57) 销售总经理——系统销售 (58) 销售支持总监 (59) 政府销售总监 (60)

销售副总经理 (63) 金融服务经理 (64) 市场调研经理 (65) 销售工程师 (66) 大客户代表 (67) 分类经理助理 (68) 客户关系专家 (69) 消费市场分析师 (70) 销售代表 (71) 客户执行员 (72) 财务 (74) 首席财政官 (75) 财务部总经理 (76) 企业税务总监 (77) 财务副经理 (78) 收入帐目主管 (79) 总会计师 (80) 经济师 (85) 数字分析师 (90) 预算分析师－财政 (91) 预算分析师 (92)

KPI绩效考核指标详细说明

XXXXX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书

前言关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。一、财务类指标 1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2）月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数)×

最全绩效考核KPI指标库(按职能)

KPI指标库（按职能排列）

目录生产 (4) 生产经理 (5) 生产线和工艺维修总监 (6) 维修总监 (7) 工程经理 (8) 产品经理——生产 (10) 质量服务经理 (11) 生产经理助理 (12) 仓储经理助理 (13) 业务经理 (14) 生产主管 (15) 生产主管－非技术 (16) 罐包装主管 (18) 容器生产主管 (19) 项目工程师 (20) 设计工程师 (21) 质量控制工程师 (22) 工程专家 (23) 业务企划专家 (24) 制造工程师-制作、计划、程序安排 (25) 生产技师 (26) 研发 (27) 研发总监 (28) 研发经理 (29) 研发支持经理 (31) 设备主管 (33) 设备工程师 (35) 研发工程师 (36) 研发技师负责人 (38) 安全技师负责人 (40) 技师组长 (41) 机械专家 (42) 实验室服务技师 (43) 信息技师 (44) 信息助理 (45) 资料技术员 (46) 研究员 (47) 化学研究员 (49) 营养研究员 (52) 销售 (54)

销售总经理——系统销售 (55) 销售支持总监 (56) 政府销售总监 (57) 商务策划专家 (58) 销售副总经理 (60) 金融服务经理 (61) 市场调研经理 (62) 销售工程师 (63) 大客户代表 (64) 分类经理助理 (65) 客户关系专家 (66) 消费市场分析师 (67) 销售代表 (68) 客户执行员 (69) 财务 (71) 首席财政官 (72) 财务部总经理 (73) 企业税务总监 (74) 财务副经理 (75) 收入帐目主管 (76) 总会计师 (77) 经济师 (82) 数字分析师 (87) 预算分析师－财政 (88) 预算分析师 (89) 部门控制员 (90) 会计 (92) 行政管理 (94) 高级副总裁 (95) 经理-行政管理 (96) 经理-行政和财务 (97) 行政助理——法务 (98) 律师 (99) 区域经理 (100) 行政服务主管 (101) 业务企划专家 (102) 表格分析员 (103) 广告人员 (104) 艺术总监 (105) 设计人员 (107) 行政助理 (108) 人力资源 (110) 薪资与人事总监 (111) 人力资源经理 (112)

最全绩效考核KPI指标库

KPI指标库（按职能排列）目录生产3 生产经理4 生产线和工艺维修总监5 维修总监6 工程经理7 产品经理——生产9 质量服务经理10 生产经理助理11 仓储经理助理12 业务经理13 生产主管14 生产主管－非技术15 罐包装主管17 容器生产主管18 项目工程师19 设计工程师20 质量控制工程师21 工程专家22 业务企划专家23 制造工程师-制作、计划、程序安排24

生产技师25 研发27 研发总监27 研发经理28 研发支持经理30 设备主管32 设备工程师34 研发工程师35 研发技师负责人37 安全技师负责人39 技师组长40 机械专家41 实验室服务技师42 信息技师43 信息助理44 资料技术员45 研究员46 化学研究员48 营养研究员52 销售53 销售总经理——系统销售54 销售支持总监55 政府销售总监56 商务策划专家57 销售副总经理59 金融服务经理60 市场调研经理61 销售工程师62 大客户代表63 分类经理助理64 客户关系专家65 消费市场分析师66 销售代表67 客户执行员68 财务70 首席财政官70 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76 经济师81 数字分析师86

预算分析师－财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108 人力资源经理109 事业发展经理110 业务发展经理111 招聘主管113 薪资分析师114 效益企划115 经理-员工关系/安全/福利专员116 采购117 采购经理118 厂内配送经理119 配送经理120 采购122 客户服务123 客户服务管理124 质量服务经理125 部门索赔经理126 伤亡索赔经理127 现场服务经理128 区域索赔经理129 财产索赔经理130 现场服务专家131 索赔处理员132 客户咨询133 客户服务协调员134

人力资源部各岗位KPI指标考核表1

人力资源经理KPI指标考核表员工姓名：所属部门：上级主管：考核年月：年月考核项目考核内容标准分值自我评分上级主管考核评分培训开发人力资源成本控制率10 培训计划的效果和完成率10 内部员工培养提升人数10 人员储备中高级人才的引进人数10 人员流失率 5 核心员工的流失率和保有率10 薪酬绩效员工考核的覆盖率和差错率10 员工对薪酬福利的满意度10 日常管理公司人力资源管理制度贯彻与执行率10 工作计划完成率和准时性10 劳动合同管理情况，劳动纠纷处理及时率 5 考核评分评分汇总100 人力资源部复核100 总经理审定结果100 指标说明人力资源成本控制率=% 100 计划人力成本实际人力成本权重说明招聘人员适岗率这个指标可以从一个侧面反映招聘工作的质量，但是人员适岗的因素是多方面的，是随客观条件而改变的，因此本表中对招聘人员适岗率设置权重较小，仅占5%。

考核结果核算说明其他未尽考核事项，在通用KPI考核指标中有相应权重。考核关键问题说明因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核得分。 1、绩效考核等级：A（90-100分）、B（80-89分）、C（70-79分）、D（70分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。人力资源主管KPI指标考核表员工姓名：所属部门：上级主管：考核年月：年月考核项目考核内容标准分值自我评分上级主管考核评分培训开发费用预算控制达成率10 培训计划的效果和完成率10 员工对公司的满意度10 人员储备招聘计划完成率10 招聘人员适岗率 5 人员流失率10 薪酬绩效绩效考核数据准确率10 薪酬核发出错次数10 日常管理管理体系和制度的完整率10 工作计划的完成率10 劳动纠纷协调解决率 5 考核评分汇总100

采购人员的KPI绩效考核指标

采购人员的KPI绩效考核指标 1、价格与成本指标采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：（1）年采购额年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。（2）采购价格采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。（3）付款付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。 2、质量指标质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。（1）来料质量来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。（2）质量体系质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 3、企划指标企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。（1）订单与交货

(KPI绩效考核)最全绩效考核KPI指标库

（KPI绩效考核）最全绩效考核KPI指标库

KPI指标库（按职能排列）

目录生产4 生产经理5 生产线和工艺维修总监6 维修总监7 工程经理8 产品经理——生产10 质量服务经理11 生产经理助理12 仓储经理助理13 业务经理14 生产主管15 生产主管－非技术16 罐包装主管18 容器生产主管19 项目工程师20 设计工程师21 质量控制工程师22 工程专家23

业务企划专家24 制造工程师-制作、计划、程序安排25 生产技师26 研发27 研发总监28 研发经理29 研发支持经理31 设备主管33 设备工程师35 研发工程师36 研发技师负责人38 安全技师负责人40 技师组长41 机械专家42 实验室服务技师43 信息技师44 信息助理45 资料技术员46 研究员47 化学研究员49 营养研究员52

销售54 销售总经理——系统销售55 销售支持总监56 政府销售总监57 商务策划专家58 销售副总经理60 金融服务经理61 市场调研经理62 销售工程师63 大客户代表64 分类经理助理65 客户关系专家66 消费市场分析师67 销售代表68 客户执行员69 财务70 首席财政官71 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76

经济师81 数字分析师86 预算分析师－财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108

(KPI绩效考核)如何确定绩效考核指标

KPI 绩效考核）如何确定绩效考核指标

如何确定绩效考核指标? 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈壹下如何确定绩效考核指标。第壹、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者于该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件于流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存于问题，仍应对流程进行优化或重组。第三、绩效特徵分析。能够使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如能够按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理和原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，能够运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。于进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，仍应对其进行修订。修订分为俩种。壹种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另壹种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。怎样设计员工绩效考核指标？员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”

(KPI)绩效考核指标

第一节 ---总经理指标类别任务绩效 80% 绩效管理绩效 10% 能力 0% 考核指标指标项考评上报 / 内容考评方法考评主体销售收入 10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额 10%满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标( 否决性指标 )董事会市场占有率 10%保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款 10%保证合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率 =销售收入 / 当年平均应收账款：大于董事会次重要任务完成率10%董事会下达的其他任务，如上市等任务目标与完成情况对比董事会预算控制 4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以董事会上人员流失率低于 % 全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率 (= 销售收入 / 全员人数 ) 较上年提高 %董事会能力素质董事会副总经理、总工

考核指标：指标类别指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体采购及时率 10％及时供货，满足生产需要采购及时率 =按时交货的总值 / 计划采购的总值× 总经理100％不低于％产品供货及时率10％及时供货，提高客户满意度产品供货及时率 =按时交货的总值/ 计划交货的总值总经理× 100％不低于％ ( 否决性指标 ) 开箱合格率 10％保证产品质量开箱合格产品数量/ 交付客户的产品总量× 100％不总经理低于％任务绩效废品率 10％降低生产过程中的原材料浪费废品率 =( 生产投入—生产产出 )/生产投入× 100％总经理不低于％ 70％库存周转天数 =360 天/( 材料 / 半成品 / 平均库存 ) 不半成品库存周转天数10％降低材料、半成品库存成本总经理高于天重要任务完成情况20％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑 ( 包括截止时间、阶段性成果、质量总经理标准 ) 期末检查是否按期完成绩预算制定、执行情况控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理效期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确全厂有无重大安全事故3％保证生产过程中的安全总经理定设备事故的损失金额，年终考核( 否决性指标 ) 关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务总经理管理绩效以上人员流失率低于％ 10％下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理 ( 人力资源统计数据 ) 周边绩效总经理预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况其他副 5％总经理能力素质总经理能力 10％专业知识及技能其他副4％总经理

绩效考核管理制度和KPI考核指标

绩效考核制度编制: 王建民审核: 批准: 受控状态: 受控持有者: 分发号: 2013-11-5发布 2014-01-01实施

1、目的为了提高公司各部门的工作效率，规范合理的对各部门进行考核，特制定本办法。 2、适应范围本制度适用于公司各部门。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。（二）考核工资标准：各车间主任每月从个人工资中拿出10%元，作为每月部门月考核激励的总奖金, 部门经理各拿出工资的10%，组长、文员、质检员从个人工资拿出8%，（三）考核内容：请参考各部门考核指标。（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： ①公司总经理考核总工、部门经理（其中，财务主管由财务总监考核） 2、公司部门经理考核部门车间主任及文员； 3、车间主任考核车间所属员工，并由部门经理最终评定； 4、财务部门人员由总经理或者财务总监负责考核，公司提供相关参考依据。三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。图表1 四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核 1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D \四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： ②当月考核分数为95分以上（A等级）时），绩效工资=绩效工资*120%.（此项原则一部门一人），当年考核等级为A时，基本工资调整一个等级。 ③当考核发数为94分以下时所得绩效工资=绩效工资*本月所得分数考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到4次的，转为试用员工；累计达到6次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过6次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。当全年考核等级在C以下时，不给予考虑调薪。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。（二）对部门的考核 1、考核标准依据KPI考核指标 2、考核办法对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。五、考核执行程序（一）计划制定和返回： 1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》和《车间生产计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。 2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。（二）考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。（1）员工填写《员工月度工作考核表》，交部门负责人考核；（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；（3）考核各阶段，应进行必要的沟通和打分。（三）结果反馈（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；（2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。（5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件8）和《部门年度考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。六、其他事项（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

KPI关键绩效考核指标库-中层

★机密关键绩效考核指标北大纵横管理咨询公司二零零XXX年八月

目录一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)

经理关键绩效考核指标 (29) 材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

绩效考核KPI指标大全(283页)

绩效考核KPI指标大全

目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表

2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标

5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表

(KPI绩效考核)最全KPI指标库

（KPI绩效考核）最全KPI 指标库

2015年最全KPI指标库（按职能排列）

华为 KPI绩效考核指标体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见作者:黄卫伟整理内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。采购系统的讨论要点和修改建议

KPI绩效考核指标

KPI绩效考核指标一、生产管理部门：（1）产量达标率（2）产品不良率（3）出货达标率（4）日程计划达标率（5）交货延误率（6）交期变更率（7）制程不良率（8）指令错误件数（设备）（9）外包交期延误率（件数）、（设备）（10）机械稼动率（11）提案率（12）（月）报表呈交延迟品数（件数）（13）计划接单目标量（14）生产绩效：产出工时/实际总工时（15）工务、维修部门（16）单位产品耗油量（17）单位产品耗电量（18）设备故障率（次）（19）应保养未保养件数（20）月报表延迟次数（大数）二、生产制造部门：（1）产品达标率（2）产品不良率（3）单位制造成本（费用）（4）制品品质异常件数（5）物料单位耗用率（6）物料废料率（7）维修费用（8）品管圈参与率（9）机械故障率（10）机械稼动率（11）员工出勤率（12）报表延迟日数（件数）（13）教育训练次数（14）制品退货率（15）提案率（件率）（16）公伤、意外事故件数（17）5S活动评核（18）物料损失率

（19）停工待料成率（20）交货达标率（21）出货品标示错误批数（率）三、总务、行政、人事部门：（1）员工出勤率（2）员工招募达标率（3）员工离职率（4）薪资发放错误次数（5）文件处理错误次数（6）伙食抱怨件数（7）设施应修未修次数（8）字处理不当次数（9）车辆维修费用（10）人事档案正确率（11）教育训练达标率（12）教育训练出席率（13）工伤件数（14）员工满意度四、教育训练部门：（1）教育训练出席率（2）教育训练实施（3）教育进度达标率（4）教育训练费用／人、月（5）教育训练满意度（6）研讨会次数（7）其他五、计算机部门：（1）程序完成率（开发、设计）（2）当机次数（3）程序延迟率（错误率）（4）报表坏帐张数（5）系统不练达标率（6）打印报表延迟件数（7）硬件维修完成率（成本）（8）其他六、营业部门：（1）接单达标率（金额）（2）收款达标率（3）出货达标率（批数、金额）（4）拜访客户数（达标率）

绩效考核KPI指标库

KPI指标库帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录安全事故发生次数分公司基层组织和思想建设员工文体活动及福利规划与实施外部联系维护满意度企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录新闻审稿准确率(准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录内部刊物按时出刊状况及质量评定上级领导评价公司宣传品制作分公司业务指导宣传档案归档率(归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录网站出错率(页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录信息内容出错率(信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 检查记录信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行检查记录服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比市场调查媒体曝光次数有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量媒体剪报汇总记录媒体危机情况处理成功率(媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化实际业务项目报告按时完成率(按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记录客户档案和业务单证完备率(完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录档案管理出错率(查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录档案更新延误率(延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值总经理满意度调研项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估政策风险控制效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估组合经理指令执行效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估项目论证的参与程度、效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估研究报告预测的明确与准确程度(直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评估研究报告数量(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估公开发表研究报告数量(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估