营销是一场战争,必须面向竞争对手
营销是一场战争，必须面向竞争对手
传统的营销概念让人认为营销必须满足消费者的需要和需求。
长久以来，营销人员总是笃信面向客户（Customer-Oriented），二次世界大战以来，“客户就是上帝”这一观念至高无上，统治了整个营销业。但是现在“客户是上帝”这一观念看来要受到质疑了，多家公司曾一度忠实地执行了营销专家的指示，然而却看到上百万的资产白白地流走，留下的只是面向客户的灾难性的努力。
因为，现在每家公司都是面向客户的，假如十几家公司都在竭尽全力满足客户的雷同需求，这不仅不能创造更多客户的需求，反而提升了客户的期望值，而这无疑将为提高客户满意度设下障碍。
因此，现在一个公司要想成功，必须面向竞争对手（Competitors- Oriented），必须寻找竞争对手的弱点，并针对那些弱点发起营销攻势。
一份好的营销销售计划应该有更大的一部分是关于竞争的：仔细分析市场中的每一个主要参与者，列出竞争中的弱者与强者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者。更为理想的情况是这份计划中还应该包含一份竞争对手的主要销售人员名单，包括他们惯用的销售战略及运作风格，就像二战时德军拥有盟军将领的名单一样。
这意味着企业必须做好准备，发动营销战争。成功的营销战将越来越像军事战争一样，必须制定战略和战术——即作战计划。公司必须学会怎样对竞争对手发起进攻或包抄、怎样坚守阵地（实施防御战）、以及何时发动侧攻或游击战。虽然现在众多的营销概念中几乎没有提到“竞争”这个词，但这却是现在营销人员乃至全体员工时刻不能回避的问题。
任何行业或领域的参与者都会在市场中扮演四种不同的角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。他们分别占有的市场份额大约为：43%、25%、15%、7%。
市场领导者在相应市场中占有最大的市场份额。在价格影响力、新产品和新技术开发、分销网络覆盖和促进力度等方面处于领导地位。市场挑战者必然是处于市场第二位和第三位的公司。像汽车行业的通用、软饮料行业的可口可乐、化工行业的杜邦，零售行业的沃尔玛，IT行业中分销商Ingram Micro，服务商IGS，软件行业的微软，做网络产品的Cisco都是在市场中占据领导地位的。
当然，市场领导者占据领导地位，对于他来说主要是巩固自己目前的地位，捍卫市场占有率，所以采取的战略必然是防御战略，例如：1、开发整个市场，寻找、创造新客户群；开发新技术、新产品；开发新用途—扩大使用量等。2、扩大市场份额：保持盈利率、改善成本。3、坚守市场份额：即防御战略。
而市场挑战者就不同了，要想进一步发展，就要采取进攻策略，以扩大自己的市场份额，而进攻的前提就是首先要明确战略目标和竞争对手，也就是说要明确谁是市场领导者，抓住市场领导者的薄弱环节，进而攻之。
市场追随者的首要任务不是挑战，而是保持和增强现有竞争力，所以一般采取寄生策略，避免直接竞争，在适当时机发动侧翼战，夺取或剥削领导者的薄弱市场份额环节。
市场补缺者是指中小型企业，这些企业主要是靠特色经营，专业化定位，看准一个专业市场来精心耕作，对于他们来说，需要集中力量做好目前的事情，需要顽强抵制分散力量的诱惑，绝对不能搞多元化发展，可以发动游击战，看准时机打一仗。
一、进攻战
我们谈到营销的本质即公司之间的斗争。既然是斗争，首先要考虑的当然就是兵力原则。胜利通常属于更强大的一方。如拿破仑所说：上帝站在兵力多的一方。市场营销也是如此，决不要低估兵力原则。当你看到“施乐公司进军办公自动化”同时副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位”的新闻时，我想你的震惊和怀疑恐怕不会亚于看到“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻。因为当时施乐在办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，而IBM已达到400亿美元。
优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。大致看来，进攻要想成功，应该在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。这告诉我们，营销中，从一个根基牢固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受影响的客户那里得到生意要难得多。
那进攻战适用于什么地位的公司呢？
适用于处于市场第二位或第三位的公司，即我们所说的挑战者。这类公司应该集中力量向市场领导者发动持久进攻。进攻战有三条原则。
1、目标瞄准市场领导者。
目前，处于二、三位的公司——挑战者的特征是，遇到营销问题时的第一反应是研究他们自身，考虑自身的弱势：产品质量、市场占有率、销售人员素质、产品价格、技术实力、服务品质和销售渠道等。这就是为什么最后导致公司的行为举止都像市场领导者一样。
其实，二、三位的公司应该做的是把精力放在领导者身上，考虑市场领导者的上述因素。领导者占据的是客户的头脑，要想赢得胜利，必须去抢占领导者的位置，再取而代之。
然而，让市场的第二位公司认识到这一点不太容易。多数的销售计划都是“增加我们的市场份额”，而且我们经常会看到类似的计划目标。
对于第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者：“我们怎么才能让他们的市场份额减少？”这并非是要去炸掉其厂房或阻断其渠道。营销是精神战，而人的头脑就是战场，一切进攻在此进行，形象、传播和声音便是武器。
2、找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
IBM的产品价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产和有效成本控制，IBM能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击IBM是非常危险的。
领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易。赫兹公司（Hertz）是全美最大的汽车租赁公司，拥有覆盖广泛的租车网点，丰富的车型储备，一流的服务人员和服务品质—这些都是强势。作为第二位的阿维斯（Avis）则瞄准其弱势——等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。”
“简单容易”的想法常常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或延长保修期等措施。因此，决不要和一个受伤的野兽较量。
3、在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。
第二位和三位的公司可以只专注在一种或几种产品或服务上。“品种齐全”的全面解决方案是领先者才可以负担得起的奢侈。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。
营销如果一下子在广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地，损失更多。
值得强调的是，成功的进攻战为数不多。一次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司市场占有率提高了2%或2%以上。注意一下公司的历史，不难看到，随着时间
的推移，市场占有率到达一点就冻结不变了，就像第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战时，战绩仅以码来计算，而非英里。
进攻战适用于最有谋略和技巧的营销人员，同时也取决于领先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失误时，就是最好的进攻时机。大家应该还没有忘记模拟手机时代的市场领先者摩托罗拉吧，在向数字手机过渡时因为策略失误，让当时的挑战者诺基亚伺机发起猛烈进攻，进而成为市场领先者。
二、侧翼战
对于许多营销经理而言，市场领先者进行防御，处于二、三位的公司伺机进攻都是再自然不过的战略。那么，其他的公司，比如市场追随者和补缺者该以什么样的战略为主呢？
这就是我们要谈的第二种营销战略——侧翼战。在许多营销经理看来，侧翼战只不过是军事上的概念，而很难在市场营销中加以利用。事实并非如此，侧翼战是一种极具创新的方法。
无论对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种类似赌博的大胆行动，而且是一场豪赌，必须要对每天乃至每时每刻进行周密计划。许多军事指挥官把大量时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。美国在1950年麦克阿瑟将军领导的仁川港登陆就是一次成功的侧翼战。
比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则。开始实施后，还要有预见战局发展的远见能力。
侧翼战同样也应该遵循三项原则。
1、在竞争较薄弱或暂无竞争的地区发起
你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞吧，自然也不会把产品送入对手已占领市场的虎口之中。发动侧翼战并不需要像市场领先者那样推出新产品、新技术或新服务，但你的产品中必须有创新或独特的部分，让客户对你有新的认识。
DEC曾成功地向IBM发动侧翼战，推出小型机，当时客户称之为微型计算机，用以抵抗IBM强势的大型机。
传统的市场营销理论把这种方法叫“市场细分”（Market Segmentation），即寻找市场空缺。想成功地发动侧翼战，必须抢占细分市场，否则，就变成了向严密防守的劲敌发动纯粹的进攻战。
奔驰（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场向凯迪拉克（Cadillac）发动侧翼战，使后者的潜在客户转而购买奔驰—因为他们已经习惯了“买最好的”。
2、侧翼战必须“奇袭”
与进攻战和防御战不同，侧翼战几乎是不可预见的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要。奇袭强度越大，迫使领先者做出反应进而设防的时间就越长。同时，奇袭还能削弱对手的士气，让竞争对手暂时茫然不知所措。
大家还记得我们谈到的“戴特尔”（Datril）被强生公司成功阻击的例子吧。那本该是一场出奇制胜的侧翼战，却由于市场测试和过多的调研而变成了一场向周密防守的对手发起的进攻战。因为把自己的策略暴露给强大的对手，便丧失了“奇袭”的良机。
通常市场测试都会陷入两难境地：测试失败，进攻也便失败；测试成功，又会惊动领先者，使之有机会采取相应的措施，在你扩展或部署“成功”之前对手已经开始全面阻击了。
3、乘胜追击，追击与进攻同样重要
不幸的是，许多公司取得了暂时的胜利——实现了销售目标，就停止了行动。如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，必须乘胜追击。然而现实情况是，当公司有七种产品，三种领先，四种落后，高层管理者却更加关注落后的产品。
而军事指挥官的做法是，把落后的“枪毙”掉，将其资源送给正在取得最大胜利的坦克部队。许多营销人员的误区是把过多的营销资金用于弥补过去的错误而不是去追求更丰厚的胜利果实。
营销史上充满了侧翼战的故事，开始都很成功，最终却因资金短缺而无法坚持到底。这种情况下，或许一开始就不应该发动侧翼战而是游击战。
侧翼战最常见的形式是低价战。在美国汽车出租市场上，巴杰特公司（Budget）既不是市场领先者，也不是处于二、三位的挑战者，我们知道那分别是前面讲过的赫兹（Hertz）和阿维斯（Avis）。但巴杰特以低价向Hertz和Avis发起了侧攻。稍获成功后，又与国家租车公司争夺市场第三的位置，这就是运用了追击原则。
也有高价战。在珠宝、化妆品行业尤为常见。一款“愉悦”（Joy）香水在广告中定位自己是“世界上最昂贵的香水”。另一个经典的高价位侧攻的例子就是哈根达斯（Hagen-Dazs），它以超高价品牌跻身冰淇淋市场。
在IT行业同样如此，尤其是终端产品（如笔记本电脑、手机、PDA等个人消费品）和最高端的系统产品。因为，一方面，客户有以价格作为衡量质量或技术含量的倾向。另一方面，成熟市场的客户追求前卫与极端个性化的产品与服务。此外，对侧攻的厂商而言，高价意味着利润，为侧攻提供了追加资本。
从产品特征上看，当今有三星的个性化的、外形新颖而奇特的数码产品，有以小巧著称的索尼电器产品，历史上有经典的甲壳虫车。大众汽车成功地在美国市场侧翼包抄了通用汽车，其“往小里想”（Think Small）的广告语在客户心中树起了新概念，通用是大型车，大众是小型车，通用车型优美，而大众甲壳虫车型丑陋……这是侧翼战的成功范例，关键是成功地找到了一个细分市场。
侧翼战不属于谨小慎微的人，它需要胆识，既是豪赌，就有可能大获全胜或一败涂地。它需要独到的眼光和远见，因为这是在创造或挤进一个新的细分市场。它需要市场领先者的“配合”。IBM曾经低估了PC的市场潜力，结果使Apple得以迅速发展。
最后是速度，生产时间和进入市场的速度。丝毫不能惊动对手，以迅雷不及掩耳之势在薄弱地区发起，再向其他区域长驱直入。
三、游击战
依据上述分析，在100家同行中，只有1家（市场领导者）在打防御战，2-3家（市场挑战者）在打进攻战，3-4家（市场追随者）进行侧攻，那么剩下的90家公司要用什么营销战略呢？这就是游击战。
从中国到古巴到越南再到阿富汗，历史事实证明了游击战的威力。商业也是如此，游击战的战术优势在于让小公司也能屹立于强者之林。
当然，公司的规模大小是相对于本行业而言的，比起自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。营销战成功的关键在于针对你的竞争对手利用战术，而不是针对自己。
首先是寻找一块细分市场，要小得足以守得住。“小”的意义可不是地理上的“小”，也不是容量上的“小”。游击战并没有改变兵力原则——大公司打败小公司。其目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，尽量成为小池塘中的大鱼。一个叫“计算机视野”（Computer Vision）的公司，它曾在CAD方面比IBM还强大，与IBM的市场占有率相比是21：19，这一比例成为Computer Vision高层的关注点，他们不惜一切代价保住这一优势，这就是典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域。
在这里，找到这个足够“小”的细分市场成为了关键因素。要小得足以让你成为领先者。然而人们的倾向往往是相反的，即旨在夺取尽量大的市场。你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。
有一个很小的日本家族企业，是做口哨的。世界上一流品质的口哨乃至全球各种盛大的赛事都用他们的口哨。
相反，我们却经常听到公司因为过度扩张而分裂，或因投入过多的项目或产品而陷入财务困境。从本质上说，游击战还是集中兵力的问题。因为资源有限，为了生存，它必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
还要遵循什么原则呢？
不管你多么成功，也别让自己的行为像个市场领导者。游击战的公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日。多数进行游击战的公司很幸运，因为他们的老板没有去哈佛深造过，也没有效仿通用汽车、IBM和GE的市场营销方法—这并不是一流的商学院培
养不出优秀人才，它的确能为大公司造就人才，然而游击战的本质与《财富》500说的战略战术恰恰相反。
越战时期，美国带去了无数的厨师、糕点师、司机、牧师、办事员，还有公共关系官员。而对方只有士兵和对付敌人的枪。在1968年，美军的54.3万人的部队中，有8万人是作战人员，其余全是后勤人员。这与大公司的组织系统有什么区别呢？
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，抵制大而全的组织模式的诱惑，不留任何“厨师、糕点师”等非作战人员。
这种小而灵活的组织形式还具有速度优势。快速果断、迅速作为是与大公司竞争时的一种宝贵财富。不幸的是大多数的游击公司没有充分利用这一优势，或因人员本身的效率而丧失殆尽。
最后，游击公司一旦有失败迹象，则随时准备撤退。公司只要活下来，就可以继续竞争。迅速撤退是为了瞄准下一个时机，进而攻之。在现实中，许多决策者很难下“撤退”的命令，然而那些“沉没资本”（Sunk Cost）非但不能有任何产出，反倒会吸纳更多的投入，造成更大的机会成本（Opportunity cost）。
游击战的常见形式有多种多样：地理游击战、人的游击战（吸引其特定人群）、行业游击战（锁定特定行业，即纵向销售）和产品游击战。
游击战的胜利也多是暂时的。这是由这场战争本身的性质决定的：强对弱、大对小。游击战的胜利都是阶段性的、不持续的。因此对小企业而言，要么始终如一地专注在某一行业、某一领域、某一产品或服务，并逐渐建立品牌资产，以区别于其他竞争对手，从而保持利润空间。否则，一旦陷于同质化的竞争，就变成了价格战，最终企业难以为继。要么明察秋毫，预测市场、行业动向，采取动态策略管理，在多几次回合的游击战中获胜
竞争对手分析
战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析
企业营销分析谁是你的竞争对手
企业营销分析谁是你的竞争对手 今年夏天，只是32个国家的足球队竞逐大力神杯，却吸引了世界数亿球迷。当注意力构成了价值洼地，便成了企业竞争的舞台。以世界杯为例，陪伴球迷看球释放激情的最佳伴侣非啤酒莫属。 巴西世界杯为众多啤酒企业提供了营销契机：青岛啤酒推出“欢聚这一杯”主题推广活动及世界杯纪念包装，并与电商联合促销，对百年老品牌注入了时尚、年轻的元素。雪花啤酒在在其广告中植入足球和京剧人物，渲染中国元素，通过线上线下举办世界杯啤酒节主题活动。而作为赞助商，英博百威则为世界杯量身定做分品牌广告传播策略，主品牌百威啤酒(Rise As One) 突出其宏大、震撼、华美，子品牌哈尔滨啤酒则推出“尽情世界杯”活动”。 （营销图片大全） 在激情狂欢中，球迷和消费者或许感受不到市场的惨烈竞争，但啤酒企业面对繁杂的竞争格局，都希望利用这个契机构建自己的竞争优势，每一个举动，都会引起市场连锁反应。因此，啤酒企业不得不进行战略思考：谁才是自己的真正竞争对手？
近日，英博百威耗资人民币65.2亿元全资收购江苏大富豪啤酒，引起我的思考：谁最会关注这一并购事件？这一并购事件对哪家啤酒企业未来竞争影响最大？ 如今，青岛啤酒、雪花啤酒和英博百威啤酒三巨头的产量约为中国啤酒产量的52%以上。 从产量规模上，雪花啤酒率先突破千万公升，作为行业领导品牌的青岛啤酒，其竞争对手应该是雪花啤酒，青岛啤酒或许更关注雪花啤酒的营销举措，当然青岛啤酒在高端市场占据优势，目前雪花啤酒显然是无法企及的。英博收购百威，加上百威收购哈尔滨啤酒、近期英博百威连续并购行为，包括收购金士百啤酒、大富豪啤酒等，英博百威在中高端以下啤酒规模、市场共同性和资源相似性方面与青岛啤酒愈来愈接近，愈来愈相似。可以预见，未来青岛啤酒与英博百威将短兵相接。而从动态竞争战略的角度思考，当市场共同性和资源相似性更接近的企业，才是真正竞争对抗的双方。英博百威的市场布局，让青岛啤酒的竞争压力不再仅仅来自于雪花啤酒的千万公升产量规模的竞争。 中国饮料市场也有类似的案例。2011年康师傅与百事可乐进行股权交易，康师傅成为百事可乐（国际）中国市场特许装瓶商，接管百事可乐（中国）业务。 此次股权交易引起中国饮料行业大“地震”。引发康师傅与百事可乐之间的融合，其中一个至关重要的原因或许与可口可乐向茶品类市场发起攻击有直接关系。可口可乐在碳酸饮料和果汁饮料品类的持续
争对手的应对策略(SWOT分析)
争对手的应对策略（SWOT分析） 竞争对手的应对策略（SWOT分析） ●市场机会对于每一个进入邮政的厂家都是均等的，遵循“优胜劣汰”、“适者生存”、“剩者为王”的原则。 ●众多的客户合作厂家共分一块蛋糕，可谓竞争激烈，市场之残酷。 ●市场不相信眼泪，很疼爱汗水，酷喜爱智慧。 ●对的产品、对的做法收获成功，不同的做法、不同的卖点逐鹿秀美的“中原”。 ●“出其不意，攻其不备”才能克敌制胜。最大的敌人、最大的竞争对手其实是自己。 ●战略到战术、产品到政策、人员素质到实战水平，层层把关，关注每一环节、关注每一细节，切实计划并执行有力。 ●大处着眼，小处入手，实力作证，效果说话。 ★竞争对比内容 Ⅰ.SWOT对比 ●A优势VS B优势 ●A劣势VS B劣势 ●A威胁VS B威胁 ●A机会VS B机会 Ⅱ.4P对比 ●A产品VS B产品 ●A价格VS B价格 ●A通路VS B通路 ●A促销与沟通VS B促销与沟通 Ⅲ.其他对比 ●A人员VS B人员 ●A奖励政策VS B奖励政策 ●A用药方案VS B用药方案 ●A促销品VS B促销品 ●A产品宣传材料VS B产品宣传材料 ●A示范VS B示范 ●A产品利润空间VS B产品利润空间 ●A产品效果评价VS B产品效果评价 ●A公司产品证件（个数、成份）VS B公司产品证件（个数、成份） ●A规模、年销售额VS B规模、年销售额 ●A预付款政策VS B预付款政策 ●A区域销售人员个数VS B区域销售人员个数 ●A销售人员配备工具（笔记本、投影仪）VS B销售人员配备工具（笔记本、投影仪） ●A铺货情况VS B铺货情况 ●A进、销、存VS B进、销、存 ●A付款方式VS B付款方式 ●A到货时间VS B到货时间 ●A付款比例VS B付款比例 ●A退、调、换VS B退、调、换 ●A过期、滞销、积压VS B过期、滞销、积压 ★：SWOT详解
淘宝的主要竞争对手的情况分析
淘宝的主要竞争对手的情况分析 根据2011年上半年显示的数据上看，在B2C领域里，京东商城继续保持领先优势，占34.5%市场份额；当当网和卓越亚马逊则为9%和8.8%，新蛋、红孩子、凡客诚品、麦网、易讯、世纪电器网、苏宁电器共占有17.7%的份额。在C2C网络购物平台中，无疑淘宝网一家独大，独占整个市场八成以上，其次是拍拍网、ebay易趣和百度有啊，分别为11.5%、4.4%、0.6%。 从数据上看，淘宝主要的竞争对手是易趣网，京东商城，当当网。 一、竞争对手当前目标 1.易趣网 2002年，易趣与eBay结盟，更名为eBay易趣，并迅速发展成国内最大的在线交易社区。易趣的宗旨是，帮助几乎任何人在任何地方能实现任何交易。易趣网为卖家提供了一个网上创业、实现自我价值的舞台，品种繁多、价廉物美的商品资源，也给广大买家带来了全新的购物体验。 2.京东商城 京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。他的目标是做中国最大，全球前五强的电子商务公司。 3.当当网 当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城，当当网的使命是坚持“更多选择、更多低价”让越来越多的顾客享购网上购物带来的
方便和实惠。 二、竞争对手当前的战略 1.易趣网 易趣网由于在B2B电子商务方向的主营业务发展，在很大的程度上依靠其严格的安全性，相比淘宝，易趣始终坚持不同于淘宝网的免费服务，而是坚持收费，易趣网始终认为网络购物的有效性和成功率是衡量网购行业的一个重要标准。 2. 京东商城 京东商城有三个营销特点。第一：价格。京东没有门店房租、批发环节、中间商。商品价格更低，因此京东商城中的产品价格要比同类产品便宜很多。第二：渠道。直接与生产厂商订货，省去了直接有声场厂商订货，省去了中间商渠道，其次是该类网站一次性进货量比较大，容易获得生产厂商的优惠。第三：促销。京东采取促销专场、抢购、和送代金券、在固定的节日里做专场促销。达到促销与稳定客户忠诚的目的。 3.当当网 当当网建立了强大的联盟体系，广结网络联盟，锁定读者群，也是经营网络书店的策略之一。
职场上除掉竞争对手的三大策略
职场上除掉竞争对手的三大策略很多朋友接触权谋都是因为现实中被人坑的很惨，试图想找到解决的方案，直接怼回去，快意恩仇。岂不知，孙子兵法有曰"上兵伐谋，其次伐交，其下攻城"。真正的高手，都是不战而屈人之兵，把问题解决在萌芽状态。下面是小编为大家收集关于职场上除掉竞争对手的三大策略，欢迎借鉴参考。 1、上策，不树敌 古人一直告诫我们，"仁者无敌"很多人都理解错了，不是做个好人，就能打遍天下无敌手，而是要在表面做个好人，不树敌。什么是政治，就是把自己的人搞定多多的，把对手搞的少少的。你自己的敌人越多，你就越孤立，成功的概率就越低。我们要学会广结善缘，联合更多的势力，孤立对手，让他不敢和你为敌。捆绑和强者之间的利益，让对手不能与你为敌。示弱归顺，让敌手不屑与你为敌。把敌人消灭在萌芽状态之中，这就必须，改造自己的价值观，做一个有深度的人，一个外表嘻嘻哈哈，内心深度计算的人。所以说，只想学习权谋手段，而不改造价值观，只能处于权谋的最下乘。 2、中策，不明敌 树欲静而风不止，木秀于林而风必摧之。你很多时候和别人利益冲突的时候，就不得不树敌。这时候，就要记住古人的那句老话"吃亏是福"，这不是告诉吃亏就是幸福，而是要在表面上忍让，让他放弃警觉，然后在其不防备的时候，才能够找机会一击必杀，以最小的成本获取更大的利益。因为兵法上一直讲，就是"故能而示之不能，
用而示之不用，近而示之远，反之亦然。"学会隐藏自己，这就是圣人之道阴的核心所在。所以孙子兵法强调"攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也"。这就是中策，既然我们不得不除掉敌人，就必须口蜜腹剑，笑里藏刀。 3、下策，不弃敌 被人欺负，第一时间就会唤起对抗意识，可以说所有人第一时间都会选择报复，选择怒发冲冠，但是，既然选择了对抗，选择直接面对面的对决，这时候，就要记住，一旦开战，就必须你死我活，尽管杀人一万自损三千，但是这是必要的成本。很多人在这时候最容易犯的三个毛病，第一个就是情绪冲动，不能理智的分析敌我，以及无法判断攻击的方向和着力点。第二个就是急于求成，想毕其功于一役。给自己不留后路，谨记刚则易折。最后就是心慈手软。看到别人求饶，或是周围人求情，自己的愤怒感过去之后，往往就会就此收手，这是最为错误的，一定要除恶务尽，斩草除根，不然，后患无穷。 经过上述的分析，我们能看出来，真正的高手首先是不让问题发生，其次如果发生能够在萌芽状态解决，如果没有在萌芽状态解决，就必须不惜任何代价的解决。成本一步步的加大，成功的概率也一步步的变小。所以，我们想在职场成功除掉对手，就必须首先改造自己的价值观，让自己彻底的隐藏起来，和强者结盟，孤立对手。而这一切都是要让你变成你所谓的阴阳人。
【经营管理】营销目标——打赢一场战争
【经营管理】营销目标——打赢一场战争 市场竞争，竞争什么？ 说明是唯独的。那确实是抢占市场份额，争取更大的行销效益。同质化的行销市场，竞争方式不再是去如何说自己产品的好处，去精心营建自己的消费群体，达到口碑美誉的成效。因为当所有生产厂家都如此在精心构建自己的领地时，市场份额是呈交叉状态的。或者是你的市场（消费群体）贯穿其中，或者是他的市场贯穿你的市场之中。而且，当一个产品的创新获得优质的市场效益时，那个产品将面临着被仿照、被伪造的可能。也确实是会专门快在市场上形成“系列兄弟”，使得你的真实身份被挑战。比方说某一个保健酒，就被复制了接近30多种。比方说某一个西洋参含片，就被仿照了50多种。朋友曾经送我一盒脑白金，精巧的礼盒，蓝色外观。但是细看，却发觉全然不是正宗的脑白金，上面的产地是广东的一个什么小镇，号码只有4位数。庞大的外盒里面却只有大约两小瓶每瓶只有50毫升的尿黄色液体，我愤而将之扔进垃圾孔。而且全然无此。再比方说可口可乐，在国内就被复制了“可笑可乐”“可喜可乐”十几种。在今年春节消费市场上，标签差不多上金童玉女贺岁形象。仿制品在价格上对真可乐形成绝对冲击。专门是在城乡结合地区和农村地区，由于消费水平的限制，低价成为绝对购买优势。低价时的心理优势是：1、外观差不多；2、内容喝不坏肚子；3、甜。 国内企业在基础领域做得专门杰出。技术研究、产品开发、市场推广、品牌树立等等，一步一步走得专门稳。走得按部就班。几乎所有的企业都在喊“以市场为中心”、“以消费者为中心”，为消费者奉献优质产品。这些都没有错。然而都只是处在市场竞争的基础时期。就像一个人打牌，只是注意到自己手上的牌、而全然看不到或者估量不到对手手上的牌一样。高手打牌不但自己要打的牌不让你发觉，而且你要打什么牌手上有什么牌他都能明白。这些年商业界开始喊如此一句话：真正的企业家今年考虑的问题是五年以后的企业面临和进展过程中将要发生和将要面对的问题。只有五流的企业家今天考虑今天的问题。今天考虑今天的问题的企业家不叫企业家，而叫“总管”。又一个朋友谈天时讲了一个专门好的例子，是说有一个全然无懈可击的、技术无可挑剔的驾车高手，凭他的技术，这一辈子都不可能发生什么事故。然而在一个专门偶然的场合，却出了车祸。结果是别人将他给撞了。你遵纪守法循规蹈矩，然而别人可能把火烧到你的身上来。信不信？我们看看这些年犹如“帆船过耳”的专门多经典例子，大部分是被“别人给撞沉”的。孔府宴酒后一下子冒出“×府宴酒”上百种，“秦池古酒”后冒出“××古酒”也不下上百种，吴晓波著的《大败局》里面的例子，爱多、太阳神不确实是被别人撞沉的吗？专门是太阳神，一下各种口服液泛滥成灾，结果所有的口服液都一败涂地。从全然上失去了消费者的信任。至今口服液这种产品在市场上萎靡不振。之因此国内企业在专门多竞争者面前不堪一击，是因为大伙儿差不多上基础不牢靠、差不多上进展中的企业。假如是宝洁或者可口可乐，人家面对如此多的仿冒者或者说挑战品牌，人家的进展丝毫不被阻碍，因为人家是一辆使用了防撞击材料的大巴士，所有去撞击者只是是一辆微型面包，以60码速度迎上去，不成为薄饼才怪。不久前一位具有一定行销体会的专家说：走好自己的路，看好别人要走的路。
第三章 市场营销信息调查与分析
第三章市场营销信息调查与分析 学习目标 1、了解市场营销信息、市场营销调查和市场需求的几本内容，理解市场需求的基本内涵。 2、掌握市场营销调查和市场需求预测的方法 3、嫩根据市场需求的需要，建立适用的市场营销信息系统，制定市场营销调查计划，在实践中开展市场调查活动和进行市场需求预测，撰写市场调查报告。 为了在瞬息万变的市场上求生存、求发展，寻找新的市场机会，避开风险，企业必须具有较强的应变能力，能够及时做出正确的决策。然而，正确的决策来自全面、可靠的市场营销信息。企业必须重视对市场营销信息的搜集、处理及分析，为企业决策提供依据。 第一节市场营销信息概述 一、市场营销信息的含义及其特征 1、市场营销信息的含义 市场营销信息是一种特定信息，是企业所处的宏观环境和微观环境的各种要素的特征及发展变化的客观反映，是反映市场各种要素的实际状况、特性、相关关系的资料、数据、情报等的统称。包括市场信息和营销信息两方面。 2、市场营销的特征 市场营销信息具有以下的特征：来源广泛性、内容负责、时效性和经济价值。另外还有诸如分散性、大量性、可压缩性、可存贮性、系统性等特征。其中最为突出的特征是时效性，一条市场营销信息可以价值千金，错过了时机则是一文不值。 3、市场营销信息的作用 （1）市场营销信息是市场经济的产物 在市场经济条件下，一个企业若想把自己的产品在市场上成功地销售出去，首先必须了解顾客的需求情况（即获得各种市场营销信息），并且要根据需求情况来组织生产和开展各项经营活动，这样才能获得经营的成功。由此或见，市场营销信息是市场经济的产物。 从图中可以看到，在市场经济条件下，一个企业的全部营销活动，可以概括为这样七个环节：第一，从市场获得各种信息，为企业的经营决策提供科学依据；第二，分析市场营销信息，做出各种营销决策（包括战略决策和各种营销策略）；第三，从市场购买除信息以外的各种生产要素（包括设备、原材料和劳动力等）；第四，组织生产过程，实现物资转换；第五，向市场提供各种信息（包括各种销售促进活动）；第六，向市场投放产品（即选择各种销售渠道），把产品运送到最终客户手中；第七，从市场回笼货币，为下一个生产过程提供资金。如此周而复始。这个过程可以概括为实物运动（实物流）和信息运动（信息流）的统一，并且是从信息流开始，由信息流引导实物流。 当企业营销活动从一个地区的营销发展到全国的营销乃至国际的营销，从满足顾客的需要发展到满足顾客的欲望，企业之间从价格竞争发展到非价格竞争，市场营销信息就显得更为重要。 （2）市场营销信息是企业的重要资源 市场营销信息是企业的一种重要资源，与人、财、物等企业资源一样，可以转化为财富。离开了市场营销信息，企业就会失去许多重要的市场机会，或者无法做出各种正确的营销决策，从而使企业的生产和营销产生盲目性，乃至给企业和国家造成极大的损失。日本有许多
营销目标—打赢一场战
营销目标——打赢一场战争 市场竞争，竞争什么？ 解释是唯一的。那就是抢占市场份额，争取更大的行销效益。同质化的行销市场，竞争方式不再是去如何说自己产品的好处，去精心营建自己的消费群体，达到口碑美誉的效果。因为当所有生产厂家都这样在精心构建自己的领地时，市场份额是呈交叉状态的。或者是你的市场（消费群体）贯穿其中，或者是他的市场贯穿你的市场之中。而且，当一个产品的创新获得优质的市场效益时，这个产品将面临着被模仿、被伪造的可能。也就是会很快在市场上形成“系列兄弟”，使得你的真实身份被挑战。比方说某一个保健酒，就被复制了接近30多种。比方说某一个西洋参含片，就被模仿了50多种。朋友曾经送我一盒脑白金，精致的礼盒，蓝色外观。可是细看，却发现根本不是正宗的脑白金，上面的产地是广东的一个什么小镇，电话号码只有4位数。巨大的外盒里面却只有大约两小瓶每瓶只有50毫升的尿黄色液体，我愤而将之扔进垃圾孔。而且根本无此电话。再比方说可口可乐，在国内就被复制了“可笑可乐”“可喜可乐”十几种。在今年春节消费市场上，标签都是金童玉女贺岁形象。仿制品在价格上对真可乐形成绝对冲击。尤其是在城乡结合地区和农
村地区，由于消费水平的限制，低价成为绝对购买优势。低价时的心理优势是：1、外观差不多；2、内容喝不坏肚子； 3、甜。 国内企业在基础领域做得非常出色。技术研究、产品开发、市场推广、品牌树立等等，一步一步走得很稳。走得按部就班。几乎所有的企业都在喊“以市场为中心”、“以消费者为中心”，为消费者奉献优质产品。这些都没有错。但是都只是处在市场竞争的基础阶段。就像一个人打牌，只是注意到自己手上的牌、而根本看不到或者估计不到对手手上的牌一样。高手打牌不但自己要打的牌不让你发现，而且你要打什么牌手上有什么牌他都能知道。这些年商业界开始喊这样一句话：真正的企业家今年考虑的问题是五年以后的企业面临和发展过程中将要发生和将要面对的问题。只有五流的企业家今天考虑今天的问题。今天考虑今天的问题的企业家不叫企业家，而叫“管家”。又一个朋友聊天时讲了一个很好的例子，是说有一个根本无懈可击的、技术无可挑剔的驾车高手，凭他的技术，这一辈子都不可能发生什么事故。但是在一个很偶然的场合，却出了车祸。结果是别人将他给撞了。你遵纪守法循规蹈矩，但是别人可能把火烧到你的身上来。信不信？我们看看这些年犹如“帆船过耳”的很多经典例子，大部分是被“别人给撞沉”的。孔府宴酒后一下子冒出“×府宴酒”上百种，“秦池古酒”后冒出“××古酒”
竞争对手分析
四、竞争对手分析 在现在科学与技术迅猛发展的今天，许多疾病不再可怕，有了更多有效的治疗方法，药物的发展也不容小觑。现在各个行业如雨后春笋一般茁壮成长，各个行业之间的竞争也愈演愈烈。有竞争才会有创新，有竞争才会有突破。 有这样一个不被人们重视，却也不可忽视的领域，也是在不断茁壮成长。感冒了，就得吃药，吃什么药好呢？在现在这个医学迅速发展的时代，人们对各种药物的选择也越来越多，种类繁多，各显神通，各有春秋，总是令人眼花缭乱。这时困扰大家的问题就来了，到底是该如何让选择适合自己的感冒药呢?是选择中药、西药、还是中西结合的药物呢？纯用中药，副作用很小，但是疗效不明显，整个治疗感冒的周期比较长，不符合现代人对感冒药的追求；纯用西药，感冒好的快，见效快，但是副作用很大，不能短期内服用过多剂量；用中西结合的感冒药吧，大家不是这个行业的人员，就不了解到底应该选择什么。这个时候三九感冒灵闪亮登场了。 我们先来看一下三九感冒灵是如何治感冒的，三九感冒灵四种中药成分野菊花、岗梅、金盏银盘、三叉苦，清热解毒，提高机体免疫力。同时其西药成分为扑热息痛和扑尔敏能够迅速缓解发热、头痛流涕、咽痛等表面症状。中西药结合能够迅速缓解症状，增强身体抵抗力，科学、合理的感冒问题。 下面我们来看一下目前国内最具影响力的几种感冒药的对比8个被调查城市中销售金额和销售数量排名分别占前10位的产品 产品名称金额排名产品名称数量排名 日夜百服宁8.9% 一力感冒清胶囊 3.2% 泰诺感冒片7.6% 日夜百服宁 3.1% 新康泰克7.5% 白加黑 3.0% 2.9% 白加黑 5.8% 白云山板蓝根颗 粒 吴太感康 4.5% 福牌克感敏片 2.8% 999感冒灵 3.7% 泰诺感冒片 2.6% 2.8% 新康泰克 2.4% 同仁堂感冒清热 颗粒 快克 2.0% 双吉感冒通片 2.2% 海王银得菲 1.9% 999 感冒灵 2.1% 泰诺感冒咳嗽液 1.6% 百灵VC银翘片 2.1% 其他53.9% 其他73.5%
营销就是战争
营销就是战争 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
营销就是战争 “战争属于商业竞争的一部分，同时，也是人类利益和活动的冲突”。这是早在1832年普鲁士退役将军卡尔.冯.克劳塞维茨在《战争论》一书中提出的观点。伟大的战略哲学家因此名垂千古！据相关资料统计，世界上至少有近100名伟人因受其影响而杰出，包括阿道夫.希特勒、波拿马.拿破仑、巴顿、毛泽东等。230年以来，《战争论》一直被美国西点、英国陆军以及法国圣.西尔等世界一流军校广泛地应用于教学。 记得美国西北大学菲利普.科特勒教授提出：营销就是人类交换过程来满足需要与需求的活动；美国营销协会给营销下的定义：以引导商品和服务从生产者到消费者流动的商业行为；目前，国内外MBA或各类营销书籍汗牛充栋，不离巢曰。…….显然，传统意义上的营销观念认为：营销必须满足消费者的需要和需求。而对于“需要和需求”最完整的阐述是1973年哥伦比亚大学的约翰.霍华德教授的解释：a、发现顾客的需求；b、根据企业的生产能力使需求概念化；c、将此概念同企业的适应能力相联系； d、根据顾客的需求，使随后的生产概念化； e、将此概念与顾客联系起来。以上5步曲能使营销成功吗？难道通过发现、概念化和联系就能使可口可乐公司与百事可乐、皇冠可乐、七喜相抗衡？更别提IBM对阵斯佩里.兰德、DEC等了。难道这样就能诠释营销的全部内涵吗？营销的成功只属于市场调研做的更好一方？不！当今市场营销的本质已经不再光是为顾客服务了，因为所有的公司都在遵循这种准则，一切以客户为中心的CS理论大家都很容易明白、做到。你看，美国汽车公司并不理会顾客的需求，比以前做的更好！百威啤酒如此，麦当劳也如此……，“顾客是上帝”第二次世界大战以来一直统治着世界营销史，但如今这看似至高无上的营销理念似乎将要崩溃了。我想，接下去该是“战争论”一统天下了。营销就是战争，就是在与竞争对手的对垒中如何以智取胜、以巧取胜、以强取胜，竞争对手就是敌人，顾客就是要占领的阵地。
星巴克竞争对手分析(精)
星巴克竞争对手分析 （一）星巴克的主要竞争对手 台湾品牌85度C是近来常被提及的星巴克竞争对手。从2004年开始的三四年内，85度C在台湾开出340家门店，一年卖出1亿杯咖啡，年营业收入15亿，超越了在台湾拥有200家门店的星巴克。85度C的饮品和西点价格在4到10多元不等，低价对星巴克形成了冲击。 真锅咖啡是星巴克在中国的又一竞争对手。真锅咖啡一位加盟经理透露，真锅在全国拥有170家加盟店，其中上海有70家。但该经理表示，真锅咖啡和星巴克的消费者年龄层和价格定位都有差别，没有形成直接竞争。 和真锅同样采取加盟方式的还有两岸咖啡和SPR咖啡，分别在中国拥有超过400家门店。SPR认为自己的定位与星巴克颇为接近，而两岸咖啡自称比星巴克多出了西餐供顾客选择。 （二）辛巴克的竞争战略 1.扩大总需求，通过传播和体验，增加消费者对咖啡的认识和专业度，并口碑的相传地带来新的顾客。 2是各种进攻和防御策略保护市场份额，大规模的开店强化品牌和覆盖面，先抵御后进攻。 3是在市场规模不变的情况下，扩大市场份额，扩大产品线和供应渠道，提高市场占有率。 4对于同定位的竞争者，星巴克更多的应采取集中化战略，配合产品差异化战略，通过自己的先入优势阻止后来品牌的扩张和发展，不断在产品，成本和管理上提升。 5对于一些低档的竞争者（如雀巢）等，星巴克已经成功的使用了产品差异化战略，将顾客吸引到门店，并进一步教育他们咖啡知识，培养他们的长期消费习惯。 6对于冰激凌等的一些茶餐厅，辛巴克和其竞争对手更多的采取一种互补的战略，满足顾客不同时期，不同的饮食需求和心理需求。 （三）星巴克SWTO分析 1) 优势（STRENGTH） 经营模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，多以直营经营为主。 充分运用“体验”：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
(竞争策略)核心竞争能力及竞争对手分析
核心竞争力 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 （1）决策竞争力。 决策竞争力是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 多购网拥有合作商核心会，核心会成员多是全身心投入多购事业、充分了解一线市场情况并且具有多年的市场运作经验。多购通过定期召开核心会，通过市场一线反馈的情况结合公司的状况，为多购对市场快速反应，做出正确的决策提供依据。 同时，多购网拥有自己专业的智囊团，在企业战略、品牌推广、公关等方面提供专业的建议。为多购的健康发展保驾护航。 （2）团队竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。 多购的高管团队多数具有近20年的经营企业的经验，核心团队共同合作有5年之久。由于多购是一个新型的模式，在成长过
程中也遇到方方面面的困难。多购团队用自己的智慧和能力，牺牲自己的休息时间克服了这些困难，推动多购一步步往前走。 经过一年的磨合、磨砺和成长，多购团队已经可以经历巨大风浪仍然迎头而上，做到不抛弃、不放弃。可以说团队是多购最核心的竞争力：任何人可以模仿多购的模式，但无法模仿多购团队经历的困难和磨砺。 （3）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。 多购拥有自己企业文化：以全球首家免费购物平台为定位；以免费购物到多购为口号；肩负打造民族品牌、扶持民营企业、提高民生质量的使命；承担凝聚华人力量、创建世界品牌的责任；秉承一切以客户利益为出发点的理念；时刻牢记多购的荣辱，我的责任。这些都变成了多购人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。在这种共同的价值观的指引下，多购团队成为一支具有高度使命感的钢铁团队。 “利他”的价值观使得每一位多购人在与客户（合作商和店铺）打交道的时候，都站在客户的立场来思考问题。多购人共同思考的一个话题就是：我还能为客户做什么？努力将服务做到极致，努力给客户带来更多的价值。 （4）品牌竞争力
营销部市场信息调查和收集工作程序
1、目的 为了及时寻求和发现市场机会，把握市场动态，在激烈的市场竞争中获胜，特制定公司的市场信息调查和收集工作程序。 2、范围 本办法适用于与公司工程项目信息调查和管理体系有关的所有员工及其行为。 3、定义 市场信息调查和收集，指系统地收集、整理、分析、评价和提供适用、适时、准确的信息。包括：市场环境调查、竞争对手调查、客户调查和具体工程项目调查、会议调查等。 4、职责 市场销售人员负责跟踪调查与公司工程项目有关的信息，并对所收集的信息进行初步分析、汇总后递交部门内勤。部门内勤负责对公司所收集的信息进行及时汇总、分析、更新、呈报、控制使用和保管。 营销部经理负责安排、组织、协调营销人员对与公司主营业务相关的工程项目信息及其详细资料进行跟踪调查，并对所收集的信息资源进行分配和协调管理。 分管市场的副总经理负责对市场营销部提呈的报告予以审批。 公司全体员工均有权利和义务为公司收集工程项目信息。 5、程序 5.1 市场信息调查和收集工作程序的原则 5.1.1 市场信息调查原则 信息收集多元化原则 高效、及时性原则 实地调查访问原则 权威性和真实性原则 5.1.2 市场信息管理原则
市场信息处理系统化原则：部门内勤负责对市场原始信息进 行汇总、分析、处理，去伪存真，提高信息利用价值，建立 公司工程项目信息库和信息网络。 信息使用层次化原则：为了保证信息安全和合理利用，对工 程项目信息进行分级管理，按岗位不同设置不同的信息使用 权限。 信息收集长期性原则：工程项目信息应长期收集，不断更新 和完善。 5.2市场信息调查收集的渠道和方式 5.2.1 收集渠道：一般可分为内部渠道和外部渠道两类。 内部渠道主要为：市场营销人员在市场营销活动中收集的信 息、公司其他员工通过相关外部渠道获取信息。 外部渠道主要有：热电企业、工业园区（省级以上工业园区）、 大型企业工业余热利用（大型冶炼、化工企业等）、大型商住 项目开发商、大型设计院（电力、建筑、化工、冶金、轻工、 机械等部属综合甲级院）、各级地方政府机关(如发改委等)、 网络媒体、书刊等获取信息。 5.2.2 信息收集方式主要为：电话调查、实地调查、会议调查等。5.3市场信息调查的主要内容 5.3.1 市场环境信息 收集国际经济形势和国内宏观经济环境的有关资料； 调查、收集国内外热力行业的政策及法律法规，分析产业动 向、竞争势态； 调查热力行业中与我公司业务相关的项目资料； 调查公司市场容量、结构布局及市场占有率。 5.3.2 客户信息 客户的总体特征和状况，主要包括：企业名称、背景、规模、
营销中的促销战
营销中的促销战:一场短兵相接的肉搏战 如果说营销是一场战争，那么促销无疑是一场战役，一场短兵相接、赤膊上阵的惊心动魄的战役。 促销对于每个营销人来说，都是耳熟能详的营销术语，不计其数的人曾经和正在上演着。结合笔者自身的经验谈谈如何撰写促销活动方案，从方案的作用来分为策略方案和执行方案。策略方案就是提案立项来论证，这个看上去简单，论证起来也不容易，大多都是拍脑袋决定。不过，论证越充分执行方案就越轻松，本文重点谈的是执行方案。 比较全面地促销活动方案分为十二个步，以下所说的促销（指狭义的促销活动组合）。 （一）活动目的：活动目的和效果预估“齐步走” 这一步更多的是在策略方案里体现，执行方案里承上启下、过渡而已，给公司上下、经销商树立信息，点亮明灯。 效果预估我把它放到首位，在“数字论英雄”的营销时代，能得到什么比做了什么更重要。我们美好的蓝图描绘给老板，让老板知道我们正朝着希望的田野走去。 （二）活动主题：小创意套大创意；主题扣主题，销量不能离 我更倾向于把时间放到第一位，这个时间规划应该在年度营销计划上有所体现。国内有很多公司没有做这个一年中起很大作用的计划，有了这个计划就会使得下一年度的工作有条不紊的进行，这个计划主要起到纲举目张的作用，即使没有这个“纲”，我们也应该给下年定个主题年。有了它就会使下年度工作，尤其促销工作有了方向，抓住了重点，使促销活动在承载着销量任务的同时，也能够提升品牌传播的力量。 有了年度主题，促销活动的主题要匹配年度主题，不能偏离。每年做三到五次全国范围的促销活动，这样做出来的活动、传播的效果能“长江后浪推前浪，一浪更比一浪高”，反之，每次都是天马行空、独辟蹊径，偶尔砸起的浪花虽然迸射耀眼的水花，但是瞬间又恢复了平静。即使一时拉动了销量，也不能给我们的品牌做“+”法，广东移动推出的“感谢→感恩→感动”跨年度主题活动，06-07以“感恩”为主题，08年“感动”为主题，它的一系列动作让我们感到移动离我们越来越近，越来越亲切…… （三）活动时间：主题和时间本应同根生 年度主题确定，全国的促销时间基本上就就有谱了。 常规时间是首先要考虑的，在07年以前五一、十一、春节元旦等都是商家出手的好日子，08年后就要有些调整，五一减少到一天。不过增加了传统节日，清明、端午、中秋，新的假日为一些相关厂商增加了新的商机，如月饼厂家、孔府家酒等在这个节日里都有好多文章可以做，“该出手时就出手”。
最新竞争对手分析
竞争对手分析 对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。 1.竞争对手的未来目标 对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。 对竞争对手未来目标分析可以从以下三个方面展开： 一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用; 二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面; 三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。 (1)竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用。制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到自身目的又不威胁竞争对手的位置(相安无事)。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动(避免激化竞争)。 (2)竞争对手业务单位目标分析。 (3)母公司对其业务单位未来目标的影响分析。即分析竞争对手战略在母公司总体战略中的重要性和匹配性。 2.竞争对手的假设 对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法，是企业各种战略行为取向的最根本动因。 (1)竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用。 竞争对手的假设分为两类：一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。 竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法可能存在误区和盲点，这些误区和盲点可帮助公司把握一些战略契机，同时辨识立即遭到报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。 (2)分析竞争对手假设的主要因素。
10大营销战役
尽管"天上宇航员地下运动员"的广告显得粗糙和土气，但是任何人都不能否认，蒙牛借力神五上天，迅速提高的品牌知名度和美誉度，但是，在营销上品牌"上天"还仅仅是个开始，产品"落地（进入终端渠道）"才是决胜市场的关键。借着2003年打造的品牌优势，2004年蒙牛默默地开始通路精耕，争夺每一个有价值的终端，抢占每一个终端最有价值的产品摆放位置，以终端争夺揭开了新的营销战役，终于从行业第四上升到榜眼，成为液态奶市场领导者。 点对点：成就帕萨特 面临别克君威和本田雅格两个强势的竞争对手，帕萨特除了形象广告引发消费者兴趣之外，还依靠用户信息库，拉开了点对点营销战役。在信息库中，消费者的电话咨询信息，在第二日便会显示在公司信息网上。经销商登陆信息库，便可以查询消费者是最关心价格还是质量等等，同时，经销商还会获得经营范围内消费者的住址、电话，根据消费者需求进行有针对性营销。通过点对点营销战役，帕萨特产品的消费者转化率（潜在消费者转化为现有消费者的比例）达到9.5%，高出行业平均标准5倍之多。 奥克斯：直捣黄龙 奥克斯空调在2004年直捣黄龙，在众多空调厂商的老家，格力、美的等空调巨头的老窝——广东打开了天地。 一入广东，便打响了擅长的价格战，将空调售价拉下1000元；又推出"一分钱空调"促销活动，消费者买一台小柜机，只要加1分钱便可以获得一台分体；发布"免费年检倡议书"，呼吁同行企业免费为消费者提供空调年检服务；针对竞争对手推出健康空调，奥克斯同日本的专家一起揭露了一些技术黑幕，令对手如坐针毡。奥克斯空调最终拿下了4.7亿元的销售单，也在五年内实现了1000％的增长。
南航：反营销解决空舱 以往春节期间，"侯鸟族"回家探亲，回航航班的空舱现象极其严重。2004年春运期间，南航推出了一项"亲情快递"的营销计划，以反观念营销思路，很好的解决了春运难题。南航采取将春运期间大量的单向性等较空航段，以低廉的价格提供给广东外省人士们，这些人可以广东购票，异地登机，把家人带来广东过年。 南航的"亲情快递"服务在一个月的时间内，共销售了10032个较空航段座位，近7000人来广东与其亲人团聚，既解决了空舱难题，又给广东带来了新的消费群体。 华安：驱动基金飓风 开放式基金这个名词可能在很多中国人还没有听说过的时候，便已经成为金融市场上重要的消费品。华安基金创造出"一无二有三免四超"的新营销概念，做好这个消费者还没有完全理解的产品的销售工作。所谓"一二三四"就是：一元固定价；天天有利息；月月有红利；免利息税；免赎回费；免认购费；超级安全；超额收益；超级便利；超级享受。形象准确地说明了"活期便利，超定期收益"的产品特征。 陌生商品如何最快做到消费知晓，华安的经验非常值得研究和借鉴。 协同营销 营销专家艾略特曾预言："协同营销将是后经济时代新的大趋势。"所谓"协同营销"是指公司全方位寻求与自身品牌定位相一致的企业进行合作。协同营销还有水平协同营销和垂直协同营销之分。水平协同营销是指不同行业间的企业，通过共同分担营销费用，协同进行营销传播、品牌建设、产品促销等方面的营销活动，以达到共享营销资源、巩固营销网络目标的一种营销理念。而垂直协同营销则是指在一
竞争对手分析 (3)
竞争对手分析 随着“茶亦娜抹茶休闲吧”这一新型服务项目进入市场，必然会产生一定的市场竞争，为此，我们特别就相应的竞争对手做了有关分析。 （一）确认竞争对手： 经过调查分析，我们的竞争对手大致包括：普通茶馆、茶叶零售店、奶茶店、咖啡馆、酒吧、快餐厅、KTV等。 （二）竞争对手分析： 在这些竞争对手的行列中，主要的应该是普通茶馆、咖啡馆、快餐厅、KTV，所以下面就这四种竞争对手展开分析。 1.普通茶馆 经营目标和战略： 普通茶馆的顾客主要是文化素养较高的社会上层群体，所以他们的顾客来源是非常有限的，普通茶馆经营的重点在吸引拉拢顾客和建立部分长期客源 优势与劣势： 优势：这类茶馆现已有一大部分市场份额，拥有较成熟的经验，也拥有一定的客源基础 劣势：首先，这类茶馆现已存在很多，虽占有部分市场，但每个茶馆占有份额极少，互相之间竞争激烈；其次，这类茶馆格局单调，缺乏新意，很难对新来的顾客产生吸引力；另外，这类茶馆虽基于传统文化，但不能突出重点，文化氛围比较模糊
2.咖啡馆 经营目标和战略： 咖啡馆借鉴西方国家的文化基调，吸引了大量消费人群，他们的经营目标战略主要是革新饮食种类，连锁扩张，进一步扩大市场份额优势与劣势： 优势：咖啡馆现已拥有较大市场份额，而且社会人群对其反应良好，服务、文化、格调可以适合大部分消费人群的需求 劣势：现已有大量咖啡馆，且风格多为相似，都是西方的风格，容易给人产生千篇一律的疲劳的感觉 3.快餐厅 经营目标和战略： 快餐厅分为中式快餐厅和西式快餐厅两类，多分布于繁华的商业区，他们的主要目标策略是互相竞争和连锁市场扩张 优势和劣势： 优势：这些快餐厅已占有较大市场份额，特色鲜明，吸引了大量社会群体，人们对他们的信誉度比较高 劣势：中式快餐厅和西式快餐厅之间竞争激烈，而且他们多为就餐场所，缺乏休闲的环境气氛 4.KTV 经营目标和战略： 现在KTV行业正是发展热潮，很多店铺蜂拥加入，他们的目标战略是用会员价格优惠或促销活动等手段吸引顾客，客源是他们最重
对竞争对手的策略
对竞争对手的策略 销售人员在市场中面临的压力是很大的，作为在一线的销售人员，我深深的了解，在市场中要想取得好的销售业绩，除了对工作的敬业外，对竞争对手策略的成功，也是我们提升销售业绩的一个重要方面，竞争对手在市场中的影响对我们的工作形成了严峻的考验： 一、步步高产品在市场中的状况： 经过几年的健康稳定的发展，我公司的产品在市场中都确定了相应的地位，市场占有率较高，但随着市场竞争的日趋白热化，竞争对手复杂多变的政策正对我们形成威胁，各品牌之间的质量、服务等的差距将越来越小，我们必须对自身的特点及不足有充分的了解和认识。 1、优势 A、品质保证，完善的售后服务； B、品牌知名度和美誉度较高； C、遍布全国的销售网点，健康运行； D、销售体系逐步完善、成熟； 2、需完善的地方 A、各级代理管理能力和水平的提升； B、产品质量提高，新机型开发加快； C、各部门间协调性加强； D、品牌的延伸个性化，概念清晰； 二、对竞争对手的充分了解： 我们所有的市场策略是建立在对竞争对手的了解基础上的，知己知彼才能在市场中取得主动权，贸然的行动是很危险的，很大可能使我们全局被动。 1、竞争对手终端信息的收集、整理： A、对手在各区域的分销网点、上柜、主推、售点形象等； B、在市场中的价格体系、主力机型、返利的相关政策等； C、如何对市场进行监控和管理； 2、销量统计分析：统计竞争对手在各商场的销量与零售点的销量总和。主要竞争区域的销量比较； 3、动态掌握：为了增加销量，赢得更大的市场份额，对手经常会采取各种各样的政策，我们需要关注其一举一动： A、对手季节性调价，了解调价的日期、调价的幅度，销量是否随调价变化； B、大型节假日促销活动：了解举办的时间、地点、操作方式； C、其代理、经销商的经营状况；