MRPMPS计划流程

MRP/MPS操作流程

MPS（自制件）

一、标准流程

1、路径，生产订单——生产订单生成——生产订单自动生成；

2、过滤，生成选择—“部门合并”，生产部门；也可录入其他条件过滤；

3、栏目调整，各栏目依次为：物料编码（升序），物料名称，物料规格，销售订单号，开工日期，生产数量，备注；

4、勾选订单，点修改，修改数量；

5、保存，点保存，复制生产订单号；

6、修改，生产订单手动输入，查询出该订单，修改开工日期/完工日期等其他项目；

7、审核，和手动输入相同操作；

二、注意点

1.取消手工增加生产订单的权限，采用自动生成；

2.MPS/MRP目前暂定为，每天早上执行一次；

3.相同的产品，相同的业务员/客户，销售部没有特别说明，尽量按开工日期从早到晚依

次下单，且要前面一单排完，再排下一个单；

4.如果当天下了生产订单未审核，要确保是锁定状态，以免影响次日的MPS/MRP计划；

5.考虑到材料出库单的问题，系统暂时没有设置损耗率，计划量都是标准用量，如果考虑

到报废等情况，需要手工将数量适当的加大。但是数量不允许超过损耗率，相关部门将定期进行检查；

6.非标准的返修生产订单，不能自动生成，只能手动增加（增行）；

7.自动生成后，如果需要将一行拆分成两行（比如按流水线下单），使用右键复制行，然

后修改数量。注意，复制的行和手工增加的行，MPS/MRP的数量不会扣减，只有再次执行了MPS/MRP运算后，数量才会更新过来；

8.如果生产订单保存了后，再修改数量，要再次下单，自动生成需要重新查询一遍，这样

未生产数量才会更新；

9.如果对MPS/MRP的数量有异议，可以打开MPS维护或MRP维护进行查实核对（核对

每个量）；

9.1.操作路径：生产制造——需求规划——计划作业——MRP计划维护——查询——录

入计划代号10，和其他过滤条件，过滤——过滤出来后，右键，查询供需资料

9.2.一般会有以下情况：库存不准（账物数量不符，质量非合格状态，LP没跟单自由库

存）；预计出入库不准（各种订单未及时准确维护）；BOM不对，导致需求没出来；

10.对于急单，也就是销售订单当天审核当天就要下生产的，MPS没跑出需求来，这种情

况可以手动增加（增行）；

11.对于量少且是非常规料，会考虑经济批量的问题，目前还没有制定出来；如遇到，请计

划人员会同其他部门协商下单；

12.“行号1子件生成失败”，自动生成保存时提示这种错误，表示物料清单没有或不是审

核状态，请联系技术部BOM技术员解决；

MRP（采购、委外件）

1.路径

1.1.采购管理——采购订货——采购订单——增加——生单——MRP计划，一般录入存

货编码，或者销售订单作为过滤条件；弊：每次只能选择相同供应商的单子；

1.2.采购管理——采购订货——MRP计划批量生单，一般录入存货编码，或者销售订单

作为过滤条件，是否默认取价选择是；弊：如果是过期的采购计划（计划到货日期小于注册日期），即使满足过滤条件，也不会被过滤出来；故销售订单推单时，预完工日期也必须推迟；

2.损耗率

2.1.由于没有设置损耗率，所以选项的参数设置，允许超计划订货；下生产订单时，需要

修改数量，手工加上损耗率；

2.2.超计划订货率，目前规定，常规物料暂设10%的订货超额上限，小零部件暂设50%的

订货超额上限，具体的数量由采购员自行控制；定牌产品不设置，按计划的100%采购；

3.安全库存，所有采购件和委外件暂时没有设置安全库存；

4.供应倍数，为了方便供应商送货，个位数的零头进一位，目前设为10，也就是都是按

10的整数倍跑出需求；

5.供应期间，目前夹爪和螺母设置为30天，也就是30天的需求合并在一起采购；

6.销售订单

6.1.除夹爪、螺母等大批量采购外，其他按订单采购的物料都设置销售跟单；

6.2.如果没有销售订单号，一般是其母件的安全库存产生的需求；

6.3.如果某销售订单已经下过采购订单，过几天后又有需求，一般是被别的销售订单挪用

了，属于正常情况；

6.4.由于零部件都是PE件，故销售订单号只起备注作用。举例，01订单10月1日A需

求100 ，02订单10月2日A需求300，参照02订单生成订单100；再跑MRP，结果，01订单没需求，02仍为300。也就是，在计算A的库存及预计出入库量时，不会考虑订单号，是以存货编码为基本、根据开工日期进行扣减。那么要使该订单号准确，1）下订单时，就严格按照开工日期从早到晚；2）销售订单及时维护，系统的需求都是有效的，否则满足了无效需求，有效需求还在

7.物料有多个属性时，MRP产生的优先原则：自制>委外>采购；所以，由于属性原因没

有跑出需求来，在MRP维护中修改。另从业务上来减少这种情况，是解决之根本；8.BOM相关，MRP是按主BOM跑出需求，替代BOM跑不出来；如果有只能手工增加

订单。另从业务上来减少这种情况，是解决之根本；

9.MRP计算公式

9.1.建议计划量=MRP/MPS规划量-现存量-预计入库+预计出库+安全库存

9.2.MPS规划量：直接取系统里MRP维护中的数量

9.3.该存货的现存量：仓库为“参与MRP运算”为是的所有仓库

9.4.预计入库：已锁定或已审核的且未关闭的生产订单、采购订单、委外订单未入库数量；

采购、委外到货单未入库数量；

9.5.预计出库：已审核或已锁定且未关闭的生产订单、委外订单未出库数量；

9.6.安全库存：该物料的安全库存

10.查询。如果对MPS/MRP的数量有异议，根据上述公式查询每一个量。BOM有多层的

话，查询MRP运算结果复杂一些：先把BOM打开，从最高层成品开始查MRP，如果该层需求正确，再下一层，如果不正确，查该层编码的预计入库和预计出库；

11.锁定和审核，如果参照MRP生成，默认为锁定状态，不审核也可以成为供应；如果手

工增加，需要手工锁定或审核后，才能成为供应；

12.对于MRP计划外的采购，比如样品，返修，损耗，3A车间老厂，经经理签字后，可

手工录入，不参照MRP计划；并且，采购类型选择“非MRP采购”，不纳入MRP计算量之内；

13.MRP比较稳定和完善后，物流中心经理审核采购、委外订单，需要审核上游单据来源；

以确保采购业务是按MRP计划生成的；

14.和MRP相关的存货档案相关设置，比如提前期，安全库存，订货超额上限等，随着应

用的深入，管理的加强，实际情况的变化，需要修改和逐步完善；

15.委外业务，同上述采购业务处理；

项目开发计划管理流程

日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注

范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程

项目计划体系管理

项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。

生产计划部计划员的工作职责和流程

生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议； 2）完成上级临时交办的事项；

3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。

生产计划流程表

生产计划流程表 1. 目的：规范生产计划管理作业办法，使生产前的策划、排单、物料计划的订立、计划变更的处理、进度管理等作业有据可循。 2. 适用范围：适用公司生产计划进度和物料计划的管理。 3. 定义： 3.1生产总计划：生产部门按照客户的订单需求和交货期先后安排生产计划。 3.2物料需求计划：生产订单使用物料汇总的需求订单，包含安全存量及补充计划，临时超过安全库存量的计划，特殊材料的需求计划。 4. 权责： 4.1客户订单的下达和衔接工作由业务部负责。业务人员必须提供详细的订单数量，确认无误的图纸和质量指标 4.2临时的物料需求计划和特殊材料的采购计划由业务人员和客户签订订单时负责，交由厂长审核，然后由采购部统一采购 4.3储备物料由仓储部门提出申请，交厂长审批后，按计划执行 4.4 生产总计划的制定由生产主管负责 4.5 生产进度的跟踪和信息由跟单员负责 4.6 生产订单和计划的更改由业务部会同生产部门负责

4.7 生产计划的交期由生产主管根据实际情况制定. 5. 作业程序： 5.1 厂长将经过审核并且排好顺序的生产投单计划下达给主管，主管审核后汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，并立即填写“备料通知单”，报请厂长审核批准，安排采购原材料。 5.2 生产车间计划：生产车间接到总计划和工程单后，按照总计划的交货先后顺序要求结合本身工艺要求的可行性和同工艺同工序同步进行的原则，排出相应的生产计划，并按照计划的先后顺序进行生产，遇到异常情况或者计划变更时，积极配合协调处理。 5.3 主管汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，加以区分，然后按照指令要求作业，如果是部分材料库存不足，交货期不急时，由生产主管跟踪材料，直到材料到位或者预测到可以到位的时间安排订单排进计划，并注明到货时间。如果订单较急，需要交货则根据实际情况部分先生产，同时制定“物料需求计划”写明材料需求、数量及最迟交货期经厂长审核后转采购部执行。特殊材料或者临时增加订单材料由业务部确认客户订单数据后，经厂长核准安排采购。 5.4 安全库存范围内的产品，由仓库提供“库存材料报表”,

施工进度管理与措施

（四）、施工进度管理与措施 一）、施工进度计划 （一）、施工部署原则： 1、保证装修工程在施工过程中做到有组织、有部署，使工程施工自始至终的有条不紊进行。 2、专门组建本装饰工程项目经理部，负责本工程的施工技术、施工质量、进度控制、材料采购、安全生产与文明施工等总体管理。根据本工程特点及招标文件的要求，合理安排各工种比例投入和施工流水段划分，做好各分项工程间的配合，是本工程的关键。 3、本工程决定采用立体交叉、综合流水平行施工，统筹协调好各分部、分项工程的施工，合理安排好各工种的穿插施工，确保工程质量和施工进度，以满足总进度控制，满足业主的使用要求。 4、施工总体以顶棚装饰、墙柱饰面、楼地面工程为主，同时施工，重点控制各工种施工交叉点及施工节奏，做到有张有弛，有条不紊，保证各工种按进度计划完成各分项工程。 5、在装饰施工过程中，合理安排施工时间，优质高效组织生产工作，尽可能地将噪音减少到最低程度，尽力减少粉尘污染，另外严格采取成品保护制度以防止二次污染发生。

根据工程特点和总体计划，本公司将投入一支专业的装饰施工队伍，负责整个内装饰施工项目；考虑工期相当紧迫，因此室内装修和各相关专业的施工同步进行。 根据使用要求和本公司的施工能力，结合物资供应情况及施工准备工作条件，编制出最优的施工进度计划。由于本工程的分部分项工程的规模都比较大、施工难度比较高、周期较长，因此装饰工程与各安装工程的相互协调是施工进度的保证。 （二）、施工步骤制定原则： 在满足工程质量与工期要求的前提下，根据本工程的具体情况，重点抓好四点，即“优质、高效、安全、文明”，确定本工程施工方案原则为： (1) 认真贯彻执行“建筑法”及建筑施工验收规范，做到有法可依，执法必严，违章必纠，一抓到底的原则。 (2) 制定合理的施工方案、科学的技术措施，可行的工程进度。 (3) 组织强有力的项目经理部，运用科学的管理模式进行管理。 （三）、施工进度具体安排如下： （1）、根据图纸和现场实际情况对现场进行放线工作，对特殊造型构件进行加工订货。 （2）、工程开工后，首先组织施工现场实地测量（包括地面水平、轴线位置，结构层高等项内容）机械进场及材料进场等三项工作。

年度经营计划的结构制定原则与流程

学习导航 通过学习本课程,你将能够： ●了解年度经营计划的结构； ●掌握制定年度经营计划的原则; ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料； ●正确制定年度经营计划. 年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果,在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中,如果太长，会过于浪费精力;如果太短,说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式，主要包括: 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾,目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题—-工作主题。 ２．发展目标 这一部分很简略，用几行字简单阐述即可,专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是,基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。 ５．项目资源需求 这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源,从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论. 6.执行时间计划 这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表,对所有项目进行排期。这张表要足够大,能包含所有项目。同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。 7.监控计划

在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量. 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化,再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则: １.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此,在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导,从全局出发，做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目,尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法,明确具体工作。 ３。以市场为导向 企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说,营销能否成功,不是取决于投入的多少,而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例,它对广告的投入并不比中国的很多公司多,但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势,并以之为导向决定为客户提供的产品。因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。 ４。整合资源 年度经营计划是一个工业化的专业协作体,它不能由一个部门完成。企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。例如，生产计划由生产总监立项,销售计划由销售总监立项,人力资源计划由人力资源总监立项。最后,所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。 三、年度经营计划的管理流程

(完整word版)施工进度计划及保证措施

施工进度计划及保证措施 本次工程项目施工场地狭小，如何在规定的时间内高质量完成本工程施工任务，是施工的关键。在施工过程中，我们将根据公司的综合实力，同时参照本公司类似工程施工经验，从人、机、料、法等各项生产要素的优化组合，施工进度计划控制、多专业施工协调配合等方面管理出发，发挥我公司总承包管理的综合实力，统筹考虑，总体部署，对施工进度计划进行严格的科学管理和控制，以确保工期目标的顺利实现。 施工总体进度计划及保障措施的主要内容有：施工总体进度计划、主要分部分项工程进度计划，工期目标控制，施工进度计划的保障措施等方面内容。施工总体进度计划及保障措施是实现进度计划的重要保证，通过对各项工作量与工程量分解，选择合理科学的施工方法，资源配置的有效组织与利用，对分包单位的有效协调与控制，通过制定组织、技术、合同、经济和管理信息等强有力的措施保证，运用现代科学管理原理，实施对施工进度进行全过程控制，确保进度计划的实现，达到预期目标。 一、施工进度计划 施工进度计划是施工组织设计的核心内容，在施工组织设计中起主导作用。施工进度计划设计编制合理与否，直接影响到工程质量、安全和工期，同

时对各种资源的投入、成本控制产生重要影响。 １、工期目标 考虑到本工程的重要地理位置，因此，我单位将本工程作为企业重中之重的工程，在人力、财力、物力及技术上将进行全面保障，因此在工期安排上，保证工程质量达标、安全文明施工的前提下达到快速施工的目的。根据本工程施工总进度目标，我单位综合考虑资源配备、工作量和其他等因素，合理安排施工总体进度计划，完全响应总包的工期和进度要求，保证在总包的要求工期内完成整个幕墙工程，并达到总包关键节点的封闭要求，为整体工程的顺利完工做出保障。 ２、施工总进度安排 施工总进度计划是对本工程全部施工过程的总体控制计划，具有指导、规范分部分项工程进度计划的作用；我们综合研究和个方面的情况，根据工程特点、现场情况、社会环境及企业实力等因素，编制了本工程的施工进度计划横道图。具体进度计划详见附件 二、各项资源需求计划 １、技术力量投入计划 我单位具有人员稳定、技术素质高的施工队伍和技术人员，能够有效快速地组织技术资源进场，在接到进场通知后，施工管理人员将及时就位，而施工技术人员将根据现场需要分批按时进场，并在项目内部备足各类专业的施工技

中小企业生产计划管理流程图范本

中小企业生产计划管理流程图范本目 录 第十章生产计划管理流程_____________________________________________________ 3-2 10-001 生产接单流程_________________________________________________________ 3 10-002 订单审查流程_________________________________________________________ 3 10-003 急单审查流程_________________________________________________________ 4 10-004 订单变更流程_________________________________________________________ 4 10-005 订单分发流程_________________________________________________________ 5 10-006产能负荷分析表编制流程_______________________________________________ 5 10-007 设备产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-008 人力产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-009 负荷预估分析流程____________________________________________________ 7 10-010 产能负荷失衡应对流程________________________________________________ 7 10-011 出货排程计划流程____________________________________________________ 8 10-012 生产日程计划流程____________________________________________________ 9 10-013 车间生产计划流程____________________________________________________ 9 10-014 生产计划变更流程___________________________________________________ 10 10-015 生产计划下发流程___________________________________________________ 10 10-016 生产指令发出流程___________________________________________________ 11 10-017 生产进度控制流程___________________________________________________ 11 10-018 生产异常处理流程___________________________________________________ 12 10-019 生产情况统计流程___________________________________________________ 12 10-020 交期延误处理流程___________________________________________________ 13 10-021 委外计划流程_______________________________________________________ 14 10-022 外协厂选择流程_____________________________________________________ 14 10-023 外协厂评审流程_____________________________________________________ 15

企业生产计划管理流程图及工作标准

企业生产计划管理流程图 及工作标准
Prepared on 21 November 2021

（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
审批
审定
3
4
开始 制定年度 生产计划
分解为 季度计划
分解为 月份计划
5
审批
6
7
审定
生产过程
8
调度
9
审定
汇总、分
审批
析统计报
表 生产总结
10
报告
结束 11
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
年度销 售计划 季计度划销售 计划
月销售计划
汇总用 料计划 原材料采购
生产用料 计划
组织生产
产品入库
编制统计 报表
销售
公司名称 编制单位
密级 签发人
共页 签发日期
第页

（二） 企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
制定 年度 C2 生产 计划
程序 由生产部组织各生产单位负责人召开年度生产计划会 议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和 年度销售计划，制定当年的生产计划
报生产技术副经理审核，生产技术副经理应提出自己 的意见和建议 报公司总经理审批
重点
3 个工作日内
1 个工作日内 即时
一、《公 司发展战 略规划》 二、《公 司年度销 售计划》 三、《公 司年度生 产计划》
制定年度生产计划的过程
标准
控制生产平衡，各生产单位产量平衡
分解 季度 C3 生产 计划
程序
年度生产计划经总经理批准后，由生产部组织各生产 单位负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计 划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计 划
每季度一次季度生产计划会议
重点 生产任务按品种、规格、数量进行分解 标准
1 个工作日内
一、《公 司季度销 售计划》 二、《公 司季度生 产计划》
制定 月度 C4 生产 计划
控制年销平衡，填写生产计划统计报表 程序 由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计 划会议，按照月度销售计划要求制定各子公司月度生 产计划
每月召开一次月度生产计划会议
重点 制定月度各子公司的生产作业计划
2 个工作日内
一、《公 司月度销 售计划》 二、《公 司月度生 产计划》
标准
生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各 种计划同时下达
程序

万科集团经营计划管理制度

万科集团经营计划管理制度（MHKG-JH-ZD-003） 年度经营计划制定流程 子公司主管副总/总经理 C 子公司综合管理部 B 子公司其他部门 A 总部经营管理部 D 总部其他部门 E 总裁 每年1月20日前完成 Y N Y 结合集团中长期发展战略提出 每年3月15日前完成 审核、汇总编制子公司年度计划（修订案） 对年度经营目标及经营计划框架提供参考建议年度预算编制 流程审核、编制集团年度经营计划（修订案） 提出年度经营目标及框架思路 下发年度经营 计划（确定案） 整理下发总裁办公会讨论意 见 经济责任制制 定流程 组织讨论/分解目标，下发年度经营计划框架模版 提出分管各项工作的要点 获取战略规划分解下来的年度目标和计划 中长期发展战略制定流程 组织收集/提供上年度经营总结、下年度经营情况资料总结上年度经营情况/预测下年度经营情况审批 编制本部门年度计划（草案）审核、汇总子公司年度经营计划（草案） 总经理办公会审议 Y N 编制本部门/职能年度计划（草案） 审核/平衡/汇总编制年度计划（草案） 召开总裁办公 会审议 组织讨论/修订子公司年度计 划修订本部门年度计划 审核N 修订、提交本部门年度计划（修订案） 季度经营计划制定与执行流 程 组织年度务虚会，讨论下年度工作 思路项目开发整体计划制定流程 每年2月5日前 完成

季度经营计划制定与执行流程 子公司主管副总/总经理 C 子公司综合管理部 B 总裁F 总部其他部门 E 总部经营管理部 D 子公司其他部门 A Y 广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会Y Y 一般每季度结束后10日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据 N 是否有重大调整事项（年度目标或项目关键控制点）审核、汇总编制集团季度经营计划 审批 收集计划执行数据，组织召开月度经营例会 下发季度经营计划，监控计划执行 年度经营计划调整流程 总结上季度计划完成情况 年度经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程 组织各单位编制季度经营计划 N 审核审核、汇总编制子公司季度经营计划 提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计 划编制本部门季度工作计划 执行部门季度计划，反馈执行情况汇总、反馈子公司计划执行情况 审核Y N 执行本部门季度计划，反馈执行情况结束 N 一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周 期进行调整

项目施工进度计划安排及其保证措施

施工进度计划安排及保证措施 本次工程项目工期紧，如何在规定的时间内高质量完成本工程施工任务，是施工的关键。在施工过程中，我们将根据公司的综合实力，同时参照本公司类似工程施工经验，从人、机、料、法等各项生产要素的优化组合，施工进度计划控制、多专业施工协调配合等方面管理出发，发挥我公司总承包管理的综合实力，统筹考虑，总体部署，对施工进度计划进行严格的科学管理和控制，以确保工期目标的顺利实现。 1.1施工总进度计划 根据招标文件要求，工期180日历天，暂定于2017年10月1日开工具体开工日期以监理开工令为准，2018年3月29日竣工。根据工程数量和施工特点，结合具体施工总体计划安排和我公司技术实力及设备装配。若遇特殊情况影响工期报业主批准后顺延，在施工过程中，我们将通过各种可能的措施和施工方法的改进，采用交叉作业，齐头并进。力争提前完成工程施工任务。 详细计划见施工组织设计后附表四“计划开工日期、完工日期和施工进度网络图” “计划开工日期、完工日期和施工进度横道图” 1.2工期保障措施 1.2.1施工进度计划的影响因素分析 1、施工组织影响因素 施工过程中，局部施工组织方案、人力、机械设备调配、材料运输、材料堆放等，可能因种种原因出现与计划不符的现象，若处理不及时将对进度计划产生不利影响。在本项目具体实施过程中，我们将加强组织管理，加强内、外部协调，避免各种计划外的不利情况发生。 2、不利的施工条件影响因素 （1）安全、文明施工及环保方面的影响 本工程杜绝发生施工扬尘、噪音等环境污染，影响施工进度。 （2）地方关系的影响 （3）工程“点多面广”的影响

分部工程多而分散，施工组织要求高，影响施工进度。 （4）渠道“有水”影响 1.2.2施工总体进度计划控制分析 1、从工程管理方面分析 （1）项目组织机构高效。我公司将委派公司具有经验的二级建造师为现场项目经理，拟派驻本工程的项目班子是从我公司人才队伍中选出来的项目管理方面的优秀人才，有丰富的同类项目施工管理经验。在我公司成熟的项目管理程序和制度的协调下，不但能化解施工过程控制中出现的各种各样的问题，更能在对施工过程的预控、事实上发挥有效作用，保证了施工进度的顺利实现。 （2）对工程了解深入，制定合理可行的施工施工组织设计 投标过程中，公司上下高度重视，对本工程的招标文件、施工图纸等进行了深入细致的研究，已将本工程施工控制过程中的特点、难点问题进行详细分析，对可能遇到的困难有充分把握，制定了合理可行的实施方案，保证了进场即可全面投入工程的施工组织中。 （3）我单位将对进度实施动态控制，计划编制后，根据现场施工情况对计划进行及时的动态调整，建立以项目经理、项目总工、各专业工长、作业队长、施工班组为基础的多级计划执行体系，使施工计划的每一个节点，每一条线路层层有人管，事事有人问。通过计划落实、检查，以制定、分析、总结的标准化工作方法，使工程进度符合实际要求而不失控。 2、从施工组织方面分析 （1）分区分块织施工，“化大为小” 本工程建筑物较分散，要求的施工资源多。我们根据工程内容分为三个区域，每个区域内根据其特点进一步细分为若干流水段进行施工；这样将大工程划分为了“小工程”，体现了施工进度计划的合理性。 （2）流水施工，资源分配相对均匀 在施工组织上，我们采用流水施工的方法，统筹安排时间，使整个工程的资源分配相对均匀，进一步化解了场地狭小、资源要求集中的矛盾。 3、从资源保障方面分析 （1）资金：

生产计划工作流程图

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生产计划工作流程图
单位名称
生产部
流程名称
层次
1
概要
单位 总经理
上级主管 生产计划科
1
开始
2
审批
审定
制定年度
生产计划
3
分解为单位
4
季度计划
生产计划流程图
采购部
销售部
年度销售 计划
季度销售 计划
分解为单位 月份计划
月销售计划
5
审批
审定
汇总订单用
料
计划
6
零部件采购
7
生产过程
调度
8
产品入库
9
审批
签字
汇总、分析
统计报表
10
生产总结 出货
报告
11
结束
各生产部门
生产用料 计划
组织生产
编制生产 作业计划
报表
1

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（二）企业生产计划管理标准
任务 名称
制定 年度 生产 计划
分解 季度 生产 计划
制定 月度 生产 计划
节点 C2
C3 C4
任务程序、重点及标准 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开年
度生产计划会议，根据公司发展战略和经营 计划规定的经营目标和年度销售计划，制定 当年的生产计划 ☆报生产经理审核，生产经理应提出自己的意 见和建议 ☆报公司总经理审批 重点 ☆制定年度生产计划的过程 标准 ☆控制产销平衡，各生产单位产量平衡、品种 齐全，符合客户要求 程序 ☆年度生产计划经总经理批准后，由生产部组 织下属各生产单位负责人召开季度生产计划 会议，按照季度销售计划要求将年度生产计 划分解为各生产单位季度生产计划 ☆每季度一次季度生产计划会议 重点 ☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分 解 标准 ☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶 段生产计划会议，按照月度销售计划要求制 定月度生产计划 ☆每月召开一次月度生产计划会议 重点 ☆制定月度各生产单位的生产作业计划 标准 ☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、 资源等各种计划同时下达
时限 5 个工作日内 3 个工作日内
即时
3 个工作日内
2 个工作日内
相关资料
一、《公司发展 战略规划》
二、《公司年度 销售计划》
三、《公司年度 生产计划》
一、《公司季度 销售计划》
二、《公司季度 生产计划》
一、《公司月度 销售计划》
二、《公司月度 生产计划》
2

年度经营计划的结构、制定原则及流程

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解年度经营计划的结构； ●掌握制定年度经营计划的原则； ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料； ●正确制定年度经营计划。 年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式，主要包括： 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。 2.发展目标 这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。 5.项目资源需求 这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。 6.执行时间计划

这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。这张表要足够大，能包含所有项目。同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。 7.监控计划 在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则： 1.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。 3.以市场为导向 企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。

生产计划部成本控制流程图..doc

生产计划部成本控制流程图.1 合理下达库房原辅料、包材，遵守库房先进先出的原则合理使用物料 控制标准： 依据生产计划订购所需包材和原辅料，避免造成浪费 控制方法： 1、提高各车间员工的工作效率，缩短工作时间，避免加班。 2、有效提高车间生产效率，降低各品种因返工造成人力、资金、能耗的浪费 控制措施： 依据本部门的制定的工时对车间进行考核 控制方法： 1、依据各车间生产任务统一安排送气，避免能耗浪费 2、依据气候影响从而调整车间生产时间，降低冷水机组长时间运行而产生的能耗。 控制措施： 依据每月各车间的计划能耗对各车间进行控制 控制方法：

1、依据新版GMP对各车间岗位人员进行统一培训，统一管理，从而使各车间人员操作更加规范。 控制标准： 定期对各车间岗位人员进行定期考核和不定时检查，确保各车间管理更加规范化、统一化 控制方法： 1、组织各管理人员按时对各车间以及部门进行巡检，从而确保各车间部门规范化，确保成品的质量。 2、将车间的成品合格率与工资结合，以此来提高车间人员责任意识。 控制标准： 通过各项措施尽量将车间的不合格品量以及返工次数降到最低 控制方法： 对各车间的设备安排专人进行定期维护和保养。 控制标准： 要求车间将对设备的维护情况定时进行上报，以确保其各车间的落实情况 1、统筹安排生产，集中生产销售所需品种，从而降低原料损耗

2、针对车间在生产过程由于员工操作不当而造成的原料损耗制定相关制度进行约束。 控制标准： 通过对车间工艺流程的跟踪制定出个品种合理的损耗量 以此为准进行控制 控制方法： 依据销售计划集中制定生产计划，从而使车间生产更加集中化，以此降低人力、物料、能耗的浪费，保证车间最大限度低成本控制。 控制标准： 集中生产、降低成本、确保库存、保证销售 控制方法： 依产定员，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等现象的出现，尽量合理安排人员的上班时间避免节假日加班，从而降低人力成本。 控制标准： 1、节假日车间加班人员尽量控制到最少。 2、严格控制车间生产工时，不断审核和监督。 人力

工程进度控制管理流程

机密工程进度控制管理流程 XX房地产开发有限公司 2009年4月16日

工程进度控制管理流程1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.定义 1.4.参与部门及职责

1.5.输入及输出

2.流程图

3.流程操作指引 3.1.计划编制 3.1.1.项目部成立后一个月内（如有），工程管理部门（或行政人事计划主 管部门）负责根据产品建议书，组织公司各相关部门编制项目开发计划，重大事项评审小组评审、决策； 3.1.2.工程管理部门根据评审通过的项目开发计划，在初步设计或规划批准 后，组织编制项目总施工进度控制计划，提交月度计划会议对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审，工程主管副总批准； 3.1.3.合约采购主管部门根据项目总施工进度计划的时间进度要求，将相关 内容在施工总承包工程合同中约定，作为总承包工程合同的组成部分； 3.1. 4.工程管理部门应责令施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《项 目总体施工计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理部门审核； 3.1.5.工程管理部门审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目总施 工进度控制计划要求，评审合格后，应给以确认。施工总承包商按此计划组织施工。 3.2.组织施工 3.2.1.工程管理部门监督承包商按照已被批准的计划组织施工，如承包商有 改变计划的申请，需报监理单位及工程管理部门重新审核后方可实施； 3.2.2.施工过程进度控制 1)计划审核及批准：施工总承包商负责按照批准的《项目总体施工计划》，编制 年度、月度、周工作计划，报监理公司审核，监理单位审核施工总承包商提交的计划的合理性及可行性，通过后报工程管理部门。工程管理部门负责审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求； 2)施工过程控制：监理工程师负责对施工总承包商的施工组织与管理工作、施工 投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通

企业如何制定经营计划

通过研讨会的方式，我给再起飞公司的所有中高层进行了经营计划制订方法及工具的培训，但在执行的过程中，并非一帆风顺，而且遇到的问题有些出乎意料。 11月5日，年度经营计划制订委员会根据战略务虚会的结果把公司总经理OGSM下发给各部门分解，同时要求各部门上报本部门开展经营计划制订的时间，以便咨询公司参与并提供指导。 截止11月10日，除了少数几个部门回复外，其他部门迟迟未见答复，包括经营计划的龙头牵引部门营销中心。所以，战略发展部的李总监与我马上找到营销中心总监韦总询问工作进展情况。 韦总的回答多少让我有点意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要处理，还没顾得上。” 李总回应：“那这个工作也很重要，时间还是比较紧的，而且其他部门也需要承接我们的计划。” 韦总说：“我已经吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我们部门内部再讨论。” …… 后来我发现，很多企业在导入经营计划方法时，都会存在类似现象。 错误做法：没时间做 虽然这个理由有点无厘头，但这的确是很多企业成功导入经营计划方法时最大的障碍之一。在讲经营计划方法时，公司所有的中高层都听得津津有味。但一旦需要大家开始行动，就会出现这种情况。分析下来，有几个原因：1. 公司没有评估一个新方法导入所需要的时间和精力，所以在公司内部工作安排方面并没有做出特别的“承诺”和“强要求”；2. 没有意识到新工具的导入对公司大范围内工作方式改变带来的阻力。 这让我想到深圳有一家化妆品公司，这家公司的老板非常有魄力，是我见过为数不多的真正把变革当成一回事的企业家。为了导入流程管理方法，他提前一个月策划，让各部门把工作提前做好安排，然后把所有中高层拉倒一个相对偏远的五星级酒店封闭8天，逐个章节地学习和讨论流程管理方法。我有幸以流程管理专家的身份受邀参与其中，负责对各组的理解和分享进行点评。这是迄今为止，我见过最成功的新管理方法导入案例。这位老板曾经给我说过一句很朴实的话，让我记忆犹新：“很多企业让中高层阅读一些新管理方法书籍，这基本无效。首先如果是自己买，最后没几个人会买，即使公司统一购买下发，但因为工作忙等原因，能看完的估计不会超过20%，能深入理解并能结合实际工作有

生产计划作业流程图

生产计划作业流程图 序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认书》业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认书》转 工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。 2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认书》工程部根据客户产品要求，确认订单中内容是否与客户要求相符，PMC 部根据现有产能负荷状况，评估产品开发与生产周期是否合理，不合理 时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。 3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令单》PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》，审核产品要求、 交期是否与订单评审时相符。 4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计划 表》 PMC主管根据《生产指令单》中订单交期，制作《订单总计划表》，发 放到各部门，并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。 5 工程师/ 品质部/注塑 部/PMC 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议，并发放《产品零件表》、 《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求 做《放产会议记录》。 6 工程师 /PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议，并发放《装饰工艺表》、 《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产指令单》、颜色 看板，装饰样板,并要求做《放产会议记录》。 7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议，并发放《包装物料表》、 《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导书》、《生产指令 单》；并要求做《放产会议记录表》。 8 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 PMC于每周六制作下周生产计划并发行，生产计划制作时需精确到生产 机台、生产线；需依订单交期要求产品投产、完工日期；依产品标准工 时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。 9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 若客户增加、减少或取消订单生产量时；原物料、工模具无法配 合产品投产日期时；制程及其它异常因素变动导致生产计划无法实施时， PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。 10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 相关部门签收《周生产计划表》，工程部对产品生产需求的模具、治具、 夹具进行准备、试产；仓库依生产计划上线时间提前将物料备好；生产 部依生产计划提前领料，依计划生产秩序安排产品上线生产，随时跟进 各工序生产产量，避免生产欠数。 11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《入库单》《生 产日报表》、《订 单进度跟踪表》 PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行，了解产品 生产进度、品质是否正常；了解各工段是否按表单交接和制作台账；并 根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》，每天将生产产量录入《订 单进度跟踪表》中，以掌控生产进度。 12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产日报 表》、《产品标准 工时表》 PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量，是否符合计划产量，根 据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》，参照《产品标准工时表》 评估生产效率是否达标，不达标时要求及时改善。 13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《品质异常单》对发现的问题或不良现象，PMC应会同相关单位查找原因，并要求相关 单位整改并落实责任人，PMC应对所有阻碍生产计划执行的问题点，都 要一跟到底，必要时报上一级处理，确保计划实现。 14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《会议签到 表》、《执行力跟 进表》 PMC主管于每周一、五组织相关部门，对各订单产品生产进度、各生产 线生产状况、物料进度状况（有欠料时，相关单位应提供欠料表）及生 产订单后续安排进行检讨，并形成决议，由会议记录员制作《执行力跟 进表》，并由PMC主管监督决议执行状况。 15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验报 告》、《成品入库 单》 PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产，并进行交接、入库； 品质检验是否合格；若产品未能按时生产完成，应追查问题所在并监督 解决；入仓成品通知业务员按客户要求出货。 16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产计划达 成率统计表》 PMC每天统计各车间生产计划达成率，每周进行小结，每月进行一次生 产计划达成状况整体分析，总结未达成原因，并制定改善对策，监督并 跟进改善方案落实，以不断提高生产计划达成率。 NG OK 工艺放产 周生产计划制作/ 交接/检验/入库 生产计划执行 生产计划变更 生产进度控制 客户F/C、订单 生产总计划制作 接收生产指令单 订单审核 注塑放产 组、包装放产 生产效率控制 生产异常协调 生产协调会议 生产计划总结