采购管理

全球钢铁企业联合起来

周二在东京举行的韩日钢铁协会第11轮年度会议，肯定算不上最喜庆的聚会。代表们

对所有问题都投了否决票：否决原材料价格上涨、否决铁矿石季度（而非年度）定价，

以及否决力拓(Rio Tinto)和必和必拓(BHP Billiton)拟议成立的合资生产企业。

钢铁企业终于开始意识到，各种对己不利的力量正在汇聚。由于汽车及家用电器生产商对钢铁的需求强劲，到目前为止，钢铁企业已成功转嫁了不断增长的铁矿石现货价格成本——现货价格自去年9月初以来翻了一番。全球第四大钢厂——韩国浦项制铁(Posco)周二宣布，该集团第一季度利润增长逾三倍。根据花旗集团(Citigroup)的估计，中国钢铁业龙头企业宝钢(Baosteel)的毛利润率，距离2008年4月和5月的鼎盛时期也相去不远。

不过，利润率进一步提升的可能性已经很小了。本已高企的钢价已没有多大上涨空间；交易员已开始抛售钢铁类股。与此同时，成本价格可能会因铁矿石供应吃紧而激增。根据巴克莱资本(Barclays Capital)的估计，今明两年，在规模接近10亿吨的海运铁矿石市场，三大铁矿石生产商来自新项目的产量增长将不足5500万吨。与此同时，占全球海运铁矿石市场近70%份额的中国，将不得不源源不断地进口，即使只是为了弥补本土铁矿石不断下降的品质。

三周前，宝钢似乎给有着40年历史的基准定价机制敲响了丧钟，此后，浦项制铁与巴西淡水河谷(Vale)达成的协议价被迫上涨了10%。这说明人们担心，钢铁企业将面临矿商近乎无休止的涨价。必和必拓/力拓合资企业的缔造者们应该会非常担心：钢铁企业似乎有意通过一致反对合资企业来寻求报复。

力拓迷案

整个事件就像一部绝顶刺激的地缘政治小说。3月29日，胡士泰(Stern Hu)及另外三名力拓(Rio Tinto)前雇员在中国被判服刑。从神秘的拘留，到不公开庭审，四人被控在上海的公寓内藏匿巨额现金，并从事旨在破坏全球铁矿石谈判的商业间谍活动，这个故事听上去刺激得几乎不像真事。几乎，却又不尽然。

3月中旬，在经过8个月的拘留之后，英澳矿业巨头的四名铁矿石销售人员终于进入庭审阶段。他们被控犯有受贿和窃取中国钢铁企业“商业秘密”罪。数月来，诸多西方人士一直对这些罪名嗤之以鼻，认为这是中国政府使出的手腕，目的是惩罚力拓放弃与中国国有矿业龙头企业中铝(Chinalco)一宗颇受关注的交易。

他们的确犯有受贿罪

实际上，胡士泰的故事更为复杂——也更为简单。从几乎完全不公开的庭审泄露出来的信息看，似乎越来越清楚的一点是，这四人并没有受到诬陷，也没有被迫招供。他们的确犯有被控的受贿罪，涉嫌受贿金额高达1300万美元。

胡士泰及三名中国籍前同事刘才魁、葛民强和王勇被判7至14年不等的有期徒刑。力拓随即承认，有“明显证据”证明，他们犯有受贿罪，尽管在他们被判犯有侵犯商业秘密罪

的问题上有更多争议。在中国，任何一起诉讼都带有某种程度的政治色彩；但是，如果他们真的清白，仅凭政治是不足以判他们有罪的。

这不是（至少不仅仅是）“中国公司”(China Inc)为了惩罚力拓而策划的一个地缘政治上错综复杂的阴谋，也不只是一个中国特色的有关贪婪的故事。这个故事复杂、波谲云诡，每一个在华经营的外国公司都有应当吸取的教训。

让我们从市场力量谈起——这种力量将一名富时100指数(FTSE 100)成份股公司的白领主管投入中国的监狱。数十年期间，开采铁矿石曾是一个单调乏味的行当，很少卷入地缘政治纷争。但随着以中国为主的发展中国家发起一场新的工业革命，铁矿石已变成一种战略大宗商品，具有全球重要性。

从摩天大楼到汽车，作为钢材的主要原料，铁矿石是中国这样的快速发展经济体的建设要素。巴克莱资本(Barclays Capital)的克里斯托弗?拉菲米纳(Christopher LaFemina)表示：“或许除了石油以外，铁矿石对于全球经济的必要性可能超过了其它任何一种大宗商品。”

中国目前大部分铁矿石要靠进口。2000年，中国仅占全球铁矿石进口总额的16%，但去年，这一比例猛增至70%——其中大部分供应来自力拓和必和必拓(BHP Billiton)控制的澳大利亚铁矿。

现货价与合约价之间的“套利”

但中国日益增长的需求推高了价格，造成新兴的现货市场上的矿石价格与固定合约价之间存在大有赚头的差价，合约价由矿商与钢铁企业通过谈判达成。

这种差价之所以形成，中国也起到了一定作用：中国只向多数为国有的大型钢铁企业发放铁矿石进口牌照，而无视数千家较小钢厂对供给的迫切需求。大型钢厂开始过量进口铁矿石，再转手在现货市场上出售，赚取比炼钢更高的利润。

到2008年中，价差已相当惊人：巴西淡水河谷(Vale)以及必和必拓和力拓两家澳大利亚巨头，卖给大型国有钢厂的价格大约为每吨90美元，而较小的私有钢厂不得不从现货市场购买，现货价格达到了每吨逾200美元的创纪录高点。

中国痛失大宗商品定价权陷入“贵买贱卖”怪圈

2010年06月03日18:04来源：

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近十年来，中国在国际大宗商品市场上可谓不如意，身为大客户却屡次陷入“买啥啥涨价，卖啥啥降价”的尴尬局面，进口的如铁矿石，大豆(资讯,行情)，石油；出口的如稀土、纺织品等，最后无不陷入“贵买贱卖”的怪圈。

今天我们就通过铁矿石和稀土的例子，来谈谈中国无法掌握大宗商品定价权的原因所在。所谓大宗商品定价权，就是指在某一种大宗商品的价格的制定上有足够的话语权。中国是铁矿石全球第一大客户，根据我们日常的交易经验，越是大客户，就越有可能得到优惠价格，也就是越有价格谈判力。

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然而，在过去几年中，中国在铁矿石谈判中却是屡战屡败，最后几乎都是完全接受铁矿石供应商的涨价要求，为什么会出现这种反常的结果呢？其中原因当然包括不熟悉游戏规则，缺乏谈判经验，对手结盟垄断等等，但根本的原因则是中国总体上是个大客户，但实际上却是一群分散的小客户，并没有形成合力。

由于中国钢铁需求增长快，加之各地政府出于财政收入、GDP增长等目的，往往大力扶植本地钢企，结果全国涌现出1000多家钢企。

而在全球，由于铁矿石市场主要被三大巨头垄断，因此就出现了少数几个大供应商对应上千家企业的局面，使得供应商有了很大的回旋余地。当然理论上来说，如果中国所有钢铁企业同进退，供应商也无计可施，但问题是中国这些钢企并非铁板一块，甚至互为对头，自相残杀，根本无法真正携手合作，由此无形中把定价权拱手相让。

认识到这一问题后，为了减少内耗，一致对外，中国也曾采取对应措施，比如由中国钢铁工业协会作为谈判代表参加铁矿石价格谈判，但结果却并不理想。这其中最主要的原因是中钢协并不具有足够的组织性和代表性。

中钢协名义上是代表所有钢铁企业利益的行业协会，但实际上更多地受大型国有钢铁巨头的影响，中小型钢企的利益得不到充分的体现。在两次谈判中，中钢协都试图摆出强硬姿态，由其在谈判陷入僵局时呼吁中国钢企抵制矿石供应商，然而并没有得到中国钢企的配合。

这是因为如果谈判破裂，中钢协并不能补偿钢企受到的损失，特别是民营钢企更不可能得到政府的注资、补贴，因此很多钢企在谈判期间出于私利大举买进矿石，中钢协对此又没有制裁权利，这也就使得中方在谈判中更趋被动，直到不得不默认供应商的要求。

稀土矿出口困局的原因也与此类似。虽然稀土是很宝贵的资源，但由于开采成本低且资源分散。加之各地政府为了追求GDP增长，导致出现了一大批小规模、低技术的开采企业。这些企业展开恶性竞争，结果稀土价格跌到了接近开采成本的“泥土价”。

为了改变这种局面，2008年6月，国内稀土骨干企业也曾一度结盟减产，但由于各怀心事，联盟仅仅维持了两个月就土崩瓦解，稀土价格再度暴跌。

通过以上两个例子，我们可以看出，中国痛失定价权的根本原因就在于产业分散，结果大家内斗内行，外战外行。那怎么才能解决这个问题呢？道理很简单，就是“整合自己，分化对手”。相对而言，稀土问题解决起来容易一些。中国提高技术和环境标准，限制甚至禁止小型企业开采稀土，限制出口数量，并可考虑征收资源税。事实上，政府已经在采取一些类似的措施。

铁矿石定价权则较难解决。理论上，政府可以通过钢企重组，形成少数几个巨头，这样就可望取得一定的定价权。然而，这种行政主导、而不是通过市场竞争优胜劣汰的重组整合将会产生严重的负面影响，一些落后低效的产能不能被淘汰，制造的垄断巨头将损害市场竞争，损害经济效率。

因此在铁矿石问题上，短期之内，中国主要只能通过扶植俄罗斯，印度等国的一些中小铁矿石供应商来缓解压力。当然由于三大巨头占有压倒性市场份额，且中国需求增长太快，这些做法只能缓解困境而不能真正争得定价权。

要想真正改变这一局面，政府应该提供一个公平的竞争环境，减少政府对钢铁企业的干预，特别是减少对民营钢企的打压，让企业通过市场竞争优化组合。这样等中国钢铁企业完成了整合，自然而然就可以争得定价权。

此外，中国还应当认真学习研究国际规则，并考虑合理利用国际国内反垄断法，对对手进行一些制约，还应当发展大宗商品期货市场，让企业可以通过金融工具套期保值，控制风险。

【作者：马兹晖来源：中国三星经济研究院】(责任编辑：苏俊)

文章来源：https://www.wendangku.net/doc/7a1873665.html,/n894587c26.aspx

在中国，铁矿石的“知名度”高得让人感到惊奇，从普通百姓到高端经济学家，似乎都在议论铁矿石的问题。特别是近日，工信部部长李毅中表示，铁矿石谈判已经影响到国家利益，并要严惩铁矿石采购过程中出现的汉奸，更是引起了国人对于铁矿石的高度关注。那么，在铁矿石谈判中，我们难道永远是被三巨头牵着鼻子走吗？对此，中国社会科学院工业经济研究所研究员周民良在接受本报采访时表示，中国是全球铁矿石的最大买家，2010年，中国铁矿石进口已占世界海运贸易量的70%以上。中国应该利用自己的资本优势，继续实施走出去战略，利用国际市场资源，向源头挺进，掌握开采权，从而掌握铁矿石的话语权。

中国在铁矿石定价方面却缺乏相应发言权。自2005年首次独立参加铁矿石谈判以来，历次谈判都未能取得理想的“中国价格”。

国人一提铁矿石，十有八九会马上联想到“话语权”问题，往往是以愤激的口吻“声讨”矿商的“霸道”：“我们买了这么多矿，在矿价上却一点作不了主，买什么涨什么，真是亏。”但中国在定价方面却缺乏相应发言权。自2005年首次独立参加铁矿石谈判以来，历次谈判都未能取得理想的“中国价格”，在2009年度谈判中与全球三大矿石巨头未达成任何协议。新一轮谈判已拉开序幕，三大矿山暗示价格上涨势在必行。

对此，工业和信息化部部长李毅中5月13日出席国新办新闻发布会时表示，中国是最大的铁矿石进口国，铁矿石谈判已经影响到国家利益，因为钢铁企业在去年无序进口矿石方面经济上受到巨大的损失，由于国内的无序，大量进口铁矿石，在码头、港口和船上积压的有两亿多吨。金融危机来了以后，铁矿石价格跳水，中国的钢铁企业受到了巨大损失，直到今年3月底，高价矿石才消化完，这不能不引起政府的重视。

李毅中表示，国内的情况太复杂，钢铁企业700多家，我国具有进口铁矿资质的企业112家，如果大家都无序地出去跟世界上三个供应商去谈的话，吃亏的只是中国。要维护自己的利益。中国的钢铁界一致的意见，不要多头对外，要推举一家对外，由中国的宝钢代表中国钢铁界和世界三大铁矿石供应商去谈价格，这是合情合理的。

寻找新的铁矿石供应地一事刻不容缓。

香港上市公司北亚资源主席金润之在接受有关媒体采访时表示，我国寻找新的铁矿石供应地一事刻不容缓。金润之指出我国自2003年起便超越日本成为最大铁矿石进口国，可是

大买主并没有得到相对称的谈判优势，历年谈判往往相当被动。同时由于主要供应铁矿石的三巨头（巴西淡水河谷、澳洲必和必拓、澳洲力拓）均远处海外，运输成本也十分惊人。根据中国钢铁工业协会2010年发表的数据表示，中国铁矿石进口已占世界海运贸易量的70%以上。

“寻找新的供应商是目前中国的必然选择。虽然不能马上打破三巨头的类垄断性地位，但是这将会是未来谈判的有力筹码。”金润之称。走出去（中国企业直接收购国外矿山）的说法其实已经被提了一段时候，可是走出去也有其难处。中国铁路物资总公司副总经理刘国平在五月举行的“亚洲矿业投资开发峰会”中表示国内的企业要走出去，并且已经开始行动。可是在大家紧盯项目本身的同时，往往容易忽视与之配套的物流基础设施和销售网络。“这样就造成很多新兴矿山在开发后迟迟不能达产，从而导致目前铁矿石资源供不应求的局面。”刘国平称。

金润之认为，这的确是不容易解决的问题，因为其中牵涉的问题非常复杂，不是修一条路那么简单。他表示北亚资源决定投资蒙古国的矿产正是因为他们的项目能克服配套设施和服务的问题。“北亚资源所持铁矿石开采权证所在地位于蒙古国OyutOvoo地区，预计于今年下半年投产并销往中国市场。北亚资源是中铁蒙古公司唯一在蒙矿业合作伙伴，与中铁公司已签订为期十年的运输协议和承销协议，中铁公司将为OyutOvoo铁矿石产品运输提供全程服务。其中包括协助乔伊尔堆场的建设，建设完成后，此堆场将成为与乔伊尔火车站的中转枢纽，每年将有不少于250万吨的铁矿石运送至中蒙边境口岸二连浩特市。然后从二连浩特转到国内其他地方。”

北亚资源是走出去的企业中较早的一家。为此，金润之显得信心满满。“作为中国邻国的蒙古国，拥有着丰富的地下资源，其中铁矿矿点多达300多个，初步探明储量20亿吨。加上相对更加便捷经济的铁路内陆运输，蒙古国必将成为中国铁矿石等能源进口的另一片沃土。”金润之称。

我国必须利用资本优势，实施走出去战略。“中国对于铁矿石的需求越来越大，但随着铁矿石的涨价，我们的企业也越来越被动。”中国社会科学院工业经济研究所研究员周民良在接受本报采访时表示，由于澳大利亚和巴西矿石供应国家占国际市场比重比较大，三大巨头不断抬高价格，而我们国家对铁矿石的需求又非常旺盛，主要是对钢铁需求越来越多，主要是我们有钢铁出口。在这种情况下，我们却对资源源头缺乏控制，这些铁矿石供应商就能构成一定垄断，出现现在的局面也是必然的结果。

周民良举例说，其他一些铁矿石需求大国，比如日本、韩国等，早期参股或者参与到铁矿石生产过程中，并在涨价中获得收益。尽管铁矿石出现涨幅，对于他们的利益没有多大影响。再加上他们的技术进步等，损失很小。另外，在日本或者韩国来说，在整个经济发展过程中，钢铁占经济比重是下降的，因此对整个经济影响不大。但是，我们国家还处于发展过程中，对源头缺乏控制，没有早期签订低价采购协议，因此对我们国家产生冲击也比较大。

为此，周民良建议，要多方开发渠道，特别是一些铁矿石有潜在供应国家。对于北亚资源决定投资蒙古国的矿产是否会对我国铁矿石影响，周民良表示，这是个很重要的方向，蒙古国的铁矿石资源非常丰富，再加上我们有运输的优势，这样可以节省很多运输成本。只要蒙古的铁矿石能供应我国企业，这会对三巨头谈判过程中增加有力筹码。要利用国际市场资源，掌握开采权，更多向源头挺进，更好地掌握国际市场资源供给，影响矿产品的价格，争取话语权。“我们现在要多方开拓资源基地，不能单一利用市场资源。”中国是全球铁矿石的最大买家。

美国当地时间2月23日，日本丰田汽车公司启动其50年征途中最大的一次“危机公关”——努力在美国国会连续3场的听证会上为自己挽回形象。

当天，丰田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

另外，丰田公司总裁丰田章男将于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。舆论认为，这一系列的听证会对丰田公司来说不啻是一场场严峻的考验，从一定程度上将决定丰田公司在美国的未来。

23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？

对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。

美国运输部部长拉胡德在听证会上则坚持认为，电子系统造成汽车突然加速的可能性不能被排除。众议院能源和商业委员会也给当天的听证会定下了基调，指责丰田“误导美国大众”。

数据表明，美国国内自2000年以来，因丰田汽车突然加速导致交通事故而死亡的受害者已经达到34人。伦茨在谈到这些惨剧时，也不禁哽咽起来，他的亲兄弟20多年前也丧身于车祸。他说：“我明白，经历这些车祸的家庭要承受多么大的痛苦。”

在23日举行的听证会上，一位美国妇女含泪讲述自己因驾驶丰田汽车与死神擦肩而过的经历，她指责丰田公司应感到羞愧。

来自美国田纳西州的退休妇女朗达·史密斯在听证会上说，2006年10月，她驾驶一辆开了不到5000公里的丰田雷克萨斯ES350型汽车在州际路上行驶，汽车突然从时速113公里加速到时速161公里。此后大约在10公里距离内，无论史密斯怎么刹车都不管用。按照史密斯的说法，是在“上帝干涉后”汽车才慢慢停了下来，此前她已准备好驾驶失控汽车撞向护栏，以免殃及他人。

她还愤怒地指控说，事后经过数月交涉，丰田公司最终给她的答复竟然是暗指可能是她驾车操作存在过错。

面对来自美国方面的压力与指责，丰田公司总裁丰田章男于24日出席第二场听证会。他的书面陈述已经被外界获得。据介绍，丰田章男的书面陈述包括两方面内容：首先是道歉，表示丰田将对目前已售出的车辆负起全责，对出现的任何安全问题都将更加开放与透明地处理；其次，他将分析这次“召回”事件的原因。

美国媒体认为，丰田章男能亲自出席听证会确实需要不小的勇气，但同时也表明丰田公司对美国市场的重视程度，因为丰田是无论如何也不愿失去美国这个超级大市场的。

日本媒体则认为，丰田章男的证言将直接关乎丰田公司能否挽回顾客的信赖，甚至会影响到日本跨国企业的整体形象。不过，丰田章男的辩解和道歉能在多大程度上挽救丰田公司的信誉还很难预料。

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

采购管理计算

例题：某公司对工字钢的年需求量为3600吨，每次订货成本为200元，存货费用为100元/吨，产品价值百分率为25%，求该公司的经济订货批量。 某金属公司销售钢材，过去12周，每周销售的钢材分别是162、173、167、180、181、172、170、168、167、174、170和168吨。如果它们服从正态分布，订货进货提前期为1周，一次订货费用为200元，1吨钢材保管一周需要保管费用10元，要求库存满足率达到90%。若实行定量订货法控制，应该怎样进行操作？ （1）确定订货点 （2）确定订货批量 故当库存量下降到177.69吨时,发出订货,订货批量为82.7吨 3、某商场以前各个月的电视机销售量是随机变化的，大概服从正分布，平均值为50台，变化范围为±10台。电视机订货进货提前期服从正态分布，平均值为5天，变化范围为±1天，商场希望库存满足率达到95％，则商场实施定量订货法的订货点应取多少合适? 解：从该例可以知道，销售速率R d 是以月为单位的统计量，服从正态分布 R d ~N(50,10) ,而提前期L 以天为单位的统计量服从正态分布L~N(5,1)，因此 必须换算成天为单位。 p=0.95 查表z=1.65，则定货点Q K 为 )/ )(82.1,67.1()30 10,3050 (~ R d 天台N N = 1654.1511.671.8251.65 567.1R T T R 2222T 22 R K K ≈=?+??+?=?+??+?=σσd d K z Q 4、某公司为了制定定量订货法订货策略，特意统计了某种物资的订货提前期的销售量。发现它服从正态分布，平均值为100吨，标准偏差为20吨。订货提前期的长度平均为10天。如果一次订货费为100元，每吨物资保管1天需要1元。如果要保证库存满足率不小于84％，则其定量订货法应当如何操作？ 解：已知D L =100吨及标准偏差Q D =20吨，L=10天，K=1，p=84%，z=1, C=100 Q k =D L +S=D L +zQ D =100+1×20=120(吨) R d =D L /L=100/10=10(吨/天)

采购管理办法及实施细则

xx 公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2 作为采购部开展工作的规范依据。 1.3 作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4 作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1 总经理是采购部的上级直接领导。 2.2 采购部的工作直接对总经理负责。 2.3 财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1 本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。

4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责： （1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 （5）负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; （6）负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采

采购管理制度及流程

采购管理制度与工作流程 部门：采购部

目录 第一章总则 (1) 第二章采购计划管理制度 (4) 第一节采购计划编制制度 (4) 第二节采购预算管理制度 (6) 第三节月度采购计划管理制度 (8) 第三章采购计划管理流程 (10) 一、采购计划工作流程 (10) 二、月度采购计划增补流程 (11) 第四章相关表格 (12) 一、购买申请单 (12) 二、紧急采购申请单 (13) 三、物资采购计划表 (13) 四、年度预算采购表 (14) 五、采购变更审批表 (14) 六、计划外采购申请表 (15) 恩施和诺生物工程有限责任公司 采购管理办法

第一章总则 为了规范物资采购、提高生产效率，堵塞管理漏洞，降低采购成本，特制定本办法。 第一条、采购部隶属生产系统，受生产和财务双重领导。 第二条、本着公平、公正、公开的原则，公司物资采购实行集中统一管理，统一由采购部负责。负责公司（包括肥料厂）全部物资采购（除食堂物资外），包括生产用的原辅材料、低值易耗品；行政办公用品；机器、设备；实验用品、试验材料；基建材料采购。 第三条、根据各部门下达的采购计划，按照规定的时间、物品、数量、规格、质量要求进行采购。 各部门下达采购计划应严格根据申购单下达，应详细列明采购材料名称、时间、数量、规格、质量等内容。 第四条、采购应坚持成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竟争原则。要求以招标或类似的方式进行，向多家供应商发招标或采购函进行询价和质量比较，在材料质量保证不影响公司产品质量的前提下，按照质优价廉、同质价低的原则采购。 第五条、按照询价、比价、议价、评估、索样、定价、请购、订购流程进行。 第六条、对于进行大宗采购或经常采购的供应商，在采购前应当签订采购合同，货款支付时间上尽量延伸展期和固定周期。

加强内部控制管理 提高采购管理水平

加强内部控制管理提高采购管理水平 摘要:内部控制管理作为企业自律和自我约束的一种管理手段和技术,已在企业管理工作中得到了广泛的应用,并且发挥着越来越重要的作用。本文从认识、制度、程序、执行四个层面,对如何通过建立和加强企业内部控制管理工作,来提高物资采购工作的管理水平进行了论述,并着重对采购工作的内部控制管理程序进行了说明,以供大家研讨。 关键词:物资采购;管理;控制 内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务,是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险,由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而物资采购环节又是企业实施内部控制管理工作的重点,因为采购直接关系到生产的质量,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本,高效益的重要环节。那么,如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平呢? 笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。 一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。 从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。 二、制度保障,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的基础。 建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。 三、程序合理,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的重点。 内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。 (一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的

集中采购实施方案

集中采购实施方案 为加强物资采购管理，规范集中采购行为，严格采购过程控制和监管，发挥规模采购效应，结合我公司实际，制定本方案。 一、总体目标 （一）通过对主要原燃材料供应商和关键采购业务环节的集中统管，构建企业二级集中采购项目管理平台；建立集中采购长效机制和供应保障体系。 （二）集中企业部分主要物料需求的数量优势，提升企业采购谈判地位和议价能力；降低采购成本和运输成本，发挥玻璃公司集约化经营，规模化采购效益； （三）集中采购规模大、金额高，采取公开招标、集体决策的方式，有效规避防范采购风险； （四）建立供应商信息库和合格供应商评估机制，同供应商建立长期合作伙伴关系，充分利用供应商技术、资金和服务等资源； （五）规范集中采购业务流程；及时、准确地掌控集中采购业务执行情况，有效监督所属公司二级采购物资的规范化操作和管理。 （六）避免企业内部各部门及单位的同质化物料市场竞争和冲突。 二、工作宗旨和原则 （一）保证质量、降低成本，科学评价，阳光操作。贯彻全心全意为企业服务的宗旨； （二）坚持公开、公平、公正、效益和诚信的原则； （三）实行“使用人、审批人、采购人”相分离，接受企业监督；

（四）积极稳妥，分步实施。集中采购工作，通过分期分批公布集中采购目录，逐步扩大集中采购范围，实现主要原燃材料全部纳入集中采购。 （五）集中采购周期原则上定为一个月。 三、组织领导和机构职责 （一）组织领导体系 集中采购工作领导小组（以下简称“领导小组”）负责对集中采购工作的组织领导。 领导小组由总经理任组长，分管副总经理和所属分管供应工作的领导任副组长。 领导小组下设监督委员会和办公室。监督委员会由公司和所属子公司纪检监察和法制办人员组成；办公室即集中采购中心（以下简称“集采中心”），是集中采购工作具体执行机构，受领导小组的领导。由领导小组成员单位相关人员和部室领导组成。见以下机构图： 中建材玻璃公司集中采购筹备工作领导小组 组长：邢宁 中建材玻璃公司集中采购筹备工作办公室

某公司采购管理实施细则

xxx公司采购管理实施细则 第一章总则 第一条为了规范采购行为，降低采购成本，防范采购风险，提升采购质量，根据国家相关法律、法规和中国xxx公司、省公司采购管理相关规定，结合xxxx公司的实际情况，特制订本实施细则。 第二条本细则适用于xxxx公司及其分支机构，以下简称xx 公司。 第三条本实施细则所称采购，是指除财务费用和人工成本以外，以书面合同方式有偿获得企业生产运营相关的工程、货物或服务的行为。 第四条本实施细则所称工程是指建设工程，包括xx设施或xxx的新建、改建、扩建、拆除等施工，以及建筑物、构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等施工。本实施细则所称货物是指各种形态和种类的设备、材料、用品等，包括但不限于工程货物、维护货物、营销用品、办公用品、劳保用品等。其中，工程货物是指与工程有关的货物，是构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必须的设备、材料等。 本实施细则所称服务是指除工程和货物以外的其他采购对

象，包括但不限于工程服务、维护服务、咨询服务、行政服务等。其中，工程服务是指与工程建设有关的服务，包括完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 本实施细则所称非工程物资和服务是指工程施工、工程货物以及工程服务以外的物资和服务，主要包括市场营销用品、生产办公用品、网络维护物资以及广告宣传服务、行政后勤服务、装维代维服务、专业咨询服务等。 第五条采购工作应遵循如下原则： （一）严格遵守国家法律法规，确保依法必须招标项目全部公开招标。 （二）严格遵循公开、公平、公正和诚实信用，坚持公平竞争，阳光择优。 （三）严格遵循企业内控管理规定，坚持规则在前、实施在后、操作规范、全程留痕、问题追溯。 （四）严格遵守采购工作的纪律与规矩，坚持廉洁自律，作风正派，纪律严明。 第二章机构与职责 第六条与采购相关的机构包括采购归口管理部门、采购需求部门、采购实施部门、采购实施小组、管控部门、监督部门和采购决策机构等。采购实施和采购决策的岗位和人员要实行分离。 第七条采购归口管理部门是指对采购工作进行归口管理的

采购管理制度及流程

采购管理制度及流程 篇一 一、目的： 规范公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用范围 适用本公司范围内采购管理 三、内容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下： 四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需求是指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图： 3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： l 请购的部门；

l 请购物品所属项目； l 请购的用途； l 请购的物品名； l 请购的物品数量； l 请购的物品规格； l 请购物品的样品、图纸或技术资料等； l 请购物品的需求时间； l 请购如有特殊需要请备注； l 请购单填写人； l 请购的部门负责人； l 请购单的审核人； l 财务审核人； l 公司总经理。 4、请购单及其提请规定 l 请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门。 l 请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 l 涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。 l 遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话、邮件或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。 l 如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，申请部门必须作出书面说明。 l 请购单使用公司规定的统一表单，请购部门有更改和补充的，应以书面形式由公司领导签字后报采购部。

采购管理五大利器

采购管理五大利器 主讲：鲁鹏 【课程背景】 现在企业的面临巨大成本的压力，面对供应链快速反应能力的挑战，采购管理不仅仅是采购经理一个人的事情了，这包括采购商品策略、供应链管理体系能力模式的分析，技术能力，品质管理能力以及制造能力等。而其中最难把握的就是如何领导CFT（跨职能团队）在与供应商谈判。如何实现劣势的优势转化，实现谈判的目标？ 提升企业在与供应商谈判中控制能力，帮助企业节约采购的成本，带来更大的价值。" 【课程目的】 如何改变谈判的力量？您自己属于哪一种采购管理风格？如何做好谈判的准备？如何掌握谈判的主动权？对手通常是怎样分析和对付我们的？谈判中通常会遇到哪些困难局面并应当采取怎样的对策，分析谈判前的准备工作以及谈判的过程中需要明确的要点与技巧。使学员能够在商业运作中，提高自身的实战能力、职业素养和工作技巧。 【课程对象】总经理、副总经理、生产总监、采购总监、物流经理、生产部经理、采购部经理、供应部管理、物料经理与主管。 【课程时间】一天（6H） 【课程大纲】 第一篇：有效识别采购质量与执行 一、采购的概念 二、采购管理的原则-5R 1、适当的供应商（Right Supplier) 2、适当的质量(Right Quality) 3、适当的时间（Right Time) 4、适当的价格（Right Price) 5、适当的数量（Right Quantity 三、采购管理的目标 四、采购职能 五、先进采购系统与模式 六、采购部门的决策权 1、选择供应商： 2、使用任何一种合适的定价方法； 3、对采购物料的规格提出质疑； 4、监督与潜在供应商的联系 七、采购工作在企业的价值链位置 八、采购流程模式及相关概念 九、采购新的发展趋势

采购管理办法及实施细则

xx公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2作为采购部开展工作的规范依据。 1.3作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1总经理是采购部的上级直接领导。 2.2采购部的工作直接对总经理负责。 2.3财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责：

（1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5) 负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6) 负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购，采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可，大于5万元需董事长会签方可采购，审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5.1.2 大于等于30万元以上的采购项目，需组织招投标程序，具体程序由采购部牵头组织，根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标； 5.1.3 对于采购部以外其他部门经手的采购业务（包括采购部没有参加谈判过程），采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理； 5.1.4 会同财务部确定货款分期付款和结算方式，协商使用赊购、延长支付期，减少公司采购及库存的资金占有率。 5.2 采购合同 5.2.1 采购合同的会签与审批流程： 5.2.2 合同的跟踪管理，随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况； 5.3 资金付款申请及结算（资金申请按照财务部的申请流程） 5.3.1 严格按照合同约定申请支付每一笔应付款，财务部监督管理； 5.3.2 资金付款流程严格按照公司制定的资金申请程序进行流转； 5.3.3 采购部没有经手的业务，采购部拒绝以部门名义走资金申请流程； 5.3.4 按照合同约定采购提供不了相应的发票财务部有权拒绝付款。 5.4 验收入库

公司采购管理制度

采购管理制度 一、目的： 为加强采购计划管理，规范采购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低采购成本，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购（以下统称为采购物品）。 三、职责权限 1、总经理负责采购管理制度的审批； 2、副总、财务总监负责采购管理制度的审核； 3、经营性固定资产、材料、配件等物品（物资），非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源与后勤部负责。 四、采购原则 1、询价比价原则 物品采购必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。 2、一致性原则： 采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。 3、低价搜索原则： 采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。 4、廉洁原则： （1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。 （2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。 （3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。 （4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

（5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。 5、招标采购原则： 凡大宗或经常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务等相关部门共同参与，定出一段时间内（一年或半年）的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时掌握市场行情，调整采购价格。 6、审计监督原则： 采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工绩效考核制度》等进行处罚直至追究其法律责任。 五、采购流程 1、采购申请： 物品（物资）需求部门根据生产或经营的实际需要，由企管部负责采购物品每月25日前、由人力资源与后勤部负责采购物品每季度最后一个月25日前提出采购申请，填写《请购单》，请购单要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等，若涉及技术指标的，须注明相关参数、指标要求。按采购申请流程，由各相关部门审批，经总经理批准后交人力资源与后勤部采购。各审核环节对采购申请提出议异者，应于2个工作日内将意见反馈给采购申请部门。 2、询价比价议价： （1）每一种物品（物资）原则上需两家以上的供应商进行报价。 （2）采购员接到报价单后，需进行比价、议价，并填写《询价记录表》，按低价原则进行采购。 （3）属下列情况者，无须进行比价、议价：独家代理、独家制造、专卖品、原厂零配件无代用品，但仍需留下报价记录。 3、样品提供和确认： （1）若须进行样品提供和确认的，须确定送样周期，由采购人员负责追踪，收到样品后，须第一时间送交需求部门进行确认，必要时需会同财务部等部门相关人员予以确认。 （2）对于需要保存样品的，须作封样处理，以便日后作收货比较。

答案 采购管理与库存控制 计算题练习

一、库存ABC管理法计算题 1、已知各种物品的情况如表所示,对物品进行ABC分类.其中A类物品站总金额的70%左右,B类占总金额的20%左右,C类占10%.左右 解：首先计算每种物品的金额，并计算出各自所占金额比例，绘制图表如下： 其次，按找从大到小的顺序对各种物品重新排序 答：ABC分类结果如下：其中A类物品有：6号、4号；B类物品有5号、9号；C类物品有3号、1号、2号、8号、7号、10号。 2、某公司要用12种物料的有关资料如表4-6所示，请对这些物料进行ABC分类。 表4-6 各种物料的有关数据资料

解：①将物品按年耗用金额从大到小进行排序。见表4-7。 ②计算各种物品年耗用金额占总金额的百分比并进行累计（或进行品种百分比累计），计算过程如表4-7所示： 表4-6 各种物料的有关数据资料 整理后，表格数据如下： 表4-6 各种物料的有关数据资料

分类结果如表所示。 二、定量订货法之经济订货量法（EOQ）计算题 1、某公司以单价10元每年购入8000单位的某种物资，订购成本为每次30元，每单位每年储存成本为3元。若订货提前期为2周，则经济订货批量、年总成本、年订购次数和订货点各为多少？ 解： ①经济订货批量=（2*年需求量*每次订货成本/单位物资年储存成本）的开方 =（2*8000*30/3）开方=400（单位） ②年总成本=年总订货成本+年总储存成本=30*8000/400+400/2*3=1200（元） ③年订购次数N=年需求量/经济订货批量=8000/400=20（次） 订货点R=LT*年需求量/365=14*8000/365=307（单位） 2、某企业年需求量是14400件，该物资的单价为0.40元，存储费率为25%，每次的订货成本为20元，一年工作52周，订货提前期为一周。试求： ①经济订货批量为多少？②一年应订几次货？③全年的库存总成本为多少？④订货点的库存储备量为多少？ 解： ①经济订货量=（2*年需求量*每次订货费/保管费）开方 =（2*14400*20/（0.40*25%））开方 =2400（件） ②年订货次=年需求量/经济订货量=14400/2400=6（次） ③年库存总成本=年总订货成本+年储存成本=6*20+2400/2*0.40*25%=6000（元）

集中采购实施方案

集中采购实施方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

集中采购实施方案 为加强物资采购管理，规范集中采购行为，严格采购过程控制和监管，发挥规模采购效应，结合我公司实际，制定本方案。 一、总体目标 （一）通过对主要原燃材料供应商和关键采购业务环节的集中统管，构建企业二级集中采购项目管理平台；建立集中采购长效机制和供应保障体系。 （二）集中企业部分主要物料需求的数量优势，提升企业采购谈判地位和议价能力；降低采购成本和运输成本，发挥玻璃公司集约化经营，规模化采购效益； （三）集中采购规模大、金额高，采取公开招标、集体决策的方式，有效规避防范采购风险； （四）建立供应商信息库和合格供应商评估机制，同供应商建立长期合作伙伴关系，充分利用供应商技术、资金和服务等资源； （五）规范集中采购业务流程；及时、准确地掌控集中采购业务执行情况，有效监督所属公司二级采购物资的规范化操作和管理。 （六）避免企业内部各部门及单位的同质化物料市场竞争和冲突。 二、工作宗旨和原则 （一）保证质量、降低成本，科学评价，阳光操作。贯彻全心全意为企业服务的宗旨； （二）坚持公开、公平、公正、效益和诚信的原则； （三）实行“使用人、审批人、采购人”相分离，接受企业监 督；

（四）积极稳妥，分步实施。集中采购工作，通过分期分批公布集中采购目录，逐步扩大集中采购范围，实现主要原燃材料全部纳入集中采购。 （五）集中采购周期原则上定为一个月。 三、组织领导和机构职责 （一）组织领导体系 集中采购工作领导小组（以下简称“领导小组”）负责对集中采购工作的组织领导。 领导小组由总经理任组长，分管副总经理和所属分管供应工作的领导任副组长。 领导小组下设监督委员会和办公室。 监督委员会由公司和所属子公司纪检监察和法制办人员组成； 办公室即集中采购中心（以下简称“集采中心”），是集中采购工作具体执行机构，受领导小组的领导。由领导小组成员单位相关人员和部室领导组成。见以下机构图： 中建材玻璃公司集中采购筹备工作领导小组 中建材玻璃公司集中采购筹备工作办公室

采购管理办法及实施细则

采购管理办法及实施细则 xx 公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用: 1、1 为规范公司采购行为, 减低公司经营成本。 1、2 作为采购部开展工作的规范依据。 1、3 作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1、4 作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2、1 总经理就是采购部的上级直接领导。 2、2 采购部的工作直接对总经理负责。 2、3 财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3 、 1 本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4、1 总经理: 负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4、2 生产部: 负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4、3 质检部: 负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面 说明。 4、4 财务部: 根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4、5 行政部: 负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4、6 工程技术部: 负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4、7 销售部: 负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4、8 采购部:

职责: 采购管理办法及实施细则 (1)负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划, 编制与之相配套的采购计划,并组织具体的实施, 保证经营过程中的物资供应; (2)认真做好市场调查与预测, 掌握物资供应情况; (3)负责各类采购合同的签订与管理、落实工作, 并负责监督 与跟进; (4)建立可靠的材料供应商, 会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5)负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6)负责对供应渠道的管理。 五、内容 5 、1 采购工作 5 、1、1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购,采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可,大于5万元需董事长会签方可采购,审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5 、1、2 大于等于30万元以上的采购项目,需组织招投标程序,具体程序由采购部牵头组织, 根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标; 5 、1、3 对于采购部以外其她部门经手的采购业务(包括采购部没有参加谈判过程), 采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理; 5 、1、 4 会同财务部确定货款分期付款与结算方式, 协商使用赊购、延长支付期, 减少公司采购及库存的资金占有率。 5 、2 采购合同 5 、2、1 采购合同的会签与审批流程: 5 、2、2 合同的跟踪管理,随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况;

采购管理概述

第一章采购概述 ?采购的含义 ?采购的地位和作用 ?采购的基本程序和原则 ?采购管理研究的必要性 ?采购管理的发展趋势 1.采购的含义 采购的基本概念：分为狭义和广义，狭义的采购是买东西，广义的采购是指除了以购买的方式占有物品以外，还可以通过其他途径取得物品的使用权。 可以从以下几个方面来理解： （1）采购是从资源市场获取资源的过程 （2）采购是商流过程和物流过程的统一 （3）采购是一种经济活动 采购的相关概念： （1）订购、购置和购买与采购的区别 订购是采购过程的一部分，购置一般用于固定资产和设备的采购，购买主要是采购中的商流活动。 （2）供应：包括采购、存储和接收在内的更广泛的含义 （3）开发原料来源：包括寻找供应源、保证供应的连续性、确保供应的替代源等 （4）采购管理：对采购过程的计划、组织、协调和控制 2.采购的范围 采购的范围是指采购的对象或标的，按其对象的不同可以分为有形采购和无形采购。 采购的对象还可以分为直接物料和间接物料。直接物料是与最终产品生产直接相关的物料。间接物料是与最终产品不直接相关的商品或服务。 3.采购的地位 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，已由战术地位提高到了战略地位。 （1）采购的价值地位 采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分 （2）采购的供应地位 采购是整体供应链管理中的“上游控制”的主导力量 （3）采购的质量地位 采购物料不只是价格问题，更多的是质量水平、质量保证能力等。产品的质量很大程度上受采购品质量控制的影响。 4.采购管理的作用 分为直接和间接两种作用 （1）直接作用

从实际成本的节约提高企业利润 提高资本周转率 促进企业业务流程重组及组织结构的改革 提供信息源 （2）间接作用 间接贡献通常比直接节省的资金更加重要 产品标准化 减少库存 增强柔性 对产品设计和革新的贡献 提高企业部门间的协作水平 5.采购的程序 采购的程序基本如下： （1）提出需求 各个部门向采购部门发出物料需求单 （2）描述需求 准确的描述所需的商品，采购的成功始于采购要求的确定。 （3）选择可能的供应来源，评价供应商 根据需求说明再选择成绩良好的厂商 （4）确定适宜的价格 与供应商进行价格谈判，确定适宜的价格 （5）发出采购订单 向供应商发出订单 （6）订单跟踪与催货 跟踪是对订单所做的例行追踪，以确保供应商能够履行其货物发运的承诺。催货是对供应商施加压力。 （7）产品检验 采购合同上应明确产品检验体系 （8）不符与退货处理 如果厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格，应依据合约规定退货，并立即办理重购 （9）结案 （10）记录与档案维护 6.采购的原则 采购决策应该以正确的商业导向为基础，兼顾对其他部门的影响，并且以适宜公司内部用户要求为目的 （1）商业原则：对公司的经营方针有一个全面的理解 （2）整体效应原则：不能孤立的制定，要考虑这些决策对其他主要活动的影响（3）适用性原则：主动地适应内部客户的要求 采购管理研究的必要性 7.中国加入WTO以后，采购活动由国内选择、企业自主决策变成全球选择。

沃尔玛的采购管理方法及策略

目录 1、研究背景及目的： (1) 1.1研究背景 0 1.2研究目的 0 2、基本理论及方法 0 2.1采购的概念 0 2.2采购策略 (1) 2.3供应商的选择 (1) 2.4采购价格的确定 (1) 2.5经济订货批量 (2) 3、沃尔玛企业现状及问题分析 (2) 3.1沃尔玛企业的管理现状 (2) 3.2问题概述 (2) 4、采购管理中改进的方法 (3) 4.1缺划现象的应对方法 (3) 4.2米购人员素质问题应对方法 (3) 4.3与供应商的合作关系 (5) 4.4采购新技术的应用方法 (5) 5、结论

“沃尔玛”采购管理及方法策略 1、研究背景及目的 1.1研究背景 现如今，随着人们生活水平的不断提高，商品的一体化也给人们带来了购物方面的便捷，人们只要在一个购物广场就能买到生活所需要的产品。沃尔玛就是一典型的商品是一体化的购物广场。作为全球最大的公司沃尔玛，他的管理模式不得不让其他的公司佩服，相信随着人么物质的需求不断增大，也将对其商品种类需求不断增大。连锁超市采购环节是极其重要的，采购的质量，供应商的选择直接影响超市的销售额。所以一个企业的发展状况和物流采购有特别大的关系。 1.2研究目的 米购物流有广义和狭义之分。广义的米购物流是指以消费为目的的社会米购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。采购物流管理，是指为 保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。所以研究采购方面对企业的发展是特别有利的，采购这个环节做好了，质量也就上去了。 2、基本理论及方法 2.1采购的概念 采购是零售业态的“灵魂”，如果一个地址合适，装修精美的卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在的意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台的营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不断的提供精良的“弹药”。任何一个企业存在的基本目的只有一个：“盈利”，对于一个现代的超市来说，要在保持低价形象以吸引顾客提高销售的前提下，获取足够自己生存下去 的利润，采购部门的责任重大。因而，在给“采购”定一个准确的概念之前，我们先

采购成本分析常用计算公式

采购成本分析常用计算公式 成本分析是成本管理的前提，成本分析又可以分成3个层次：1，价格/成本分析； 2，采购成本分析； 3，采购总成本分析。 其中价格/成本分析指分析产品价格中的成本（价格=成本+利润），包括a，制造成本；b，财务费用，c，管理费用，d，销售费用。 采购成本分析是分析a，订货成本、b，物资材料成本，c，存货成本，d，缺货成本，采购总成本分析则是分析a，采购成本，b，运输成本，c，质量成本，d，设备维护成本等所有成本的总和，所以采购总成本分析包括了采购成本分析，而采购成本分析中又包括了价格/成本分析。 在此，针对成本分析第2层次，也就是采购成本分析进行计算： 一、采购成本=订货成本+物资材料成本+存货成本+缺货成本 1、订货成本：包括采购人员的工资、采购设备场所的折旧、采购办公用品的消耗、差旅费、电话传真费等，这一部分成本是需要财务进行全年统计得到最后的结果的。 2、物资材料成本=数量*单价（价格/成本分析就是分析单价）（假设不存在折扣）。

3、存货成本：维持库存需要的费用，包括a，物资材料占用资金应计的利息b，材料的保管费用，而保管费用指仓库的设备场所折旧费、仓库人员的工资、物资材料存货时变质报废的损失、材料的保险费用等总和，物资材料占用的资金利息是单次可以计算的，而保管费用则是财务全年统计的数据。 4、缺货成本；因为缺货而支付的费用，包括停工待料费用、加班费用、场所设备的折旧费用，因为延误向顾客交货而支付的罚金等总和，这一块也是要靠财务全年统计的数据。 二、采购成本的计算： 假设：年订货总成本为Ka，年保管费用为Kb，年停工加班费用Kc，年销售（因延误交付而支付的）损失为Kd，年采购总额K e，年销售额Kf，年产值Kg，年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）Kh，月利率Ki，订货天数X，存货天数Y，缺货天数Z，该批材料数量A，单价B。 1、订货成本F（1）的计算 a 年订货总成本为Ka b 每1元的产品的年订货成本=Ka/Ke c 每件产品的年订货成本=B* Ka/Ke d 每件产品的天订货成本= B* Ka/Ke/365 e 每批产品的天订货成本=A* B* Ka/Ke/365 f 实际订货天数下的每批产品的订货成本F（1）=X* A* B* Ka/Ke/365

采购管理流程

采购管理流程 1、目得 规范公司采购流程,对生产所需物资得外购及外协加工过程进行控制,保证供应商资质及供应物料符合规定要求。 2、适用范围 本程序适用于**公司生产物资外购、外协加工得采购过程。 3、职责 3、1技质部负责供应商供应产品质量状态得判定、外协加工供应商生产与质量培训、委外产品检具得管理。 3、2采购部负责组织供应商资质评审、供应商绩效考核、供应商订单下达、跟踪到货及不合格品处理。 3、3物流部负责通知检验员对产品进行判定、办理入库手续。 3、4模具部门负责外协产品模具得管理。 3、5订单部负责下发BOM外购及外协加工产品得生产计划,审核产品外协加工需求部门得产能负荷。 3、6技术部负责BOM及图纸下发,提供外协加工产品得技术文件、作业/检验指导书、包装规范、封样及技术支持。 3、7制造部负责物资采购申请提报、产品外协加工申请提报。 4、工作程序 4、1采购物资得分类 技术部负责提供采购产品得技术标准及BOM,并依据采购产品对产品生产过程及最终产品得影响,将采购产品分为三类: A类、关键物资:构成最终产品得主要部分或关键部分,直接影响产品使用或安全性能,可能导致顾客严重投诉得物资;供应商送样前应提供PPAP; B类、一般物资:构成最终产品非关键性得批量物资,它一般不影响最终产品得质量或即使略有影响,但可采取措施予以纠正得物资; C类、辅助物资:不直接用于产品本身得起辅助作用得物资,如一般包装材料等。 所有外协加工产品均按A类物资进行控制。 4、2供应商选择

4、2、1新供应商得选择 4、2、1、1在对新供方评价之前,由采购部门提出候选供方名单。同时提交候选供方得书面证明材料,以证实其质量保证能力,证明资料包括: A、供方调查表; B、企业营业执照复印件; C、产品或体系认证证书复印件; 4、2、1、2技术部、技质部根据提报得供方资料进行评价,确定就是否需要进行现场评审。如需现场评审得,由采购部门与供方联系安排现场评价时间,采购部牵头组织人员现场评审,考察供方得质量水平、供货能力、质量保证体系、企业信誉等情况并填写“供方现场评审报告”与“供方评价记录表”。 4、2、1、3对第一次供应关键物资得供方,除现场调查评审与提供充分得书面证明材料(PPAP)外,还需经样品测试及小批量试用,测试合格才能批量供货; 4、2、1、3、1技质部对样品进行验证,出具相应得验证报告,并填写“供方评价记录表”中相应栏目,并将检测报告一起交给相关采购部门; 4、2、1、3、2样品送样分为三次送样分别为T1、T2、T3,如送样连续三次不合格则取消送样资格; 4、2、1、3、3样品验证合格后,相关采购部门通知供方小批量供货;经技质部进货验证合格后,交使用部门试用,并由技质部跟踪出具相应检测与试用得综合验证结论,填写《供方评价记录表》中相关栏目,反馈给采购部门; 4、2、1、3、4经两次小批量进货验证或试用不合格则取消其供货资格。样品验证、小批量试用与调查评审均合格得供方经总经理批准后,可列入“合格供方名录”。 4、2、2原有供应商选择 4、2、2、1对有多年业务往来得供方,应提出充分得书面证明材料,适当时可以包括以下内容,以证明其质量保证能力: 质量管理体系认证证书; 本公司对供方质量管理体系进行审核得结果; 本公司及供方其她顾客得满意程度调查; 供方产品得质量、价格、交货能力等情况; 供方财务状况及服务与支持能力等。 A类产品提供PPAP 采购部门负责收集相关资料,并填写“供方评价记录表”,经采购部门负责人批准后纳入