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华为技术服务好处

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华为技术服务好处

篇一：华为薪酬福利制度优缺点

华为薪酬福利制度

华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，达到一定工作年限之后，主要看的是工作业绩和能力。

华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工工资不同。华为依据贡献定级别，依据级别定薪水。并且员工可以持有企业股权。这种模式能为企业最大限度的留住人才。而且华为规定，员工持有股票可以分享企业企业业绩增长所带来的盈利。

优点：

1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择

企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现

出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。

2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能

通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即

实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。

缺点：

1、薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。2、绩效薪酬与业绩脱钩这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为

以下两方面：1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。3、考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。

1）考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等；

2）考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应、近因效应；

3）考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满；

解决办法：

1、结合薪酬调查，建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇；（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清

晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论。

2、建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩。

此外，我们还要做到：（1）在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定。（2）在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，我们可以是KpI指标法。（3）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等。

3、引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施

具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作；（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程及指标体系；(:华为技术服务好处)（3）接受并及时处理员工投诉。

4、分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。

篇二：华为企业文化的重要性

华为企业文化的重要性

一．前言华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。20XX 年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。20XX年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为20XX

财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。

华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。

二．对企业文化的浅谈

什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的

总称，其能以企业组织行为所体现。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。目前企业文化在理论和实践方

全球技术服务部服务交付安全手册V30

全球技术服务部服务交付安全手册文档版本 V3.0 发布日期 2019-11-12 华为技术有限公司

修订记录

目录 1 目的与范围 (4) 1.1目的 (4) 1.2范围 (4) 2 服务交付安全规范 (5) 2.1物理与环境的安全 (5) 2.2通信和操作安全 (6) 2.3访问控制 (7) 2.4信息系统开发与维护 (8) 2.5其它 (9) 3 责任与处罚 (10) 3.1处罚原则 (10) 3.2违规等级 (10) 4 管理者责任 (12)

1 目的与范围 1.1 目的 1.1.1 落实全球网络安全委员会（GNSC）确保客户网络运营安全的要求。 1.1.2 规范员工服务行为，提高员工服务交付安全意识，确保服务过程中客户信息和资产的安全。 1.2 范围本手册旨在说明具体的安全控制规定，有关规定适用于华为技术有限公司及其子公司、分公司、其他关联公司以及分包商和代理商在服务交付活动中的客户信息和资产的安全管理。

2 服务交付安全规范本手册以ISO27001为参考标准，结合GTS交付与服务相关业务场景，在《全球技术服务部安全生产手册V2.0》基础上优化而成。 ISO27001标准包括以下主要模块： 2.1 物理与环境的安全 2.1.1 进出客户机房、网管中心、办公区域、敏感区域（如政府机关、军队等）必须遵从客户或机构的管理规定；华为自建的NOC和RNOC，应制定满足客户要求的管理规定，并严格遵守。 2.1.2 严禁泄漏站点门禁系统密码，或自配机房钥匙，如有遗失应及时上报客户并备案；对于管理服务项目，非管理服务项目从业人员进入站点要求出示客户批复的书面许可。 2.1.3 在服务过程中，严禁工程师操作客户机房中其他厂家的设备（设备搬迁项

华为的全球化战略

华为的全球化战略作者：长江商学院项兵出处：《长江》Online 发布时间：2009-4-1 10:45:19 经过30年历练并完成全球架构的华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖” 。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。华为的早年历史（1988－1997）任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为：外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。

华为技术有限公司销售与服务体系

华为技术有限公司销售与服务体系 1

华为技术有限公司销售与服务体系南京代表处网络部署部【内部公开】华为宁网部通知（） 2季度优秀督导-优秀项目经理-优秀产品经理奖励通报尊敬的服务供应商单位领导：首先感谢贵公司与华为公司的长期友好合作，并真诚的欢迎贵司对我们的工作提出宝贵的建议。 2季度，代表处三大战役全面开花，同时配套网络产品工程量也急剧上升。各位工作在一线的工程督导、项目经理、产品经理付出了很大心血，为代表处三大战役的成功交付，起到了很好的支撑作用。为此，我们经过认真研究决定，对在2季度工作中表现突出的一线工作者进行奖励，希望大家再接再厉，做好下半年的工程交付。南京嘉环科技有限公司无线产品线员工薛刚同志：在二零零九年二季度工作中，在质量保证领域表现优异，得到客户和华为南京代表处网络部署部的认可，经南京代表处网络部署部严格审核，批准授予“质量保证奖”，以资鼓励！

福建邮通科技发展有限公司勘测产品线员工高守铖同志：在二零零九年二季度工作中，在成本控制领域表现优异，得到客户和华为南京代表处网络部署部的认可，经南京代表处网络部署部严格审核，批准授予“成本控制奖”，以资鼓励！福建邮通科技发展有限公司数通宽带产品线员工章宗藩同志：在二零零九年二季度工作中，在工程技术支撑领域表现优异，得到客户和华为南京代表处网络部署部的认可，经南京代表处网络部署部严格审核，批准授予“技术能手奖”，以资鼓励！南京东显电子工程有限公司核心网产品线员工宰金伟同志：在二零零九年二季度工作中，在服务规范领域表现优异，得到客户和华为南京代表处网络部署部的认可，经南京代表处网络部署部严格审核，批准授予“服务规范奖”，以资鼓励！南京东显电子工程有限公司数通宽带产品线员工徐剑锋同志：在二零零九年二季度工作中，在客户满意度保障领域表现优异，得到客户和华为南京代表处网络部署部的认可，经南京代表处网络部署部严格审核，批准授予“客户满意奖”，以资鼓励！

华为技术的国际化经营

华为技术有限公司的全球化战略回顾华为技术简介华为技术有限公司（以下简称“华为”）是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2009年华为全球销售收入1491亿元人民币，净利润183亿元人民币。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。华为从1990年代始逐步建立以华为香港（办公地：香港中环中环中心27层）为投资主体的海外运营体系，初始阶段主要从事香港转口直销贸易，待得到投资目标国之较为准确的市场信息并进行了充分准备后，自1997年始，华为首先进入印度市场，开创了其在海外直接投资之先河。截止2009年，华为旗下涵盖了中国国内与海外市场两大业务单元，其海外市场通过3间公司进行直接对外投资（华为香港、华为新加坡、华为荷兰），形成了“地区部－片区－子（分）公司”的管理结构，片区数量达到22个，分支机构亦逾100间之多。与海外销售同时发展的是该公司的海外研发能力的提升，目前，该公司已经设立了美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩等17间研发中心。华为目前的全球雇员约为87,000多名，作为一间知识密集型的公司，

华为注重职工专业知识的培养，上述大部分雇员都能定期在其位于全球的36个培训中心内得到相应的培训。除依照地理位置的管理机构划分外，华为在销售、工程和研发等核心业务部门设立了按照固定网络、核心网络、无线网络、业务软件等产品范畴为核算纬度的事业部。每事业部在企业内虚拟独立核算，并向海外片区、子（分）公司派送各自的专业人员。（详见附录1以理解华为的组织结构）通过多年的经营，目前华为已经在印度、西亚北非及拉美地区赢得了广泛的声誉，其目前主要的客户包括英国电信及其海外子网、法国电信及其海外子网、西班牙电信及其海外子网、沃达丰、Etisalat（阿联酋电信）等。而其在海外市场的主要竞争对手来自欧美老牌厂商爱立信、诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯，及国内的中兴通讯公司。目前，该公司主要业务支撑点在欠发达国家和地区，其盈利的主要地区部为：印度地区部、海湾片区、巴西片区、几内亚湾片区和加勒比片区。我们也可喜的看到华为美国（Futurewei公司）、西欧地区部和南美南片区正在逐渐成为业务主要突破点，华为的业务在上述地区已经取得阶段性进展。通信设备提供行业分析该行业存在寡头竞争格局，目前市场上主要的参与者包括爱立信、阿朗、诺西、华为和中兴等，行业的性质决定了各间公司需要大量资金投入研发、生产、客户关系维护和工程实施等环节。该行业的业务范围已经从早期的单纯的产品销售，逐步发展成为为运营商提供包括软硬件产品销售、设备安装与维护、基站获取与施工等一系列服务的一揽子交钥匙工程（TurnKey Project）。这种变化迫使各间设备提供商除需拥有强大的财务资源和研发、销售等高端人力资源外，还必须注重社会资源的获取，并保持和维护一定数量的本地分包队伍进行土建工作。由于电信运营涉及各主权国家的国土安全，故世界各国一般都只允许有限数量之运营商运作。该种商业环境客观造成了设备提供商需要面对强大的、一般依靠政府势力保护的买方市场，故在保持服务质量的前提下，价格战日益成为一种潮流，这种潮流对于今天的中国籍公司可能存在一定优势，但随中国宏观经济的变化和人口红利的逐步丧失，该等优势可能在较短时间内就会丧失。

华为对内对外进行的管理和服务

华为对内对外进行的管理和服务华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面： 1.为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。 3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。下面我围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的，以及华为是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器（CPU）的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。由于网络及管理软件的应用，使制造可以被剥离，并转移到低成本的国家，而且制造不再有高的利润。发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR（专利）。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。

全球技术服务部服务交付安全手册V3.0复习过程

学习资料全球技术服务部服务交付安全手册文档版本V3.0 发布日期2020-06-07

学习资料修订记录

华为通过服务产业战略

华为通过服务产业战略，助力运营商数字转型作者：秦朝| 发表时间：2016.03.07 刊发于总2150期《中国经营报》[IT]版 “不管你想或不想，但一定要转。”华为全球技术服务副总裁雷战奎用这样一句话形容电信运营商的处境，“不主动求变，不顺应技术发展的潮流的话，就落伍了。” 未来几年内，全球连接规模将上升到千亿级。与此同时，消费者的体验和消费方式发生了巨大改变，企业客户的需求也在发生变化。这对于电信运营商而言不但意味着即将迎来巨大的增长空间，也将面临方方面面的挑战。华为、电信管理论坛(TM Forum)和Light Reading在巴塞罗那皇冠假日酒店共同举办了数字化运营转型峰会。70多位顶尖电信运营商高管、行业领袖和创新人士出席了本届峰会，共商如何通过开放创新与合作助力运营商和企业抓住新机遇，促进数字商业发展。万物互联时代到来，运营商数字化转型迫切一个万物互联的时代正在到来，这意味着1000亿级的连接。而新的应用场、新的商业模式不断涌现。根据第三方数据公司的分析，层出不穷的数字业务正在迅速改变每个人的生活，到2020年，智慧城市，IOT，大视频，公有云将会给电信运营商带来巨大的业务增长空间。这与华为对市场的判断恰好吻合。“客户体验将成为第一生产力。”雷战奎认为，需求的变化，迫切要求运营商向数字化转型。 TM Forum论坛总裁兼CEO Peter Sany表示：“我们的世界正在以前所未有的速度发生变化。运营商和企业唯有认清在数字时代进行运营转型的真正价值后，才能抓住未来的机遇。本届论坛为关键玩家提供了灵感和知识，助其继续转型，并利用数字技术和战略提供吸引客户的体验。” 鉴于通信网络数据带宽的迅速提升，目前盛行的HD高清视频将很快被“4K+3D”视频所代替，届时对带宽的需求也将从Mbps转变为Gbps量级。视频业务已经占据运营商的大量流量，而据华为

华为技术服务好处

竭诚为您提供优质文档/双击可除华为技术服务好处篇一：华为薪酬福利制度优缺点华为薪酬福利制度华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，达到一定工作年限之后，主要看的是工作业绩和能力。华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工工资不同。华为依据贡献定级别，依据级别定薪水。并且员工可以持有企业股权。这种模式能为企业最大限度的留住人才。而且华为规定，员工持有股票可以分享企业企业业绩增长所带来的盈利。优点： 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现

出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。 2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。缺点： 1、薪酬的不均衡，对内缺乏公平公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。2、绩效薪酬与业绩脱钩这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为

(完整版)华为的全球战略

华为：思科的中国挑战者华为组建于1988年，是一家生产电讯设备民营企业。以低于国际竞争对手40%的价格供应中国公司。它在全球有55个分支，8个地区总部，世界范围的研究机构和许多客户支持和训练中心，被看做是中国的思科。全球电讯装备产业 20世纪60——70年代，电讯设备供应商少，且多按照他们的产品类型进行划分，生产分散。80年代，随着数字技术的引入，生产线不断激增，生产走向集中以增加产量，减少单位产品成本。90年代，技术的进步，互联网的商业化和电信服务供应商的私有化，使得这一产业的竞争达到了空前的水平。 2011年网站泡沫破裂，毁灭了全球范围内过热的电信产业。电信供应商很难获得资金，整个产业产能过剩，全球供应商不得不缩减并根据市场情况重新自我定位。中国的电信设备产业 80年代中国的电信产业获得的两位数的增长，到2002年，中国超过美国成为世界上最大的电信市场。随着市场的增长，大部分全球领先的电信公司进军中国，并设立合资公司。他们的进入促进了中国电信基础设施建设，而且促进了国内生产商的发展，中国公司获得了较大的发展。思科的故事思科公司于1984年由斯坦福大学两位夫妻科学家创立。90年代互联网的飞速发展促成了思科帝国的建立。思科公司由单一生产路由器的公司发展为产品多元化的公司。思科1994年进入中国，1998年开始把中国作为中心，其中国战略是招募和培训中国员工，使其能服务中国电信服务供应商和企业客户。到目前为止，它是最大的电信网络公司。中国的竞争者通过价格战略和低成本优势来提升

自己在价值链上的位置。华为：本土成长起来的中国跨国公司目标;发展民族产业，不与外国公司合资，紧跟高精尖技术，坚持自力更生，获取国内市场，开拓国际市场。研发：年总收入的10%用于研发。主要是着眼于3G和CDMA，员工有很好的教育，同外国实验室合作，以作为提高创新能力的补充。军事风格的狼群企业：任正飞出身军人，同军方有良好的关系，早期发展有益军方的关系。要求员工接受军事训练，学习狼群的行为，目光敏锐，团队协作。强大的整合的中国网络：华为无可争议是中国最大的电信设备生产商。2003年华为与日本3COM公司合作，旨在公司客户销售思科公司的主打产品，同时利用3COM的品牌提高自己的利润。全球化之路：1996年开始进军国际市场，要破除中国产品便宜不可靠的偏见，华为采取了进攻性的策略，除了价格策略外，来赢得更多的合同。如2001年在法国，它通过免费为顾客建设部分网络，并提供3个月测试。在美国的奋争：美国人关于华为的发音有困难，美国市场成熟，思科上诉华为侵权，且华为处理不当。 3G和华为的未来：中国有最大和发展最快的电信市场成为世界电信供应商的战场。中国正在实施3G标准化测试，华为投入了三分之二的研发经费用于3G技术。华为和其他公司将面临更大的风险。结论华为要建立自己新的全球形象。华为和其国内的同行要达到思科和美国公司的服务水平和品牌认可还有困难。华为必须超越自己的低成本策略。华为的军方背景为华为的发展投下了阴影。华为的管理必须起草可持续发展的全球战略。

华为的全球化战略分析

华为的全球化战略华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速

华为IPCC联络中心解决方案技术白皮书

1 华为联络中心概述随着3G/4G网络的快速发展、智能手机的广泛普及、以及各种APP应用井喷式增加，人们沟通方式越来越多样化，不再是简单的语音沟通，越来越多的人使用微博、微信、即时消息作为日常通信方式。“客户联络中心”作为企业与客户之间沟通的重要桥梁，需要适配客户沟通方式的变化，为客户提供更加便捷的服务，使得联络中心从简单的客户服务中心转变为可提供增值服务、精确营销的价值中心和利润中心。作为通信解决方案的全球领先者，华为一直以开放、合作、共赢的战略为指导，致力于为客户打造最优秀的多媒体联络中心平台，为您提供更前沿技术、更有效、更可靠的解决方案，共同创造新价值。华为掌握联络中心核心技术，提供端到端整体解决方案，保证系统的整体运维效率，减少风险，提升系统可靠性。华为联络中心（简称华为IPCC）提供多种媒体接入手段，包括语音、视频、传真、Email、Web、社交媒体等，通过智能路由平台，对多种媒体进行统一路由，将呼叫分配到最合适的坐席或者自动业务流程。提供完整的B/S架构的管理组件，包括实时监控系统，质检系统，报表系统等。管理人员可以方便的随时监控联络中心运行状态。开放性平台，提供多种业务开发接口，方便进行二次开发和集成，为客户提供更加个性化的解决方案。

2 华为联络中心系统架构 2.1 设计思想华为联络中心系统基于电信级设计考量，从可靠、安全、高效、可扩展、业务丰富等多个维度综合设计，并结合节能减排、绿色环保设计理念，最终交付可信赖的产品。具体设计思想表现如下： 1、系统先进性系统在技术上必须具备前瞻性，根据未来技术的发展趋势，考虑整个软硬件系统的体系架构，选择先进的软硬件系统平台、基于最佳实践的应用系统设计，保证在一定时期内整个系统技术的先进性。 2、系统稳定性系统应具备长期高稳定性、高可靠性运行的能力。必须具有高吞吐量、强大处理能力及无差错传输的能力。能满足业务高峰处理的需要，能适应各种特殊情况给系统带来的压力，确保系统7×24小时不间断运行。 3、系统安全性应保证各个系统的安全性，安全性包括：信息库的安全性、管理系统的安全性、传输的安全性等。系统必须建立在成熟稳定的硬件环境和应用软件基础上，通过完善的备份恢复策略、安全控制机制、运行管理监控和故障处理手段来保障系统的安全、稳定。 4、系统可扩展性系统应具备良好的可扩展能力，支持平滑扩容，可根据用户访问量的增加，平滑扩展系统容量。支持不改变系统架构的前提下扩展系统功能，满足今后业务发展的需要。 5、系统接口开放性系统具有良好的开放性，能够提供相关的开发接口，如CTI（Computer Telephony Integration计算机电信集成）、报表等接口，并可根据需要开放所需要的数据及定制接口，与第三方信息系统进行无缝对接。 6、系统可管理性

华为技术服务工程师二面面试归来

华为技术服务工程师二面面试归来您需要登录后才可以回帖登录 | 注册发布要求是下午两点四十五的面试，但是去的时候整个阶梯教室全是人，等到四五点钟才一面，跟我一起的同学等到六点。但是先到先签，就会先被面试，所以还是早点到。一面技术面，听说不会问很多专业问题，但是我那个面试官特殊，问的全都是专业问题。首先是自我介绍，然后问的问题回忆起来的有： 1、OSI协议一共几层，分别哪几层? 2、TCP/IP协议又有哪几层? 3、你对通信传输了解多少?(就是有关路由器、交换机、防火墙等的信息) 4、对操作系统了解多少?(windows/linux等)linux主要用于哪些方面? 5、关于无线网络有什么认识? 6、什么是路由器协议? 7、打电话是一个怎样的通信过程? 8、你大学学的最好的一门课是什么?简单介绍一下? 9、数据库的知识学过吗?SQL语言了解吗?SQL语言有哪些常用语句? 10、你的毕业设计是什么?简单介绍一下在毕设中用到的主要编程软件。(比如我毕设中用的是LABVIEW，就让我介绍了一下)

11、能接受在全球各地工作吗?家里人不会介意吗?(这个一定要接受，我同学不接受被刷掉了) 12、然后就是看哪的主修课程，他还问了我关于《激光原理》的主要内容，光纤的分类等等。 13、对于计算机网络的了解?子网掩码之类的东西。我被问的问题是蛮多的，但是如果你没有学过就直接说没学过。对问题不清楚也可以直接问他这是关于哪方面的知识。关于通信的知识可以多看看《计算机基础教程》这本书，技术销售和技术服务不会问关于编程的问题，但是基础知识要了解。如果通过了一面，他会让你回阶梯教室继续等。闲话不说，然后二面群面。凑齐了12个人就可以进了，三个面试官，表情很严肃。分两组，每组六个人。面前的一张白纸你要自己做自己的名片，三等分折成三角形，把自己的名字和应聘职位写上。然后应该还会有一张白纸(如果没有就跟旁边的人平分一张)，因为面试完后你所有的记录都会要求留下，所以在别人做自我介绍的时候可以适当地做点笔记。首先是自我介绍，自己准备好了就可以开始讲，可以主动一点。考官会让你将自己的优缺点，这个自我介绍自己要想好，不要跟着别人的基调走。一分钟的自我介绍：姓名、学校、专业、优点、缺点，或者可以是一些独特点。讲话要简单，不要重复嗦，会很烦。

华为全球技术服务

竭诚为您提供优质文档/双击可除华为全球技术服务篇一：华为全球技术服务部员工行为规范篇二：华为如何成为全球十大企业之一华为如何成为全球十大企业之一 ▍中国经济的发展成就中国过去30多年来取得了巨大的商业成就。20XX年超越德国，成为世界商品贸易出口第一大国；20XX年名义gDp 超越了日本；20XX年取代了美国成为商品贸易第一大国；20XX年按ImF估计，中国购买力均值调整的gDp可能超越了美国，成为世界第一。我们的成功与我们辛勤的努力、我们的勤劳，包括我们的创新密切相关。同样重要的是，我们也赶上了n个“台风”风口：第一个台风是中国改革开放的成功；第二个大台风是新的一轮全球化——20XX年我们加入wTo，中国经济真正实现快速发展；第三大台风是互联网带来的信息民主化，减少了信息不对称；第四个台风当然是和平，中国有了和平环境才有发展。所以这么多年来，这几大台风在一定程度上为中

国的发展创造了环境，包括长江商学院的进步也是乘着中国崛起之势。纵然取得这么大的成就，当时提出新商业文明这一理念最重要的考虑，是我们的挑战在哪里——企业应该承担哪些更重大的责任？企业家应该扮演什么样的角色解决中国的发展问题，乃至解决全球的发展和文明进步问题？ ▍转变发展模式：重构中国企业生态体系在这个大视野下，我们看到的挑战是巨大的，发展模式也确实有很多不可持续性。比如更精准来说，中国是组装大国，仍不是制造大国，那么我们如何真正地实现从组装到制造的转变？如何从模仿一步一步走向创新？如何从追随真正到全球的引领？如何从价格竞争走向价值竞争？如何在主流行业取得比较大的突破？目前我们的优势体现在量上，n多行业的中国产品都是全球占有率50%以上，但是价值的获取上我们少得可怜：iphone6我们只按住了11美元；芭比娃娃零售价格10美元，我们中国企业获取0.35美分——在主流行业能取得真正突破的中国企业少之又少。包括核电领域的成功企业、包括华为等电信类的世界级企业绝对是凤毛麟角。我们的主流行业需要系统的、全面的突破；量上我们做到no.1，但在价值获取方面我们有很长很长的路要走。我们还面对中等收入陷阱的跨越：怎么样解决山寨问题、假货问题？怎么样解决食品药品安全问题？此外，中国的发

2006年04月全球技术服务部_数通部门_数通种类_技术大比武(试卷和答案)

第三部分：公共知识（共计100分）一、单选题（每题1分，共计40分） 1.在以下哪种情形下，数据报文的源IP和目的IP地址是确定的主机地址（ C ） A、广播（Broadcast）； B、组播（Multicast）； C、单播（Unicast）； D、细播（slivercast）。 2.下面是某工程师现场抓取的以太网报文，请问该报文是什么报文（C ） ff ff ff ff ff ff 00 e0 fc 5c 9f d2 81 00 00 02 08 06 00 01 08 00 06 04 00 01 00 e0 fc 5c 9f d2 0a 00 00 01 00 00 00 00 00 00 0a 00 00 64 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 A、TCP； B、ICMP； C、ARP； D、UDP。 3.PC机是通过什么协议将VRRP组中的IP地址映射为MAC地址（ D ） A、VRRP； B、Proxy ARP； C、Gratuitous ARP； D、ARP。 4.在下面的描述中，属于ppp协商阶段的正确的顺序描述是（ C ） A、dead－establish－network－authenticate－terminate； B、lcp－authenticate －terminate； C、dead－establish－authenticate－network－terminate； D、dead－lcp－establish－ncp。 5.下列不属于链路层协议的是（ B ） A、HDLC； B、ethernetII； C、SLIP； D、LAPB。

华为的组织机构与全球化

华为公司简介华为技术有限公司于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司组织机构的发展华为的组织结构变革大致可以2002年为界分为两个阶段。 1998—2002：直线制：公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。到1995年，华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础。随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数发展到了800人，产品领域扩张，市场遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。于是组织机构发展成为直线职能制：

2003年至今： 2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，而其组织机构经过不断变革，现已形成一种比较完善的事业部制与矩阵式相结合的组织结构模式，实现了全方位信息沟通。华为整体组织结构图

华为组织结构分解图从分解图中我们可以看出：横向是按照职能专业化原则设立的职能组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队（EMT），按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。矩阵结构是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程，这种结构天生具备权力互相制衡的特征。华为的公司权力结构也是一种矩阵结构，公司永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当扩张时，网就会拉开，就意味着要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程始终能够保持相对的稳定状态。关于华为全球化战略与其组织结构设计的一点思考通过上文的阐述，我们已对华为公司的组织结构变革有了一个大致的了解，下面笔者就华为的全球化战略与其现有组织机构形式相结合做一些简要分析。管理学大师德鲁克认为，企业战略决定企业组织结构，华为公司目前的组织结构形式也正是对其全球化企业战略的一种配合和适应。

全球技术服务部服务交付安全手册V3.0

全球技术服务部服务交付安全手册文档版本 V3.0 发布日期 2020-04-09 华为技术有限公司

修订记录

IDCMarketScape华为网络咨询规划服务位居领导者象限

IDCMarketScape华为网络咨询规划服务位居领导者象限近日，在全球权威信息与分析咨询公司IDC最新发布的《IDC MarketScape: 全球网络咨询规划服务2019厂商评估》(IDC MarketScape: Worldwide Network Consulting Services 2019 Vendor Assessment)报告中，华为企业服务网络咨询规划服务首次被列入“领导者”象限。报告指出，在全球范围内，网络咨询服务的买家认为华为在帮助客户更快地进入云计算领域、加快部署速度和网络安全方面具有强大的实力。如一位客户所言，“华为从技术角度给了我们宝贵的建议。例如，他们帮助我们构建大型平台，包括网络规划和云平台规划。他们想出了一套一站式的解决方案。我们认为这些都是行业内的领先方案，显示了他们的竞争优势。” 华为企业服务致力于“为客户提供高品质的一致性服务体验”，建设面向行业客户的全球化网络咨询服务能力。在未来5年，面向行业市场，华为每年在专业服务领域的研发投入增长将超过50%。截至当前，已建成分布于全球6个国家的企业服务实验室，提供行业项目验证(平安城市/智慧城市/智慧园区/综合行业)，服务产品验证(云使能服务方案/行业服务方案/性能提升服务方案)，以及远程交付、维护镜像验证。服务集成验证实验室面向全球服务合作伙伴开放，致力于降低项目交付风险，推动服务联合创新，打造先进的服务解决方案。华为基于完整的网络产品解决方案，各行业的成功交付经验及最佳实践，为客户业务云化、网络新建、升级和改造、加速ICT数字化转型提供端到端的网络咨询、规划设计与实施服务。现已成功服务金融、政府、制造、交通、电力等上万家大中型客户。在支撑客户业务安全、连续、平滑演进的同时，帮助客户实现业务快速部署上线、TCO综合成本最佳。华为企业BG企业技术服务部总裁孙茂录表示：“以客户为中心，发扬工匠精神，是我们始终秉承的服务理念，让客户满意，只是我们服务的起点。过去几年，华为已经逐步建立可信任、领先和创新的全球化的技术支持和网络咨询服务能力，为客户数字化转型提供一致的高品质服务。未来，我们将致力于成为企业数字化变革的建设者、护航者，这是我们始终不变的战略定位和战略选择。” 关于IDC MarketScape: IDC MarketScape厂商分析模型是一个对ICT(信息和通信技术)厂商在既定市场中的竞争力综合评估的模型。研究方法利用了基于定性和定量标准的严格评分方法，在既定市场中对每个供应商的位置进行单一的图解说明。IDC MarketScape设定了清晰评估维度，可以对IT和电信供应商的产品和服务、能力和策略以及当前和未来的市场成功因素进行有意义的比较，同时也为技术买家在评估当前或者潜在供应商时提供360度的评估建议。 *信息来源于2019年的IDC MarketScape: Worldwide Network Consulting Services 2019 Vendor Assessment (doc #US44532219, July 2019)

华为企业网中国区服务体系介绍

1 售后服务体系 1.1 服务体系介绍华为企业业务BG在全球设立14个地区部，23个研发中心，34个联合创新中心和45个培训中心。华为全球有28000名服务工程师，150+种国际，业务遍及140+国家，服务全球1/3人口。华为建有4个专业的全球网络运营中心（印度、罗马尼亚、中国西安及墨西哥）和2个全球网络分析中心（上海与深圳），可以确保服务运营。依托华为全球客户支持平台，华为IT服务为最终客户及合作伙伴提供全球化3级技术支持2个GTAC（中国、墨西哥），13个本地TAC，支持英语、法语、俄语、西班牙语、日语等10种语言，7*24小时服务，能力覆盖140多个国家。华为公司600多名TAC工程师团队和200多名研发专家24/7小时为全球客户处理故障问题，每天受理超过3000个问题，及时处理率达到96%。为满足全球企业客户备件服务交付需求，华为建立了全球4级备件供应支撑体系，中国全球备件供应中心、香港和匈牙利区域备件供应中心、120多个国家备件供应中心和300多城市备件供应中心，覆盖全球4小时和NBD的备件服务交付需求；同时，华为建立9大区域备件运作中心，分布在中国、亚太、欧洲、非洲、拉美、俄罗斯等区域，提供24/7小时备件服务处理能力，管理全球备件库存、流程优化、交付绩效等，确保华为全球备件服务质量。华为企业全球服务为了快速响应客户，建立了一套全球集中式的服务受理平台--CRM。通过该平台可以完成服务鉴权与CSR管理，记录，分发；服务资源（TAC工程师，现场服务工程师，CSP工程师等）的统一调配和管理；服务SLA管理与监控；RMA申请受理，记录和分发；服务统计，报表输出。该CRM平台是华为企业全球服务业务的“窗口”平台。华为企业全球服务支持网站https://www.wendangku.net/doc/719185245.html,/enterprise提供丰富的资源帮助客户解决设备问题： 1)文档中心：各种产品介绍，技术支持文档下载 2)技术论坛：提供一个供技术爱好者、用户、伙伴、产品开发者等进行技术交流的平台 3)软件下载：自助式软件下载及安装或升级指导服务 4)服务介绍：服务产品介绍，服务产品与解决方案推广 5)在线技术服务：在线疑难问题解答，在线技术咨询 6)服务公告：定期技术与服务公告，产品与服务生命周期公告