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建筑工程项目管理教案

《建筑工程项目管理》

第1章工程项目管理概论

学习目标:

1.熟悉项目与工程项目的定义及特点。

2.了解工程项目管理的内容、类型,熟悉工程项目管理的任务

3.了解建设监理的基本概念。

4.掌握项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任,项目管理咨询合同。5.了解工程项目管理理论的产生与发展、工程项目管理学及其相关学科之间的相互关系。

重点难点:

1. 工程项目建设程序

2. 工程项目管理类型

3. 项目管理合同

课程内容:

本书用的术语“工程项目”即建设项目,或称建设工程项目,或称投资建设项目;“工程项目管理”即建设工程项目管理,或称投资建设项目管理。本章主要阐述工程项目管理的内涵、类型、背景和发展趋势,以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制,因此,按项目管理学(Project Management)的基本理论,没有目标的建设工程不是项目管理的对象。

1.1 工程项目的含义和特点

1.1.1项目的含义和特点

(1)项目(Project)的定义:目前没有统一的定一的定义。

①国际项目管理协会ICB的定义是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

②是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源),具有明确目标的一次性任务。

(2)项目特征

①明确性:项目具有明确的目标;

②一次性:具有一定的约束条件如资源条件的约束(人力、物力、财力)和人为的约束,其中时间、成本、质量是普遍存在的约束条件。

③一次性:任何项目都有自身的特点,不可能有两个完全相同的项目存在。

④生命周期属性:有其明确的起点时间和终点时间。

⑤不确定性:有许多不确定的因素。

1.1.2工程项目的含义和特点

(1)工程项目定义

教材上的定义:建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动。建设项目也称为投资建设项目,以下一律简称为工程项目,其内涵如下。

工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目,其目标是形成固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。

“一次性事业”即一次性任务,表示项目的一次性特征。

经济上实行统一核算,行政上实行统一管理”,表示项目是在一定的组织机构内进行,项目一般由一个组织或几个组织联合完成。

对一个工程项目范围的认定标准,是具有一个总体设计或初步设计。凡属于一个总体设计或初步设计的项目,不论是主体工程还是相应的附属配套工程,不论是由一个还是由几个施工单位施工,不论是同期建设还是分期建设,都视为一个工程项目。

(2)工程项目的特点

工程项目除了具有一般项目的基本特点外,还有自身的特点。工程项目的特点表现在以下几个方面。

①具有明确的建设任务,如建设一个住宅小区或建设一座发电厂等。

②具有明确的质量、进度和费用目标。

③建设成果和建设过程固定在某一地点。

④建设产品具有唯一性的特点。⑤建设产品具有整体性的特点。

⑥工程项目管理的复杂性主要表现在:工程项目涉及的单位多,各单位之间关系协调的难度和工作量大;工程技术的复杂性不断提高,出现了许多新技术、新材料和新工艺;大中型项目的建设规模大;社会、政治和经济环境对工程项目的影响,特别是对一些跨地区、跨行业的大型工程项目的影响,越来越复杂。

1.2 工程项目管理的含义

(1)工程项目管理的定义

①《建设工程项目管理规范》定义:运用系统的理论和方法,对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。

②“工程管理”作为一个专业术语,其内涵涉及工程项目全过程的管理,即包括DM、PM和FM,并涉及参与工程项目的各个单位的管理,即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。

工程管理的核心任务是为工程建设增值,工程管理工作是一种增值服务工作。其增值主要表现在两个方面。

□为工程建设增值;

□为工程使用(运行)增值。

国际设施管理协会所确定的设施管理的含义,它包括物业资产管理和物业运行管理,这与我国物业管理的概念尚有差异。

工程项目管理的含义有多种表述,英国皇家特许建造学会(CIOB)对其作了如下的表述:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。此解释得到许多国家建造师组织的认可,在工程管理业界有相当的权威性。在上述表述中:

□“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期;

□“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作;

□“费用目标”对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义,而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

1.3 工程项目管理的类型和任务

一个工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务,而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同,因此就形成了不同类型的项目管理。

1.3.1工程项目管理的类型

按工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分,工程项目管理有如下类型:

□业主方的项目管理;

□设计方的项目管理;

□施工方的项目管理;

□供货方的项目管理;

□建设项目总承包方的项目管理。

1.3.2业主方项目管理的目标和任务

业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面,也有统一的一面,它们之间的关系是对立的统一的关系。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调。

1)前期阶段:筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件。

2)设计阶段:设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等。

3)施工招标阶段:施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前准备工作。

4)施工阶段:编制并组织实施各种计划、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报告建设情况、做好各项运营生产准备、及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、编制竣工决算报告。

以上各阶段,若委托监理,其职责还应包括监理招标、签订合同、合同管理等,同时监理承担的职责由合同明确。

5)生产运营阶段:组织管理机构、生产运营管理、按时报送生产信息和统计资料、制定债务偿还计划按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评价提出项目后评价报告。

业主的项目管理是在投资立场上对工程项目建设的全过程进行的科学、有效和必要的管理。一般委托给监理公司,偏重于重大问题的决策。

其中安全管理是, 项目管理中的最重要的任务,因为安全管理关系到人身的健康与安全,而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。

1.3.3设计方项目管理的目标和任务

设计单位是将业主或建设法人的建设意图、住房建设法律法规要求、建设条件作为输入,经过智力的投入进行建设项目技术经济方案的综合创作,编制出用以指导建设项目施工安装活动的设计文件。

其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。

设计方项目管理的任务包括:

□与设计工作有关的安全管理;

□设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制;

□设计进度控制;

□设计质量控制;

□设计合同管理;

□设计信息管理;

□与设计工作有关的组织和协调。

1.3.4施工方项目管理的目标和任务

施工企业的项目管理简称施工项目管理,即施工企业(承包商)站在自身的角度,从其利益出发,按与业主签订工程承包合同界定的工程范围,所进行的管理。内容是对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。

其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。

施工方项目管理的任务包括:

□施工安全管理;

□施工成本控制;

□施工进度控制;

□施工质量控制;

□施工合同管理;

□施工信息管理;

□与施工有关的组织与协调

1.3.5供货方项目管理的目标和任务

其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

□供货方项目管理的任务包括:

□供货的安全管理;

□供货方的成本控制;

□供货的进度控制;

□供货的质量控制;

□供货合同管理;

□供货信息管理;

□与供货有关的组织与协调。

1.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务

其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。

建设项目总承包方项目管理的任务包括:

□安全管理;

□投资控制和总承包方的成本控制;

□进度控制;

□质量控制;

□合同管理;

□信息管理;

□与建设项目总承包方有关的组织和协调。

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势

1.4.1工程项目管理的国内外背景

20世纪60年代末期至70年代初期,西方工业发达国家开始将管理学的理论和方法运用于工程领域,项目管理首先运用于业主方工程管理中,然后逐步在承包方、设计方和供货方中得以推行。20世纪70年代中期兴起了项目管理咨询服务。

1.4.2工程项目管理的发展趋势

1.5 建设工程监理

1.5.1建设工程监理的概念

建设工程监理活动是指具有相应资质的工程监理企业,受建设单位的委托,承担其项目管理工作,并对承包单位履行建设合同的行为进行监督和管理。其项目管理工作包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调工作。

介绍必须实行监理的工程。

□国家重点建设工程;

□大中型公用事工程;

□成片开发建设的住宅小区;

□利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程;

□国家规定必须实行监理的其他工程(项目总投资额在3000万元以上关系社会公共利益和公众安全的基础设施项目。学校、影剧院、体育馆项目)

1.5.2建设工程监理的工作任务

建设监理受聘于业主,代表业主对工程施工全过程进行监督管理,具体工作内容如下:

1)审查施工单位的施工组织设计、施工方案、施工总进度计划。

2)全面贯彻设计意图,严格监督施工单位按设计文件及施工图纸施工。对施工单位提出的设计图纸问题和建议及时反馈业主,并通过业主向施工单位反映,由设计者做出相应的修改。

3)按工程进度核实工程量,做好进度款签证工作,严格控制投资额度。

4)检查各阶段的进度及计划的执行情况,发现问题及时分析原因,督促施工单位及时调整或采取补救措施。

5)严格控制工程质量,严格控制工程质量,把好原材料和中间产品质量检验关,严格执行见证取样及送检制度,做好旁站监理工作,及时验收单元过程及隐蔽工程。

“建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同,对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实施监督”(引自中华人民共和国建筑法)。

1.5.3建设工程监理的工作方法

“实施建筑工程监理前,建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限,书面通知被监理的建筑施工企业”(引自中华人民共和国建筑法)。

1.5.4建设监理的性质

(1)服务性

监理单位是知识密集型的高智能服务性组织,以自己的科学知识和专业经验为业主提供工程建设服务。

(2)公正性和独立性

监理单位在工程建设中具有组织有关各方协作、配合的职能,同时是合同管理的主要承担者,具有调节有关各方之间权益矛盾,维护合同双方合法权益的职能。为了使这些职能得以实施,它必须坚持其公正性,而为了保护其公正性,又必须在人事上和经济上保持独立,以独立性为公正性的前提。

(3)科学性

科学性是监理单位区别于其他一般服务机构的重要特征,也是其赖以生存的重要条件。它的科学性来源于它所拥有的监理人员的高素质。

在工程建设领域,建设监理制度的推行,使工程建设管理成为在政府有关部门的监督管理之下,由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制。

作业:

书本22页,思考题1、2、5、6、7

第2章项目管理的组织理论(1)

学习目标:

1.掌握组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工、工作流程组织、工程项目结构。

2.掌握工程项目承发包的组织模式。

3.掌握工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。

重点难点:

1. 工程项目管理组织结构

2. 工程项目承发包模式

课程内容:

2.1组织论概述

组织的含义:“组织”一词有两个含义,其一是作为名词,指组织机构。其二是作为动词,指组织工作(或行为、活动)。

工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构,以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。

一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统(相对于软件和硬件而言,组织系统也可称为组织件)不仅包括建设单位本身的组织系统,还包括各参与单位(设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等)共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统,如:

□项目结构、

□项目管理的组织结构、

□工作任务分工、

□管理职能分工、

□工作流程组织等。

2.1.1不同系统的组织

2.1.2系统的组织与系统目标的关系

影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外,还有:

□人的因素,

它包括管理人员和生产人员的数量和质量;

□方法与工具,

它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。

对于建设项目而言,其中人的因素包括:

□建设单位和该项目所有参与单位(设计、工程监理、施工、供货单位等)的管理人员的数量和质量;

□该项目所有参与单位的生产人员(设计、工程监理、施工、供货单位等)的数量和质量。

对于建设项目而言,其中方法与工具包括:

□建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具;

□所有参与单位的生产的方法与工具(设计和施工的方法与工具等)。

系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统,

其目标决定了项目管理的组织,而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素,由此可见项目管理的组织的重要性。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析其组织方面存在的问题。这都说明组织的重要性。

2.1.3组织论的研究内容

组织论是一门非常重要的基础理论学科,是项目管理学的母学科,它主要研究系统的组织结构模式、组织分工,以及工作流程组织。

2.2组织结构模式

组织结构模式可用组织结构图来描述,组织结构图也是一个重要的组织工具,反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。

常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用,也可在建设项目管理中运用。

2.2.1职能组织结构的特点及其应用(职能制)

在职能组织结构中,每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此,每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令,这样就会形成多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。如某项目部职能组织结构图

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图2-1

2.2.2线性组织结构的特点及其应用(直线制)

在线性组织结构中,每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令,每一个工作部门也只有一个直接的上级部门,因此,每一个工作部门只有唯一个指令源,避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

在国际上,线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式,因为一个建设项目的参与单位很多,少则数十,多则数百,大型项目的参与单位将数以千计,在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响,而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。

但在一个较大的组织系统中,由于线性组织结构模式的指令路径过长,有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

在该组织结构中,每一个工作部门的指令源是唯一的。

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图2-2

2.2.3矩阵组织结构的特点及其应用

矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式,如图 2.3。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门,横向工作部门如生产车间等。一个施工企业,如采用矩阵组织结构模式,则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等,而横向工作部门可以是项目部。

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图2.3

2.3-2.5略

作业:书本60页,思考题1.3.4.7.8

第2章项目管理的组织理论(2)

学习目标:

1.掌握工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。

2.了解工程项目管理规划。

重点难点:

1. 工程项目实施的组织

2. 工程项目管理方案

2.6工程项目结构

2.6.1建设项目的项目结构分解

(1)工作结构分解(WBS)的含义

①是在项目全范围内分解和定义各层次工作,

②是按照工程项目的内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解。

③分解后的单元要求:相对独立、内容单一、易于成本核算与检查;

④分解后成为一个树状图结构,结构层次越往下层,则项目组成部的定义越细、越清晰;

⑤项目结构图(Project Diagram, 或称WBS- Work breakdown structure) 是一个重要的组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务(该项目的组成部分),如图2.4。

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图 2.4

(2)工作结构分解(WBS)的方法

①基于成果或功能的分解方法:如一个住宅区可分为一期、二期、三期工程。

②基于流程的分解方法

特点:工程项目结构分解没有统一的模式,同一个工程项目有不同的分解方法应该注意以下事项:

●结合工程项目的整体布署,分解结果应全面包含全部工作要素,不漏项(无空

白、无死角),不重复(无重叠);

●每一个工作要素都必须有明确的范围和内容;

●分解的粗细程度应满足项目管理需要,有利于目标控制;

●充分考虑到项目各层次、各要素之间的相关性,即子母关系(逻辑关系)

●分解过程中,不用考虑工作要素之间的顺序关系;

●分解后的任务应当有利于工程发包, 有利于管理的和可定量检查、可分配任

务的、独立的;

●包括管理活动;

●对分解结构中的各层次、各工作要素都要编码。

2.6.2建设项目项目结构的编码

(1)任务编码

编码由一系列符号(如文字)和数字组成,编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息,为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理,必须对项目的信息进行编码,如:

●项目的结构编码;

●项目管理组织结构编码;

●项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码);

●项目实施的工作项编码(项目实施的工作过程的编码);

●项目的投资项编码(业主方)/ 成本项编码(施工方);

●项目的进度项(进度计划的工作项)编码;

●项目进展报告和各类报表编码;

●合同编码;

●函件编码;

●工程挡案编码等。

以上这些编码是因不同的用途而编制的,如:

●投资项编码(业主方)/ 成本项编码(施工方)服务于投资控制工作/成本控

制工作;

●进度项编码服务于进度控制工作。

(2)编码方法

●多位编码法

●少位编码法

(3)项目的结构编码

项目的结构编码依据项目结构图,对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系,但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。图 2.5所示的某国际会展中心进度计划的一个工作项的综合编码由5个部分,其中有4个字符是项目结构编码。一个工作项的综合编码由13个字符构成:

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图2.5

?计划平面编码 1个字符,如A表示总进度计划平面的工作,A2表示第2进度计划平面的工作等;

?工作类别编码 1个字符,如B1表示设计工作、B2表示施工工作等;

?项目结构编码 4个字符,

?工作项编码(Activity) 4个字符,

?项目参与单位编码 3个字符,如001表示甲设计单位,002表示乙设计单位,009表示丁施工单位等。

2.7工程项目管理的组织结构

2.7.1业主方管理的组织结构

对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示,就形成项目组织结构图(OBS图-Diagram of organizational breakdown structure),或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码,它不同于项目结构编码,但两者之间也会有一定的联系。

一个建设项目的实施除了业主方外,还有许多单位参加,如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等,项目

组织结构图应注意表达业主方以及项目的各参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。

业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。

2.7.2业主方管理组织结构的动态调整

工程项目管理的一个重要哲学思想是:在项目实施的过程中,变是绝对的,不变是相对的,平衡是暂时的,不平衡则是永恒的。项目实施的不同阶段,即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段,其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同,因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整,如设计不同阶段的业主方项目管理组织结构图:

●施工前业主方项目管理组织结构图;

●施工开始后业主方项目管理组织结构图;

●工程任务基本完成,动用前准备阶段的业主方项目管理组织结构图等。

2.8建设项目管理规划与建设项目组织设计

2.8.1建设项目管理规划

建设项目管理规划(或称建设项目实施规划(计划),国际上常用的术语为:Project Brief, Project Implementation Plan, Project Management Plan)是指导项目管理工作的纲领性文件。

建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段的工作,它属于业主方项目管理的工作范畴。如果采用建设项目总承包的模式,业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设项目管理规划,因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。

建设项目的其他参与单位,如设计单位、施工单位和供货单位等,为进行其项目管理也需要编制项目管理规划,但它只涉及项目实施的一个方面,并体现一个方面的利益,如设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划等。

建设项目管理规划内容涉及的范围和深度,在理论上和工程实践中并没有统一的规定,应视项目的特点而定, 一般包括如下内容:

(1)项目概述;

(2)项目的目标分析和论证;

(3)项目管理的组织;

(4)项目采购和合同结构分析;

(5)投资控制的方法和手段;

(6)进度控制的方法和手段;

(7)质量控制的方法和手段;

(8)安全、健康与环境管理的策略;

(9)信息管理的方法和手段;

(10)技术路线和关键技术的分析;

2.8.2建设项目组织设计

建设项目组织设计是重要的组织文件,它涉及项目整个实施阶段的组织,它属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目组织设计主要包括以下内容:

(1)项目结构分解,(2)合同结构,

(3)项目管理组织结构,(4)工作任务分工,(5)管理职能分工

(6)工作流程组织等。

作业:书本60页,思考题 3.9.10

第3章项目策划(1)

学习目标:

1.了解项目策划的基本概念;

2.项目环境调查的分析;

3.项目决策阶段目标策划和项目实施阶段目标策划。

重点难点:

1.工程项目的策划

2.项目策划的组织

课程内容:

项目策划是项目管理的一个重要组成部分,是项目建设成功的前提。无数建设项目成功的经验证明,科学、严谨的前期策划将为项目建设的决策和实施增值。本章主要介绍项目策划的基本概念,项目环境调查与分析的目的、工作内容、工作方法、工作成果等以及项目决策策划和实施策划的基本内容。其中项目定义、项目功能分析与面积分配是项目决策策划的重点,组织策划是项目实施策划的重点。

3.1 项目策划的基本概念

3.1.1 项目策划的内涵

工程项目策划是把工程项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智利系统活动。

具体而言,是指在项目建设前期,通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对项目的决策和实施,或决策和实施的某个问题,进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证,这将使项目建设有正确的方向和明确的目的,也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。其根本目的是为项目建设的决策和实施增值。

3.1.2 项目策划的目的

我国项目建设一般遵循图示3.1的基本建设程序。

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图3.1

目前,我国的大部分项目并没有进行严格、全面的项目策划,国家对项目策划的内容和工作程序也没有明确的规定,项目策划的工作时间和内容与国家的基本建设程序不完全对应,大多是根据业主的需要分项、分阶段对项目的某个方面进行策划,策划工作缺乏系统性。因此对项目策划的理论研究和实践总结是非常迫切的。

3.1.3 项目策划的特点

建设项目策划工作实践具有以下特点。

(1)重视类同建设项目的经验和教训的分析

(2)坚持开放型的工作原则

(3)策划是一个知识管理的过程

(4)策划是一个创新求增值的过程

(5)策划是一个动态过程

3.1.4 项目策划的类型

项目策划根据其所针对的对象不同,分为成片土地开发项目策划、单体建筑项目策划等;根据策划的内容不同,也可以分为不同类型,但最重要的是以下两类:项目决策的策划和项目实施的策划。

(1)项目决策策划

①建设环境和条件的调查和分析

②项目建设目标论证与项目定义

③项目结构分析

④与项目决策有关的组织管理和经济方面的论证与策划

⑤与项目决策有关的技术方面的论证与策划

⑥项目决策的风险分析

(2)项目实施决策

①项目实施环境条件的调查与分析

②项目目标分析和再论证

③项目实施的组织策划

④项目实施的管理策划

⑤项目实施的合同策划

⑥项目实施的经济策划

⑦项目实施的技术策划

⑧项目实施的风险策划

3.1.5 项目策划的任务

项目决策和项目实施两阶段的策划任务可以归纳如表3.1所示。

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3.2 项目环境调查与分析

3.2.1 环境调查的目的

策划是在充分占有信息和资料的前提下所进行的一种创造性劳动,因此充分占有信息是策划的先决条件,否则策划就成为了无本之木、无源之水。从这

一基本思想出发,环境调查与分析是项目策划工作的第一步,也是最基础的一环。如果不进行充分的环境调查,所策划的结果可能与实际需求背道而驰,甚至得出错误的结论,并直接影响建设项目的实施,因此策划的第一步必须对影响项目策划工作的各方面环境进行调查,并进行认真分析,找出影响项目建设与发展的主要因素,为后续策划工作提供较好的基础。

3.2.2 环境调查的工作内容

(1)环境调查的工作范围

1)项目周边自然环境和条件;

2)项目开发时期的市场环境;

3)宏观经济环境;

4)项目所在地政策环境;

5)建设条件环境(能源、基础设施等);

6)历史、文化环境(包括风土人情等);

7)建筑环境(风格、主色调等);

8)其它相关问题。

(2)环境调查的重点

从总体上讲,环境调查应该以项目为基本出发点,将项目实施所可能涉及到的所有环境因素进行系统性地思考,以其中对项目影响较大的核心因素为调查的重点,尤其应将项目策划和项目实施所需要依据和利用的关键因素和条件作为主要的考虑对象,进行全面深入的调查。

3.2.3 环境调查的工作方法

策划的过程就是知识管理与创新的过程,因此,无论是大型城市开发项目策划还是单体建筑策划,都需要进行多种信息的收集。

环境调查的渠道有多种。一般而言,包括以下几个方面。

(1)现场实地考察

(2)相关部门走访

(3)有关人员(群)访谈

(4)文献调查与研究

(5)问卷调查

3.2.4 环境调查的工作成果

环境调查的主要工作成果包括环境调查分析报告及其附件。

作业:书本90页思考题1、2、3

第3章项目策划(2)

学习目标:

1.理解项目决策策划的工作内容

2.掌握项目功能的分析;

3.理解项目设计文件的内容。

重点难点:

1.工程项目的经济策划

2.项目实施目标策划

3.3 项目决策策划

项目决策的策划主要针对项目的决策阶段,通过对项目前期的环境调查与分析,进行项目建设基本目标的论证与分析,进行项目定义、功能分析和面积分配,并在此基础上对与项目决策有关的组织、管理、经济与技术方面进行论证与策划,为项目的决策提供依据。

项目决策策划是在项目建设意图产生之后,项目建设立项之前,它是项目管理的一个重要组成部分,是项目实施策划的前提。

3.3.1 项目决策策划的工作内容

项目决策的策划基本内容包括以下几个方面。

3.3.2 项目定义

项目定义是将建设意图和初步构思,转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有明确可操作性的方案。

项目定义确定项目实施的总体构思,主要解决两个问题。第一个问题是明确项目定位。项目定位是指项目的功能、建设的内容、规模、组成等,也就是项目建设的基本思路。项目定义的第二个问题是明确项目的建设目标。建设项目的目标是一个系统,包括质量目标、投资目标、进度目标等三个方面。

在项目定义中经常出现的内容还有:

(1)项目发展战略;

(2)项目总体构思;

(3)项目产业策划等。

3.3.3 项目功能分析与面积分配

所谓功能策划是在总体构思和项目总体定位的基础上,结合潜在最终用户的需求分析,对项目进行更深的研究,在不违背对项目性质、项目规模以及开发战略等定位的前提下,将项目功能进行细化,以满足建设者和使用者的要求,主要包括以下两个方面。

(1)项目功能分析

分析潜在最终用户的活动类型,对项目的具体功能进行分析。

(2)功能区划分与面积分配

分析考虑项目功能的具体实现方式,明确每项功能所需建设量。

3.3.4 项目经济策划

项目经济策划是在项目定义与功能策划基础上,进行整个项目投资估算,并且进行融资方案的设计及其有关的经济评价。

(1)项目总投资估算

项目总投资估算一般分以下五个步骤:

第一步是根据项目组成对工程总投资进行结构分解,即进行投资切块分析并进行编码,确定各项投资与费用的组成,其关键是不能有漏项。

第二步是根据项目规模分析各项投资分解项的工程数量,由于此时尚无设计图纸,因此要求估算师具有丰富的经验,并对工程内容作出许多假设。

第三步是根据项目标准估算各项投资分解项的单价,此时尚不能套用概预算定额,要求估算师拥有大量的经验数据及丰富的估算经验。

第四步是根据数量和单价计算投资合价。有了每一项投资分解分项的投资合价以后,即可进行逐层汇总。每一个父项投资合价都是子项各投资合价汇总之和,最终得出项目投资总估算,并形成估算汇总表和明细表。

第五步是对估算所作的各项假设和计算方法进行说明,编制投资估算说明书。

项目总投资估算主要是用来论证投资规划的可行性以及为项目财务分析和财务评价提供基础,进而论证项目建设的可行性。一旦项目实施,项目投资估算也是投资控制的重要依据。

(2)融资方案

项目融资方案策划主要包括融资组织与融资方式的策划、项目开发融资模式的策划等。

1)融资组织与融资方式策划

2)项目开发融资模式策划

(3)项目经济评价

项目的经济可行性评价系统包括项目国民经济评价、财务评价和社会评价三个部分,它们分别从三个不同的角度对项目的经济可行性进行了分析。

所谓财务评价是根据国家现行的财税制度和价格体系,分析、计算项目直接发生的财务效益和费用,编制财务报表,计算评价指标,考察项目的获利能力和清偿能力等,据以判断项目的可行性。财务评价主要包括以下内容:

1)财务评价基础数据与参数选取;

2)收支预测;

3)投资盈利能力及主要财务指标分析;

4)财务清偿能力分析;

5)敏感性分析;

6)最终得出财务评价结论及财务评价报告等。