从战略解码到绩效落地

张见明《从战略解码到绩效落地》

一、迷失方向的绩效管理

企业开展绩效管理，常常陷入克扣员工工资的怪圈。比如一个员工本来每月的工资是4000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为3000元固定部分和1000元浮动部分。从此，每月实际上的工资收入已经达不到4000元。因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。这就是中国式绩效管理管理的通病，绩效管理迷失了方向，绩效管理迷失了应有的目的。

绩效管理的真正的目的是让企业战略落地，通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。但企业要么是无战略、无解码；或是有战略、无解码。无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。

绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。

战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。

战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。

如果缺乏战略解码，而实施绩效管理，常常会出现以下问题：

1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。

因为被扣钱，企业内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。

2）有战略，无解码，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。

3）企业缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。

4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。

5）在绩效评估中，没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估，更缺乏有效的辅导、反馈和改进，打分走过场成了常态。

6）绩效系统缺乏个人发展计划的衔接，漠视对员工的职业发展和能力提升，让员工看不到绩效考核对其有什么好处。

7）缺乏跨部门之间的协同，影响执行的监控衡量，导致跨部门责任模糊不清。

二、战略解码的价值及如何进行战略解码

“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标”。

企业有战略，无解码；或企业无战略，无解码，均不能保持持续获利的能力和长久的竞争力。企业尽管有明确的战略，但在日常工作过程中战略却得不到有效的执行，绩效管理与企业战略之间没有有效的承接，缺乏企业层面的有效执行力。

战略解码的最大益处在于沟通和参与，让员工了解战略，让高层对战略达成共识、并让战略牵引绩效管理。战略解码让战略不仅仅是总经理一个人的事情，同时成为全体员工关注的事情，成为全体员工可以为之努力的事情，成为全体员工可以每天为之贡献的价值支撑点。

在进行如何战略解码之前，我们先要确认一下什么是战略。

H. Mintzberg用5P定义战略，战略是:

?计划（Plan) :企业发展应当谋事在先，行事在后

?计策（Ploy):企业发展应当精心策划，讲究策略

?模式(Pattern):战略必须形成一定的行动

?定位（Position):适应外部环境，准确定位

?观念（Perspective):过程中强调集体意识，要求企业成员形成统一观念、一致行动孙子解释的战略:

?道:道者，令民与上同意也。——企业的使命、愿景及目标

?天:天者，阴阳、寒暑、时制也。——企业外部环境及发展机遇

?地:地者，远近、险易、广狭、死生也。——企业内部环境及有利条件

?将:将者，智、信、仁、勇、严也。——经营团队的领导才能

?法:法者，曲制、官道、主用也。——策略措施、政策制度、组织架构、资源配置、企业文化等

战略始于使命与愿景。

战略是实现使命与愿景的方法和路径，使命与愿景是战略的实现结果。

1、企业层面的战略解码，应用平衡记分卡工具可以从以下七个层次进行展开:

?我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观

?我们希望的是什么-----------------------企业愿景

?我们的对策-----------------------------企业战略

?诠释战略-----------------------------战略澄清图

?指标和重点---------------------------平衡计分卡

?我们需要做什么-------------------目标和行动方案

?我需要做什么-----------------------员工个人目标

战略成果的输出是:满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。

2、战略解码在部门层面的主要内容和步骤包括:

1）通过梳理确定部门职责和定位。

要承接上级的目标和公司的战略解码，首先应明确本部门的职责与定位。这是部门层面进行战略解码的前提条件。但在实际工作中往往发生部门定位不明确的现象或者上级对你部门的定位与你对自己部门的定位发生偏差。这需要上下级之间的沟通，并统筹考虑公司的组织分工。

2）确定战略牵引目标。

结合部门的职责和定位，根据公司流程、战略重点，提炼出本部门年度战略牵引目标。

3）描述部门战略地图。

可使用平衡记分卡工具，在财务、客户、内部流程和员工成长四个维度进行确定策略主题，明确本年度的战略重点。对于职能部门和其它部门，建议使用鱼骨图来确定关键结果领域，明晰本年度的战略重点。

4）审视战略澄清图。

检查审视战略重点目标之间是否互相支撑、是否相互衔接、是否形成环环相扣、是否完整。

5）确定部门考核指标和重点。

将战略地图或关键结果领域战略重点用可衡量的指标化语言进行表述，并定义每个指标。

6）部门考核指标和业务重点分解责任矩阵。

落实和检查上级指标是否在下级得到层层落实，将指标在部门内部进行再分解和落实到岗位，并形成个人绩效计划。

3、战略解码需要遵循的四个基本原则:

?垂直一致性原则。以公司战略目标为出发点，结合部门自身的业务特点和定位，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。

?水平一致性原则。以公司价值创造链为基础，结合核心业务流程，建立部门间的协同责任，保持横向一致性。

?均衡性和导向性原则。均衡选取KPI指标，短期与长远、内部与外部、业务与管理、财务与非财务等维度，充分考虑KPI指标的牵引性。

?责任落实原则。应用指标责任分解矩阵，明确部门对上级目标的承接和支撑，从高层到基层层层分解，为个人绩效计划提供依据。

三、战略解码会议

战略解码会议是企业进行战略解码的重要形式。通过有深度的会议，高层之间对战略解码达成共识，行成统一的工作语言。会议应充分应用头脑风暴的方式、集思广益，反复讨论，企业一把手起到重要的推动作用，电脑建议引进外部专家担任引导facilitator的角色，以免企业内部人形成一言堂的情况。

公司层面战略解码会议议程举例:

以上议程需要为2.5天时间，针对无明确战略、无解码的情况。

如果企业已经有明确的战略和目标，则可以从部门层面进行战略解码的承接，其步骤包括: 1）通过梳理确定部门职责和定位

2）确定战略牵引目标

3）描述部门战略地图

4）审视战略澄清图

5）确定部门考核指标和重点

6）部门考核指标和业务重点分解责任矩阵

战略解码会议也需要2.5天时间。

绩效考核落地执行的五个关键

绩效考核落地执行的五个关键 绩效考核不能一成不变，要因地制宜，因部门而异，因岗位而异，只是考核的制度是统一的模式和模块，所以要想绩效考核更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，只有做好了以上五个关键，企业绩效考核才能落地实施，不会成为一句空话。 为什么很多企业的绩效考核流于形式? 为什么很多企业的绩效考核制度最终难以执行? 为什么很多企业的绩效考核实行轮流座庄制，以应付老板? 为什么绩效考核的结果难以很好运用和实施? 企业绩效考核系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。要想企业绩效考核不流于形式，真正落地执行，必须做好以下五个关键： 关键一：企业高层真正重视 企业家在口头都表示很重视绩效考核，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效考核制度的时候，就说我很忙，很忙。该他做的事，都请人力资源部经理代劳了。

因此，企业高管层不从思想上重视绩效考核的实施，绩效是做不好的。高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。只有他们重视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。这样绩效考核体系才能有效运行。 关键二：企业管理层真正乐意去做 许多企业做绩效考核方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认为如今企业不做绩效考核不是好企业。其实，绩效考核体系是个系统工程，从上到下，从下到上，都要参与。都要考核，都要评价。 因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿意去做，乐意去做，并认为绩效考核确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体现的好办法。 从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效考核就能有效执行。所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢?绩效考核不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激励。 所以绩效KPI目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出，绩效沟通要愉快，绩效考核体系大家都能

战略绩效管理运作流程图

战略绩效管理运作流程图 战略绩效管理系统不但包括战略KPI指标的设计，而且包括这些指标是如何运行的。我在从事咨询的过程中，曾经遇到过很多公司在设计战略绩效体系的时候，非常重视战略KPI指标的设计与计划，却忽略了运行系统。实际上，运行系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。 战略绩效管理运作内容 战略绩效管理运作流程图 战略绩效管理运作内容主要包括五个环节，分别是： 一、明确公司战略，通过绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理，分别提炼公司级、部门级与岗位级的考核指标； 二、按照公司级、部门级与岗位级考核指标的考核周期，分别与指标承担者签订绩效合约，明确哪些指标是年度考核?哪些指标是半年度、季度、月度考核? 三、在绩效合约周期内，员工通过自己的专业能力，完成承担的考核表，兑现周期内的绩效合约； 四、组织通过什么样的考核办法来区分员工绩效，考核的方法有很多，如强制分步法、正态分布发、层差法、两两对比法、关键事件法等等； 五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励。 这五个环节是一个不断PDCA循环的过程，这个不断循环的过程就是企业业绩不断螺旋上升的过程。

四、一辈子孤单并不可怕，如果我们可以从中提炼出自由，那我们就是幸福的。许多长久的关系都以为忘记了当初所坚持与拥有的，最后又开始羡慕起孤单的人。 五、恋爱，在感情上，当你想征服对方的时候，实际上已经在一定程度上被对方征服了。首先是对方对你的吸引，然后才是你征服对方的欲望。 六、没有心如刀割，不再依依不舍，只有，沉默相隔…… 七、和你在一起只是我不想给任何人机会。 八、一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌，然后在某个不经意的瞬间，你会发现，原本是费尽心机想要忘记的事情真的就那么忘记了。 九、无论我们爱过还是就这样错过，我都会感谢你。因为遇见你，我才知道思念一个人的滋味；因为遇见你，我才知道感情真的不能勉强；因为遇见你，我才知道我的心不是真的死了；因为遇见你，我才知道我也能拥有美丽的记忆。所以，无论你怎么对待我，我都会用心去宽恕你的狠，用心去铭记你的好。

集团公司绩效考核体系 全套方案

山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

企业绩效管理：让战略落地

企业绩效管理：让战略有效落地 汉捷咨询胡红卫 根据《财富》杂志的调查：只有10%的企业战略得到了有效执行。而博西迪和查兰在《执行》一书中认为：执行的关键在于三大流程，即战略流程、人员流程和运营流程。很多公司建立了这三个流程，但执行效果并不理想，一个核心的原因是没有建立有效驱动这三个流程的企业绩效管理体系。 回顾国内企业的绩效管理实践，大多数对贯彻公司战略和经营目标帮助不大。过去企业片面关注绩效考核，当前企业意识到绩效管理过程的重要性，但绩效管理缺乏战略导向，与企业经营计划管理、预算管理脱节，缺乏经营数据和IT系统的支撑，未来企业需要建立落实战略、驱动运营的企业绩效管理系统。 时间 第一阶段：绩效考核 过去，企业往往认为绩效管理就是绩效考核，即通过考核传递经营压力，决定奖罚。有些情况下，绩效考核对企业业绩有明显的推动作用。如一家集团公司每年与下属七家子公司签订经营承包合同，对各公司都确定9项经济指标和按照千分制的考核要求，经营层的收入与这些指标和考核得分相联系。这种机制有效促进了集团年度经营目标的达成，但是否能促成长期战略目标的达成就很难说了。 但更多的情况是考核流于形式。很多企业推行绩效考核时，喜欢从个人绩效考核入手。但是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者没有依据事实对员工的绩效做出客观评价。 在部门的考核方面的常见问题包括：公司战略及经营目标没有有效地落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）；部门考核指标无法量化，无法衡量；各部门绩效考核结果都好，但公司整体的经营绩效并不好。 第二阶段：过程绩效管理 当前，大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，

战略性绩效管理答案

答案 战略性绩效管理（A） 一、填空 1.激励 2. 绩效监控 3.学习与成长 4. 态度 5.绝对评价 6.反馈源 7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本 二、选择 1.ABC 2.ABDE 3.ABD． 4.D 5. ACD ６.A ７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD 三、名词解释 1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。 2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。 3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。 4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。 5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 四、简答 1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。 2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。 Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。

薪酬绩效落地执行方案

为什么进行绩效设计 从学校角度看： 1、为实现学校战略提供有效的支持。 2、将学校的资源集中在最重要的任务上。 3、使管理者对于下属有更深入的了解。 4、加强对于部门和员工表现的可衡量性。 从员工角度看： 1、让员工清晰、明确自己的目标方向与绩效成果、绩效差距与绩效问题。 2、鼓励员工正确的行为表现并促进员工进行持久的改进、增强员工自尊心、强化员工的自我开发与指导员工的发展规划。 绩效设计考虑的问题 1、学校战略与经营目标是否清晰，绩效考核必须紧扣。 2、目标管理系统是否清晰、科学与合理。 3、是否得到高层与员工一致的认可。 4、是否有严格执行与坚持到底的决心与制度建设。 5、绩效设计是否能做到完善、科学与合理；结果为主，兼顾过程考核。绩效改善为主，结果为辅。 6、考核设计与薪酬设计是否可以有机结合。 什么是好的绩效设计 一套好的绩效体系，可以让学校在有限的资源下提高员工的产能，提高经营成果，提高资源的利用率，提高客户、老板与员工的满意度，提高员工的技能。 好的绩效的价值体现： 1、为了获得高的绩效，人人都积极努力朝着正确的方向与目标去工作 2、获得高绩效的人，别人也可以效仿，有参照 3、获得低绩效的人，可以知道原因，并帮助提升 4、学校能明确知道那些人可以用，怎样用 5、学校对员工的升、降、退都是比较科学、合理的 6、学校的发展与员工的职业发展高度的匹配

绩效模式 1、基于岗位的薪酬模式：岗位的相对价值高，员工工资也高，反之亦然。通俗地讲就是“在什么岗，拿多少钱”。 2、基于绩效的薪酬模式：绩效成果越好，员工工资也越高。员工围绕绩效目标开展工作，为实现目标会全力以付。 3、基于技能的薪酬模式：员工的技能评估越高，员工工资越高。员工围绕制定好的技能水平标准不断去提升技能。 4、基于市场的薪酬模式：参照同等岗位的劳动力市场价格来确定薪酬待遇。 5、基于年功的薪酬模式：员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。 绩效考核的应用 1、绩效改进：对目标业绩与现实业绩的差距进行分析，寻找员工绩效改进的方法，使其达成目标业绩。 2、奖惩依据：对绩效高者进行奖励，对绩效差者进行合理的处罚。 3、识别人才：员工技能等级评定、晋升、降级、辞退的依据之一。 校长的薪酬绩效分配 第一条·岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第二条·月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 部门中层管理人员月度绩效工资实际值= 月度绩效工资基准值×月度部门绩效考核系数；第三条·季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 中层管理人员季度绩效工资实际值= 季度绩效工资基准值×季度部门绩效考核系数； 第四条·年度绩效的发放 职能部门中层管理人员年度绩效实际值= 年度绩效基准值×年度部门绩效考核系数×K1（年度学校绩效考核系数，下同） 中层管理人员年度绩效实际值= 年度绩效基准值×年度部门绩效考核系数 中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：学校年实现销售收入在学校年度目标的80%以上； K1的计算方法如下： K1=Σ（各部门考核指标得分×权重） 年度总体业绩突出的部门和个人，学校将另行奖励责任人。 第五条·中层管理人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果等因素。对考核结果进行强制分布，

如何使企业绩效落地

1. 以下关于授权的说法错误的是√ A授权是上级对下级 B授权之后，管理者仍需要承担责任 C授权有助于建立新型领导机制 D授权是平级 正确答案： D 2. 以下理论中属于内容型激励理论的是√ A成就激励论 B强化理论 C公平理论 D期望理论 正确答案： A 3. 以下关于老虎型人格的说法错误的是√ A对事不对人 B强权 C在乎别人的感受 D外向 正确答案： C 多选题 4. 辅导中的四大基石包括√ A积极倾听 B提问技巧 C定期反馈 D辅导谈话

正确答案： A B C D 5. 关于倾听的描述，下列说法正确的是√ A空杯心态 B区分感受与事实的不同 C了解不同文化背景的差异 D去掉不良倾听习惯 正确答案： A B C D 6. 以下关于开放式提问说法正确的是× A直截了当 B答案唯一 C基于某一个主题发表个人看法 D答案不唯一 正确答案： A D 7. 关于提问的技巧，以下说法正确的是√ A单一问题 B用最少的字发问 C多问封闭式问题 D多用Why,少用What 正确答案： A B 8. 反馈技巧中运用的BIAS模型，涉及到的内容包括× A行为 B影响 C选项 D建议

正确答案： A B C D 9. 辅导谈话中的GROW模型代表动作包括√ A目标 B现状 C方法 D意愿 正确答案： A B C D 10. 赫茨伯格的双因素理论中，双因素是指√ A激励因素 B安全因素 C保健因素 D成就因素 正确答案： A C 11. 信任的基础是× A品格 B关系 C能力 D沟通 正确答案： A C 12. 绩效面谈之前，被面谈者需要准备的工作包括√ A回顾自己的绩效行为 B自我评估 C存在的问题 D对绩效的描述

关于实现企业战略落地的思考

关于实现企业战略落地的思考 当前越来越多的企业将自身的发展战略放到首要考虑的位置，也越来越意识到战略制定质量的高低会直接影响企业发展的步伐快慢，甚至于企业的存活与否。然而有了好的战略，并不一定意味着可以高枕无忧，高效、准确的执行同样可以左右企业是否按照既定路线前进。本文通过对战略管理体系要素的分析，对如何实现战略落地做出思考。 标签：战略管理体系；绩效；业务流程；企业文化 0 引言 在企业发展初期，往往通过迅速占领市场、扩大业务规模，以达成规模效应，降低成本、提高收益。这一阶段虽然发展迅速，但应当在拥有一定资产和资本基础后停止粗狂式规模扩张，换为以系统地制定中长期战略规划并坚决实施为主的理性发展模式[1]。对于战略基础薄弱的企业，相比战略规划的制定，战略实施阶段更为重要。下面以战略实施过程为着眼点，思考为企业战略落地提供保障的管理体系的构建和关键要素。 1 公司战略管理体系架构[2] 任何管理都离不开一套完整的体系，战略管理也是如此。对于企业而言，任何体系的构建不必复杂，不必充满了创新和前沿理论，简单实用即可。结合一般管理要素草拟企业战略管理简化框架模型如下图所示： 结合上图简述如下： 1.1 任务分解 任何战略制定出来后，都需要像剥洋葱一样层层分解，分解为具体的工作内容落实到下一层执行单位，并继续逐层落实，直至系统末端。以一个典型的总部—区域公司—项目公司三级结构的公司体系为例，任务分解如下图所示： 1.2 工作计划 每层执行单位都有各自的任务要完成，意味着都拥有各自的工作计划，这就需要计划管理的出现，计划管理直接引导公司内部资源分配倾向于有利于战略实施的方向，使每个层级、每个执行单元的工作都是为整体规划服务。无疑，这种对系统化、计划性要求极高的管理体系，需要事先周密筹划、精心设计和严格执行。此外，对于公司正在制定的五年规划、三年滚动规划和一年经营计划，三者必须作为相互紧密关联的整体，以确保工作计划制定和执行的统一。 1.3 预算控制

战略性绩效管理总结

绩效管理（05963）知识总结 （完整七章） 目录： 第1章概论 第2章绩效管理工具 第3章绩效计划 第4章绩效监控 第5章绩效评价 第6章绩效反馈 第7章我国绩效管理的现状与未来 第1章概论 第1节绩效 第2节战略性绩效管理 第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理 第1节绩效 一、绩效的内涵： 绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。 二、绩效的性质： 多因性、多维性、动态性 多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。 有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革 性则指组织应对将来变革的准备程度。 三、影响绩效的主要因素： 绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。 第2节战略性绩效管理 一、战略性绩效管理的发展： （一）战略性绩效管理的历史轨迹 （二）绩效评价与绩效管理 从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。绩效 管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管 理思想发展的一个重要阶段。从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键 环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。

二、战略性绩效管理的内涵： 战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。 三、战略性绩效管理的特点： 战略性、协同性、差异性、公平性 四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构 责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障 五、战略性绩效管理系统模型 组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。 使命是组织存在的根本理由，概论了组织对人类的贡献和创造的价值。使命是永远不可能完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。 核心价值观是指引组织决策和行动的永恒原则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的，根本的信仰和价值准则。 一个科学、有效的战略性绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：目的、具体环节和关键决策。 战略性绩效管理系统的“三个目的、四个环节和五项关键决策”是一个有机整体。 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 五项关键决策：1.评价内容--> 评价什么 2.评价主体--> 谁来评价 3.评价周期--> 多长时间评价一次 4.评价方法 5.结果应用 第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理 1.人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。 2.战略性人力资源管理的理论基础： 战略性人力资源管理是在不断吸取和借鉴相关理论的基础上发展起来的，有着深厚的理论基础，其中最重要的包括资源基础理论、人力资本理论、行为观点理论、人力资源优势理论以及一般系统理论等。 （1）资源基础理论：认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。企业资源基础理论区分出三种组织资源，包括实体资本、人力资本及组织资本。实体资本是指工厂、设备等，人力资本指组织成员的经验、判断与知识；而组织资本则包括结构、规划、控制与协调系统以及群体间的非正式关系。该理论强调组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。

集团公司绩效考核体系(全套方案)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -

表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -

如何做战略解码DOC

如何做战略解码 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 战略是事关全局的，而非局部的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概念。 一、什么是战略？ 一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。 军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。 企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。 二、战略的特点 战略是事关全局的，而非局部的。 战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概念。 愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。 三、“战略解码”工具及其作用

1、什么是战略解码 战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。 2、为什么要进行战略解码 没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力； 如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。 “战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。 ①战略解码的层次 我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标 满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。

绩效管理落地方案

绩效管理落地实施方案 一、目的 为进一步深化绩效管理，提高绩效管理质量，促进企业管理水平提升，推进公司业务发展、目标达成，结合我司实际情况，制定本方案。 二、指导思想 绩效管理落地，以公司三年战略目标为指导，以年度目标为中心，围绕年度经管计划开展工作，全面推行绩效管理落地工作，抓实绩效辅导、绩效考评、绩效面谈，提升全员业绩导向，确保完成年度目标。 三、目标 1、争取通过一年的绩效管理活动，提高公司管理活力，培育出良好的绩效文化，氛围积极向上，围绕目标开展工作，促进公司年度经营目标达成； 2、提高干部绩效管理能力，以绩效管理为抓手，掌握绩效管理的工具和方法，如绩效辅导能力、绩效面谈能力、绩效改善能力等； 3、达到员工理解、认可绩效管理，以绩效管理为助力，提高员工业绩导向思维，提升员工工作能力，提升岗位目标计划达成率，提高人均产能。 四、组织机构 1、绩效管理落地实施领导小组 组长：集团董事长 副组长：集团总经理 下设推行工作办公室： 办公室主任：集团人力副总 成员：集团副总经理 2、绩效管理落地实施工作小组 （1）集团本部 组长：集团人力副总 成员：集团人资部正副职 工作办公室：集团人资部 （2）分子公司 组长：分子公司总经理

成员：分子公司副总 工作办公室：分子公司人力部 五、工作职责 1、绩效管理落地实施领导小组职责 ⑴负责审定绩效管理落地实施方案； ⑵负责绩效管理落地实施总体部署推动工作； ⑶组织绩效管理落地的宣贯、培训工作； ⑷负责绩效管理落地总结评估工作； ⑸负责绩效管理落地过程中重要事项的调整决策。 2、集团本部工作小组职责 ⑴负责拟定绩效管理落地实施方案； ⑵负责绩效管理落地实施方案的实施工作； ⑶负责对各单位绩效管理落地实施的辅导、监督工作； ⑷负责集团层面绩效管理落地实施； ⑸负责起草各类通知、文件、组织会议等。 3、分子公司工作小组职责 ⑴分子公司总经理为推行第一责任人，人力副总为第二责任人； ⑵负责执行绩效管理落地实施方案，形成本单位推行计划； ⑶负责绩效管理落地实施方案在本单位的宣传、培训； ⑷负责本单位绩效管理落地的阶段性总结工作； ⑸负责收集绩效管理落地过程存在的问题，并提出改善建议。 六、绩效管理落地实施步骤及时间安排 （一）准备阶段 1、工作内容：完成绩效管理落地实施方案和培训材料，具体时间安排如下： （1）1月20日前，起草绩效管理落地实施方案，报领导审核、讨论、定稿。责任对象：集团人资部、人力副总 （2）1月20日前，设计绩效管理落地实施核心培训材料（包括绩效目标、计划、考核、面谈等），进行试讲、修订、审核、定稿。责任对象：集团各部门负责人，人力副总（3）1月30日前，各分子公司提报本单位绩效管理落地实施方案，责任对象：各单

战略性绩效管理复习题

战略性绩效管理 第一章 练习题： 填空题 1.绩效是那些经过评价的行为及其结果。 2.绩效的主要影响因素包括：技能、激励、环境、机会。 3．绩效的三个层次包括：组织、群体、个人。 4.战略性绩效管理的三个目的是：开发目的、管理目的、战略目的。 判断题 1.我们可以用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判 断某种测量与评价目的之间的相关性。（错） 2.绩效是工作行为及其效果。（错） 3.对生产线上的工人进行绩效评价时，仅需观察其产量指标的完成情况既可， 无需考虑产品持质量、原材料的消耗、该工人的出勤状况，团结意识、服从意识、纪律意识等。（错） 4.绩效管理的核心目的是对员工在绩效周期内的绩效表现进行评价，并找出其 工作存在的问题。（错） 选择题 1.影响绩效的主要因素有（ A ） A.技能、激励、环境、机会 B.知识、技能、态度、能力 C.任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.绩效管理的四个环节依次是（ B ） A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期

简答题 1.绩效管理与任务管理的区别是什么？ 任务管理的目的是围绕着实现当期的某个任务目标，而绩效管理则是根据组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 案例分析题 假设你是人力资源部经理，面对下属培训主管的绩效表现（如下表），你将做出哪些人力资源管理决策？ 薪酬—奖金和调薪有影响。培训—安排导师教他。招聘—对招聘结果评估进行反思。职业发展—调岗。流动—末尾淘汰以及裁员。员工关系—根据以上与公司关系紧张，面谈。

阿米巴的绩效考核如何落地实施【最新版】

阿米巴绩效考核的落地实施 阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴考核的作用是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。是业绩改善的工具，是发现人才的方法，却不是奖金分配的依据。 企业推行阿米巴经营，如果不匹配科学的绩效考核体系，也就难以取得好的效果。如何能解决阿米巴现有的绩效管理问题?答案就是回归阿米巴经营原点，回归绩效的真正意义--培养阿米巴经营人才与阿米巴经营循环改善。 1让经营行为直接应对组织绩效的改善 企业在划分阿米巴组织、推行绩效考评体系之前，首先要构建科学的企业绩效评价体系，如果脱离了企业绩效评价而直接进入阿米巴个人绩效考评，这样的考评系统将永远是空中楼阁。 比如有些企业制定出年度、月度经营计划，让各个阿米巴组织有了明确的自主经营目标。之后，又经过上下反复沟通，确定了获得整体认同的企业绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体

绩效的员工个人绩效考核方案，让阿米巴的一切经营行为直接应对组织绩效的改善。 阿米巴领导人、员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，全公司上下形成目标共同体、利益共同体，将激活了员工的经营意识和主动性，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 广东某食品加工企业在绩效考核中发现，由于乳化液的重量不达标，导致斩拌出品率远低于设计标准;在灌肠工序环节由于操作不熟练，造成肉料损耗过大;这些都是导致产品出品率低的根本原因。 为此，该公司把乳化液配置和斩拌工序成立一个阿米巴，品控部加强对乳化液进行抽检考核，从而稳定了斩拌乳化质量，斩拌出品率得到大幅度提高，并把相关责任落实到阿米巴组织，按考核绩效进行奖罚，提高了阿米巴员工的工作积极性和责任感，乐意为降成本出谋划策。 该公司在阿米巴考核体系不断完善修订后，更加细化了考核对象，进一步划小了核算单元，把阿米巴领导人作为成本费用管理的助推器，让成本管理思想渗入到每个员工的意识和行为中去。对生产过程中的投入产出情况，建立量化指标考核，并根据各工序的投入产出

战略落地：引爆绩效与人才

课程名称：战略落地：引爆绩效与人才 学习有道，古人有云：“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”，这是为学的五个阶段，也是自我提升的五个层次。原微软（中国）创新中心总监，西安交通大学经济学博士，加拿大西安大略大学参访学者。国际注册管理咨询师（CMC），汇思达高级管理咨询顾问朱老师通过解码卓越组织的绩效因子，萃取核心绩效的管理技能，明晰构建绩效路径，建立您的企业自我优化的绩效管理模式。因为，他矢志不渝的坚持“无行动，不学习”，并帮助您快速成长的企业实践着（2天+7步）* 1个团队= 一套战略绩效落地系统。 授课特点： 在学校寒窗N年，故排斥“填鸭式”，倡导“教学相长”学习理念； 驻外企耕耘N年，故排斥“说教式”，推广“脑力激荡”学习方案； 任民企高管N年，故排斥“强压式”，实践“停止空谈”学习行动。 课程大纲： 第一讲为何需要绩效管理2个小时 1.1中国成长型企业的现实挑战 1.2战略性人力资源管理价值重塑 1.3绩效之过谁之错 案例1-1 索尼公司绩效管理转型 第二讲何为绩效管理前提1个小时 2.1目标管理与工作计划 2.2导入目标认同管理 2.3构建目标管理的绩效体系 案例2-1 姚明的MVP之路

案例2-2 取经集团的绩效管理 【问题1】组织的目标管理包括哪些层次 【问题2】绩效目标管理工具的特点及应用范围 第三讲战略绩效体系设计1天 3.1明确公司战略 【问题1】提升企业价值认同感和参与度 3.2绘制战略地图 案例3-1某汽集团如何绘制战略地图 案例3-2某餐饮公司如何确定客户价值主张 【问题2】客户服务能力问题 【问题3】产品质量问题 【问题4】新产品开发问题 3.3辨析部门使命 案例3-3 某袜业集团战略主题（纵向同一）与使命（横向一统） 案例3-4 某制造公司订单承接的困惑 【问题5】部门职权责问题 3.4寻找因果关系 案例3-5 某通信运营商的关键成功因素与因果关系图 3.5落实部门指标 【问题6】公司、部门及岗位指标分解原理 3.6指标要素设计 【问题7】关键绩效指标（KPI）、工作目标设定（GS）与关键素质指标（KCI） 【问题8】哪些人员适合用KPI考评，那GS和KCI呢？ 【问题9】如何设计指标权重

方振邦战略性绩效管理知识点汇总

第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。

人力资源战略绩效管理“五定”模型是什么

【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么 明阳天下拓展 三个角度看绩效管理 一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。 从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。 从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。 从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。 那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。

这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。 绩效管理的发展趋势 总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势： 1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。从事后静态评估转向事前的动态管理。 2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。 3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）：以往的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。 4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）：以往的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不

战略性绩效管理案例讨论

嘉兴M评估公司绩效考核案例讨论 一、公司简介 嘉兴M评估公司始创于1994年，是一家能够独立从事测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计业务以及各类相关评估的指定专业机构。公司自成立以来，秉承的诚信经营理念，不断在专业化服务的道路上努力进取，公司规模也由最初的4人壮大至125人。组织结构图如下： 员工岗位设置说明：董事长兼总经理是公司最高管理者，组织讨论和决定公司各项发展战略、经营方针。公司测绘、工程造价、房产评估和拆迁审计四个业务部门分别由四名副总经理掌管，其下还设有项目经理、项目主管、项目小组长技术员工。营销部、人力资源部、综合办公室及财务部各设有一名部门经理及相应员工。 二、M公司在绩效管理中存在的若干问题 问题一：公司没有一套系统的绩效评价体系； 问题二：因M公司的业务员很多时候薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属控制力不够的局面； 问题三：因公司缺乏一套科学的绩效考核指标体系，公司呈现唯利是图的现象，员工们只顾自己的利益，以自我为中心，缺乏团队协作精神； 问题四：估价师因过度逐利而引致信用缺失，违反职业道德的现象层出不穷，公

司存在道德风险。 三、问题分析 第一、公司尚未建立一套系统的绩效评价体系。目前多数企业都已建立绩效评价体系，将薪酬与绩效相挂钩支付报酬，通过绩效薪酬传达企业战略目标，将个人绩效与企业战略目标相挂钩，以绩效薪酬来激励员工达到企业战略目标，这样有助于员工个人的绩效目标与企业战略目标相统一。M公司正因为缺乏这种绩效薪酬模式，业务员们才会唯利是图，只顾自己利益，而不顾及公司的战略目标，例如诚信经营、企业形象、客户满意度等。加之，评估公司不同于普通的生产型企业，员工的绩效不能简单套用业绩、效率等基本指标进行直观评价，因而，没有一套完备的绩效考核体系是万万不行的。 第二、公司缺乏一套科学的考核指标体系。具体体现如下： (1)指标体系设置不合理：目前所有的业务部门不论工作性质，不论职位等级，均以项目评估值论成败。很多时候，项目直接参与者——业务员的薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属的控制力就大大下降。事实上，因管理人员与普通业务员的工作职责不尽相同，应将考核指标或相应权重相区分；因测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计、营销五个业务部门的工作职责不同，也应将各部门的考核指标相区分，各类人员应根据各自的考核指标来确定绩效工资及奖金。 (2)指标体系设置不全面：评估公司的特殊性在于它的核心竞争力并不仅仅体现在净资产收益率这样的财务指标，还体现在评估报告的质量、对客户的服务水平等，除了业绩，还应多考虑员工的素质、团队协作、客户满意度及执业道德等非财务指标。显然，公司目前没有设计这类指标，才会存在道德风险，出现评估师因过度逐利违反职业道德的现象。 出现上述问题，归根结底是由于M公司尚未建立一套系统的绩效考核体系及科学的绩效考核指标体系。 四、对策 根据上述分析，我们认为该企业亟需建立一套系统的绩效考核体系，拥有一套科学全面的绩效考核指标。可从以下方面着手： （一）明确公司的战略目标

基于战略导向的员工绩效管理

基于战略导向的员工绩 效管理 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020

1、确定绩效考评基本原则 客观、公正、科学地评估员工对现任岗位的胜任程度，是员工薪金变化和职位调整的客观依据。翟镇煤矿绩效考评过程遵循以下原则： （1）目标管理和工作业绩相结合的原则。以全矿总体绩效目标和工作重点，作为确定员工绩效考评指标的依据。 （2）客观公正、民主的原则。客观地反映员工的实际情况，避免由于主观、偏见、随意性等带来的误差，考评结果要及时反馈给员工。 （3）透明原则。员工绩效考评的有关标准细则在矿内进行传达，使员工明白工作的目标和方向，从而产生对绩效管理工作的信任感。同时，及时将考评过程和结果公开，让员工找到差距，感受到激励。 （4）定性和定量相结合的原则。将定性与定量的评价结合起来，实现有效互补，对员工的绩效进行客观公正的考评。 （5）差异性原则。对不同岗位进行绩效评估时，根据不同工作内容、工作要求的差别，制定贴切的考评指标和方法。 （6）开放沟通原则。在整个考评过程中，考评者和被考评者开诚布公地进行沟通和交流。 2、确定绩效考评内容和考评流程

翟镇煤矿考评分为矿领导、中层管理和基层三个层次，分别从主导项、参与项、激励项和否定项四个方面考评所有岗位的绩效。主导项、参与项、激励项和否定项的设立可以对企业的员工实行全方位、多角度的考评。 矿领导和中层管理人员的考评由绩效考评小组负责,矿经营管理部、人力资源部、生产技术部、安全监察处、财务部等各个职能部门将管理人员考核的各类信息汇总提供到党群工作部，党群工作部建立考核台帐，根据各部门提供的资料，按照考核标准将得分、扣分情况记入管理人员绩效考核登记台帐，每月考核一次，每季度汇总一次，并将结果报考核领导小组，经考核领导小组审核认可同意，在每季度第一个月的中层干部月度例会上通报季度考核结果。 基层员工的考评由其直接上级负责，在A、B、C考核卡和各种绩效汇总表的基础上，并结合激励项、否定项考核卡，形成每天考核的基本资料，对员工进行“日考评”，将每天的各项考评资料汇总进行“月考评”，作为员工月收入分配的主要依据，由月度的考评进行汇总，形成季度或者年度考评资料，作为职位升迁和薪酬评定的主要依据。 3、建立科学严谨的考评方法 翟镇煤矿在绩效考评环节上采用关联矩阵和360°考评相结合的方法。在实际考评过程中，考评者以绩效考核细项为标准，将被考评者的主导项、参与项、激励项和否定项的得分进行每天或每月汇总，运用关联矩阵法对被考评者一定时期内的业绩进行考评。被考评者的相关人员，包括直接上级、直接下级、工作中密切接触的同级同事，对员工的工作作风、爱岗敬业、团结协作、思想道