如何提升团队创新力？

如何提升团队创新力？

传统企业的工作过程中最核心的就是战略管控模式，把工作中的若干环节列出来、每个环节的相互的依存关系、步骤列出来，时间段划分出来，把每一年的战略制定清楚，预算制定清楚，人员编制制定清楚，之后开始按部就班来走。这种模式对于五年、十年前的那种世界还是可以的。但你会发现，进入到现在，这种模式遇到非常大的挑战，因为我们发现对一切的掌控能力越来越弱了，这个世界里头有太多的不确定因素，你会发现每年的战略其实指导意义不是那么大了。在互联网公司，你要谈五年、十年的规划，大家都会笑话你，能把今年活下来就不错了。你说我把每一年的预算的和人员的编制，分到每个月严格执行，在现在的组织中几乎都不可能了。因为现在的时代被互联网带入到一个失控的时代。那在这个时代里头，到底用什么样的模式来重新组织一群人，重新在内部的组织里头更好地协同工作，用以前的知识完全不管用，所以这是我们今天谈到这样的一个话题。

那到底应该怎么来做呢？这里头我给大家介绍几种自然界中的状态，我们简称叫生态系统。那在乐视，乐视特别强调要把中国的，或者说把这种经济模式从这种管控型的模式拉入到生态型的经济模式里头。

1、珊瑚礁模式

当年达尔文做物种起源考察的时候，有一篇文章他专门研究过珊瑚礁，他说珊瑚礁是茫茫大海之中物种最丰富的地方。他仔细研究之后发现，珊瑚礁里头它会有一种钙化的物质，这种物质会让这种生命的尸体都能够成为下一个物种的一种依存的关系。大量的生物在这里头会更好地去存活，并且在这里食物链是最丰富的。所以说每当有珊瑚礁的地方，它就会慢慢由小到大，因为大量的生物在这里头生存、死亡，所以说这个之后钙化下来，最后就变成一个非常庞大的一个海底世界。其实这是达尔文把它叫做一个平台。所以说这是我想跟大家谈到的，在生物界里头能够聚拢很多物种在这里存活下来，其实要有个平台的。

我们看看现在的公司，现在大量的公司还是彼此之间断裂和封闭的关系。未来的企业都要从封闭的企业变成一种平台的、生态的这样的系统。每个公司都要把自己内部的有价值的人财物的东西输送到身边的这种各个子系统之中，最后形成一个越来越丰富的一个物种，这是我们看到在自然界我们要学到的东西。

2、亚马逊丛林模式

亚马逊丛林也被称为这个世界上物种最多的地方。它的物种为什么会多，它在这里头有一个东西，我们把它叫做连接。这种连接是一个深度连接，不是那种表层的连接，是一种深度。深度达到什么层次呢？

叫做化学反应，表层叫物理反应，化学反应就会产生新物种，所以说在亚马逊丛林里为什么很多新物种都没见过，在这里发生，就是这里的生物的连接太多元了，植物的连接也太多元了，最后就会创造出新物种出来。所以说这也告诉我们，在我们现有的组织里头，我们的层级分的太清晰，我们和客户的关系太清晰，连接之间太单一。如果一个组织内部关系是错综复杂的，领导和员工混在一起的，包括我们的内部的员工又和外界的员工、客户又做很多元的连接，其实你会发现，如果能做到这一点，创新都不是一件非常难的事情。

3、种子模式

大家看种子，你会发现一个种子其实就能创造一个生态，创造一个世界。为什么？因为它这里有一个非常关键的名词叫生成。所以说现在的商业模式中，我们发现现在的企业更加关注结果，更加关注的这个中间的条理，但其实忽略了一种生成的过程，生长的过程。在生态的世界里头有太多的创造性、可能性发生，而现在的组织模式对于这种创造、生成的关系研究的还非常肤浅。最近我在研究那个U型理论，U型理论特别谈到这个词叫生成关系，所以说我相信未来的组织可能借助新的科学，新的知识要做很多的改变。

我想给大家介绍两个最关键的概念，一个叫构建场域，一个是环境工程师。这也是我看到的新的组织关系里头最关键的就这两个东西。我

们的管理者也好，甚至我们的公司也好，能不能搭建一种环境，这种环境推动了员工和领导之间关系发生改变，用户和公司的关系发生改变。怎么去做这个事情？可能我们作为管理者有一个更重要的角色就是你要承担环境工程师的角色，你去创造这个环境，你去推动这个改变。

具体怎么去做到，在这里头给大家介绍一个，我接触到的一个比较好玩的互联网思维，叫Other People's。首先第一层，我们叫做Other People's Money，你会不会用别人的钱来赚钱。所以说我现在来看，什么叫传统企业，什么叫互联网企业。传统企业就是，每年用自己的利润提出多少，投入到再生产、渠道扩大化等等，这种模式就是一种自己滚雪球的模式，就是偏传统模式。互联网的模式叫Other People's Money，你会不会用别人的钱。所以说互联网公司叫做烧钱，烧投资人的钱。这其实是一个非常重要的，快速创造、快速突破的非常重要的一种方式，因为资本是非常重要的一个杠杆。所以说一个企业会不会用Other People's Money来做这个事情。

第二个叫Other People's Time，会不会用别人的时间帮助我们做事情。现在我发现很多组织都是在用员工的时间来做事情，但我发现有一些更先进的组织开始用客户的时间帮我做事情。当我接触过Uber，接触过滴滴，我发现他们的模式是创造了一个环境，让乘客给司机做五星打分，你会发现这个打分司机非常在意，因为会跟他的绩效提成

是有关系的，乘客总和司机在一起，司机怎么样？想说点脏话，想乱开车？乘客在后边，乘客的打分决定了司机的奖金是多少，司机就会非常注意自己的行为。这种环境，你会发现这些滴滴和Uber这样的公司，它用的是自己员工的时间吗？没有，它用的是乘客的碎片化时间。按理说，这是一个非常大的一个技术突破，是吧？核心能力，它应该给乘客钱的，但是怎么样？乘客都没有意识去要这个钱，因为乘客打分都会觉得自己也很爽，终于我当上帝了。所以这个过程之中非常有意思，如果我们的组织中用一套方法能够把我们的用户，把外部大量的社会化的资源拉进来，一起帮助公司改进和优化，这是一个非常重要的互联网思维。

第三个叫Other People's Space，你会不会用别人的空间来创造更多的价值。我知道在美国有一种新的模式他们在探索，他们在发现私家车停到停车场怎么样？是一个巨大的浪费，于是有一个公司就想了一个主意，能不能把你的车的后备厢租给我，一天给你几美金，这样的话，我把后备厢装上一个APP，有用户过来输入密码，后备厢就打开往里放个东西，过一会儿又来一个人，输入密码，后备厢打开，把东西拿走。这样的话这个后备厢变成什么？变成中转站。所以你会发现，如果有这种模式在中国，中国的很多物流行业就要改变了。大家知道全球最大的酒店，现在不是那些你所熟悉的五大酒店了，而是airbnb，airbnb没有自己一家酒店，但是居然是全球最大的酒店。核心是什么？就是Other People's Space，把每个人的家里的客厅、房

间，甚至沙发贡献出来，创造一种共享的方式，少付你一点钱，你就能够解决这么多人的需求。所以这是我想跟大家谈到的，我们的组织如果什么事情都是用我们的人力，用我们的空间来创造价值，那这种方式就太慢，太传统。

最后一个叫Other People's Wisdom，会不会用别人的智慧来创造价值。现在的组织我看到经常的一种状态叫做人在心不在，我们用考核，用奖惩，包括用刷卡，用签到等等方式，把人都叫到公司了，但你会发现人怎么样？工作状态一般，盼着下班，下班之后跟朋友去夜店又蹦又唱，能量非常十足。所以说组织里头怎么去把公司里的人的智慧拿出来，这是一个非常大的一个话题。更大的话题是什么呢？你能不能让你公司之外的人的智慧也都贡献到组织里来，帮助组织成长。

给大家举个例子，我去阿里参观过两次，我跟淘宝大学的校长做过交流。我说你们公司的创新怎么做的？他说我们的创新，内部员工做的部分是一小部分，更大的创新是来自于我们近千万的卖家来帮我们去改进和创新。我采用的叫以物易物的方式。店家都特别想要在他们的店铺里头挂上一个淘宝导师的名誉，有这样的一个勋章的话，顾客就会更信任这样的店铺。那我就把这个名誉给你，但你要把你的好东西拿出来，淘宝每年组织让卖家把他过去一年最有创意的做法和玩法写成PPT交上来，再组织后边的员工做评审、打分，每年排出前五十个或前一百个，给他淘宝导师这样一个店铺的勋章。想一下，如果一

千万卖家有五万卖家参与了这个事情，就贡献了五万个PPT。这五万个PPT里头蕴含了这些商家过去一年最有创意的做法、玩法，有图、有真相、有数据的材料。

这是我想谈到的这四个方面，如果我们的组织再用以前这种以我为主、战略管控的模式，其实已经有点过时了。你能不能考虑能以别人为主、别人的钱、别人的时间、空间，包括智慧来一起帮助组织成长。要想做到内外的打通，你会发现其实我们原有的组织的那种严密的框架模式都需要打碎重建。

传统组织模式有三个关系，老板、员工、用户。这三者，你会发现它其实是一个链性关系，从上到下，老板有想法交给员工，员工快速执行。执行过程中交付给用户，用户属于价值链的整个末梢，他去购买、消费这样的产品和服务。那问题来了，当用户使用过程中觉得不爽，他能找到老板吗？找不到，他只能找给员工。员工会帮他解决吗？不一定，员工经常有气无力地常说一句话就是，哎呀，谢谢你把这个，跟我们来提这样的这些投诉，我跟领导商量一下，三天之后给你答复，接着你看员工回到公司，在内部会议上他会说出用户的投诉吗？不一定。因为员工的考核人不是客户，而是老板，所以说他经常会看着老板的脸色来小心翼翼地提出投诉的建议。当他这么做的时候，其实大量的客户的声音老板都听不到。所以说在这种模式之中，我把它总结成三句话，老板很轻松，有想法就说，员工怎么样？因为经常接触真

相，但是又碍于老板，跟老板想法不一样，所以有时候就不敢说。用户是属于被忽悠的对象，因为他是企业构想的一个产品之后塞给用户，用户去消费，属于价值链的末梢。这种模式在以往可能还行得通，但是到现在的这种充分竞争的时代，遇到非常大的挑战。从现在的国企、央企，我看到大量的这种盈利模式都不太好，包括现在国内的很多民营企业，很多的公司其实赚钱能力好像都在往下走。

今天不谈业务，我们就谈内部的组织能做些什么，公司的内部的汇报关系，内部的团队组成到底怎么做，能够做的更好？那我们接着再说这三层关系。那我把这层关系要做一个重塑，不能是原来的线性关系了。我把这三者叫做扁平互动的关系，三者之间是互相动的，并且没有明显的上下层级，更多是扁平一些。并且在这里头，不需要改变三个角色，最需要改变的是三条边的关系，三条边的关系要做调整。

1、老板和员工的关系要变成高手在民间

现在大多数老板相信谁？你会发现他更相信外部人。很多咨询公司过来，做内部访谈，把员工智慧萃取出来，变成咨询公司的语言交给老板，老板就觉得，这些话我怎么从来没听说过呢？还是外部人牛，但其实这里的话都是内部员工说的。所以这是我想谈到的一点。如果要把这个新关系建立下来，老板要改变，相信民间高手就在我的公司内部。

老板要改变，思想观念要改变。你不能说这个员工，当年我招聘来的，你什么水平我知道，人是会改变的。另外有一个最关键的逻辑是什么呢？就是老板对商业的很多判断，对客户的判断，说白了都是三年、五年前的判断。因为那个时候老板是有时间和用户在一起的，现在他已经没时间和用户在一起了，而天天和用户在一起的就是员工。如果这个社会是稳定的，没问题，老板三年五年前的优势依然对现在有指导价值，但现在的世界是失控的，用户的变化瞬息万变，老板的决策你会发现很难精准，现在判断准的就是贴着用户走的那些员工，把这些员工的智慧拿到公司里来，甚至在决策的会议中让这样的声音进来，这就会推动民间高手的力量出来。

高手在民间不光是一个口号，你后边要有很多的玩法推动你公司内部的民间高手把智慧、才华在公司里头绽放出来，这才能变成真正的把这句话落地。

讲一下乐视的案例，乐视在去年1月份的时候发布了一个叫召唤全球合伙人的计划，这个计划其实就是吸纳更多的优秀人才加入到乐视，并且承诺全员持股。这个全球合伙人背后有一个非常符合互联网的逻辑，叫做财散人聚，很重要的一点就是，你把更多的利益给到基层员工，基层员工自然会把他的才华、经验贡献给公司。这是一个非常正常的交易或者是正常的一种互动反应，而不是说对员工进行思想教

育，让员工有高大、远大理想，要员工有主人翁精神，不用谈这些，你只要设定一种机制，让员工知道公司真的把我当主人了，公司真的把它的很多利益给到我了。而这种利益需要我更多的付出才能够让公司变得更好，最后利益才能变现，把这种模式推动起来就会改变。去年，乐视贾总把他50%的股份拿出来分给内部员工，其实这就是一种激励的方式，让员工知道真的就是公司愿意把长期未来的收益给到员工，而员工把公司做得越来越好的时候，这个未来的收益才能真正的变现。大家都明白这个道理，不需要太多培训，你只要让他签字，让他知道真的会有这样的一个收益就可以了。所以说刚才我谈到的很多，很多的这样的例子其实就是围绕着第一条线，老板和员工之间的这条线，高手在民间。

还有一个很重要的改变，员工要更加自信，敢于在老板面前表达尚不成熟的观点。员工是否敢在领导面前表达自己尚不成熟的想法，可以用来衡量这家公司是否有活力和创新力。如果员工都是很谨慎的，你会发现这时候员工汇报的东西其实都是已经做过的成功的经验，因为这样最安全，新想法就出不来。所以说要想把这条边做好，老板要调整，员工也要调整。

2、老板和用户的关系要变成无边界组织

第二条边老板和用户的关系要变成无边界组织。说白了，就是公司要

把最坚固的那道墙打开，把用户请进来，让用户和管理层一起把公司做得越来越好。

现在的组织其实有一道墙，用户是进不来的，也不知道公司怎么做出这样的东西。未来要把这道墙拆开，企业的老板要邀请用户不光体验产品，说产品哪些地方需要改进，甚至要参与到产品的前期策划、更早期的研发，要拉着用户一起来做，甚至要把用户拉进来帮助老板把公司管理得更加顺畅。如果这道墙真的打开，那其实你会发现，企业就开始变成生态化，变成了跟更多的用户，更多的上下游之间的一种连接化，这是我看到的未来组织必须要走这样的一条路。

小米很有意思，我去小米参观的时候，发现小米的客服人员是跟总部员工在一起办公的。我知道很多公司的客服都是在二线、三线城市，这样节省成本，但小米的客服，薪酬七八千，有的时候上一万。这些人的背景，很多是本科毕业，并且他们很多是做研发的、做产品经理出身的做客服。我就发现真的是不一样，大量公司的客服都是处理客户的各种各样的意见，处理完意见之后，完了公司给做一些赔偿啊，做一些安抚这样的。但小米的客服他会跟用户去聊天。怎么聊呢？你这个产品，你觉得手机热，你用了多长时间，你玩哪个游戏玩得这个样子，是吧？或者是信号打不开，你告诉我你是上午还是下午还是晚上，在什么时间段、你开着哪些程序最后导致这个问题。他会跟用户去聊，用户把这些意见丰富进来之后，就会把这些意见变成工单，之

后指派程序师立刻改进。我就发现，小米有很大的能力，就是它通过客服这一个岗位就把用户的智慧拉进来了。其实小米整个公司都是这种开放型的模式，他们公司内部有个论坛，这个论坛粉丝是可以上来的，他们说小米的员工有两大压力，第一个压力来自于上级，第二个压力来自于莫名其妙的粉丝用户。用户在论坛里就开始乱骂，说，这个功能谁开发的，怎么开发这么垃圾什么，一顿烂骂。完了还有人跟帖说，我告诉你这玩意儿是谁开发的，就指名道姓开始骂这个人。这是一种倒逼机制，它是用用户的声音帮助雷军来把内部的流程、产品，各种问题都暴露出来，尽早暴露，尽早改进。

他们在内部还有一个爆米花奖，爆米花是什么呢？就是每大概一段时间，他们就会把一些用户和一些员工请到一起来搞一个活动，这个活动的时候会邀请用户给到他特别点赞的那些码农、程序师请出来，之后送一袋爆米花。很多员工特别感动，说这是挨了多少句骂才换回来的。但就是用这样的互动方式，就把粉丝用户拉进来。

特斯拉在去年的上半年做了一件事情，它把电池专利的技术开放出来了，把最核心的技术开放给社会，随便用，随便采纳。后来我了解过，公司它的核心诉求有两个，第一个就是，特斯拉希望电动车市场越来越庞大，最后跟传统的那个汽油的这些品牌商做PK，从而把社会做进一步的升级。而光靠一家公司很难跟众多财团PK的，所以说它开放，拉更多的用户，更多的合作伙伴一起来。第二个就是特斯拉这家

公司特别自信，就觉得虽然有很多对手来，但我们依然能够在肉搏战中出来。就换句话说，在他们看来，打肉搏战会让公司战斗力不断的警觉，就像鲶鱼效应一样，警觉，完了不断地去自身修炼、自身提高。所以说它创造了一种环境和场域，用这样的一个技术开放，从而推动自己公司的能力，行业的发展。所以这是我想跟大家谈到的这种打破围墙的方式，要值得借鉴。

再举个例子，京东在去年的时候开始去做物流众包这块业务，它没有在主站上做，是在京东到家O2O这块开始做。京东内部自己的配送员大概是5万人，全职配送员，跟总部员工一样，享受几险一金的这样的模式。但这种社会化的力量，你知道吗？去年从1月份开始做，做到10个月，30万兼职配送员。有一次他们组织一活动，抢第一单的人居然是中关村的一家公司的副总经理。他说，我就觉得好玩，那天手欠，就点了一下，之后就有点上瘾，没啥事就上来看看，抢两单，赚点钱，完了认识一些人。后来请一个老大爷，他说，我是专门抢距离远的，我核心的目的是挑距离远的，走更长的路，锻炼身体，顺便赚京东6块钱。所以这是我想跟大家谈到的，顺便这两个字真的在这个时代太关键了。如果我们有顺便这种思维模式，其实你就可以打开非常大的视角，因为大量的客户、大量的社会化资源都可以参与进来，甚至用一点点的费用就可以撬动更多人的经验、智慧、时间进来。你想想一家公司一百人的公司，和一家公司一万人的公司相比，和一家公司三十万人的公司相比，能创造的价值肯定是不一样的。所以说一

个公司如果会用粉丝的力量，大量的客户的力量，大量的消费者的力量，大量的这种广场舞大妈的这种时间和智慧，其实会让公司的业绩做得完全不一样。

这是我想跟大家谈到的第二条边的关系，就是老板和用户之间的无边界组织。稍微总结一下，在这个时代里头，大家都知道不是一个人打天下，而是一群人，于是招来很多员工。那现在来看，一群人力量也不行了，最好的方式是把你能用到的所有的人拉到一起。把围墙打开了，但很多人都不愿意陪你玩，这就涉及到你的组织有没有一种能力，把这些人的时间、智慧、资源愿意在你的品牌，你的产品上做投入。所以说刚才举的很多的例子依然是这种环境和场域的这种搭建上，能不能创造一种新的环境、新的氛围、新的关系来推动他们把时间、智慧资源贡献给公司，这是我们所谈到的第二条边的关系。

3、员工与用户之间要形成共创关系

接下来谈到第三条边，也是我认为最关键的这条边，叫员工与用户之间的共创关系。

员工和用户的关系，我把它叫做共创关系，这个关系是我认为三条关系中最本质，最重要的关系。现在的组织里大量的员工还都在围着领导转，没有把重心放到客户上，看到用户就烦，并且你会发现，员工

跟用户在一起，用户提出很多新的想法，员工根本没有能力去解决，也没有资源去解决。经常说，我跟领导商量一下，超出我的预算了，超出我的权限了。

我现在看到很多的组织都在调整，开始给员工更多的授权，主要在三个方面上：第一个，员工有没有时间跟用户聊天。如果都没时间拜访用户，跟用户聊天，这事别谈。第二个，员工有没有资源去解决用户的问题。员工能不能说，这事我不用跟领导请示，现在我们的团队，我们现有的资源就能帮你解决这个事情，现场解决。第三个，员工有没有意愿做这个事，如果发现所有的考核都是领导给我打分，客户的评价的声音对我一点影响都没有，对我的奖金晋升没一点关系，员工就不会有意愿和用户在一起。所以说，把考核关系改变一下，你会发现员工就会有动力，有意愿跟用户在一起，解决用户的问题。

给大家讲一下海底捞。在这家公司里头，他们可以做到全员创新，哪怕刚入职第一天的员工都能够提创新的想法，甚至拿到创新的激励。比如说某个员工，他在平台上提交了一条创新点子，二十个字就可以了：地面太油腻，客人容易摔倒，建议什么什么部门解决一下。这一条提上去，后台一评审，发现这点真的要改进，点击通过了，评审通过了，就给他50块钱激励这个员工。所以你就会发现，经常海底捞的员工在你结完账要走的时候，他说，哥，姐，有没有什么我们店里要改进的意见呢，你告诉我，我跟他们去提，让他们去改进。很多店

长他也没有时间想创新的事情，但他经常会从这平台里看到有些点子，完了看到有一些方案已经定下来了，就拿到店里试验一下，试验之后发现非常好，于是带着图片、带着数据做一个报告，上交上去，上面评审通过，给这个店长2000块钱。它就采用这种接力创新的方式，也没有什么人在组织，就搭了一个平台。所以说你经常会发现，在海底捞里，每个店的创新玩法不一样，其实都是每个店长自行决定的，这就是我想跟大家谈到的，海底捞的很多创新都不是老大在创新，是天天和用户在一起的员工，这些人的智慧，可能晚上碎片化的时间，他们就帮着公司一起做了改进，最后形成了这个每天改变的公司。

接下来再讲一个案例叫韩都衣舍。韩都衣舍在这个京东和天猫的网站上都被称为排名第一的时尚服装品牌。它每年会发布将近3万的新款SKU，全球四大快时尚品牌、排名第一的ZARA，它每年能推出1.5万的新款的SKU。你会发现这就是韩都衣舍牛的地方，它居然在新品种的这种研发能力，创新能力，推出能力都要比ZARA都要强。

这个公司到底怎么做的，能够这么快的去提高自己，业绩做的这么好？它最初就是济南的一个传统服装厂，但它后来引入了阿米巴的这种模式，把大的组织变小，每个小团队可能是七八个人，这七八个人是来自于不同部门，有采销的，有运营，有售后，有各种各样的促销等等，不同部门的人凑到一起，承包一个SKU或者是多个SKU，就看他们的能力。你想一想他这个团队承包一个SKU的时候，这一年

这个产品卖得怎么样，最后达到公司指标以上的多少部分，这个团队能拿到多少提成，很容易测算。你想一想，这几个人上班的时候，他们很清楚，我现在多努力一点的话，这东西就好卖一点，好卖一点，我们就能拿到更大的奖金，不知不觉就员工就愿意在公司加班了。于是在公司里，他们把全公司打散成267个小组，小组制，每个小组承包多个SKU，拿自己的绩效提成。嗡的一下就解放了生产力。

关于员工和用户这种共创关系，我还给了它一个名字，叫藏富于民。我在腾讯和阿里调研的时候就发现，腾讯和阿里的很多基层的员工的电脑里头，有非常好的各种各样的方案、案例、做法。员工打开电脑讲的时候，有非常多特别新的东西。他说，这些工作不是领导给我的，领导给我的工作我都把材料做好给到领导了，让他看到我的业绩。这里大量的工作都是客户主动找我，我跟客户聊，最后解决了客户的需要，客户觉得太好了，我就把这些个案存到我电脑里头，以后再有类似需求，直接给到其他客户借鉴就可以了。这种方式，我把它叫做藏富于员工的电脑。我们每个企业家，管理层真的要想一想我们自己的公司里头，我们的员工电脑里头有没有好东西。

再讲一个案例，微信红包是2014年的产品，这个产品它不是马化腾想出来的，也不是张小龙想出来的，是一个小产品经理想出来的。这位产品经理在春节前一个月的时间里头没什么事情可做，于是就跟用户去聊天，了解用户有什么痛点。用户说，春节期间最难受的就是发

红包，这个产品经理就想，不如做一个微信上可以发红包的，于是做出这个程序来。做完这个程序，他就研究了一下公司战略，发现当年公司的战略是主推让微信的用户和银行账户做绑定，这个产品经理很聪明，他一看，那我这个红包可以把这个功能带出来，于是他又找程序员把那个功能继续优化，完了写了一个详细的说明，后台提交。提交完之后被评审发现这个跟公司战略非常紧密，往前放。结果他就放到前五个序列里头了。

据说上班之后，张小龙很高兴，把他的管理层叫过来说，这个你们谁做的这个红包，提前也不跟我说一声，这些中层管理人员面面相觑，不是我们做的，后来找到这个小产品经理了，完了跟他聊一聊，发现头脑比较清楚，给他连升三级，升为身边的副总。

将来我们可以想象，将来公司员工的工作几乎1/3脑子想工作，2/3的脑子可能想机会，外部有什么机会。所以说你想把人完全拢到公司里头，必须采用今天我们这种方式。人我可以不留，但心给你留下来。阿里马云为什么花那么多工夫去做离职员工的活动，其实你走无所谓，但最怕的是走了之后你骂我，走了之后你说跟我无关系，我要很多感谢、感恩给到你，让你觉得这个平台还可以来做点事，这样当你在外头更自由地创造一些东西，完了就会想着拉到公司里来。其实这就是所谓的，人在不在公司未来不是重要的，最关键的是智慧有没有帮到组织成长。

撰稿、讲述：马成功