人力资源3级4绩效管理

第四章绩效管理

绩效管理系统的设计包括P168：

绩效管理制度设计：体现价值观，经营理念，战略和策略要求。

绩效管理程序设计：总流程，具体考评程序。

绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻实施。

绩效管理的最终目标是促进企业与员工的共同发展。

宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高企业整体素质。

国内：目标设计，过程指导，考核反馈，激励发展。

成功的绩效管理组成（国外）P169：指导、激励、控制、奖励。

绩效管理总流程的设计P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

绩效管理涉及五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下级、企业外部人员。综合分析题201311

上级考评：60%-70%，为主，较为客观。

自我考评：10%，容易受到个人的多种因素的影响, 有一定的局限性

同级考评：10%，易受人际关系影响。

下级考评：10%，对被考评者容易心存顾虑，考评结果缺乏客观公正性。

外部考评：较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性较低。

绩效管理包含五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点P170－184 简答题

1、准备阶段

①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。

②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

⑤培训考评者，思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。

确定具体绩效考评方法的重要因素（选择方法时考虑）P173：第二卷可能考点

管理成本：研发，预付，实施应用，观察，改进绩效

工作实用性：满足需要，能够推广

工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性

2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五）②收集信息并注意资料的积累。

3、考评阶段绩效管理的重心简答题200711 201011 做好考评实施应做到：

①考评的准确性。②考评的公正性（P178绩效评审系统，员工申诉系统，简答题功能：允许员工对考评结果提出异议，使考评者重视信息的采集和证据的获取，减少矛盾和冲突）。③考评结果的反馈方式（反馈的目的是改进提高绩效）。④考评使用表格再检验。⑤考评方法再审核。

从考评者角度来看，影响绩效考评质量的因素有：考评者的多少，考评者的个人素质，考评者对被考评者的熟悉程度，考评者的工作经验，考评者对考评指标及标准的理解程度。

4、总结阶段：

①对绩效管理系统的全面诊断。②各主管应承担的责任。③各级考评者应掌握的绩效面谈技巧。在绩效考评的总结阶段要完成的工作有：形成考评结果的分析报告，对企业现存问题的分析报告，制定下一期企业全员培训与开发计划，提出调整和修改绩效管理体系的具体计划。

5、应用开发阶段P182：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力开发。②被考评者的绩效开发（在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是被考评者）。③绩效管理系

统开发。④企业组织的绩效开发。

绩效管理系统的建立包括：P175 绩效管理制度设计，工具开发，组织构建，管理信息系统设计。绩效管理程序的设计

?为保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。

?具体办法P176：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。

绩效系统提高员工工作绩效的环节：P177 目标----计划----监督----指导----评估

对企业绩效管理系统的诊断内容：P180

①对企业绩效管理制度诊断②对企业绩效管理体系诊断③对绩效考评指标和标准体系诊断。

④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。

在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182

绩效管理系统的运行

以下关于绩效面谈的说法正确的有：实现员工“自己解放自己”，能够帮助管理者了解员工的态度和感受，为主管与下属讨论工作业绩提供沟通机会，是总结绩效管理工作的重要手段。

绩效面谈的种类简答题201005 案例分析题

1.按内容和形式分P184：

计划面谈：初期

指导面谈：过程中，要求参加者事先准备一些问题，并要掌握提问和聆听的时机。根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

考评面谈：末期，主管与下属就本期绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

总结面谈：完成后，201311 为下一期绩效管理活动创造条件。

2.按具体过程及其特点分P184：

单向劝导式（201311评价）、双向倾听式、解决问题式（促潜能开发全面发展）、综合式绩效面谈（201311从一种形式转换到另一种形式）。

有效信息反馈方式要求（提高面谈质量的方法）P187：

针对性（行为）、真实性、及时性、主动性、适应性。

改进员工绩效的具体程序和方法P188－189 案例分析题简答题201305

（一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距具体方法P188：

目标比较法：实际工作表现与计划目标。

水平比较法：考评期业绩与上一期业绩。

横向比较法。各部门之间，各成员之间。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。

（二）制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正激励策略（物质性，货币形式，精神性，非货币形式，荣誉性）与负激励策略。

3、组织变革策略与人事调整策略。

激励策略有效性体现的原则P192：及时性、同一性、预告性、开发性。

负激励策略P191：（反向激励策略），惩罚手段：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等。

绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

绩效管理中的三种矛盾P193：简答题200705 员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。化解绩效矛盾冲突的措施：P194 简答题200705

1.在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

2.在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当分开，将近期与远期的目标分开。

3.适当下放权限，鼓励下属参与。

检验绩效管理系统有效性的方法P195

1、座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

用总体评价法评价绩效管理系统，应从哪些方面研究和分析：简答题201211：P196：

总体的---功能、结构、方法、信息、结果分析。

绩效管理的考评方法与应用

员工绩效的特征P197：多因性、多维性、动态性

从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型

考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性

品质主导型P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。

行为导向主观考评方法P198 ：排列法，选择排列法，成对比较法，强制分布法。优缺点简答题强制分布法P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。综合分析题200811 优缺点简答题

假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，中间最多，好差是少数，按照一定百分比将被考评员工强制分配到好中差各个类别中。优点：避免过分严厉或宽容，克服平均主义。

缺点：难比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。

各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198

从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用

为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。

（2）行为主导型的绩效考评，采用

评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管

理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

（3）效果主导型的绩效考评，采用

重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。

行为导向客观考评方法P200-203：

关键事件法：对事不对人，考虑到行为的情境，考评特定的工作行为。

时间跨度大，费时费力，不能定量，不能区分重要性，很难比较。

行为锚定等级评价法P201：综合分析题步骤：岗位分析-建立等级-分配归入-审核正确性，优点：考量更精确，标准更明确，良好反馈，提高连贯性可靠性，利于综合评价判断。

缺点：费用高，费时费力。说法优缺点201311

行为观察法P202：能区分行为重要性，费时费力。综合分析题200805 行为观察量表P203

评定。。。行为用5-1和NA代表频率，1个大项-6个小项，06-10分未达标准，26-30分最优秀。加权选择量表法：便于反馈，核算简单，根据工作内容设计不同的考评表，打分容易。

结果导向考评的形式P205-207：以实际产出为基础种类201311

①目标管理法：可测量的工作结果P206结果易于观测，便于不同部门之间绩效的横向比较，

直接反映员工的工作内容，适合对员工进行反馈和辅导。说法201311

采用目标管理法来考评绩效，在制定目标时应注意：目标的具体性，目标数量不宜过多，目标要可测量，员工参与目标设定，应制定达到目标的详细步骤和时间。

②绩效标准法：与目标管理法接近，采用更直接的工作绩效衡量指标，适用于非管理岗位员工，

指标要具体、合理、明确，有时间空间、数量质量的约束，要规定完成目标的先后顺序。

③直接指标法：可监测、可核算指标构成考评要素，作为考评员工的主要依据，节省成本。

④成绩记录法：适合从事科研教学工作的人员。

应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题

P207 综合分析题201205

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

5、企业单位必须重视对考评者培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各环节的管理。

绩效考评数据应该？201311

人力资源管理师(三级)绩效管理历年试题集锦

一、单项选择题 1、考评者对被考评者心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（）。C 66—70DCA （A）上级考评（B）同级考评 （C）下级考评（D）自我考评 2、在选择具体的绩效考评方法时，无需考虑的因素是（A）。 （A）培训成本（B）工作实用性 （C）管理成本（D）工作适用性 3、在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（B）。（A）对企业绩效管理体系的诊断（B）对考评者全面全过程的诊断 （C）对企业绩效管理制度的诊断（D）对被考评者全面全过程的诊断 4、（D）在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。 （A）水平比较法（B）目标比较法 （C）纵向比较法（D）横向比较法 5、在绩效管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（C）。 （A）正向激励策略（B）预防性策略 （C）负向激励策略（D）制止性策略 6、（A）是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序等方面的问题所进行的面谈。 （A）绩效考评面谈（B）绩效总结面谈 （C）绩效计划面谈（D）绩效指导面谈 7、宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高( C )。 (A)员工个人素质(B)企业收益 (C)企业整体素质(D)劳动效率

8、为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立保障系统，即员工( D )系统。 (A)绩效评审(B)绩效申诉和监察 (C)绩效监察(D)绩效申诉和评审 9、( B )面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种形式的面谈。 (A)单向劝(B)综合式绩效 (C)双向倾听式(D)解决问题式 10、( A )导向型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。 (A)品质(B)特征 (C)行为(D)结果 11、( C )是要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少，对被评定者打分的绩效考评方法。 (A)关键事件法(B)行为锚定量表法 (C)行为观察法(D)加权选择量表法 12、成绩记录法的步骤包括：①由其上级主管来验证成绩的真实准确性：②由外部的专家评估资料，决定个人绩效的大小：③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。其正确的排序是( D )。 (A)③②①(B)①③② (c)②①③(D)③①② 13、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容不包括( D)。 (A)对企业绩效管理制度的诊断 (B)对企业绩效管理体系的诊断 (C)对考评者、被考评者的全面全过程的诊断 (D)对各单位主管应承担的责任的诊断 14、通常人们认为绩效考评的偏误和误差的主要原因不包括(C )。 (A)考评标准缺乏客观性和准确性 (B)行政程序不合理、不完整 (C)被考评者不了解相关考评规定 (D)信息不对称，资料数据不准确 15、召开年度绩效总结会的目的是(C )。 (A)促进企业和员工共同提高和发展 (B)对企业绩效管理系统的全面诊断 (C)把绩效结果的被使用情况告知员工 (D)避免讨论人事晋升、绩效得分等 16、按照绩效面谈的具体过程及特点可以将其分为四类，其中( A)尤其适用于那些参与

人力资源三级考试第一章重点整理第三版2018

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、人力资源规划 （一）人力资源规划的概念 广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年） （二）人力资源规划的内容 战略规划（事关全局的关键性计划）; 组织规划（对企业整体框架的设计）; 制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）; 人员规划; 费用规划

（三）人力资源规划与其它企业规划的关系 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。 企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。 二、企业组织机构的概念 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。 整个组织机构可分为两个层次： 第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。 第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等与日常管理职能的机构与其相关的制度，即职能体制。 管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。 三、组织机构设置的原则（六项）

人力资源管理师(三级教材下载)-第五章--薪酬与福利管理

1.薪酬的含义、原则、基本内容 1.1薪酬的含义: 员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 1.2薪酬管理的原则： 对外具有竞争力原则；对内具有公正性原则；对员工具有激励性原则；对成本具有控制性原则 1.3薪酬管理的基本内容： 薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。 2.岗位评价 2.1岗位评价 2.1.1岗位评价的概念： 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价，进而纳入薪酬等级。岗位评价以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。 2.1.2岗位评价的目的： 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位； 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求； 为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 2.1.3列举并比较岗位评价的方法：

3. 薪酬等级 3.1 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 3.2 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以试横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 4.薪酬结构 4.1 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。 4.2薪酬结构类型 4.2.1 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构

人力资源管理—PDCA绩效管理

PDCA绩效管理 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队； 4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划； 5、不断挑战创新为企业追求卓越成效； 6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。 在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、

人力资源规划、绩效管理三级word参考模板

一、选择题 （一）、单选题（每小题只有一个最恰当的答案） 1、狭义的人力资源规划实质上是（） A、企业人力资源永久开发规划 B、企业组织变革与组织发展规划 C、企业人力资源制度改革规划 D、企业各类人员需求的补充规划 2、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了（） A、坚实基础 B、必要条件 C、基本依据 D、必要前提 3、人力资源管理的基础是（） A、人力资源计划 B、人员培训 C、劳动定员定额 D、工作分析 4、（）是企业人力资源管理制度规划的基本原则。 A 、共同发展原则 B、学习与创新并重 C、适合企业特点 D、保持动态性原则 5、不属于审核人力资源费用预算基本要求的是（） A、确保人力资源费用预算的合理性 B、确保人力资源费用预算的收益性 C、确保人力资源费用预算的准确性 D、确保人力资源费用预算的可比性 （二）、多选题（每小题有两个或两个以上的答案） 1、企业人力资源规划从内容上看，可以区分为（） A、战略规划 B、人力资源费用规划 C、组织规划 D、企业组织变革规划 E、人员规划 2、岗位规范的内容包括（） A、岗位劳动规划 B、定员定额标准 C、岗位员工规范 D、岗位培训规范 E、工作权限 3、工作岗位设计的基本原则包括（） A、明确任务原则 B、合理分工协作原则 C、因事设岗原则 D、责权利相对应原则 E、能级原则 4、编制定员标准的原则有（） A、依据科学 B、方法先进 C、计算统一 D、形式简化 E、内容协调 5、人力资源费用支出控制的原则包括（） A、及时性原则 B、节约性原则 C、适应性原则 D、标准化原则 E、权责利相结合原则 二、简答题 1、简述人力资源与人力资源管理。 2、、述人力资源规划的内容。 3、论述工作岗位分析的作用及程序 4、简述工作扩大化与工作丰富化的区别。 5、简述制度人力资源管理制度的原则、要求和步骤。 三、计算题 某车间某工种计划在2008年生产a产品200台、b产品1000台、c产品600台，其单台工时定额分别 为30、40、50小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率为8%，计算该车间该工种的定员人数。

人力资源管理师三级完整版教材

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的涵 人力资源规划的涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以的计划）。 （二）人力资源规划的容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现部供求平衡。人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。

人力资源绩效考核方案

人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等

3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定

人力资源管理师三级资料第四章绩效管理

第四章绩效管理 一、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章 规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。 绩效管理程序的设计，根据涉及的工作对象和内容不同，可以分为管理的总流程设计和具体 考评程序设计两部分。 绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略 和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 (1) 准备阶段。 1、明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑 a.管理成本； b.工作实用性； c.工作适用性。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 (2) 实施阶段。 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 2、收集信息并注意资料的积累。 (3) 考评阶段。 1、考评的准确性。 2、考评的公正性。(评审系统和申诉系统) 3、考评结果的反馈方式。 4、考评使用表格的再检验。 5、考评方法的再审核。 (4) 总结阶段。 1、对企业绩效管理系统的全面诊断。 2、各个单位主管应承担的责任。 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 (5) 应用开发阶段。 1、重视考评者绩效管理能力的开发。 2、被考评者的绩效开发。 3、绩效管理的系统开发。 4、企业组织的绩效开发。 三、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 按具体内容区分： 1、绩效计划面谈。 2、绩效指导面谈。

人力资源三级考试实操考试背完就过

第一章人力资源规划 简答题： 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一

进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。 2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，

人力资源三级绩效管理真题要点

第四章绩效管理 一、单项选择题（请将正确答案的序号填写在括号内，每小题只有一个正确答案） 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（）。 A.绩效管理内容的设计 B.绩效管理程序的设计 c.绩效管理方法的设计 D.绩效管理目标的设计 B 2 （）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。 A.横向比较法 B.纵向比较法 c.目标比较法 D.水平比较法 C 3. （）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆昕的时机。 A.双向倾听式 B.综合式 c.单向劝导式 D.解决问题式 A 4.品质主导型的绩效考评，以考评员工的（）为主。 A.品德 B.知识 c.行为 D.潜质 D 5.加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容性或描述性的语旬，说明员工的各种具体的（）。 A.工作行为 B.工作能力 c.工作态度 D.工作风格 A 6.关键事件法的缺点是（）。 A.无法为考评者提供客观依据 B.不能作定量分析 c.不能贯穿考评期的始终 D.不能了解下属如何消除不良绩效 B 7.强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（）分布。 A.偏态 B.正偏态 c.正态 D.负偏态

C 8.在剖析各种绩效差距的原因时，“工作计划性不周”属于（）原因。 A.个人 B.外部 c.组织 D.管理 A 9.在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的（ ）。 A.针对性 B.及时性 c.主动性 D.真实性 D 10.在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（）。 A.绩效计划面谈 B.绩效考评面谈 c.绩效总结面谈 D.绩效指导面谈 C 11.（）是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。 A.绩效管理 B.绩效管理制度 c.绩效管理目的 D.绩效程序 B 12.管理的总流程设计和具体考评程序设计可称为（）。 A.绩效管理制度 B.绩效管理步骤 c.绩效管理程序的设计 D.绩效管理方法 C 13. （）是一系列以员工为中心的干预活动过程。 A.绩效管理 B.绩效管理制度 c.绩效管理目的 D.绩效管理特点 A 14.组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可以称之为（）。 A.绩效管理 B.绩效管理制度 c.绩效管理目的 D.绩效管理特点A 15.在绩效管理中一般以上级主管的考评为主，对考评者评价结果影晌最大，约占（）。

人力资源管理三级练习题：第一章：人力资源规划.

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人力资源职业资格考试模拟题（三级） 第二部分理论知识（26?125题，共100道题，满分为100分）一、单项选择题（26?85题，每题1分，共60分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 38、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（A ）的统一 （A）战略计划与战术计划（B）战略规划与组织规划（C）人员计划与组织规划（D）费用计划与人员计划 39、（ C ）是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定 （A）人力资源培训规划（B）人力资源费用计划（C）人力资源战略规划（D）人力资源制度规划40、（ C ）是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划 （A）人员规划（B）制度规划（C）费用规划（D）战略规划 41、（ C ）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （A）人员需求计划（B）人员供给计划（C）工作岗位分析（D）工作岗位调查 42、根据生产总量、工人劳动效率和出勤率来核算定员人数的方法属于（C ） （A）按机器设备定员（B）按比例定员（C）按劳动效率定员（D）按岗位定员 43、（ C ）亦称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制订的标准。 （A）效率定员标准（B）岗位定员标准（C）单项定员标准（D）设备定员标准 44、（ B ）被称为企业的“宪法” （A）企业管理制度（B）企业基本制度（C）企业薪酬制度（D）企业培训制度 45、（ A ）不属于行为规范。 （A）品德规范（B）仪态仪表规范（C）劳动纪律（D）员工业务规范 46、（ A ）是企业人力资源管理制度规划的基本原则 （A）共同发展原则（B）学习与创新并重（C）适合企业特点（D）保持动态性原则 二、多项选择题（86?125题，每小题1分，共40分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 94、从规划的期限上看，人力资源规划可分为（ACE）。 （A）长期规划（B）人力资源费用规划（C）中期计划（D）企业组织变革规划（E）短期计划95、人力资源费用规划的内容包括（ABCDEI。

人力资源管理师三级第一章重点(三)

人力三级第一章重点2 （二）明确责任和权限原则 1、责任和权限的定义。 责任：指必须完成与职务相称的工作义务。 权限：指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。 责任是完成工作的数量和质量的程度。 权限就是完成工作职责时，应采取什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。2、明确责任和权限。 （三）先定岗再定员原则 定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要的一项基础工作。 定编：指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置。 定岗：是在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而构成本部门工作的基本单元——工作岗位的过程。 定员：指在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按一定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。 企业首先应当确定组织结构（定编），然后确定工作岗位（定岗），再配备人员（定员）。 岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。 （四）合理分配职责原则 【能力要求】 一、组织结构图的绘制：（P9-12） （一）组织结构图绘制的基本图示 1、组织机构图。说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。 2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。 3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。 4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图。具体可分为以下五种： （1）表示具有参谋作用的机构或岗位的图。 （2）反映代理上级整个职能或一部分职能的机构、岗位或人员的图。

（3）表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员的图。 （4）表示由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图。 （5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构。 （二）绘制组织结构图的前期准备 1、应明确企业各级机构的职能。 2、将所管辖的业务内容一一列出。 3、将相似的工作综合归类。 4、将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）。 （三）绘制组织结构图的基本方法 1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。 2、功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。 3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。 4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。 5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。 二、组织结构图绘制的实例：（P12-13） 第二节工作岗位分析 【知识要求】 一、工作岗位分析概述：（P13-15） （一）工作岗位分析的概念 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容：工作岗位分析包含以下三个方面的内容： 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间和空间范围作出科学界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、全责、程序、工作对象、工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

新希望人力资源三级第四章整理

第四章 1、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分 2、绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程 序设计两部分 3、绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可 4、国内绩效管理系统包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展 5、国外绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励 6、绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段 7、绩效管理会涉及：考评者；被考评者；被考评者的同事；被考评者的下级；企业外部人员 8、具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准 9、如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上 级考评的同时，进行自我考评和同事考评。再如企业专业技术人员的绩效考评，如果由主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。 10、考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有考评者都应具备以下 条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等 11、按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的 培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等 12、在组织培训时，一般以短期的业余培训班为主 13、被考评者大致可以分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员 14、在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：管理成本；工作实用 性；工作适用性 15、一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性 或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。 16、在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果 导向的考评方法；）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法

人力资源管理绩效管理

第四章绩效管理 企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的 行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动 员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘 其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计； 具体考评程序设计. 绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发； 一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种 何级别。 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考 评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；

为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可 采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。 1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企 业外部人员 绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评 选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指 标和标准 贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 选择绩效考评方法时要考虑3个因素： 1.管理成本：进行管理成本分析； 2.工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类： 1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。 36 2）行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。

人力资源管理师三级复习资料第四章(第三版)之绩效管理

人力资源管理师三级（第三版）复习资料之绩效管理 第四章绩效管理 广州中医药大学经管学院饶远立 一、绩效管理系统设计的基本内容是什么？ 答：绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。 绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 二、国内外对绩效管理系统的不同认识是什么？ 答：1、国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 2、国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。 绩效管理总流程的设计，包括5个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。 三、考评者构成的影响因素 在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于3种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。 ①如果考评目的是为了培训和开发人才。就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。 ②企业专业技术人员的绩效考评。 企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论。 ③如果企业的人文环境良好，应采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。 （3）绩效管理的准备阶段的任务。 ①明确考评者。②明确被考评者。③培训考评者。 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。 四、如何根据绩效考评的对象选择考评方法？ 答：要考虑三个重要的因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。为此，要遵循： （1）生产企业中：①一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法。②从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。 （2）一些大的公司中：①总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。

人力资源管理师三级完整版教材(汇编)

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础