一个小公司老板的日常管理

一个小公司老板的日常管理

一个小公司老总的日常治理

第一介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，咨询题几百个。

既然无法让所有人都中意，我就只满足公司20%的骨干。

第一进展骨干职员入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干职员，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的6 0%分红。反正有钞票大伙儿赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩处，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我许多精力。

什么缘故不白送骨干职员股份？事实上我并不是在乎钞票，要紧是白给的东西不人不珍爱，而且入股的钞票又可作为押金，以防股东做出格的事，再讲职员入股的钞票不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊

2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感叹讲：“哥我如何觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也进展不大，一直十几个人，而且公司职员感受备受压抑，无进展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕职员只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员确实是差那么一点谈不下来，恨不得赶忙自己冲上去，该忍还得忍，要不手下职员如何进步。

小公司进展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，治理方法不改进，一样无法进一步进展。老总事事亲力亲为的公司，专门难过1 5人。一个人能力强，可直截了当治理七八个人，能力一样，则只能直截了当领导四五个人。各个国家效率最高的部门确实是**，看看**的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见

某个士兵有咨询题，绝对可不能骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级治理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。因此**尽管有千军万马，依旧能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常讲：“哎呀真对比起，价格我不明白，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钞票不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，修理，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到不处学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始咨询咨询题。咨询的咨询题我全然不明白，更不讲回答了。专管员一脸不快乐，咨询：“你明白不明白？”。我陪着笑脸：“不明白，不明白。”“不明白你来干嘛。换个明白的来。”“好，好，下次一定换个明白的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员明显对我又印象：“如何又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！”。翌日我就找了个会计公司，一月300元钞票，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍旧让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钞票，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发觉公司只要一过十个人，老总一人全然看只是来，整个公司就像个筛子一样，到处差不多上洞，能剩下钞票才怪。希望公司职员差不多上焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给职员70%，他还会惦念剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老总，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钞票了。

4.隔行不挣钞票

这句话放在90%的公司身上是对的，因此，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。

一样公司只要能坚持个三五年，挣了点钞票，老总就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如不人的行业挣钞票，专门不幸，我

确实是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。起初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆确信没咨询题。谁知这该死的饭馆光有销售全然不行，做的不行吃不人最多只来一次。本人不行吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公安样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，不的一概免谈。

如各位有爱好要开饭馆，一定先想明白以下几点：

A: 你是否能起早贪黑吃得了苦

B: 如是接不人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）

C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钞票，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。

D: 邻近的工商，卫生，公安，地痞流氓你是否搞得定。

E: 停车咨询题。

F: 找大厨。找着后如何治理，是后厨承包依旧流水提成？

G: 你夫人是否情愿做采购或找个向你夫人一样对你忠心的人做采购。

H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长专门快，预算要留出富裕。运算不行你就只能剥削你自己外加你爸你妈你夫人。

I：……还有N多咨询题自己想吧。

据我的体会，饭馆和美容美发都不行干，只要看看报纸上转让信息就明白，差不多就这两个行业。

另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钞票。

5.关于聘请

这些年没少聘请，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有体会，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学

本科生，英语过四级。后来发觉，招来人全然留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另不处试时应聘人员讲的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司聘请商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作体会，上份工作工资在两千五，我咨询她这次工资比上份工作工资低，能否同意。她毫不犹疑表示没咨询题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后翌日她也离职，理由难道是工资低，搞得公司专门被动。再次聘请我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也专门中意。大部分人对待新工作职位及待遇差不多上只能上不能下，能上能下的人太少了，***应该算一个。

招人的体会是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个闻名人物语录）。据我的体会，公司聘请如低一档用人，高一档发工资成效比较好（也确实是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。因此，以上一流三流差不多上相对的）。聘请时应不嫌苦恼，认真核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新职员携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址差不多上假的，几千块钞票警察都不管。不讲警察还真不管。现在聘请，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情形发生。

关于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，专门是岁数稍大的国营单位下岗职工差不多上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利差不多上应该的，不人都欠他的，专门难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大致私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，那个话题以后我还将涉及。

6.老总尽量唱红脸

每天公司里总有专门多事发生，有的应该夸奖，有的应该批判。批判和夸奖到底该由谁来执行呢？

刚干公司时，找不着当老总的感受，平素又最烦管人，因此职员有什么咨询题我专门少讲。结果公司职员自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再如此下去实在不行，因此开始板起脸管人，这下新的咨询题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司职员之间，经常有职员当面与我理论是非曲直，这老总当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的治理者。后来与日本企业接触多了，发觉许多隐秘。日本公司总经理专门少骂公司一般职员，对公司底层职员可和气了，但他经常当着职员的面斥责公司中层干部，而一般职员犯错误则由该职员的直截了当领导负责处理，因此月底发工资时总经理内心可不模糊，如此公司不仅治理得井井有条，而且职员内心也比较平稳。

他山之石能够工玉，讲干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。因此开会明确职责，谁的手下出咨询题谁自己处理，不什么咨询题都往我这推。平常我一样只夸奖好人好事，鼓舞为主，而主管自身犯错时我也专门少当众批判，通常是私下交流。时刻不长，公司治理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，职员更尊敬我了。

有时觉得，老总关于公司有点像古代皇帝关于国家。如果皇帝专门贤明而大臣专门昏庸，老百姓通常觉得国家依旧有期望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝专门昏庸，则老百姓通常觉得那个国家没期望了，开始琢磨**改朝换代。咱当老总总不能让公司职员揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴因此应该为老总分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老总一样应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。只是部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜亮予以支持。

7.公司里的亲戚

那个咨询题，我只有教训，没有体会。还好，夫人工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么爱好，因此公司刚成立时，我按照平常耳濡目染的各类情形，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，讲她亲小孩（也确实是我表弟）毕业一年，在当地我们那个行业的一个小公司当业务员，收入不是专门高，期望来北京进

展。我那个亲戚家庭比较困难，其中一个小孩因为专门情形无法上班，而要来北京的那个表弟我原先见过，现在十**岁，相当聪慧，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人一辈子活适应不同，搞得我妈经常找我埋怨。过了一段时刻，我将其安排到公司宿舍，确实是解决了咨询题。表弟人专门机警，又会来事，几个月时刻就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的专门好，提成总在前几名。后来我发觉，表弟经常在公司里表明自己的专门身份，对同事吆五喝六，公司其他职员反响专门大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，只是收效不大。转眼一年过去，表弟在那个行业里差不多如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我讲他在老家有几个同学，又聪慧又可靠，期望带过来一起在公司进展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。苦恼开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只讲家乡话，公司里除了我谁也听不明白。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钞票。表弟专门聪慧，他散布讲公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直截了当主管不要站错队，否则后患无穷。公司许多职员真被他唬住了，过了一段时刻，咨询题才反映到我这来。公司对待此类咨询题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他职员，甚至鼓舞其他人一起干。我确实专门为难，再不管该养虎为患了，我还希望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙连续请出了公司。公司业务为此震荡半年。

表弟靠着从公司带走的客户，现在还在那个行业做，每年也挣许多钞票还买了车。

亲戚朋友能不用依旧不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司进展步调，且占据高位不行治理。这时，他采取牺牲钞票财保全亲情的方法：岁数大的给

一笔钞票帮其另外创业，岁数小的公司出钞票送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手咨询题，高！

8.当老总和开车

去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本不大会儿，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，内心专门紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直用劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样咨询题，当时自己信心专门足，全然不明白得坐车的人如何会有这种感受，现在方才明白。

总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见不的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时刻发觉成效不行又推倒重来，弄得公司职员无所适从。原有的提成奖励方法有的差不多专门好，通过实践检验较为合理，职员也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本治理书后，不通过深思熟虑并结合公司实际情形进行改造照搬照抄，赶忙重新制定政策，结果会计埋怨不行操作，职员埋怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

现在常想，办公司和开车专门像，老总就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费劲不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范畴内不犯大错，政策就应稳固执行，保持连贯性，让职员内心有底。小公司老总权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心慎重，不然公司总在调整，职员缺乏稳固感，不跑光才怪呢。想想起初***什么缘故承诺香港回来后体制50年不变。

9.按时发工资

事实上这一条是当老总最差不多的素养。估量每一个老总都可不能反对这一点（至少在口头上可不能反对），但实际情形是专门多公司做不到这一点。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情形，例如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需赶忙归还等等，所有这一切关于老总来讲差不多上未能及时发工资的充分理由。老总一样想：又不是不发工资，只只是略微晚几天，公司资金紧张，职员应该明白得。真实情形是：不管任何理由，关于不按时足额发工资，职员都无法明白得。职员的工资不是老总赏赐的，而是他辛劳所得，没准他正等着到生活拿工资交房租，还月供或支付小孩的学费。未能及时领到工资职员可能赶忙就会面临生存咨询题。正常情形下，老总兜里的钞票总比职员活分些，因此老总经常想因此认为职员晚拿几天工资没关系。

那么如果碰到资金紧张时该如何办？一样情形下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钞票的地点，谈好借款期及利息，大部分职员关于公司有把握的业务依旧情愿参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想连续做下去，老总依旧先从自己做起把私房钞票拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老总就会用拖欠职职员资来缓解，结果职员对公司和老总的信任荡然无存。调查表明，职员关于公司最无法容忍的确实是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流淌的最要紧因素。

10.学会讲“不”

中国人好面子，“不”字专门难讲出口，而老总又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸讲“不”。

我们公司有规定，公司的钞票一律不借个人，因此，专门情形职员能够预支部分工资。前两年，公司一个骨干职员找我谈天，他咨询：“如果公司里一个职员，对公司奉献是其他人的好几倍，公司会可不能借钞票给他？”对那个咨询题我确实专门犹疑，想了半天，我讲：“公司有规定，公司的钞票一律不借个人。”他还不情愿，又咨询：“对骨干职员也如此？”。我讲：“对所有人公司一视同仁，骨干职职员资奖金能够多发，能够优待条

件入股，但关于这项规定谁也不能例外。”随后我咨询他是不是自己要借钞票，他承认讲要买房子想借三十万。我专门惊奇，买房可找银行贷款呀，那个职员讲找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钞票能够不付利息了。后来我了解到他差不多有一套住房想着再买一套住房等升值挣钞票呢。一年后，该职员因为其他缘故离职了。想想起初要是借钞票给他，现在还真不行要回来。回绝过一回，以后类似情形就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钞票不够差不多上找银行贷款，没人借用公司流淌资金。想想公司再有钞票又怎能代替银行的功能。

有时公司的许多规定都有专门情形，但在原则咨询题上老总一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他职员就不行管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老总该讲“不”时就讲“不”，不管对谁，尽管当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有专门多公司就因为老总抹不开面子盲目给不人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老总不对自己的公司负责不人是可不能为你着想的。

如何做好老板企业管理

如果我是老板如何管理公司 首先我觉得作为一个管理者应该“以人为本”，人是企业之根本，一个公司要生存、要发展靠的是人的力量，管理团队的力量，其次是要弄清管理的定义如下： 一、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： a、计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 b、组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 c、领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 d、控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 二、去适应当前的趋势和问题：变化中的管理实践 1、全球化【跟着时代寻求新的机遇、使运作更加系统化、流程化】 2、工作人员的多样化【给员工一个舒适的工作环境，提高员工的收入】 3、道德【领导者应具备的基本素质修养】 4、激励创新和变革【积极寻求新的突破口去创新、定位好市场】 5、全面质量管理（ＴＱＭ） 【a.强烈地关顾顾客b.坚持不断的改进c.改进组织中每项工作的质量d.精确的度量】 6、向员工授权【管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强】 7、工作人员的两极化【从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高

工资】 三、社会责任 1 、两种相反观点：一方面按古典观，管理唯一的社会责任就是使利润最大化；另一方面站在社会经济的立场上，管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富 2 、赞成和反对社会责任的争论 （1）赞成的论据 公众期望长期利润道德义务公众形象更好的氛围减少政府调节责任与权力的平衡 股东利益资源占有预防社会弊端的优越性 （2）反对的论据 违反利润最大化原则淡化革命成本权力过大缺乏技能缺乏明确规定的责任，缺乏大众支持 3、从义务到响应 （1）社会责任是一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务 （2）社会义务是工商企业参与社会基础，一个企业当它符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。 （3）社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力 （4）区别：社会责任要求工商企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值，他们能为管理者做决策提供一个更有意义的指南。

一个小老板的日常管制经(一)-老板日常管制,管制经_1.doc

一个小老板的日常管理经(一)-老板日常管 理,管理经 一个小老板的日常管理经(一)金融界过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。 现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。 13.政策的制定

经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。 三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？ 偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。 下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天. 甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”

乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。” 原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。 我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。 第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。 一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二

如何管理你的领导

1 如何管理你的领导 大多数领导者是以跟随者的身份开始职业生涯的,他们成为杰出领导者的原因是他们最初都是聪明的跟随者.心态欠佳、不够机智的追随者是不会成为有能力的领导者的,这很少有例外.最有效地跟随领导者,往往能够很快地成为领导者.聪明的跟随者有很多机会包括从其领导者那里得到的机会--拿破仑·希尔. 一般来说,在现实工作中无论你官居何职、身处何地,都有有形的或无形的上级伴你左右.身为部下,虽然我们无法管理自己的上司,但是我们却能够管理好与上司的关系.从某种意义上说,上司与下属的关系好坏,部下应负相当大的责任.姑且不论管理级别的高低,单从普通的人际观念出发,双方关系的建立也是双方共同努力的结果,更何况身为下属.与上司处理好关系自然就是义不容辞的责任,起码应该建立和谐的工作关系. 忠于上司并让其感觉到你的忠诚 不言而喻,古今中外任何一位上司都希望其下属忠于自己.瞒天过海的欺骗伎俩和明修栈道、暗渡陈仓的计谋,早晚会被你的上司看穿.退一步说,即使不被你的现任上司所洞察,也会被其他人发觉而对你嗤之以鼻,或者在忐忑不安中落个"多行不义必自毙"的自欺欺人下场.因此,倘若你不忠于你的上司,却戴着假面具,摆出一幅效忠的样子,这样过日子太辛苦,毕竟忠于上司是无休止、无止境的. 那么,何谓效忠?古人谓之为:"严守分际、善尽职责".大意是说,对外要严格遵守等级秩序,万不可盲目造次,自认为与上司私下交情不错而忽略了客观上业已存在的上下级别关系,让人感觉不伦不类、不孝不忠;对内要按照上司或本岗位职责,尽心尽力地把事情做好、办妥.在其位而谋其政,不在其位而不谋其政,努力扮演好属于自己的角色.是经理者就要有经理的样子,是员工者就要有员工的样子,恰不可颠倒是非,不在其位而谋其政或在其位而不谋其政.要不有取而代之的嫌疑,要不就有滥竽充数的显象.再者,在当今频繁的跳槽过程中,你可能会转职到新的公司,一旦涉及到原公司或上司利益的地方,最好不要妄加评论.说不定你现在就职的公司老板(或上司)与你原来就职的公司人员有关系,你效忠现在的公司和上司的同时,千万不可以侮辱、出卖原公司老板(或上司)为代价来取悦新的上司,因为不背叛旧主同样也可以效忠新主. 诚然,这样做还远远不够.很多人自认为自己已经很努力地做到以上所述的问题,但是却很少有人逆向思维,不去关心自己的上司是如何评价自己的,抱着"公理自在人心"的心理和"不做亏心事、不怕鬼敲门"的心态,遇到矛盾或误会的时候,自己安慰自己.但问题不仅在于你应该忠于你的上司,而关键在于你要让上司知道你是效忠他的.譬如,一个会开车的人不仅要自己遵守交通规则,不去伤害他人,而且还要提防不遵守交通规则的人来伤害你.同理,不仅要这样了解上司,而且还要清楚地了解上司对你的意见,极力消除上司对你的误会和曲解. 效忠二字,说起来容易做起来难.以下有七点总结,若有一件你没有做到,那么上司都可能会认定你是出卖他的叛徒,继而影响你与上司的关系. 一、以他为终极请示对象或终极报告对象.意思就是说不要无视上司的存在,不可轻易地

一个小经销商公司老板的管理感悟(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 一个小经销商公司老板的管理感悟(职场经验) 编者按：我们习惯于在惯性中生活，却忽略了生活中的点点滴滴；我们习惯于从书本上、从别人那里寻求答案，却忽略了自己的智慧。集合经销商生活、经营中的点滴小事，折射真实、有效的管理 理念，请关注每期更新的经销商连载管理故事。 我是辽宁的一个经销商，和其他中小经销商一样，公司不大，但也是问题一堆。对于管理，我认为 最主要的就是管好人。可以说，管人是件繁琐的事儿，但小事能折射大道理。结合我们公司的情况，我谈一下对员工管理的体会。 1．“鼓励”新员工“犯错误” 多给新员工建议，而不是意见；充分尊重80后员工的个性，多鼓励，少批评。 公司负责人力资源的经理总是和我抱怨招不到人，这让我很恼火，一年花了那么多钱，怎么就招不到人呢？前两天公司又组织了面试，留下了两个需要考察的新人。恰好公司组织了个促销活动，我就让两个人新人都参加了。通过这次活动，我选中了其中一个，理由有两个：第一她敢说，碰到什 么样的客户也敢去推销；第二自信心强，即使被客户拒绝，她丝毫没有灰心，而是积极地寻找下一 个客户。敢说和自信心强是优点，也是她的性格特征。大家都说80后的员工难管理，我不这么看，就拿这个员工来说，也是80后，个性鲜明。在和她交流中，她提出的任何想法我都不反对，而是 根据我的经验给她提建议，比如说“你看看这样做是不是好一些？”“你还可以试一试这个方 法”，充分发挥她的个性。另外，我还有意识地让她去犯错误。比如我把一些和公司关系特别好的 大客户，让她去维护。目的在于给她压力，加速她的成长。她第一次见大客户称呼上就错了，开始 叫人家“叔叔”，后来又叫“哥哥”，但对于已经有所成就的人来说，心胸都很开阔，不会去和一 个小孩去计较。后来，这名员工成为了公司的骨干。对于新员工尤其是80后员工，我的观点是要充分尊重她们的个性，多鼓励，少批评。 2．要让员工感觉到“温度” 有竞争是好事，但过度竞争，就会对整个团队形成伤害；对于80后的员工来说，大部分有富裕的家庭做后盾，已经不象70年代的那批员工，需要一份稳定的工作，因此也就不会那么珍惜这份工 作了。

老板亲戚该怎么管理呢

老板亲戚该怎么管理呢? 其实管理的本质是管事，把工作的流程梳理清晰，把工作的标准制定清楚，接着就是让员工如何按照流程和标准严格执行。这就提出了一个问题，这家公司现在有制度，或是流程、标准吗?如果有这些制度可执行吗?如果不可执行，他有能力改善这些流程和标准和制度吗?如果没有能力改变是因为老板的原因还是他个人的原因呢? 我认为不要放大地看所谓的家族企业，其实民营企业都有这些问题。他们任何不服管教的原因基本上是公司的制度不健全，或是执行不得力，特别是管理者执行不得力。 不妨做一个假设：老板的亲戚都是愿意执行公司制度的，但是他们发现不执行也不怎样，所以他们就放任自己，置公司制度于不顾了。这里问题是：中层以上干部的不作为所致。 再做一个假设：老板的亲戚都是不想遵守公司制度的，认为自己可以游离于公司制度之外。所以他们压根没有制度的概念。那么问题还是在中层干部身上，因为入职培训时相关制度的培训没有到位。 再来一个极端的假设：老板交代亲戚你们不要管你们的部门经理，你们有什么问题可以直接向我汇报，甚至要求亲戚要暗地监督部门经理。这样的情况基本上比较少见，因为一个理性的老板是不会吧自己的事业来开玩笑的。问题还是从中层干部身上找，因为你的所做所为已经让老板不放心了，不论是能力还是专业你无法让老板放心。 啰嗦了。管理老板的亲戚我认为：第一是对公司的制度、流程、标准的执行。第二是领导者的人格魅力。第三是学会有效的沟通。 老板亲戚违反了公司规定，HR该如何处理？ 并不是每个HR都在制度完善、员工背景单纯的公司，小夏就在一个老板集权很严重的公司，虽说小夏是HR，可是她几乎什么事都做，行政招聘一把抓。公司里有个别员工是老板亲戚，平日里工作懒懒散散，无视绩效，如果这样也就算了，近来一个老板亲戚违反了公司规定，该被罚款和上通告，这可愁坏了小夏，她该如何做呢？

一个小公司老板的日常管理(八)

一个小公司老板的日常管理十籍连载(八) 16.发劳保用品 刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。 去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。 我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。” 我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。” 朋友故作高深地对我说： “这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。” 我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了” “谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。” 节后，朋友公司的业务骨干走了不少。 三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。

我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。” 他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。” 听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。 现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。 17.财务制度之签字与凭证 几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说： “上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。” 小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。” 小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!” 小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。” 一场糊涂官司，吵得我头都大了。

公司老板的三大核心管理要领教学内容

公司老板的三大核心管理要领 面对竞争越来越激烈的市场格局，现代企业面临着一系列的管理难题：很多老板对企业定位和发展战略不明确，常常处在进退维谷的状态；随着企业规模扩大，又会出现运营效率下降，无法适应外部市场需求的情况；企业总是处在核心人才或骨干人员短缺的状态，招聘难，留住人才更难。 面对以上种种问题，公司老板需要具备大三核心的管理要领：第一、内外双重的战略定位能力，这关乎企业发展的方向，是未来可持续发展的前提；第二、全局统筹运营的能力，这是企业战略能够落地的重要系统保障；第三、分级授权并确保实施的能力，这是企业战略落地的重要的人力资源保障。下面将具体做一说明。 企业高管的双重战略能力：战略方向选择与核心能力定位 【战略发展的问题】对发展到一定规模的企业，老板面临最大的问题就是未来将走向何方？是在原有业务和市场基础上是扩大规模，还是进行多元化的战略转型？此外，在市场竞争高度同质化以及信息越来越透明的压力下，企业究竟如何能够领先行业一步立于不败之地？ 作为公司的掌舵者，高层领导的双重战略把控至关重要，这主要体现在对外的战略方向的确定，以及对内核心能力的培育和创造。 第一、对外战略方向的确定和把握 在企业发展中，领导个人或核心团队需要具备敏锐的洞察力与高瞻远瞩的眼光，这样才能确保企业对宏观经济与行业大势的准确判断，同时这也是企业对外抢占先机、获得持续外向发展的有效保障。 具体来讲，企业高管在战略定位的选择上，需要站在经济社会和行业发展的至高点，同时要能把握所在行业生命周期的节奏和具体落点，这样才能够踩准大势的点位，为社会提供具有较高价值的产品或服务。而这种战略决策更多地取决于老板个人或核心团队的智慧力量。 第二、对内核心能力的培育和可持续领先 与此同时，领导需要对企业自身经营能力，及其所能提供的社会价值给予客观认定和合理判断，进而确定企业核心竞争力的定位及其培育方向，从而引导企业建立具有核心竞争优势的系统运营机制。这是企业对内形成核心能力，也是获得可持续生命力的基本前提。 核心能力的培养则需要企业在战略定位基础上，快速培养出不可替代的核心竞争优势，这包括领先行业的核心技术培育、商业模式创新和营销渠道拓展等，以及如何在某些方面维持一种可持续的领先状态。

作为一个老板如何经营公司经营演讲稿

作为一个老板如何经营公司经营演讲稿 篇一：老总激励员工演讲稿 各位同仁： 大家好！ 从青田搬厂到目前我们工作和生产已经正常，这是我们两个月来夜以继日、共同奋斗的结果，在此，我首先向各位兄弟姐妹道一声：你们辛苦了！我感谢你们为公司的创业做出的贡献！ 一个企业的创立，离不开积极勤奋、风雨同路的每位优秀员工；企业的发展，更需要新鲜血液的不断加盟。不同背景、不同经历、不同层次的人才荟萃，冲击碰撞、互相激励，才能使我们的创新思维领先、科学管理领先、诚信经营领先和做全球第一汽车标准件的目标。我们的企业好像一个大家庭，以它广博的胸怀，接纳、包容了在场的每一位。你们家境、品性不同，年龄、爱好不同，文化程度、社会历练、从业经验各异，但在企业中却扮演着不同的角色，你们都是企业的骄傲，都是企业的主人公！ 我深深的知道，正是你们的主人翁精神，支持着你们为我们的企业默默的奉献着！时常萦绕在我脑海的是为了健康城顺利开业不分昼夜辛勤工作的所有同仁——这里没有职位高低之别，不分是指挥若定的高管、现场管理的中层还是

勤勤恳恳、默默奉献的普通同仁，只要为我们企业作出过贡献，我们同样不会忘记！ 企业的发展壮大，需要资金的积累和不断的投入。也许，你们的付出并不总是得到自己所满意的回报；但是，我们要相信，只要企业发展了，我们个人才能得到发展的空间。也许，你们从事的未必是自 己最喜欢的工作；但是，我们要知道，企业是一个相互配合的有机整体。企业需要你们的敬业爱岗、无私奉献！ 为此，我再一次向为企业辛勤工作的全体同仁表示衷心的感谢和敬意！正是您们在幕后的默默支持，使我们无后顾之忧，努力工作、勇往直前！通过大家的不断努力和良好的工作生活环境，我们预计今年的全年生产量要比去年翻10倍，销售量过亿，质量做到精益求精并确保没有退货，因为机械是人类的延续品质是企业的生命， 我衷心期待全体同仁与我们企业共同成长，期待全体同仁对我们企业继续予以大力支持，和工作方面的配合。 作为大家庭中的一员，我想对你们说：公司的每一位同仁都是公司最宝贵的财富，你们的健康和安全，不仅维系着公司的兴衰，更关系到你们家庭的幸福。我衷心希望每位同仁在为企业努力工作的同时，都能关注健康，珍爱生命，一同创造我们企业明日的辉煌，共同分享奋斗的成果！ 愿每一位同仁在企业度过激情燃烧的岁月，在健康快乐

《一个小公司老板的日常管理—— 边干边学做老板》黄中强

《边干边学做老板》 ——一个小公司老板的日常管理 黄中强 第三章老板如何把握公司方向 小公司要长大，就要历经不同的成长阶段，而在每个阶段都有着相应的发展方向和目标。如果小公司在某个关键的发展阶段走错了方向、定下了错误的目标，就会给公司将来的发展埋下深重的隐患，不仅会让公司错失发展良机还有可能让公司从此倒闭。因此，作为公司领头人的老板，务必在公司方向管理上下大力气，要学会根据公司不同的发展阶段定好公司的方向。 领军人才是开展新业务的前提 先有兵还是先有将，这个问题有点像那个古老而又著名的哲学命题——先有鸡还是先有蛋，区别在于前者我认为应该是有现成答案的而后者几千年来人们一直争论不休。 早些年时我总觉得只要有合适项目，管他能不能找到带队的项目负责人，先上了再说，当时觉得干着干着自然就能找着人领导实施该项目了。事实往往与美好的愿望相反，上次开饭馆时就是因为没找着内行人进行管理结果赔得一塌糊涂，后来公司决定增开新门市，又因为门市经理迟迟找不到，结果新开的门市不仅员工流失严重而且大部分门市都赔钱，最后还没等到选拔出合适的部门经理就陆续关门大吉。 有了以前的多次教训，我是越来越“胆小”了（好听点说是成熟了），现在进行任何新业务时，我都首先考虑是否能先找到合适的负责人来领导员工开展工作，如果能找到合适人才则新项目可以上马，如果找不到合适负责人则无论新项目多么诱人也坚决放弃。2008年年初我发现某项新业务与公司现有业务结合十分紧密，而且利润比较大，应该尽快介入，不过这回公司没有盲目上马，而是用了将近一年的时间与该项目各个生产厂家进行接触，熟悉此项业务，并且最后成功将某个厂家驻京办的人员全部挖了过来后才上马这个新业务。此项业务由原厂家驻京办的负责人来担任新成立部门的部门经理，由于新部门经理不仅工作能力很强而且对该项目极为熟悉，知道如何进行市场运作，所以部门一成立就能马上开展起业务并实现当月赢利，有效降低了风险，从而避免了公司投资的盲目性，减小了初期运营成本。2009年由于市场整体销售形势不是很好，为了迎接挑战，改变被动局面，公司决定单独成立直销部来辅助现有业务部以进一步提高市场占有率。我仔细考察了公司的每一个人，发现公司内部没有合适人选能负责直销部的工作，于是在部门成立之前我首先进行直销部主管的招聘工作。经过一段时间精挑细选，公司终于招聘到一个有多年相关工作经验的直销部主管，在部门主管确定之后我再与他深入沟通，根据他的建议，由他亲自负责直销员的招聘工作，并且按照他的要求配备人员组建了直销部。目前新部门工作一切正常，业务正有条不紊地进行。 其实先有兵还是先有将这个问题对于一个成熟的公司老板来说答案很明显：没有行家里手，没有合适的负责人而盲目地上新项目，这对公司来说风险太大了。虽然公司刚成立时老板也不见得是所干行业的专家，但毕竟此时老板心无旁骛全身心地投入到了所开展的业务当中，所以成功的机会相对较大，以后公司再开展新业务，老板就是有三头六臂也不可能每个新业务都亲自全身心地投入，因此寻找合适的能独当一面的负责人就成了老板本阶段唯一的选择。再笨的老板也不会天真地以为只要找一个项目，随便安置几个人再投点钱就会源源不断地产生利润吧，没有统帅的军队是不可能打胜仗的。 宋博士观点：

企业管理中需具备的三大权利

企业管理中需具备的三大权利 企业管理中，老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。分派 得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推 动了公司的发展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某 下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。权力 分派得不好，还可能在职业经理人中，造成恶性竞争，影响团队合作。 老板在分派权力时，要考虑三种权力，那就是建议权，决策权和否决权。摩天之星建议，一般来说权力分派的原则很多，但无外乎 考虑信息是否充分，是不是为企业负责等要素。 一、建议权 建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让公司来配合客户需求。公司要出一 个规定，经理级别的人，不允许写项目报告，只能由基层人员完成。用这样的制度，把建议权给到基层。创新大多是来自基层的，而不 是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的 渠道汇集上来。老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，基本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老

板选拔后备干部的一个途径。而如果由经理来报告，事情的准确性 往往不太好，经理也会顾及很多老板的想法，而扼杀自己的一些创新。对于基层员工来说，可以直接给公司建议，不管接受不接受， 老板总知道了自己的名字，也会保持工作的热情。 二、决策权 经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比较多，而且更全面。他身为经理也比员工更专业，经理要站 在专业性上看问题，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性， 他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。 职业经理人是靠专业吃饭的人，他基本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，然后签署“同意”。如果经理也 要否定员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，做出自己的 判断，这样的判断可能出现偏差，从而遏制了员工的创新。老板在 上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在 做什么，从而会产生误解。经理在专业性上把关，还有一个作用， 就是让员工自己意识到建议是有问题的，从而自己回去反思，回去 修改，直到最后自己否定自己，对经理和员工都有好处。 三、否决权

小型(小规模)企业公司管理制度

小型公司管理制度 一直以来，人们对大型公司的管理都非常称道，对小型公司的管理都认为比较简单。这话说得有一定的道理，毕竟小型公司的人比较少，相对来说，管理的范围和直径比较小一些，能比较有效地执行和监管。但是，如果据此认为小型公司的管理就比较容易，那就不对了，相对于大型公司的高素质的员工、健全的管理制度、按部就班的工作流程来说，小型公司的员工素质不太高、制度不多而且难以执行、职责也分不清等等来说，小型公司的管理难度实际上要比大型公司难很多。比如说，大型公司的老板可以出差休假几个月，公司照常运转，而小型公司的老板出差休假十天半个月，公司就会乱做一团。那么如何进行小型公司的管理，主要有以下几个方面: 1、公司必须制定好基本的管理制度。 基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说:招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的[法治"阶段打下基础。 2、公司要极力推行人性化管理。 “大公司靠制度管人，小公司靠老板管人"。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，”人性化"主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管

控能力等等。有很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是人们常说的[人治"。“人性化"与[人治"是不一样的，人治"没有规章制度或说制度存在于员工的“心中"，”人性化"是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是”人治"，慢慢到[人性化"和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的[法治"阶段。 3、想方设法留住优秀的“人财"，促使公司快速发展。 人们常说企业最重要的资产是人，这话咋听起来好像没错，实则不然。记得有一个资深人力资源总监曾说过，企业的人分为4大类，第一类是”人裁"，就是能力很差、态度很差的人，走到那个企业都会很快被裁掉的人；第二类是“人材"，这种人能力很差，但是态度很好，所以企业还是留着可以用的；第三类是”人才"，这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理，对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是“人财"，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的”人财"，除了制度和人性化管理之外，公司的快速发展让[人财"看到希望和前景，才是留人的关键，另外，留住了优秀的“人财"，公司也才能快速发展。二者相辅相成，相得益彰。 4、加强职业培训，全面提升人员素质。 这个社会生存就两种方式:一是自己当老板，二是给老板打工。对于打工的人来说，主要需求有两个方面:一是[钱途"，二是[前途"。想要”钱途"，主要是努力工作，业绩优秀；而想要[前途"，就必须参加培训，坚持学习，不断提高

员工写给老板的心声(教你如何管理企业)

员工写给老板的心声（教你如何调动员工的积极性） 当我们还富有激情，请您保护我们的积极性； 当我们还富有上进心，请您给我们一次机会； 当我们还富有一腔热血，请您让我们为您赴汤蹈火。 当我们很积极、专注地去完成一项需要配合的任务或是一件事情时，有些部门或个人由于自身的职责和权力不明晰，能推则推、能拖则拖，这使我们的积极性受到很大挫伤。当然我们知道这些部门或是个人出现互相推诿、推卸责任的情况并不是有意的，但，这确实对我们的积极性形成威胁。当我们还富有激情，请您保护我们的积极性，请您从制度层面确定好各个部门、各个岗位的工作职责，明确分工和相应的责任。 当我们在工作中发现一些问题时，我们非常想让您知道我们的想法，也许幼稚也许不合时宜，但我们还是希望您能听我们说完。只有我们将自己视为企业的主人翁的时候，我们才会把企业的事当做是自家的事，当我们想跟您说说咱们自家的事情，请您给我们一个说说心里话的渠道。当我们还富有上进心，请您给我们一次机会，不要过于注重经营发展、追求效益，对员工反映的问题充耳不闻、打压又或是敷衍了事。 当我们按部就班的工作时，请您不要对我们的工作“指点江山”，我们知道您对我们的工作能力还有所保留，您凡事习惯亲力亲为，可是您不知道长此以往，我们的工作便没了意义，我们做事会畏手畏脚，我们会把更多的工作交付与您。当我们还富有一腔热水，请您让我们为您赴汤蹈火，请您运用您的权威来支配我们，分配权力，让我们分担您的工作责任，这样才可以激发我们尽最大的努力工作。 别等我们激情退却，才来责怪我们的懒惰； 别等我们应付差事，才来克扣我们的工资； 别等我们缺失信任，才来挽留我们的内心。

一个小老板的日常管理手册

日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与 各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。 首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。 1?小公司如何留住骨干： 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估 计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金 炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百 元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退 还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有- 个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入 股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊? 2?关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送 货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说： “哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权, 哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上

【经典管理资料】经理人日常管理七大解决方案

经理人日常管理七大解决方案 你的公司员工，是否背地里抱怨这七件事？?1、工作压力太大，整天带着面具上班；?2、得不到授权，有被疏远的感觉； 3、你的承诺不兑现,公司充满政治色彩；? 4、因背景、学历、资历原因受过歧视; 5、开会只是走走形式,每个重要决定都由你一个人做出; 6、大量的信息被隐藏起来，听不到内部真实的声音;? 7、下属反映你按喜好决定员工的升迁,对人过于严厉。 我相信你的公司一定有几点与上面的相似。我现在讲七个小故事,请你分析导致这些不正确工作方式的原因。??故事一:工作压力太大,怎么办？??我的一位员工最近陪同来自不同国家的学员参加一个高级研修班,她负责录像、记录和事务性工作,一周下来,疲劳不说,常常要承受客户的冷言冷语。再加上，客户都是海外的大老板，她自己对比起来差距很大。这些使她的压力很大。研修班结业的最后一天，我给她打了一个电话。我只说了三句话,第一是问候,第二让她先回家休息,第三向她询问另一项工作的完成情况。另一项工作由她负责，而且到了最后期限。我没有意料到，她大发牢骚，抱怨满天，说的都是过头的话。我当时保持沉默,只听不说。?事后，我想这究竟为什么，平时这位员工不是这样,今天为何反常?因为压力太大。第一，她承受客户的冷言冷语，压力已经够大了;第二,而我询问新的工作又等于向她施加了压力。人的忍耐总是有限，在一定场合会爆发。?由此看来,一个企业不重视员工的情感或对处于超强度工作状态的员工不表示支持的话,那么,这个企业就一定要改变,否则,由此而来的副作用会积聚起来并寻找机会爆发。 看看一些服务行业,当员工在处理与客户的关系时会感到巨大的压力。你到餐厅就餐,希望赶走那些没有笑容的服务员,将食品狠狠地摔到他们面前，但你想过没有，对于这些服务生来说,时时保持好心情可能吗？我们得有宽容心。在电话销售行业，销售人员被要求使客户从你的声音感受到微笑服务,他们天天带着面具上班,我们应该将心比心。酒店的礼仪小姐被要求面对非礼的客户也要保持迷人的微笑,这是人性化的管理吗？ 记住:宽容不是软弱,反过来，你的宽容塑造了出色的领导力和优秀的团队。? 故事二：不欣赏的员工,如何处理？??我曾在一家国有企业工作,中国的国有企业是带有政治色彩的企业,这里的人们喜欢在一些小事情上耍小手腕，而领导也热衷于玩这种政治小游戏，但最终是“玩火必自焚”。?我当时负责一个部门,有一位主管因能力不足，被免职。她对我们这个团队极不满意,伺机报复。一天,她捏造说，我和另外两名同事在一起,诋毁我们的上司。上司也不做调查，相信了她的“告秘”。我们部的所有员工被叫到一起,上司让我们“说清楚”。我当时大吃一惊,这是根本没有的事!我们四人经过对质，谎言被揭穿，真相大白，全是那位主管一人捏造，从此以后,她在我们这个部门被疏远了。?被疏远是最难受的。第一，你在团体中可有可无，没人理你;第二,孤立无援;第三,感到工作失去意义。 我是如何帮她树立起自信心的呢？我让她负责一个项目,而这个项目需要跨团队的合作，她必须成为团体中的一员,我首先支持她，然后做别人工作。告诉大家，她很不幸,有过离婚的经历，多从她的角度去理解。我还帮助她介绍男朋友。这一切,使她重新找回了“家”的感觉。?记住:你永远不能疏远任何一个员工,不管你多么不欣赏他。你的任务是找到他的独特基因,然后,启动基因程序! 故事三：失信了,会怎么样？? 这是我一位朋友的真实故事:一家事业单位领导找我的朋友谈话，暗示我的朋友去他那里会有更好的个人发展前景。在调动之前,这位领导许愿说，“先过来，半年后提拔你。”我的朋友信以为真,轻信了他的话,调了过去。结果,半年过去了,一年过去了，再也不提我朋友的发展问题。你说,我的朋友还会相信这位领导的话吗??人类有三个特征:第一，害怕丧失社会地位;第二，

如何管理老板亲戚

如何管理老板亲戚？ 在私营企业中，老板任用自己亲戚的情形比较普遍，这对公司的管理提出了较大的挑战。笔者在阅读了大量的网帖后总结提出了八种行之有效的手段，供管理者参考。 一是争取老板信任和支持，二是加强对皇亲国戚的思想教育，三是遇到顽固不服从的私下向老板反映，四是报经老板同意，用分工和制度框定贵族的工作范围，五是身先士卒、埋头苦干，做给老板做给贵族看，六是杀鸡儆猴。有需要时把该受罚的老板的亲戚惩戒一下，但惩戒的程度要轻，看老板的反应。若老板没有不高兴，下次惩戒时可重一点。如此循序渐进，通过察言观色估摸老板的底线。七是绩效考评，实行群众监督。既然员工基本上都是老板的亲戚，你可巧妙制定绩效评估方案，让老板批准并实施。让员工之间（也就是老板的亲戚之间）互评，你的角色反而相对超然。八是让与老板关系最近、最得力的亲戚参与管理其他的亲戚。 以上方式都不行时，早作打算，准备闪人。 目录 公司里满是老板亲戚该怎么管理呢............................................................................. 老板亲戚违反了公司规定，HR该如何处理？ .......................................................... 管理互动：下属都是老板的亲戚，怎么办？............................................................. 老板亲戚员工该怎么处理............................................................................................. 其他观点 ......................................................................................................................... 公司里满是老板亲戚该怎么管理呢 其实管理的本质是管事，把工作的流程梳理清晰，把工作的标准制定清楚，

一个公司老板的日常管理

一个公司老板的日常管理 在我们日常管理中,作为职业经理人必须把自己当成老板的角度来要求自己,而做老板需要很多技巧和方法的,作为一个头脑比较清醒的老板需要怎么做事,下面的文章提供给我们一个很好的事例,所以我把这个事例拿出来和大家供享,希望大家能引起共鸣. 日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。 首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。 1. 小公司如何留住骨干： 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿

出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊. 2.关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个

一个小公司老板的日常管理

一个小公司老板的日常管理，希望能让创业的朋友学到东西 1. 小公司如何留住骨干： 2.关于授权 3.有的钱不能省 5.关于招聘 6.老板尽量唱红脸 7.公司里的亲戚 8.当老板和开车 9.按时发工资 10.学会说“不” 11.不要在公司内部奢望交朋友 12.避免当场做决定 13.政策的制定 14.矬子里拔将军 15.有些事情越透明越好 16.发劳保用品 17.财务制度之签字与凭证 18.关于股份制，分红与年终奖 19.关于涨工资 20.充分运用科技手段进行管理 21.从结果管理到过程管理

1. 小公司如何留住骨干： 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊2.关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一

2020如何管理企业

2020如何管理企业 1.中小企业如何留住骨干 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年 拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公 司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没 有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给 的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格 的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来 的产出啊。 2.关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得 你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展 不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。 后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时 候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，

很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则 只能直接领导四五个人。 3.有的钱不能省 一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱， 可年底公司帐上资金却没增多少。 后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。 只有制度健全，让心数不正的人无懈可击。麻雀虽小，五脏要俱全，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳， 一个库管，打死再不省那点钱了。 4.隔行不挣钱 这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那 剩下的10%，也不妨一试。 5.关于招聘 后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。 另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务， 岗位工资定为三千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工 作经验，上份工作工资在三千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也 离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个 原工资二千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对 工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。