“邯运杯”第二届全国大学生物流设计大赛案例解析

姓名：

班级：

学号：指导老师：

目录

天信运业 (3)

背景： (3)

问题分析： (5)

我的解决方案： (5)

对内： (5)

对外： (5)

为供应商分类： (6)

为客户分类： (7)

国外案例： (8)

运营网络 (9)

背景： (9)

问题分析： (14)

我的方案： (15)

转运战略（总成本理念）： (15)

标准化货箱： (15)

合并仓库： (15)

仓库设计： (16)

直接分拨转运战略： (16)

节点交接（实现货运与快运的流通）： (17)

国外案例：Ｗａｒｌｍａｒｔ (17)

不足之处： (17)

通过对材料整体的通读，我选取其中两项案例进行分析和规划。

2）天信运业

7）运营网络

首先请看材料

天信运业

“那么我就先来说说我们公司在采购方面存在的问题吧。”第一个打破僵局的是天信运业公司的刘总。

天信运业公司是邯运集团下属从事物流业务的主要子公司之一。近年来，邯运集团在原有普通货物运输业务基础上，发展运贸一体化，开展了普通运输、特种运输、仓储、装卸、配送、原料经销、矿产开采、汽车检测等业务。天信公司的原料经销业务占到公司总业务量的50%，原料经销的品类绝大部分是煤炭和铁精粉，也有少量的焦炭。像天信一样从事原料经销业务的还有天昊，天诚，天恒等一些子公司和三级公司。原材料的采购业务是这些公司重要业务之一。邯运集团市每年钢铁、煤炭采购量有5000万吨左右，目前原料经销中的采购业务主要是按照表2-1所示的供应商和客户需求进行，基本由天信公司等分公司及三级公司各自独立完成，集团公司物流部按各单位上报的运营计划进行协调管理。

刘总接着说道：“我给大家举个例子吧，大家或许就能发现问题了。我们公司采购部的张经理刚接到了销售部的刘经理发过来的请购通知单：销售部与老客户邯郸电厂签订了3000吨电煤的订单，目前公司的库存显示该类电煤为2500吨，需要采购部马上供应500吨的煤炭，张经理接着马上上网查询了一下近期的煤炭价格走势，发现近期内涨价的可能性很小，而且财务部的王经理已经向他抱怨过了，现在公司流动资金紧张，平均库存占到了流动资金的30%。据表2-2显示，目前2000元/亩·日的堆场租用费用也相当可观，存储费用也是一笔不小的开支。张经理又接通了刘经理的电话，询问了近期的销售计划，刘经理只是说销售计划还没出来，只是最近刚给几个大客户出完货。综合这些情况，于是张经理决定只采购500吨电煤，于是吩咐采购部的小李分别向几个供应商询价，询价的结果却并不理想，供应商们不仅要求必须款到才能发货，而且以批量太小为由不肯在价格上优惠，因为客户要货比较急，必须很快地将物资购到，张经理在无奈之下选择了一家供应商下了订单。”

“我很理解你所说的，因为我们公司同样存在这样的问题，目前采购任务大都是按客户需求的按单采购，同时会根据原材料的市场价格和销售部门的销售预测进行少量采购。由于按单采购批量小，供应商往往不愿给比较优惠的价格，多频率的采购又使得采购活动本身成本不低，最后造成采购成本居高不下。”天诚公司的王总连忙说道。

刘总接着补充：“对，就是这个问题，还有就是销售部门的销售预测的准确性不高，一些销售员比较乐观，喜欢多下计划，以便随时提货，使采购计划失真，造成过高的库存和不菲的存储费用，流动资金紧张。

另外目前公司内部还未建立完善的信息系统，采购部门只是接收到销售部门的请购通知，无法直接了

解销售部门的销售情况，而必须与销售部门沟通才能了解销售信息，极大地造成了采购工作的效率低下。”

“我再说一点，就是采购人员的工作积极性不高，究其原因可能是由于对采购工作缺乏绩效评价的指标。”天恒的李总说。

集团总部物流部的汪部长听着这些发言，皱起了眉头，慢慢说道：

“确实，采购成本过高严重影响着各分公司的利润指标的完成，其实这并不是一个新的问题，总部在年初就为解决这个问题作了一些工作，最主要的就是颁布了《关于物流系统运贸集中采购与销售实施的意见》（见附录2-1），从而发挥集团优势，降低采购成本，提高企业竞争力，促进大客户开发，建立稳定的供应渠道，把运贸业务做大做强。然而，目前该意见还只是指导性意见，物流部按各单位上报的运营计划进行协调管理，并没有强制进行集中采购，所以集中采购还未能很好地贯彻实施，所以使得你们几位的公司依然存在着分散采购的种种劣势。

现在集中采购主要存在的障碍就是，各物流单位之间都是独立运作，各自有各自的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系。我们暂时也没有提出更好的管理办法来建立各物流单位联合采购合作平台，同时集团总部也没有专门的采购部门来管理集中采购业务。

而且各公司的采购流程都不同程度存在着效率低下，信息不畅的问题，怎样建立适应各分公司采购流程的集中采购管理体系是亟待解决的问题。”大家都纷纷表示同意。

表2-1 供应商与客户情况

表2-2 仓储情况

附录2-1

《关于物流系统运贸集中采购与销售实施的意见》

一、运作方式

(1)为及时掌握各单位业务开展情况，促进各单位合作，每月20日由各物流单位将每次运营计划上报物流部，信息内容包括：在煤炭、铁精粉经营等方面的贸易量、采购地点及采购价格、销售地点及销售价格、质量指标、资金缺口等。各单位上报信息只对物流部，物流部负责保密。各单位之间信息不交叉。

(2)物流部根据各单位的运营计划和各单位合作的意愿及需求，有针对地进行协调，各单位自行商定合

作方式及内容，以发挥各单位的优势，维护各单位的利益，提高合作的积极性。

(3)在合作过程中，为加强与客户的业务关系，原则上哪个单位对外签订采购合同，由哪个单位统一对外汇款，统一使用该单位票据，统一对外结算；哪个单位对外签订销售合同，使用哪个单位票证，由哪个单位统一对外结算。

(4)为明确合作中的权利和义务，各单位在合作前，要签订合作合同，包括利润分配、结算期、风险责任等。

(5)各单位之间的合作合同，由合作双方签章，集团公司物流部在合同上签证，并留存一份，监督合同的履行。合同签订后，主办方（对外结算方）应积极落实运营计划，控制风险。合作各方要严格履行合同条款，如出现经营风险或违约行为，物流部将结合集团公司财务部按合同约定强制执行。

二、其他

(1)各单位上报的报表内容必须真实。

(2)为达到统一采购目的，同一采购点，集团内部原则上只有一户对其签订合同。签订合同前，要与集团公司物流部进行沟通，并按集团公司合同管理规定在物流部备案。

(3)为把集团集中采购落实到实处，争取利益最大化，各单位要严格保守商业秘密，不得根据各单位沟通所获取的信息互相竞争，更不得利用工作之便，谋取私利，中饱私囊。如集团内部出现不正当竞争，给其他单位造成损失的，集团将追究当事人及单位一把手责任。

问题分析：

采购成本过高。平均库存占流动资金的30%，采购部门只接收销售部门的请购通知，无法了解其销售情况。急需建立集中采购管理体系。

我的解决方案：

对内：

合并低效益的物流单位，减少产生竞争关系的子公司，划分管理大区域（省级），仓库联合管理

对外：

先分析各电厂和钢厂对所需货物的月需求量和年需求量，利用历年的客户需求量和原材料价格的走势对未来订货量进行合理预测。

由于所供应的客户地址是固定的，所以通过对供应商到客户之间路径的分析，对供应商的选择提供参考。假设现有三个供应商分别向天信运业的下属的四个配送中心（仓库）配送煤，下面给出需求量和供应量以及运输该数量的煤所需的总运价

在该问题中，需求量是固定的，而供应量是大于需求量的，通过有关资料了解到通过火车运输煤的运费，以及粗略的计算由供应商到仓库之间的距离，用运价=运费*距离（元/吨），计算结果如下表

仓库1仓库2仓库3仓库4供应量

可以知道目标函数：

W(min)=241.0X1+250.1X2+238.1X3+259.0X4+306.4X5+323.7X6+264.9X7+243.4X8 + 274.9X9+246.2X10+2 51.9X11+286.4X12

得到最优解即各地的供应量

当供应商可给天信运业的煤量分别为

a1=66400、 a2=43600、 a3=19500

天信运业主要的仓库每天需周转之用的煤量为

b1=21000、 b2=25000、 b3=28500、 b4=27000 时，

目标函数： W(min) =24,595,100

由上可知，在对供应商进行选择的过程中，应重点考虑“山西”这一类的供应商，即储煤量大且距离较近的供应商应作为重点考察对象

为供应商分类：

对供应商进行阶段性绩效评估，优化关系结构。

与传统的供应商评价不同，由于供应链中企业与其主要供应商是深层次、多方面的长期合作关系，因此其选择评价应该包括供应商的合作能力的评价。

长期合作伙伴。达成稳定的价格，提供信息资源（仅库存量和销售量）共享，订货量及订货批数占所有供应商的75%~80%。

短期合作伙伴。为满足个别客户的要求，选择指定的供应商，价格上并无太大的优惠，订货量及订货批数占所有供应商的15%~20%。

临时合作关系。当前两者的供应出现失误，引发脱销的问题时，采取应急措施，联系这种供应商订购货物，价格上无优势。

为客户分类：

依旧采用2/8原则，将80%的精力放在20%的客户身上，可以得到80%的利润。对于主要客户签订长期协议，共享资源信息（仅库存量和销售量）。

做到以上两点后，可以准确的预估下一季度的需求量，制定订货单。

因为是集中采购，所以集中仓储是比较明智的，再对客户需求分配供应。

以上部分采用的是VMI 物流管理系统（考虑过渡期）:当然这需要与供应商的充分信任。供应商可在预估订货期集中生产，可以降低交货期限和库存成本。客户也可以及时的拿到货物。可谓win-win-win 的物流模式。

1000

2000

3000

4000

山西内蒙甘肃

生产余量

订货量

国外案例：

达可海德(DH服装公司的VMI系统)

美国达可海德（DH）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。

为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC 公司采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。

在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，根据DC公司信息系统部副总裁的统计，分销商的库存减少了50，销售额增加了23，取得了较大的成效。

接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。

（1）某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。

（2）有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。（3）有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。

VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。

为把工作做好，DC公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。

一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足需要，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选用了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和其客户都取得了预期的效益。

运营网络

“总经理，还有5分钟就要开会了。”女秘书悦耳的声音穿过应答器，提醒着正在沉思的邯运集团冯总。“噢，知道了，我就出来。”说完，冯总收拾了一下摊在桌子上的文件，快步走出了办公室。就快到年底了，看着下属子公司和分公司的报告，冯总在盘算着什么。他马上要面对的，是董事们的提问。

本着立足河北，面向全国的理念，邯运集团业务发展相当迅速。近几年业务量逐年增加，利润也随之增长。“还有些什么是我们可以做的，利润空间还很大，一定可以做的更好，比如货运。”冯总，是个精明