我国商业门户网站差异化竞争及其发展

我国商业门户网站差异化竞争及其发展

3

■　钟　瑛　张胜利

【内容摘要】　本文对我国商业门户网站新浪、搜狐、网易的差异化竞争及其发展进行分析。历经多重较量,三大门户网站的竞争特色为:新浪以博客带动内容,广告领先;搜狐以技术驱动娱乐平台,体育赛事令人瞩目;网易则以开发与运营网络游戏独领风骚。其发展趋势是:网站定位个性化追求是核心竞争力;网站技术创新是新的增长点;网络盈利模式的探索是发展的主导。【关键词】　门户网站;差异化;竞争;发展

门户网站,是指提供综合性互联网信息资源及其服务的应用系统。业界人士

(慧聪郭凡)更为具体的解释为,

门户由门、户、路组成,门即主页,户是主页上的各个板块,路是搜索引擎。虽说网站分类众说纷纭,但只要说到商业门户网站,新浪、搜狐、网易必定首当其冲。本文对这三大商业门户网站的竞争特色进行比较分析,从中探寻我国互联网的核心竞争力与发展趋势。

一、我国商业门户网站差异化竞争特色

我国商业门户网站目前形成的差异化竞争特色是几经较量的结果。三大门户网站皆创办于1990年代中后期,它们共同营造了中国互联网发展史上的第一次繁荣。在其创办之初,由于受众对网络的崇拜以及对信息的渴求,三大门户网站皆以海量的中文资讯内容提供商

定位,然而,利用内容聚集网民的同质竞争难以一劳永逸,于是,三大门户网站在竞争中又不断调整自己的目标定位,以坚持不懈的努力追求各自在市场竞争中的支配地位。

11三大门户网站历年盈利状况比较

商业网站的实力竞争,盈利是终极目标。目前我国网站主要盈利方式有:网络广告、各类网络增值服务

(如与

传统媒体合作的节目收费、电子杂志订购,与电信运营商

合作的短信服务、彩铃下载等)、电子商务、网络游戏、即时通信(发布广告、与短信结合收费)、在线教育、网络

招聘

(收取企业会员费)、在线交友

(以虚拟社区为核心

提供收费服务)等等。

我们对三大门户网站历年整体盈利情况进行分析比较,其结果如下

:

3本论文为国家社会科学基金项目“互联网管理中平衡与协调”研究成果(批准号06BX W019)。

虽然影响网站最终盈利状况有许多复杂因素,但网络市场的激烈竞争仍然可以从中窥见一斑。以上图表显示, 2004年以前,新浪盈利一路领先,但是2004年之后,网易利润快速飙升,与搜狐拉大距离,直逼新浪,并在2005年之后以绝对优势超过新浪,处于三大门户网站的排头位置。

21三大门户网站市场份额比较

目前门户网站主要开发的服务项目有:新闻、搜索发动机、网络接入、聊天室、电子公告牌、免费邮箱、影音资讯、电子商务、网络社区、网络游戏、免费网页空间等等,目的是吸引并稳定数量可观的客户群体。从目前网站竞争结果来看,三大门户网站总是力图摆脱同质化恶性竞争,寻求并打造自己的发展特色及其方向。

比较三大门户网站2003—2007年收入结构,如图所示:

数据显示,新浪、搜狐广告收入占据其整体收入的主要位置,网易则游戏份额占据主导地位。

对三大门户网站2007年广告收入情况进行横向比较,结果如下(表1):

对三大门户网站非广告构成情况进行横向比较,结果如下(表2)

:

表1　三大门户网站2007年广告收入一览(单位:万美元)

第一季度第二季度第三季度第四季度2007全年收入增幅收入增幅收入增幅收入增幅收入增幅份额

新浪3180-11%412030%458011%50109%1689041%51%

搜狐25603%284011%315011%33707%1192030%36%

网易730-21%8601117%114023%134015%41806%13%

表2　三大门户网站非广告收入构成表

网站目前非广告收入构成备 注

新浪移动内容增值服务(短信)、网络游戏等开展《天堂Ⅱ》等在线游戏业务,赢利情况不详

搜狐信息增值业务(短信)、网络游戏、电子商务等开展《天龙八部》在线游戏业务,搜狐非广告业务毛利率的增长主要由于《天龙八部》贡献的营收增加

网易无线及其他服务(短信)、在线游戏等《大话西游3》在9月中正式运营,《梦幻西游Online》游戏在2007年最高同时在线人数超过150万

31三大门户网站差异化市场定位及其调整

三大门户网站在市场竞争中,不仅老对手实力强大,新的对手如新兴门户网站腾讯、T o m等更是咄咄逼人。因此网站发展策略随着形势变化不断进行调整,三大门户网站既力图多元化发展,同时也注重开发自身的特色领域,追求差异化发展。

新浪网络广告居于创收首位。2007年度总收入较上年增长了16%,广告营业收入达到11689亿美元,较上年度增长了41%,呈现网络广告为主的姿态。2005年10月,新浪大打精英博客牌,成功的以名人博客带动网站内容流量。2006年9月至12月,新浪博客频道用户人均月访问次数持续增长,2006年9月为6103次,12月增长到6157次。新浪博客频道已占据新浪网站频道访问量之首。

搜狐2007年总收入11889亿美元,广告收入达11192万美元,比上年度增长30%,在一定程度上填补了2006年无线业务违规造成的损失。搜狐在游戏、博客、P2P、搜索等三大战略产品上进行重点投入,又通过互补性合作推动互联网视频直播,特别是与欧洲多媒体体育平台Eur os port 合作,体育赛事成其亮点,搜狐正力图打造以技术为驱动的娱乐平台。多年扩充新业务的劳顿,网络内容建设开始被重视。

网易2007年度的总收入、净利润分别为3116亿美元和1173亿美元。同上年相比增幅分别为3%和2%。其中在线游戏服务收入达2165亿美元,较上年增长4%,占到总收入的八成。目前,网易游戏已占据国内网游市场很大份额,成为国内自主研发和自主运营能力最强的网络游戏厂商之一。一手抓游戏,一手抓门户,显然是网易的定位策略。

二、我国商业门户网站发展趋势

对我国三大商业门户网站的竞争状况,从历年盈利情况、市场份额、差异化市场定位及其调整等方面进行分析,从中可以看出我国商业门户网站的发展方向———即网站定位个性化是核心竞争力;网站技术创新是新的增长点;网络盈利模式的探索是发展的主导。这也正是我国整个互联

网发展的方向。

11网站定位个性化是核心竞争力

三大门户网站皆以网络门户的要求定位,原则上,门户网站的生命在于信息的流量与质量。但在残酷的市场竞争中,没有特色就等于没有出路。因此即便是同类网站也必须要有自己鲜明的特色定位。

以新浪、搜狐的网络新闻运营为例,新浪、搜狐皆在1998年下半年涉足网络新闻领域,经过1990年代末政府规范化整顿之后,2000年12月27日,新浪网第一个拿到登载网络新闻的牌照,之后,搜狐网于两天后的2000年12月29日拿到牌照。一场以网络新闻吸引受众眼球、加强用户黏性的市场竞争持续展开。在这场竞争中,新浪网以更早介入的品牌优势和以整合新闻为目标的战略定位占据了上风。面对新浪新闻的整合强势,搜狐新闻则通过大型改版来调整自己的定位,体现出有别于新浪的个性特色,“将海量、平面的新闻变成有效的针对性的新闻,增强公信度,改变网上新闻的纯报摘形象。确立其新闻价值观为:“人文关怀、社会责任感与新闻震撼力。”将其新闻定位在有思想、有灵魂、有神韵上。搜狐2007年5月17日推出的最新改版,体现的也正是这一追求。搜狐新版新闻一改从前海量信息的门户风格,以清爽型两栏风格展现,令人耳目一新。

在当今个性化消费张扬的时代,谁能够做到给用户提供更有特色的、更高质量的产品和服务,谁就能创造真正的价值,在市场竞争中取得领先地位。

21网站技术创新是新的增长点

互联网的竞争在很大程度上是依赖技术的竞争。在W eb110时代,门户网站海量的信息流通可以满足用户多元化的信息需求,但随着W eb210技术的推广使用,网络用户对信息需求的方式发生了根本性的转变,用户要求创造并分享信息,用户体验成为网站新的增长点。相应的以W eb210为特征的博客、维基百科、标签系统(tag)、RSS (聚合内容)、S NS(S ocial Net w orking Service)等新的技术使用,给互联网门户网站发展带来了新的发展机遇。

面对网络市场技术飞速发展的冲击,门户网站不断开发新的技术增长点。以博客为例,在中国,2002年开始引入博客,2004年业界一片沸腾,被称作“网络博客年”。2005年10月,新浪网将注意力投向博客,其总编陈彤广发邮件,遍邀知名人士开博新浪,在博客草根文化喧嚣一时的情形下,新浪以精英博客独树一帜。在其影响下,网易、搜狐高举“草根”博客大旗,纷纷推出了自己的博客频道。面对新浪的名人博客,搜狐以娱乐八卦攻城掠地,网易则发挥自己的技术优势,从提高服务角度切入,以速度更快、版面更清爽、功能更强大、域名更友好等技术与服务优势,以E mail邀请用户推荐模式,一夜之间成为博客新贵。博客为门户网站带来了稳定的客户群体,从而成为网站需要的盈利目标。

对新技术、新概念的开发与利用,是网站在差异化竞争中决胜的关键。如,G oogle推出的个人门户,用户只要拥有G mail的用户名密码登录,就可以定制NYT和BBC新闻、天气预报、财经资讯等等。腾讯的弹出桌面式新闻,变传统新闻被动搜索为主动抢占眼球。I M(即时通信)和B l og、RSS的结合使用也是绝妙的创意。

31网络盈利模式的探索是发展的主导

探索更好的盈利方式是网站健康发展的前提。在互联网商业竞争愈演愈激烈的今天,网站面临的关键问题是,技术飞速发展而相应的经营、管理明显滞后。网站传统的信息发布与信息整合等常规运营已经很难获取利润,特别是面对W eb210带来的运营方式的转变,相应的如何盈利问题更为突出。

网络使用应该免费还是收费,一直是萦绕网络运营商与网络用户的心结。互联网开发之初,由于对新生事物扶持的需要,网站大多以免费服务为主。但结果是网站的市场生存面临严重的挑战。2002年5月,263实施邮箱全部收费,三大门户网站也先后推出收费邮箱、主页服务,搜狐网甚至连域名注册的业务都做。特别是中国移动推出移动梦网计划之后,网络短信收费成为门户网站的重要转机。网易在2002年面向网络游戏的转型也大获成功。

互联网的开放性、交互性、及时性等特征,决定了商业网站在创造利润、确定主营业务、合理收费的同时,有必要为网民提供一定程度的免费空间。互联网的发展反复证明,免费是最好的网络营销,先通过免费将流量和规模做大,有了大规模和大流量才会有获利的基础。

目前门户网站的主要收入来源是:第一,在线广告;第二,付费体验(包括移动增值服务和网络游戏等);第三,网上购买(电子商务)等。比较而言,中国门户网站的模仿对象yahoo收入的87%来自网络广告,而中国门户网站非广告收入却占有相当大的比重,同时,国内网站在电信增值业务与网络游戏方面的盈利在全球实属罕见。

面对残酷的市场竞争,目前各大网站相继推出的主要盈利措施有:第一,专业定位,特色服务;第二,创造价值,免费与收费并举;第三,立足增值网络业务,瞄准增值电信服务;第四,挖掘网站生存空间,与传统企业联合盈利等。总之,对网络盈利模式的探索永远是商业网站发展的主导。

注释:

①　刘华:《门户网站现状与发展趋势》,htt p://www1weste1net/ht m l/200409/20040923QB I1716091ht m l

③　新浪公布的2006年第四季度财务报告及年报。

④⑤　陈彤、曾祥雪:《新浪之道,门户网站新闻频道的运营》,福建人民出版社2005年版,第40页、第55页。

⑥　《张朝阳大赞新总编于威,称搜狐更象媒体了》,Tech W eb1com1cn,2007/5/21

(钟瑛系华中科技大学新闻与信息传播学院教授,张胜利系新浪网新闻中心编辑)

【责任编辑:潘可武】

浅谈企业大服务战略建设

浅谈企业大服务战略建设 客户服务成为重要业务模式。技术的发展，使商品浓缩成为了一个知识芯片，因而使供应商和客户之间的知识不对称现象越来越明显。在这种结构下，供应商销售产品的过程，也就变成了向客户让渡知识的过程，所以服务变成了供应商的一项重要业务内容。 客户服务成为重要组织职能。客户与供应商讨价还价的能力越来越强，客户的需求变得越来越多样化。客户服务开始作为一个独立产业而发展。信息技术和全球化潮流加剧了产业价值链的分解，公司开始把大量的价值环节外包而走向虚拟化，客户服务市场因而得以壮大。 大服务成为企业战略首选。面对激烈的市场竞争,各厂商无不高举“服务”大旗以赢取客户的心。但马上就有人发现,服务模式太容易被模仿了。面对无休止的服务竞争,如何才能确立自己的服务优势呢? 什么是大服务?怎样实施大服务? “所谓大服务,是指服务必须贯穿于整个企业活动,而非仅停留在最终的售后服务。放眼于企业价值链的精心经营,构筑以质量服务为核心,全方位地满足客户不同需求的大服务体系。大服务包含咨询、规划、设计、建设和运营的全服务生命周期,基于全生命周期的“大服务”解决方案，能够把‘补救服务’变成为‘预防服务’。在“大服务”

的框架下，实施、咨询、服务外包三驾马车引领服务快速增长。通过实施大服务, 围绕“基础保障”、“业务使能”、“创新引领”和“人才联盟”四大价值共享主线，通过认证服务合作伙伴，授权服务伙伴和联合解决方案，这三种模式携手合作伙伴，共建和谐健康的“大服务”生态体系。 服务战略是一个系统工程。它需要管理者和员工不仅从思想观念上作出转变，还要求企业管理者要有条不紊地安排各项工作。成功的客户服务战略不会自动形成，它必须通过规划、执行、监控、调整才能日趋完美。为了创建成功的客户服务战略和与之配套的高效组织体系，企业需要制定并反复完善相应的管理流程，如此，才能保证企业在国内和全球范围内为客户提供优质的服务。实行大服务的战略,首先要求企业内部各环节对客户和市场反应迅速。使价值链中的关键业务单元贴近市场,并建立各环节间的信息快速反馈机制。对于售后服务系统,使其对客户反应能做到一触即发。面对复杂的外部环境，企业需要通过采用服务竞争战略来获取竞争优势、提升服务竞争力。在企业的服务竞争战略确立后，具体实施管理是关键。只有抓好工作中的每一个细节才能达到在市场中胜出的目的。 认识竞争环境，创造竞争优势。哈佛大学教授迈克尔·波特提出企业在竞争中面临一系列的外部威胁和机会：新进入者威胁、供应商要价能力、现有竞争者之间的对抗、客户还价能力、替代

差异化,竞争优势之源

差异化，竞争优势之源 在迈克尔.波特的竞争战略理论中，差异化是公司最重要的一个竞争战略选择，也是公司竞争优势的主要来源。金昌为和莫博涅的蓝海战略理论也认为差异化是价值创造的一个重要因素。可以说，公司最宝贵的资产，就是其最强大业务中的最强大的差异化来源。然而，大多数公司的管理层很少讨论差异化来源，对于这些差异化来源更是莫衷一是。 一些非常成功的公司都有少数鲜明且稳健的差异化来源，并根据这些差异化来源来制定自己的策略，这些差异化来源自成体系且相互强化。举例来说，耐克公司的差异化来源在于品牌实力，公司与顶尖运动员的关系，以及注重性能的卓越产品设计；苹果公司的差异化来源则包括开发易用软件的强大能力，iTunes整合系统，以及简洁的设计和产品线。 如何辨别自己有哪些差异化来源可以构成竞争优势呢？不妨分析公司最近实施的20项投资和计划，看看他们有什么共性，这些共性很可能就是差异化来源。甄别这些差异化来源是，可以问自己五个问题：1、它们真的与众不同吗？2、与竞争对手具有可比性吗？3、与你提供给核心客户的服务相关吗？4、他们相互加强吗？5、被各级员工清楚理解吗？ 公司对自身模式和成功来源认识得越准确，就越能准确地将创新资源投入到面临威胁最大和变革需求最大的领域。公司实现增长的最佳途径，通常是在新的领域复制自己最强大的战略优势，差异化来源转化为人人都能理解和遵循的惯例、行为和活动体系。如果公司能够建立稳健的学习体系，使自己不断适应变化，强大的差异化就能创造最持久的利润。 首先，要求将差异化转化为几条简单的、不容商榷的原则，让所有人能够有统一的认识。共同的观点、核心的信念，以及共同的语言，有助于增强每个人的沟通能力，培养自我组织，从而减少层级和工作移交次数，缩短沟通线路。所有这一切都有助于提高企业的效率，也就意味着你能比竞争对手把握更多的增长机会，并在单位时间内取得更多的成果。 其次，要建立稳健的学习体系。随着市场的变化，成功的公司还必须能够快速学习，并适应新的形势。虽然建立不容商榷的原则，但如果没有建立稳健的学习体系，来适应新形势的变化以保护其差异化，可复制的差异化就会衰退。诺基亚就是一个令人警醒的例子，它在统治市场长达十几年后，短短时间就把市场领导者地位让给了苹果、谷歌和RIM等公司。 总之，围绕最鲜明的差异化而制定的最简单战略，让公司不仅在客户方面获得隐性优势，在内部一线员工方面也获得隐性优势。当公司员工深刻理解差异化的来源，他们就会快速有效地朝着同一个方向前进，并不断学习和改进商业模式，而且他们会持续取得非凡的绩效。

农夫山泉差异化战略研究大学学位论文

本科毕业设计（论文） 题目：（中文）农夫山泉的差异化竞争战略研究 （英文）The Differentiation Competition Strategic Research Of NongFu Spring

诚信承诺 我谨在此承诺：本人所写的毕业论文《农夫山泉的差异化竞争战略研究》均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。 承诺人（签名）：李凡 2013年3 月08 日

目录 摘要 关键词 Abstract Key words 1 引言 (1) 1.1 本文研究的背景及意义 (1) 1.1.1 研究背景 (1) 1.1.2 研究意义 (3) 1.2 企业简介及其发展历程 (3) 1.2.1 品牌树立阶段（1996—1999） (4) 1.2.2 品牌发展阶段（2000—2007） (5) 1.2.3品牌成熟阶段（2008-至今） (5) 2 差异化竞争战略理论综述 (5) 2.1竞争战略 (5) 2.1.1竞争战略类型 (5) 2.1.2 有效竞争战略的特点 (6) 2.2 差异化战略 (7) 2.2.1 差异化战略的定义与内涵 (7) 2.2.2 差异化战略的类型 (7) 2.2.3 差异化战略的竞争优势及风险 (7) 3 农夫山泉竞争环境分析 (8) 3.1 行业竞争环境分析 (8) 3.2 农夫山泉SWOT分析 (9) 4 农夫山泉差异化战略的实施 (11) 4.1 农夫山泉的产品差异化 (11) 4.1.1 产品概念差异化 (11) 4.1.2 产品包装差异化 (11) 4.1.3 产品口感定位差异化 (12) 4.1.4 产品特点差异化 (12) 4.2 农夫山泉的形象差异化 (12) 4.2.1 品牌名称差异化 (12) 4.2.2 品牌形象差异化 (12) 4.3 农夫山泉的市场差异化 (12) 4.3.1 价格（定价）差异化 (12) 4.3.2 促销（广告）差异化 (13) 4.3.3 终端管理差异化 (13) 5 农夫山泉差异化战略带给中国饮料行业的思考 (13) 5.1 走出“价格战”陷阱 (13) 5.2 选择合适的竞争战略 (14) 5.3 培养企业的核心竞争力 (14) 5.4 持续的创新 (14)

寻求渠道差异化优势

寻求渠道差异化优势 远见卓识能缔造一个商业帝国，戴尔（Michael Dell）就印证了这一论断。戴尔公司120亿美元的销售额来自他的一个灵感，即改变过去那种通过零售渠道销售个人电脑的做法，直接面向顾客销售，并按订单组织生产。戴尔创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。 新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上，它实现了最佳的效用循环：低成本高利润。 戴尔解释道：“事实上你得与顾客建立某种关系，利用这种关系得到有价值的信息。将这种信息糅进技术之中，你就有基础平衡与供货商及顾客之间的关系，对通行于各大跨国公司的基本经营模式进行变革。” 其它公司正在追随戴尔，开发新颖独特的营销渠道。许多案例已经证明，这些公司开发和管理营销渠道的能力，正在使所处行业发生革命性转变。越来越多的国际领先公司认识到，营销渠道管理可以改变游戏规则。 营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，当然它们也都非常重要，但更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个公司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这些商品或服务

等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。 因此，不管顾客身在何处以及是否愿意被接触，营销渠道管理是一种接触和了解他们的系统化方法。营销渠道管理要确认公司最重要的顾客，要完善与顾客的关系。 通过市场细分渠道向顾客输送增加值 营销渠道管理包含5个循环往复的基本步骤：了解顾客的购买和拥有需求；进行顾客分类，并为每类顾客开发营销渠道的新概念；进行测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力；一旦开发成功就迅速推广实施；研究实施成果并重新定位以增强对顾客的了解。然后开始新一轮的循环。 营销渠道管理的关键，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾客，使其重复购买，就是说要培养顾客对产品的忠诚。为此，公司必须能够广泛了解顾客的消费经验并开发对顾客的观察能力，后者有赖于不断贴近顾客。 例如，在美洲银行（The Bank of America），经理们可以进入银行的客户数据库。通过对每个顾客进行形象及行为分析，经理们就能确定哪个顾客喜欢哪种产品，并即时提供到位的服务。英国航空公司（British Airway）的软件能针对头等舱、商务舱客人以及常客的喜

差异化竞争战略分析-上传复习过程

差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。请你结合实际分析这三种战略类型。 分析： 小企业差异化竞争战略有三种: 成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略 也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 1、根据企业获取成本优势的方法式同，我们把成本领先战略概括为如下几种 主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务 中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节 约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创 新及自动化型成本领先战略；

2、成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。 3、成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗（2）抵御购买商计价还价的能力（3）更灵活地处理供应商的提价行为（4） 形成进入障碍（5）树立与替代品的竞争优势 风险主要包括： （1）降价过度引志利润率降低（2）新加入者可能后来居上（3） 丧失对市场变化的预见能力（4）技术变化降低企业资源的效用。（5）容 易受外部环境的影响 差异化战略 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

企业基本竞争战略分析(论文素材)

企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。

成本领先、差异化、集中化

业务单位战略的选择 波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。 （一）成本领先战略 又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，

【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。 （二）差异化战略 差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于 累计产品 单 位 产 品 成 本 2 1 C 2C 1

【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异竞争对手是谁他们是否为其他细分市场服务他们是否在同样的基础上竞争（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。 （三）集中化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

《差异化服务》

《差异化服务》——差异化服务，全方位攻心！

前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。 目前合作权威机构：中国管理科学研究院 （中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343） 根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。 成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。

《差异化服务》 ——差异化服务，全方位攻心！ 培训收益： 1、了解差异化服务培训的原则； 2、掌握差异化服务培训的技巧； 3、掌握差异化服务培训的流程。 培训背景： 全球第一CEO杰克.韦尔奇在讲述他的成功之道时说到：“企业的存在就是向客户提供服务，发现客户的需求并满足它，任何企业最重要的问题都是如何做好客户服务。”古人云：穷则变，变则通，通则久。市场竞争风云突变，竞争模式也是日新月异，那么如何在严重同质化的市场竞争中塑造差异化？服务不失为一种上上之策——差异化服务倡导：以满意度为标准，以“差异化”做服务！欢迎进入著名营销专家谭小芳老师的经典课程——《差异化服务》！人无我有，人有我专，人专我精，人精我恒。 培训大纲： 一、差异化服务时代的到来 1、新经济时代企业差异化挑战 2、企业全球差异化服务的挑战 3、差异化服务个性化时代来临

市场营销差异化战略

产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。 五、市场推广的差异化 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。 总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。

以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。 一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征： 1、有足够的市场潜力和购买力。 2、利润有增长的潜力。 3、对主要竞争者不具有吸引力。 4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。 5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。 贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。 战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。 一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异

差异化竞争战略。

答：差异化竞争：是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的发展潮流，是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场，通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度，更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争，根据自己的长处，配合客户的需求，走一条差异化的道路，这种方法应该是值得借鉴的。 为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑：1、源于消费者需求2、避免同质化3、以企业资源为基础4、差异化策略有方 综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。 以饮料行业为例，中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。 在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。 非常可乐以变应变 面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。 娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是乐百氏的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。

(完整版)小米科技有限责任公司差异化竞争战略研究毕业设计

2015届本科毕业设计（论文） 题目：（中文）小米科技有限责任公司差异化竞争战略研究 （英文）The Differentiation Competition Strategic Research Of Millet Technology Limited Liability Company 学院商学院 专业工商管理

行政班级11工商1班 姓名张峻 指导教师白泉旺 完成日期2015年03月20日

诚信承诺 我谨在此承诺：本人所写的毕业论文《小米科技有限责任公司差异化竞争战略研究》均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。 承诺人（签名）：张峻 2015年 03 月 18 日

目录 摘要 关键词 Abstract Key words 1 引言 (1) 1.1 研究背景 (1) 1.1.1 目前国产手机市场现状分析 (2) 1.1.2 中国国产手机行业的SWOT分析 (3) 1.2 研究目的和意义 (4) 1.2.1 研究目的 (4) 1.2.2 研究意义 (4) 2 差异化竞争战略理论综述 (4) 2.1 差异化战略分析 (4) 2.1.1 差异化战略的定义及内涵 (4) 2.1.2 差异化战略的分类 (5) 2.1.3 优势及风险分析 (5) 2.2 竞争战略分析 (6) 2.2.1 竞争战略的分类 (6) 2.2.2 有效竞争战略的特点 (6) 3 小米公司竞争环境综合分析 (7) 3.1 企业简介及其发展历程 (7) 3.1.1 小米公司简介 (7) 3.1.2 小米公司的发展历程 (8) 3.2 小米手机PEST宏观环境分析 (9)

打造差异化优势

打造差异化经营竞争优势 —我的述职报告 从事酒店、俱乐部、渡假村经营管理工作15年，对休闲、健康、养生有独到的见解。具有良好的沟通能力和团队合作精神，爱岗敬业，熟悉日常管理工作，能灵活制定经营方案，调动一切可以利用的积极因素，严格控制各项成本。能够高绩效带领下属实现近期及远景目标，并达到双赢。 个人思维理念：想别人不想的、做别人不做的、学自己不懂的，挑战自己，战胜自己。 个人信念：企业兴衰，我有责任。这里的一切都是我的，我有义务真诚的为之服务。 经营目标：全力营造产品、服务、人员、环境、品牌、价格、售后服务、过程差异化的竞争优势。 一、产品差异 在产品性能的侧重点和质量的高低上，可创造明显的差异。 足浴市场上目前一般采用少量的中草药粉和海藻、牛奶、浴盐等作为足浴的原材料。侧重点为盈利，未注重顾客的舒适度和足浴的效果。为尽量满足顾客养生的需求，提高理疗的效果，针对不同顾客需求、进行针对性理疗足浴护理，如脚汗、脚臭、脚气、肿胀、疲劳、手脚冰冷等进行香熏精油或中草药、足浴护理。如： 通经活络浴美人鱼足浴解除疲劳浴清凉舒爽浴消除肿胀浴祛除异味浴手脚冰冷浴润 肤防裂浴抗菌润肤浴祛味止汗浴 二、服务差异化 在标准、规范化的服务基础上，针对不同的顾客提供有针对性，特殊性、个性化，亲情化的服务。要求服务人员，技师记住VIP贵宾的姓氏，习惯，嗜好，有针对性的提供让顾客为之感动的个性化服务。根据顾客的个性，培养忠诚的顾客，做到顾客想到之前。如水温、洗发液、沐浴液品牌、香烟品牌、茶水、花草茶、果粒茶、桑拿耐受力、喜欢干蒸或者湿蒸、足部健康情况、身体亚健康状态、电视频道节目、枕头的高低、按摩手法的轻重、手法种类、皮肤类型、美容美体产品、精油产品种类。 每一位顾客都是最重要的客人，技师或护士稍有怠慢，顾客就会对我公司印象大打折扣，所以我们要努力打造一对一，多对一服务的健康业品牌。 服务至上 提倡一站式服务。 为每一位到店消费的顾客提供发自内心的微笑服务。 将每一项微小的服务工作做的都很出色。 服务员要随时准备好为顾客提供服务。 护士和技师在每次服务结束时，都要热情邀请顾客再次光临。 每一位服务员都要精心创造出使客人享受热情服务的气氛。 每一位服务员始终要用热情好客的眼光关注客人，预测顾客的需求并及时提供服务，使客人时刻感受到公司每位职员都在关心自己。 三、人员差异化 技师不但要求技艺精湛，还要懂得一些常规养生知识，以便更好的为顾客提供养生咨询服务。 内容包括：素斋、药膳养生、四季养生、人体生命活动周期变动节律的养生、时辰养生、生物钟养生、花果茶养生。要基本掌握全国各地常用方言，英语，日语，韩语等各种日常用语。 四、环境差异化

如何建立差异化服务战略

如何建立差异化服务战略 来源：中国营销传播网作者：郝雨风 随着市场竞争的日趋激烈，竞争对手间的产品、服务和竞争手段越来越同质化，固有客户群体的购买形式、购买特点、购买心理及所在产业环境受到前所未有的冲击，客户接受服务的意识越来越强，对服务的要求也越来越高，已有的传统营销观念、营销模式、营销战略、营销构成元素及营销管理方式均随之发生极大的变化，并顺应其变革更新，突出的表现就在于企业不仅仅需要保持满足客户的良好服务态度，还要求保证处理问题的及时性和有效性。这意味着企业不仅要提供代表良好形象的服务窗口，而且还需要整合企业内部资源，提供可靠的支撑，保证企业信誉和服务质量，才能有效的获得客户满意度。 对多数企业而言，客户最为关心的是：能够在自己想要购买的场所随时可以购买、享受到同样品质的产品和服务。然而除了一些基本的要求外，不同地区、不同目标市场客户在产品使用、售后服务等方面可能有着迥然不同的需求，特别是在区域文化差异性较大的市场，这种对产品和服务的差异性尤为突出。正因为如此，企业在制定客户服务战略时必须考虑到客户的差异性，也只有在这些差异性的基础上，针对不同的市场结构、不同的客户对象，根据所处的环境、自身的目标及竞争对手的情况等因素，企业才能制定出成功的客户服务战略，由此以客户为导向的全新营销模式——差异化服务战略应运而生。 一、什么是差异化服务战略 差异化服务战略在内涵上主要包括由以下几个方面营销革新观点： ·在营销战略构成上，将形象营销、概念营销、关系营销、服务营销、信息营销等营销模式融为一体； ·在管理模式上，是自外而内的平行沟通与自上而下的短平垂直管理相结合的互动式管理模式； ·在执行运作上，实行对特定客户群的项目运作责任制； ·在组织构架上，除原有营销部门（如市场部、策划部、销售部、公关推广部、客户服务部等营销部门）外，必须着重建设信息情报部门、培训部门，并采取流程化管理，以顺应其全新的营销理念。 因此，差异化服务战略是企业运用新知识、新方法整合配置企业内所有资源，整体设计企业的科技力、资本力、生产力、文化力、组织力等诸多方面的管理体系，将组织理念、行为、产品、服务及一切可感知的形象，实现统一化、合理化、标准化与规范化，使之成为能够认知、辨别、评价企业最终服务质量的依据，是促成潜在客户购买企业产品，培育客户忠诚，并使企业在经营与竞争中赢得客户的有力手段，是企业塑造核心竞争能力、对内对外相互沟通衔接的经营战略体系。

实现差异化战略的企业案例

实现差异化战略的企业案例 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1．品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身 子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方 位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2．多元化战略阶段

基于差异化竞争的江西省通用航空企业的发展战略研究调研报告

基于差异化竞争的江西省通用航空企业的发展战略研究 一．差异化竞争策略 竞争市场中公司实现利润最大化的途径, 公司会在市场中进行决策规划，究其原因就是为了获得更大程度上的利益空间，获得更多的利润。而在市场中能实现利润最大化的主要途径就是以下几个方面：一，根据市场需求和整体产量，进行有效的价格调整，根据市场发展需求不断调整公司的产量。二，重视产品的质量的改造，对产品的成分、颜色、功能、设计、研发都作出有效的调整和改变。三，通过大众媒介的传播，以广告或者促销等其他形式来实现更大的市场占有率，扩大市场份额。第二种和第三种方法属于重视差异化竞争，不是利用价格手段，而是主要通过产品的差别化来实现竞争优势，吸引消费者目光，获得市场青睐。 差异化竞争是竞争的长期均衡的要求, 在竞争的决策规则中重视差异化竞争，究其原因就是为了满足在竞争中的长期均衡发展的要求。竞争的长期均衡的要求是价格高于边际成，本以及过剩生产能力。在市场的竞争过程中，会存在着一定数量的生产公司，这些公司由于会在竞争中产生过剩的生产力，当过剩生产力不断的发展，就会在整个市场范围内形成一种资源的浪费，这在一定程度上都是不利于公司发展的。因此，要在市场内形成具有长期稳定性的均衡性的发展，就需要公司在决策中实现差异化竞争。 提高产品的质量或增加广告支出，其目的在于提高购买者对本产品的认同，在产品的同质性与异质性之间求得一种微妙的平衡，从而在竞争中获胜。 为了在竞争中争取顾客，竞争公司的产品应具备两个特点：该公司所出售的商品并非与其他竞争性商品截然不同，因此，消费者会试着来购买该公司的产品，

而不是只购买其他竞争者的产品；该公司出售的产品，在某方面可能优于其他竞争者的产品。 二．江西省通用航空企业的发展现状 江西目前拥有航空事业单位65家，拥有教练机、强击机、直升机、无人机等较完整的产品体系，预计今年江西航空产业营业收入将突破500亿元。。根据相关发展目标，到2017年，力争全省航空产业实现年主营业务收入800亿元，到2020年，实现航空产业总收入1400亿元。 （一）代表性企业 中国航空工业昌飞隶属中国航空工业集团公司，始建于1969 年，是我国直升机科研生产基地和航空工业骨干企业，具备研制和批量生产多品种、多系列、多型号直升机和航空零部件生产的能力。 中航工业江西洪都航空工业集团有限责任公司（简称中航工业洪都）是新中国第一架飞机的诞生地，创建于1951年，原名为南昌飞机制造公司，前身为国营洪都机械厂，为我国“一五”时期156项重点建设项目之一。 江西景航航空锻铸有限公司始建于1970年，是中国航空工业集团公司所属的上市公司——中航重机股份有限公司旗下一家集研发、制造于一体的国有控股航空锻铸专业化企业，主要从事航空飞行器结构部件、发动机零部件、民用机械零部件的锻造、铸造及其深加工业务。 江西长江通用航空有限公司办公室地址位于享有东方“爱丁堡”之美誉的南昌市，公司已经公司发展壮大的21年，愿与社会各界同仁携手合作，谋求共同发展，继续为新老客户提供最优秀的产品和服务。 （二）优势与劣势分析

服务创造竞争优势

服务创造竞争优势 服务是行动、过程和表现；包括所有产出为非有形产品或构建品的全部经济活动，通常在生产时被消费并以特殊的形式提供附加价值。 客服服务是为了支持企业的核心产品而提供的服务，通常包括：回答问题、接受定单、事物处理、投诉处理以及日常安排等，一般来说客户服务并不收取费用；优质的客户服务是建立客户关系的必要因素，但不是能把客户服务与企业为销售而提供的服务相混淆。 供应商的观点是：所谓客户满意是成功的理解某一客户或某部分客户的爱好并着手满足客户需要而做出相应努力的结果。 客户的观点是：所谓客户满意是客户在历次购买活动中形成的对企业或组织所提供产品或服务的一种心理状态。 客户忠诚是指客户忠诚于某一品牌并对竞争品牌采取某种程度的漠视态度。 忠诚客户的特点：持续购买公司的系列产品，购买期望的各类产品，使用产品并且不断的协助公司进行宣传，对竞争者的产品或服务具有免疫性。 服务设计的挑战 单纯用语言来描述的服务的危险： 1、过于简单：要描述一个完整而复杂的系统，单靠语言太不充分了； 2、不全面：人们在描述服务时常常会忽略细节或服务中不熟悉的要素； 3、主观性：人和人在用语言描述服务时都会因个人经历不同以及接触服务的程度不同而产生差别； 4、具有偏见性：任何两个人不会以相同的方式来定义同一个形容词 建立适当的服务标准的必备因素 1、服务行为的标准化： 把客户的期望转化成确切的服务质量标准依赖于所要实施的任务或行为能够标准化程度，或者能够成为日常规范的程度； 2、正式的服务目标和目的： 为个人行为或行动设立具体化目标； 3、由客户而非公司定义的服务标准： 客户定义的服务标准不需要与服务企业的生产率和效率发生冲突，是由客户对服务质量和满意度的感性衡量而确定的。 客户对整体服务质量的评价，是在多次服务体验基础上不断进行质量评估的积累，而因服务接触是形成服务质量的必经途径和建立服务标准的必要组成。 什么时候不应该提出行动方案？ 1、还没有清楚的了解客户的期望 2、得不到客户的认可或支持 3、缺乏可操作性 4、没有必要资源保障行动方案的落实 5、不是一个双赢的方案 客户为什么要投诉？ 1、客户的期待未能被满足 2、客户的感受被忽略 3、产品品质不能达到客户要求 4、服务承诺未能兑现

差异化战略的内涵及其构建特征

差异化战略的内涵及其构建特征 内容摘要：本文在前人战略管理研究的基础上，从四个维度全面系统地阐释了差异化战略的内涵，并指出差异化战略的构建特征，以期指导企业差异化战略的成功实施。 关键词：差异化战略竞争优势核心能力 当今时代是一个物质产品越来越丰富、消费需求越来越多元的时代。在需求创造市场的大背景下，“差异化战略”一经提出便受到企业的热烈追捧。然而目前很多人只是简单的把差异化战略理解为特色化，或认为差异化就是“人无我有，人有我优”。针对这一现象，本文引入战略管理的相关理论对差异化战略进行解释，使企业对差异化有更深层次的理解，以期对欲实施差异化战略的企业有所裨益。 差异化战略的内涵 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早在20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战略”的主要思想。战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了战略决策所依据的环境是一种客

观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。上世纪80年代初期，著名战略管理学家波特在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”,认为行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。因此，企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。

关于差异化营销策略研究的文献综述.

文献综述 关于差异化营销策略研究的文献综述 摘要：理论界关于差异化营销模式的相关研究比较多，本文从差异化营销的策略和模式两个角度对相关研究进行分析，并对其进行评价，找出其中的研究不足，以期为进一步研究提供一定参考。 关键词：差异化营销营销策略模式 引言 随着社会经济的发展，消费水平和层次也相应提高。消费者的消费不再满足于基本的、标准的、大众化的需求，而是呈现多样化、个性化和精细化。传统的营销已不再适应市场的要求，如何实施差异化营销战略和模式来针对不同的目标市场也亟待解决。针对这一问题，本文就差异化营销模式的构建进行了探讨。 1.差异化营销概念及相关策略研究 1.1差异化营销概念 对于一个企业来说，创造顾客就是创造差异，在激烈的市场竞争中凭借其自身的各种优势，在产品质量、功能上优于竞争对手，通过有自己特色的促销营销手段，完善周到的售后服务在消费者心中树立起与众不同的企业形象和品牌形象，从而赢得市场。 邓久根[1]在《差异化营销策略的实施的对策与战略》一书中提到差异化营销就是企业凭借自身的技术优势和管理优势生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或是在销售方面通过特色的宣传活动、灵活的推销手段和周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的形象。张占东[2]和杨树伟[3]等人也提出了相似的差异化营销的相关概念。 在借鉴前人的基础上，笔者认为差异化营销是指面对已经细分的市场，企业选择两个或者两个以上的子市场作为市场目标，分别对每个子市场提供针对性的产品和服务以及相应的销售措施。企业根据子市场的特点，分别制定产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略并予以实施。 1.2差异化营销策略研究 关于差异化营销策略研究主要集中在产品、服务、品牌和渠道等方面。学界涌现出了大量的研究成果。 1.2.1产品差异化策略 产品差异化是指产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面的差异。其缺点是保持产品的差异化往往以高成本为代价，