超市盘点盈亏分析报告
超市盘点盈亏分析报告
超市于2011年10月13日进行了盘点，通过整理完盘点数据后，发现此次盘点结果不尽人意。目前总的盈亏成本金额是XXXXX元。损耗主要集中在食品XXX类XXX元，非食品个人清洁用品类XXXX元。XXX类主要是XXX的亏损，如XXXX系列、XXXXX系列等，个人清洁用品类主要存在于XXX牙膏、飘柔、潘婷、沙宣洗发水系列的损耗。从损耗分析可以看到，个人清洁用品类损耗较大，以下罗列出盈亏与损耗产生的具体原因：
1、串码（收货、销售、收银环节）；
2、单据管理；
3、盘点错误；
4、条码管理混乱；
5、收货管理不到位与供应商欺诈（品质、数量等）；
6、偷盗（内盗、外盗）；
此外，变质报损、虫鼠害等因素也会造成损耗。
具体分析如下：
一、属于电脑系统中操作不当的：
1、商品条码录入错误，导致销售的数据记录在了其他商品的头上，盘点时形成两个商品一个盘盈，一个盘亏。
解决办法：规范所有商品条码，特别是在收货上进行严格把关，最好验货的时候仔细检查有问题的商品条码和系统中对应的该商品的条码是否一致以及品名是否准确一致；
2、商品已经退货给供应商，但是没有及时登记退货单，造成系统里面的库存没有及时扣除，而货物已经拉走，形成商品的盘亏。
解决办法：规范商品退货流程，把握几个原则：（1）退货必须由采购和供应商协商好；（2）仓库退货人员必须看到商品入库退货单才能退货；（3）凡是出卖场的商品，必须由防损员检查供应商是否有退货单以及检查退货单的商品和实际货品是否一致；
3、进货单因为操作失误，录入重复，造成盘亏。
解决办法：这是属于操作性失误，只能在平时操作多注意，同时通过系统也可以减少和避免此类错误发生：所有进货单必须有对应的采购订单，否则不允许直接录入进货单，同时限制电脑员直接录入商品入库单（赠品入库单除外），限制电脑员修改单价和数量。
4、内部领用的商品没有通过POS机销售的情况下，也没有在系统里面及时登记报损单，造成盘亏。
解决办法：所有内部领用都必须在前台销售过机，不允许出现签单、签名直接越权领用超市商品；
5、由于操作疏忽，造成货品和标价签不一致，造成盘点人员盘点时候出现货品张冠李戴现象，该现象在百货类商品出现频率非常高；
解决办法：（1）对于所有百货类商品重新规范规类（代码、货品名称、规格）；（2）平时超市人员凡是发现有不规范，条码和货品张冠李戴现象的，一定要立即修改正确。
二、属于盘点过程中操作不当的：
1、盘点的人员不熟悉商品和盘点流程，造成漏点、重点，或者不同规格的商品按照一个商品来盘点。多以方便面、饮料、洗发水为主。
解决办法：（1）所有卖场人员平时多熟悉商品结构；（2）对于卖场人员的培训不仅仅是盘点前进行培训，培训工作应该贯穿整个平时的工作流程中；（3）盘点的工作人员应该端正态度，加强责任感；（4）盘点实行交叉盘点复查制度；
2、有些商品外观极其类似，价格也一样，但是规格不同，比如口味、颜色、效用，在入库验收的时候仓管人员没有很好的区分，只把总数量确认就通过了，事实上供应商把几种规格的商品混在一起送货，实际各自的数量和送货单均有偏差，造成这一系列的商品在盘点的时候均出现盈亏，实际上总数是不赢不亏的，但是由于每个货品的价格不一致，导致还是有盈亏金额的产生；
解决办法：（1）加强仓管人员对于商品结构的熟悉；（2）验货工作人员验货一定要仔细；（3）实行验货监督机制，如果出现此类现象，则实行责任到人；
三、属于偷盗防范不当的：
1、由于因为商场面积扩大，顾客皆反映超市的出入口离得太远，带来了许多不便而拒绝存包袋，而超市人员却逐渐减少，导致有许多的视觉死角是工作人员看不到的，故而大大的增加了失窃的可能性。
解决办法：加强对防盗调施、调备的管理，合理投放合适的设备设施，跟踪投放执行及其效果。（1）公司尽快购回防损袋，建议能将超市两个出入口改为一个，杜绝减少商品失窃所造成的损失。（2）加大对全员防损、全过程防损的培训与督导力度：划分防损责任区、分配责任商品、明确盘点责任、建立重大盈亏事故的责任追究制，加大对内盗的查处与激励力度，对破坏分子下手要快、要准、要狠。
2、货架的整体设计，应充分考虑安全需要，以提高产品的安全，减少盗窃的可能性。
解决办法：（1）对超市的整体布局，我们必须畅通的视线，不留死角。（2）货架布局放电成一条直线，尽量避免拐角和凹凸。（3）在中间渠道保持通畅，不能阻碍。
四、根据盘点目前出现的问题，特建议从以下方面入手进行改进：
1、进行业务流程重建，规范优化业务流程，找出不合理和漏洞比较多的关键点；
2、平时更要加强员工培训，并且贯穿于整个工作流程中；
3、对于贵重、易盗物品实行台帐建立制，由于该类物品品类少，实行每天盘点交接制，出现盈亏，当天进行奖惩；
4、对目前的卖场商品重新规范，主要校验条码、品名、价格、标价卡、规格等是否正确；
5、建立合理的绩效考核机制，调动员工积极性，增加员工的归属感。
仓库盘点报告
仓库盘点报告 仓库盘点报告 篇一: 仓库盘点报告外购仓盈亏报告各位领导: 您好～八月盘点于201X年8月31日完成，对生产部大部分物料进行的盘点经过分析，得出此次盘点结果如下: 盘点方式: 一次终结盘点盘点范围: 外购仓盘点方法: 1、采用仓库负责人主导盘点工作，调拨人手辅助盘点，为最终盘点的方式; 2、对外购仓库，两大物料存放区域同时同步盘点的方式，两个小组及仓库共计两个地点，盘点A、B、C三大物料种类; 3、由于是月度盘点，主要采用由PMC内部自行盘点。 4、将盘点结果与盘点日8月31日财务账面记录进行核对，寻找并分析差异原因，判断盘点结果是否可以接受。盘点情况: 一、盘点状况: A类: 存货摆放整齐，货品保存完好，无明显残破毁损情况。 B类: 存货摆放基本整齐，货品保存较完好，95%以上无明显残破毁损情况。 C类: 存货摆放基本整齐，货品保存80%完好，95%以上无明显残破毁损情况。 二、盘点结果: 8月盘点的实际数量与账面差异占盘点存货总额的4%。其中****盘亏，盘亏总数量为**个，其中****盘赢，盘赢总数量为**个，其余物料盘点无差异。
三、盈亏问题点: 1. C类物料一部分(如膨胀套、包装纸、5*10自封袋等)由于部分是物料到位后，整批量开至组装，过程中出现漏开单。 2. A类物料一部分(如锌合金、软管、阀芯等)，其中锌合金物料，属内部调拨，流程中到货没有品检检验，仓库只能抽出部分产品进行抽检，导致部分物料混料，数量短少。 3.软管类物料摆放不够整齐，盘点中出现混料。 4.部分材料，采购回来直接进入车间生产，没有及时入库。 四、原因分析: 1. 人员细心程度不够，未按数量逐一清点实物(锌合金、软管类)。及发货后未能及时开调拨单据至组装。 2. 仓储6S方面未监控到位，物料摆放杂乱，导致物料混料。 五、解决方案 1.对于漏开单现象，后期对照C类小配件，进行每日抽查，保证数据的准确性。 2.来料部分，由仓储组长负责监督，当日单据必须在当日完成，如有特殊原因，备注说明。 3.针对锌合金物料混料，要求仓管对产品进行40%抽检，如发现问题，不予接收。 4.针对仓储6S方面，已制定相关管理规定，后期按照相关制度，严格执行。 六、后续工作重点 1、加强管理。物料管理作为仓储管理中的一项重要工作，一定要做到，把好出入关，规范程序，常抓不懈;确保物料的账务一致性。 2、严格检查。对物料要定期抽查，发现问题，及时反馈，妥善处理。
(店铺管理)超市盘点流程
盘点流程及相关规定 1. 盘点的目的： 1.1 真实反映和核算公司、门店或某部门在某个期段内的亏盈状况及经营绩效。 1.2 为了公司各级管理人员确切真实的掌握商品库存量，并通过分析账面库存与盘点库存的 差异原因，改进库存管理减少不必要的损耗 2. 使用范围 本作业流程使用华阳红旗连锁商场和郫县红旗连锁商场下属各门店。 3. 相关文件 3.1盘点支援人员分配计划表 3.2盘点区域分配表、盘点货架控制表 3.3库存单 3.4库存区复、抽盘点表 3.5销售区初盘表 3.6销售区复、抽盘点表 3.7盘点差异明细表 3.8盘点差异修正表 3.9盘点差异汇总报表 4.0名词解释 4.1盘点：是指定期或不定期的对库存商品的清查点数，分为大盘和抽盘。 4.2盘点周期：每次盘点时间之间的时间段。 4.3盘点人工调整：是指用人为的方法“虚亏”或“虚盈”的金额扣除，计算出该商品的 真正差异金额。 5.0职责 5.1营运总监 5.11盘点周期的确定及盘点指令的发出。 5.12盘点程序的设计及修正。 5.13盘点会议的召开。 5.14盘点整体情况的监控。 5.15盘点结果的统计并向总经理汇报。 5.2店长： 5.1.1盘点方案及日程安排的确定。 5.1.2制定盘点区域及货架的划分及编号图。 5.1.3盘点使用表单的控制。 5.1.4盘点速度总指挥。 5.1.5总部的人力支援、设备申请。 5.1.6盘点报告的编写及损耗金额的确认。 5.3部门经理职责： 5.3.1根据本部门的盘点区域和盘点人员，作本部门的盘点计划。 5.3.2对本部门盘点人员进行盘点控制。 5.3.3督导本部门员工进行商品整理（含库存区及销售区）。 5.3.4本部门盘点指挥和进度及人力的掌握。 5.3.5盘点生效后，指导本部门各组主管及人员进行人工盘点调整。 5.3.6本部门盘点损耗总结，找出原因，加强管理。
永辉超市2019年上半年财务分析结论报告
永辉超市2019年上半年财务分析综合报告永辉超市2019年上半年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年上半年实现利润为158,784.31万元，与2018年上半年的100,451.36万元相比有较大增长，增长58.07%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2019年上半年营业成本为3,218,441.25万元，与2018年上半年的2,668,730.04万元相比有较大增长，增长20.6%。2019年上半年销售费用为625,571.76万元，与2018年上半年的547,213.87万元相比有较大增长，增长14.32%。2019年上半年销售费用增长的同时收入也有较大幅度增长，并且收入增长快于销售费用增长，企业销售费用投入效果理想，销售费用支出合理。2019年上半年管理费用为109,430.3万元，与2018年上半年的138,957.14万元相比有较大幅度下降，下降21.25%。2019年上半年管理费用占营业收入的比例为2.66%，与2018年上半年的4.04%相比有所降低，降低1.38个百分点。营业利润有所提高，管理费用支出控制较好。2019年上半年财务费用为15,109.15万元，与2018年上半年的4,545.21万元相比成倍增长，增长2.32倍。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，与2018年上半年相比，资产结构没有明显的恶化或改善情况。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，永辉超市2019年上半年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 永辉超市2019年上半年的营业利润率为3.60%，总资产报酬率为 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
财务盘点制度分析报告
xxxx财务盘点制度 第一条目的 为保证存货及财产盘点的正确性，使xxx盘点工作处理有章遵循，并加强管理人员的责任，以达到财产管理的目的，特制定本办法。 第二条盘点围 (一)存货盘点：系指原料、物料、商品、餐辅料、工程材料、零件 保养材料等。 (二)财务盘点：系指现金、票据、有价证券。 (三)财产盘点：系指固定资产、代保管资产、低值易耗品等的盘点。 1.固定资产：包括土地、建筑物、机器设备、运输设备、生产器具 等。 2.代保管资产：系由供货商提供，使用后结帐的物品。 3.低值易耗品：购入的价值达不到固定资产标准的工具、器具等。第三条盘点方式 (一)年中、年终盘点 1.存货：由各管理部门、采购部门会同财务部门于年(中)终时，实 施全面总清点一次。 2.财务：由财务部会计人员盘点。 3.财产：由各部门会同财务部门于年(中)终时，实施全面清点。 (二)月末盘点 每月末所有存货，由各部门及财务部实施全面清点一次。 第四条人员的指派与职责 (一)总盘人：由总经理任命，负责盘点工作的总指挥，督导盘点工 作的进行及异常事项的裁决。 (二)主盘人：由各部门经理担任，负责实际盘点工作的推动及实施。 (三)盘点人：由各部门指派，负责点计数量。 (四)监盘人：由总经办派人担任。 (五)会点人：由财务部门指派，负责会点并记录，与盘点人分段核 对、确实数据工作。 (六)协盘人：由各部门指派，负责盘点时料品搬运及整理工作。 (七)特定项目按月盘点及不定期抽点的盘点工作，亦应设置盘点 人、会点人、抽点人，其职责亦同。 第五条盘点前准备事项 (一)盘点编组：由财务部于每次盘点前，事先依盘点种类、项目编 排“盘点人员编组表”，交总经理审定后，公布实施。 (二)各部门将应用于盘点的工具预先准备妥当；所需盘点表格，由 财务部门准备。
超市盘点工作流程
盘点工作流程 A)盘点业务流程 一、盘点意义：盘点即对商品进行盘点清查，以核对实物数量和电脑系统的帐务数量是否相符的一种方法，从而得出一定时期内对经营的评估和对管理工作的考核，分析库存商品来进行商品管理，并作为未来企业发展的决策依据。 二、盘点方法： 1）.定期盘点：公司各部门在每季度末所进行的盘点，有财务部通知； 2）.临时盘点：在商品变价、工作交接、商品核查、人员调动时的盘点， 3）.部分抽盘：非定期盘点时对有关商品进行的库存核查，像财务部每月26日对部门进行的抽盘，像部门对单价高、品种单一的商品如电器、高档烟酒等进行的盘点， 三、盘点日期：25日盘点各门店仓库区，26日盘点卖场。 备注：无论当月是否进行全场盘点，卤菜、奶粉、烟必须于每月的26日进行盘点 四、盘点前准备工作： 盘点日前5-10天开始做准备工作 1）. 部门负责人成立3-6人组成的盘点小组，确立此次盘点各组织成员的工作职责和范围，（见附件一） 2）. 准备盘点工具：足够份量的盘点表和蓝黑圆珠笔，划分清晰的商品区域图，并准备足够的方块卡片，按照字母代表商品大类别，数字代表货架位置的方法来制作盘点区域卡，例如食品区A1……A121百货区B1……B89生鲜区C1……C50仓库X1……X33仓库Y1……Y20等等，盘点区域卡片须安放在每个区域位置的左上角。 3）. 划定固定的区域用于存放报损、退货、非盘点商品等，并对该区域进行标识， 4）.组织例会培训抄写盘点表的要求和规范，特别是新进员工，抄写盘点表的规范和要求（范本见附件二）： A. 每一张盘点区域对应一份盘点表，盘点表上列出的所有对应 项目都需要填写，比如“第页共页”、部门、区域号、抄盘人（每张都要签名）、条码等等，除：仓库盘点表不需要填写“单价”，“盘点日期”待实际盘点日再填写， B. 盘点数量和保质期截止日期待盘点时再进行填写，保质期截 止日期的填写要求是：该商品最后到期的时间，例如某商品的生产日期是2008.2.5,保质期是9个月,那么填写的日期就是2008.11.5日.
2016-2017年中国最新连锁超市行业宏观环境分析报告 (1)
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】连锁经营，是指授权者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被授权者使用，被授权者按合同规定，在授权者统一的业务模式下从事经营活动，并向授权者支付相应的费用。 连锁经营被称为继百货店之后，零售商业的一次重大革命。连锁经营，是使零售企业经营规模化、组织现代化的有效方式。它是经营同类商品或服务的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态，就是把社会化大生产高度专业化分工的原理引入商业经营领域，把若干单独店铺经营者的若干职能加以分离，使商品采购、仓储、陈列、财务等业务环节都由专业部门统一负责，使各店铺可以专心致志地搞好销售、服务。连锁经营在其发展过程中，逐步形成了三种形式，即正规连锁、特许连锁和自由连锁。 超市，最早源于西方国家的超级市场，英文supermarket，是一种可以让顾客直接面对商品进行挑选、购买、实行自我服务的开架式高级市场销售模式。这种销售模式于20世纪末传入我国，并迅速获得广大消费者的青睐。超市作为零售业异军突起的一种销售模式使一些发展迅速且实力雄厚的超市商家开始突破地域界限占有尽可能多的市场份额，连锁超市应运而生。 连锁经营超市，是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营;在销售方式上采取开架售货，顾客自选的方式，是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。1 第二部分宏观环境分析 1《浅析中国连锁超市业的发展》陈焕陕西工业职业技术学院
超市盘点应注意事项
盘点注意事项 一、盘点前应做的准备工作 1、不论是中心店还是各个分店，盘点前都要检查和核实是否还有自采商品在途或退换货商品在途； 2、自用商品是否有未走账的？(采购、财务、酒水组) 3、供货商应补偿或应搭赠的商品是否已经到位？(其中包括定货会商品以及其它形式的赠品，例如瓶盖兑换等) 4、盘点前要对本区域商品及本区域周转库商品进行整理，并清理过期、破损、应退货而未退货的商品。 5、盘点前楼层主管和本区域领班要对本次盘点人员的区域范围分配清晰，包括地堆、围柱、前台(包括会员积分商品的盘点)，角落等商品的明确划分； 6、要确定好一品多点陈列的商品具体归于那个区域(例如散食区与副食区、日杂区与洗化区)。 7、盘点前的抄盘工作非常重要，盘点人员根据主管或领班的具体货架划分，抄写盘点表，盘点表一式两份，与盘点区域的货架或地堆一一对应（盘点表及货架进行编号）。 两份盘点表是进行初盘和复盘两次盘点使用。要严格执行初盘与复盘的盘点程序，这是保证盘点准确率最重要的一个环节。（由领班监督，主管审核）同时，在抄盘过程中出现条码数字上的错误，杜绝在原数字上进行修改。在抄完本货架的商品后，最好再进行一次条码核对，这样可以保障抄盘的正确率。 8、盘点前的抄盘表要保证清晰、整洁，书写要工整。 9、新员工未过实习期即：不到2个月，不能主盘，不能抄表。
10、员工年龄在44周岁以上者，不能参加盘点。 二、盘点过程中应注意的事项 1、抄盘表在正式盘点前应由主管人员负责掌管和分发。 2、盘点是以最小单位进行盘点，其中有个别商品是以箱码进行盘点(例如：牛奶类和饮料类)，散食区散称商品以斤做为盘点单位（电子称所称出的数量再乘以2，商品调拨也是如此）。 3、盘点过程中如发现错误需要进行修改，杜绝在原数字上进行修改，把错误数字划掉，在它旁边进行改正。 4、成件商品盘点要注意是否满箱，是否混有其它同类商品。 5、在盘点中发现的有漏做台账的商品或无法查知编码的商品，由领班统计到一起，报信息统一处理。 6、盘点中有买赠形式的商品，应按比例抛除赠品的数量后查盘。 7、最后，有审核人员对初盘和复盘表进行审核，如有错误由相应领班对该商品重新进行核对，无误，由审核人员签字，把初盘联交于信息进行录入，副盘联由卖场留存以备查询。 8、信息人员和收银人员在接到审核后的盘点表时，进行盘点录入工作，录入时应注意仔细认真，每录入完一页要进行系统的保存，并对录入完毕的这页重新进行核对，以保证录入的100%正确。三、盘点后应做的核查工作 盘点后信息部将打出本次盘点的商品盈亏报表，主管人员必须根据报表仔细对出现盈亏的商品进行再次核查，这次核查意义非常重大，是整个盘点工作的收尾，如果核查不力，会直接导致本次盘点的失败。其时这个环节在每次盘点时多数区域做的都不是太尽人意，希望大家，也希望个区域的负责人在本次盘点中能够认真、仔细的完成本环节工作。 最后，预祝大家本次盘点圆满成功!谢谢!!
存货盘点表格
存货盘点制度 目录 一、目的 二、适用范围 三、职责 四、盘点时间 五、盘点方式、方法 六、盘点程序 七、初盘 展开 一、目的 二、适用范围 三、职责 四、盘点时间 五、盘点方式、方法 六、盘点程序 七、初盘 展开 一、目的 ---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------
为加强存货资产管理，保障存货资产的安全性、完整性、准确性，及时、真实地反映存货资产的结存及利用状况，使存货资产的盘点更加规范化、制度化，为下阶段的销售、生产计划及财务成本核算提供依据，根据实际情况，特制定本管理制度。 二、适用范围 存货：包括原材料、在制品、半成品、产成品，以及必要时对存于外协厂商的本厂物料等。 三、职责 1、厂长：负责盘点组织工作、主导盘点工作，组织召开盘点总结工作会议，进行盘点奖罚； 2、仓库、车间：负责仓库、车间物料盘点工作； 3、财务部：负责对盘点抽查、对盘点盈亏调整审核；并对盘盈、盘亏物品做出处理意见，进行有关的帐物处理定期或不定期对各项存货进行稽核、盘点； 4、副厂长：负责盘点盈亏调整的审批工作； 5、相关部门：负责本部门盘点及盘点协助工作。 四、盘点时间 1、存货盘点：每月进行一次小盘点（自盘、抽盘）；每个季度的最后一个月月底进行一次大盘点（自盘、复盘、抽盘），大盘点具体时间具体安排。 2、若要变更时间，必须征得盘点总指挥同意方可。 3、财务部人员不定期地抽查各部门的存货情况。 五、盘点方式、方法 1、盘点方式：动态盘点（即不停产）与静态盘点（即停产）相结合；定期盘点与不定期盘点相结合；自盘与复盘、抽盘相结合。 2、盘点方法：全面盘点和抽样盘点相结合；点数与称重量相结合。 3、每月定期盘点采取动态盘点，以自盘为主、抽盘为辅的方式进行。盘点方法由仓库根据实际情况确定。 4、季度大盘点采取静态盘点，以自盘、复盘、抽盘相结合的方式进行。 5、不定期的盘点采取动态盘点、抽盘的方式进行，其盘点方法由财务部确定。 6、外协加工件料盘点：由相关部门负责人与财务人员共同确定盘点方法，单独清点。 六、盘点程序 1、盘点前准备工作： 盘点由物流部申请经副厂长批准后，负责召集相关人员召开盘点工作协调会，并按拟定的《盘点计划表》组织实施； 2、各相关部门接到《盘点计划表》后次日内组织召开部门内部盘点会议，做好各项盘点前准备工作； 3、仓库所有账目处理应在盘点日前一天完成； 4、存货盘点前各部门应进行清理整顿，分类、分区域按规定堆放好存货，并张贴好《物料存卡》或《物料标识卡》；
酒店经营情况分析报告
即将过去，我们将迎来崭新的，时光飞逝，酒店已快进入开业后的第三个年头。随着南沙经济的不断发展，南沙公司的经营业绩不断上升，人流量的不断增加，酒店的营业情况也随着南沙这片热土的持续升温而不断提高。经过一年的酒店工作，我来总结一下在酒店在经营管理方面的情况。 酒店营收表 月份餐饮部客房部康体部其他收入总计盈亏累计营 业额总盈亏 123935417082526061-170302.65526061-170302.65 204280-214890.98830341-385193.63 3146289146210.871399653-219982.76 474405539053.5508512.515718.171908166-204264.59 59487531640502359-6596.572410525-210861.16 61.571536.521495.692906928-188235.47 7154156285601.88116167.535526591451.38627383498379-125497.47 8169646.5405035.5125894122588.914224273-2908.56 91487621264174.3065.75 16447364.564408.3803558.8211900.2859.03 11(预计)1683695419966.03 12(预计)125419966.03 总计：17958174132731.88750478.5442926.87121954419966.9966.03 1、酒店营收情况分析： 酒店各部门的经营指标是：总营业额650万，其中餐饮部195万，盈亏指标-25万，客房部340万，盈利指标220万，康体部67万，盈利指标17万，其他收入50万，后勤管理费用为162万。总体盈亏目标是收支平衡。 截止11月30日，在领导的正确指导下和全体员工的共同努力下，我们提前一个月完成公司下达给我们的全年营业指标650万，完成盈亏平衡的目标，并且盈利约为40万元左右。但是根据酒店营收表可以看出，客房部和康体部超额完成既定的340万和67万的营业额指标和盈亏指标，但是由于年初2月餐厅由西餐向中餐转型等一些原因未能完成指标。 2、酒店内外部销售 2.1对外销售 对外销售的任务主要是由酒店营销部去完成，我们的客源主要分为商务客源、政府客源、中介客源、旅游团体、公司会议团体、滨海业主、上门散客七大类，营销部根据每种客源的不同进行拓展和维护。是酒店进入正式开业的第二年，在酒店行业中称为次新店，客源积累开始慢慢沉淀，出现一批相对比较稳定的商务客源、公司会议团体和旅游团体，从1月试营业开始，截止到今年年底，与我们酒店签约的商务公司并且已有入住房数的约160家公司；区政府各级单位和部门都与我们酒店签订了住房协议；国内五大中介（携程、艺龙、同程、号码百事通、12580）关于酒店的订房服务也全部开通，并且尝试与国外中介（雅高达）合作，拓展港澳、日本、东南亚等地的客户；团体客源中德邦物流、uc、中国人寿、羊城之旅、广中旅、中青旅、职旅、禅之旅、万象国旅等都已把酒店作为长期定点合作单位，另外依靠越秀集团和南沙公司的影响力，集团各分公司、南沙公司兄弟单位、协作单位也成为酒店客源
超市盘点分析报告
超市盘点分析报告（模版） 一、盘点流程为序分析盘点中发现的问题： （一）盘点准备不足。 举例： （二）非销售区盘点工作完成情况不佳，顶仓商品盘点单据分箱工作在盘点当天下午才完成，盘点当天仓库和登高梯管理不严格，可能造成员工补货。 举例： （三）盘点现场稍显混乱，有挪用盘点商品（如梯子）的现象，还有使用堆放疑问商品的购物车用来登高，都有可能影响盘点结果，这些可以通过加强培训和现场管理来改进。盘点负责人应掌握盘点进度，机动调动人员支援并巡视各部门盘点区域，发现死角以及遗漏区域。举例： （四）盘点差异查找时不够主动，不能及时有效地提供相关证据。超市盘点要明确目的，要通过盘点反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗，不是例行公事。 举例： （五）差异原因有较多是盘点错误、漏盘。说明超市部门经理对盘点工作不重视，协调、管理、跟踪不到位，责任心不强。 举例： （六）超市没有全年的库存管理计划，部门没有制定商品的循环盘点计划，使所有差异均反
映在季度、年度盘点上，不利于库存的管理。 (七)超市的部门经理、员工对流程、商品的移动原因代码不了解，商品的流动走向不清楚。对西联的操作不熟悉。 举例： （八）没有严格掌握商品进出原则，即“商品如何进，就如何出”。要做到这一点必须全员培训、了解、掌握，确保店内商品的准确性。 二、盘点结果分析 总的盘点盈亏结果为，盘盈（亏）**元，课类分析如下： 1、休闲食品课，盘盈**元，原因为散称食品称重含包装，其次散称包装中部分含防腐剂袋。 2、粮油调料课，盘亏**元，原因为高价大米卖串到低价新潮大米中，其次第二找到一桶油。 3、冲调食品课，盘盈**元，原因为少两袋婴儿米粉，但上次盘点少盘一提东阿阿胶。 4、日配课，盘盈**元，原因为上次盘点做特价火腿肠是将一捆盘为一根，这次更正。 5、日用洗化课，盘亏**元，原因为被盗损耗严重。 6、针纺课，盘亏**元，原因为上次盘点多盘一床空调被，这次更正。 7、服饰课，盘盈**元，原因为自采低价的裤子卖串到高价的自采服装中。 三、针对盘盈盘亏所反映出的管理工作中的疏漏应采取的措施： （一） （二） （三） 四、对盘点工作提高效率的建议： （一）技术面
2018年超市行业深度分析报告
２０１８年超市行业深度分析报告
自2017年起，国内超市行业新零售变革风起云涌；近来高鑫零售与阿里推进新零售改造，成果再超预期。本文将包含标超及大卖场、便利店、社区商业、电商、腾讯在内的相关参与者同时纳入讨论，基于行业理解及基本面分析，客观探讨其现有变革及估值问题。 超市行业唯有两大核心要素不变。1）天然流量导向型生意，而消费者需求始终变化。超市主营多属低价即时消费品，线下“到店即买、顺手多买”的消费习惯及线上“满额免邮”的商家手段决定其流量的高转化率及高附加值； 因而，如何对接消费者需求成功聚客为重中之重，当然也需考虑复购率及粘性的问题；2）供应链效率唯快不破，且需不断提升。行业整体净利率仅2%-3%，唯有用户需求对接而无效率的模式难以存活；其效率提升需要人、供应链及基础设施的匹配，涉及成本端的长期平衡问题。以上决定：行业后发者难以通过先发者的模式复制形成超越；而行业进化往往是优势企业在薄利之上控制成本，在提供更高效供应链的基础上，对接消费者不断变化的需求的革新试错过程。 两阶段衍变过后，国内龙头对比国外差距仍在，规模不足实为根本。国内超市衍变之路，即为两大核心要素的进化史：先由外资超市顺应居民收入增加及消费理念转变，凭借标准化供应链、资本优势及运营效率，于行业渗透率尚低之时快速扩张，引发鲶鱼效应；再因电商入局，通过渠道缩减形成低价，以便利性、丰富性冲击线下，倒逼外资退化、内资分化。两阶段衍变过后，国内龙头盈利能力及效率均不及国外，规模不足实为根本，即：高分散度的行业格局使得国内龙头收入规模较小，缺乏上游议价权，且在人员、租金、物流等费用端不能产生规模效应，成本控制能力较弱；进而导致龙头企业缺乏技术投入及试错空间，影响其供应链优化及运营效率提升，最终体现为ROE不及国外（约低5-10%）。 “新”零售之于超市行业：技术赋能下的加速进化阶段。随着人口、流量、品类红利的收窄，近两年线上零售增速放缓，渗透率渐饱和；与之对比，线下超市行业高分散度的市场格局、高频流量入口价值及最后一公里的卡位优势催使线上巨头频频加码；流量及效率驱动，线上双雄坐阵，线下龙头选边站队已基本完成，行业双线融合趋势渐明，新兴业态风起云涌。新零售顶层设计为技术赋能数据驱动下，以流量运营及供应链C2B牵引，降低消费者试错成本、缩减渠道冗余、提升商家运营效率的行业全面进化过程，目前仍存在新模式跨区域复制困难（特别是低线城市）、成本效率尚待均衡等难题。 但是，双寡头格局下，需求升级，小者难以维系；加之双线龙头强强联合整合资源优势，对线下效率提出更高要求，行业加速集中已成必然趋势。
超市门店营运经典案例分析报告
北京华联综合超市有限公司营运规范
内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的
服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
2018年超市零售行业沃尔玛分析报告
2018年超市零售行业沃尔玛分析报告 2018年8月
目录 一、发展历程回顾：区域龙头-全国扩张-全球化 (5) 1、公司简介：全球最大的连锁零售企业 (5) 2、三个发展阶段：区域龙头-全国扩张-国际化 (8) （1）第一阶段：夹缝中生存：从乡村小店到区域龙头（FY1963-1980） (9) ①小镇开店：折扣店发展浪潮下的抉择 (9) ②股票上市：激烈竞争下的夹缝求生 (9) ③成为区域性龙头：危机下的追赶 (10) （2）第二阶段：卓越十年：向全国扩张，成为全美第一大零售公司（FY1981-1991） (12) ①“逐步填满”的内生展店 (12) ②外延并购实现跨区域经营 (12) ③成功飞跃成为全美第一 (14) （3）第三阶段：国际化之路：进军海外，成为世界零售霸主（FY1992-至今） (14) ①沃尔玛美国：美国超市大卖场业态，门店总数突破5000 (15) ②沃尔玛国际：全球布局 (17) A.首战美洲市场 (17) B.进入欧洲市场 (18) C.登陆亚洲市场 (18) D.试水非洲市场 (19) 二、沃尔玛成功背后的六大战略 (20) 1、扩张策略：农村包围城市+区域填满+外延并购 (20) （1）农村包围城市：创立初期以小镇作为根据地 (20) （2）区域填满：“逐步填满”策略 (21) （3）外延并购：大举并购同行业的公司 (21) 2、价格策略：“天天平价，始终如一” (22) （1）加强直采，大力发展自有品牌 (23)
（2）高效的供应链：极致库存管理，重视物流中心建设 (24) （3）科技化之路：高度重视新兴科技应用 (27) （4）严格费用控制：国际化前夕SG&A逐年优化 (28) 3、业态创新：大卖场到社区店，折扣店到量贩店 (29) （1）折扣店 (29) （2）山姆会员店 (30) （3）购物广场 (31) （4）社区店 (32) 4、融资模式：独特的售后反租模式 (33) 5、员工管理：合伙人制度充分调动员工积极性 (34) （1）利润分享计划 (34) （2）员工购股计划 (34) （3）损耗奖励计划 (35) （4）福利计划 (35) 6、电商策略：自建+并购，积极扩展到家业务 (35)
超市盘点分析报告
超市盘点分析报告 ??? 是衡量门店营运业绩的重要指标，也是对一年的营运管理的综合考核和回顾。因为的数据直接反映的是损耗，所以门店年度盈利在结束后才可以确定。超市在营运过程中存在各种 损耗，有的损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统计和计算的，如偷盗、账面错误等。因此需要通过年度来得知超市的盈亏状况。通过，可以达到如下目标： 1．超市在本周期内的亏盈状况。 2．超市最准确的目前的库存金额，将所有商品的电脑库存数据恢复正确。 3．得知损耗较大的营运部门、商品大组以及个别单品，以便在下一个营运年度加强管理， 控制损耗。 4．发掘并清除滞销品、临近过期商品，整理环境，清除死角。 5．反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗。 下面以流程为序分析中发现的问题： （一）准备不足。用表数量预估不准确，表不够用，说明对商店货架数据掌握不准确；漏盘、漏预列情况较多，工作计划不充分。 建议用倒计时的方式将所需要进行的工作以清单的形式列印出来，安排所有参加库存区、陈列区的人员，以及指挥中心和资料处理中心的人员。详细到如工作时间、就餐时间、报道地 点等，并告知所有相关人员。 （二）非销售区工作完成情况不佳，顶仓商品单据分箱工作在当天下午才完成，当天仓库和登高梯管理不严格，可能造成员工补货。 非销售区共抽查了35个货架的353种商品，有13种商品错误，占总抽查商品种类的%，这个比例是比较大的。错误主要集中在卫浴、五金部门，这些部门的商品型号复杂，体积较小，容易出错，要求员工非常细心并且要有很强的责任心。 （三）现场稍显混乱，有挪用商品（如梯子）的现象，还有使用堆放疑问商品的购物车用来 登高，都有可能影响结果，这些可以通过加强培训和现场管理来改进。负责人应掌握进度， 机动调动人员支援并巡视各部门区域，发现死角以及遗漏区域。 （四）数据录入效率不高，各部门配合协调情况不佳。录入当天计划8：00开始，实际9：30人员到齐，开始录入。是全店人员都参加的营运过程，为减少对营运的影响，提高工作 的效率，各个部门必须有良好的配合协调意识，以大局为重，使整个按计划进行。 （五）差异查找时不够主动，不能及时有效地提供相关证据。商店要明确目的，要通过反映
2018年超市行业分析报告
2018年超市行业分析 报告 2018年10月
目录 一、他山之石：美国超市行业发展历程回顾 (8) 1、1900-1930s：杂货连锁经营模式初步诞生 (10) 2、1930-1950s：大萧条时期超市业态正式诞生 (11) 3、1950-1980s：经济高速增长，行业快速扩张、业态细分 (12) 4、1990s 后：行业整合驱动集中度提升，超市行业刚性凸显 (14) 二、从沃尔玛和好市多看超市巨头如何穿越周期 (16) 1、沃尔玛：积极顺应市场变化，全球扩张成就超市巨头 (17) （1）公司发展历经“区域发展-全美扩张-全球扩张”三大阶段 (18) ①初创期（1962-1980）：后起之秀，坚守“农村包围城市+区域密集”战略 (18) ②全国扩张期：依托超市行业红利，巩固竞争优势，成就全美第一大超市企业 （1981-1990） (19) ③全球扩张期：兼并收购与拥抱电商同行，国际化之路扩张全球版图（1991年 至今） (20) （2）持续扩张实现规模效应，成就全球超市龙头 (23) （3）规模、供应链、费用管理成就天天低价策略 (24) （4）合伙人制度提升员工积极性 (27) 2、好市多：低价精选构筑护城河，会员体系成盈利点 (28) （1）风雨兼程六十载，好市多已成为美国第二大超市 (29) ①初创期（1954-1984年）：模式探索 (29) ②快速发展期（1985-2007年）：开始全球扩张，推出自有品牌，上线网购平台， 推出家具业态 (30) ③二次发展进入成熟期（2008年至今）：2008年，受金融危机影响，好市多增 长速度有所下降 (30) （2）好市多增长驱动力 (31) ①低价精选+会员模式成就高同店增速 (31)
2019年超市经营分析报告模板
超市经营分析报告模板 超市经营了一段时间以后，应该要及时进行经营上的分析，下面是为大家带来的超市经营分析报告模板! 目前总的盈亏成本金额是XXXXX元。损耗主要集中在食品XXX 类XXX元，非食品个人清洁用品类XXXX元。XXX类主要是XXX的亏损，如XXXX系列、XXXXX系列等，个人清洁用品类主要存在于XXX 牙膏、飘柔、潘婷、沙宣洗发水系列的损耗。从损耗分析可以看到，个人清洁用品类损耗较大，以下罗列出盈亏与损耗产生的具体原因： 1、串码(收货、销售、收银环节); 2、单据管理; 3、盘点错误; 4、条码管理混乱; 5、收货管理不到位与供应商欺诈(品质、数量等); 6、偷盗(内盗、外盗); 此外，变质报损、虫鼠害等因素也会造成损耗。 具体分析如下： 一、属于电脑系统中操作不当的： 1、商品条码录入错误，导致销售的数据记录在了其他商品的头上，盘点时形成两个商品一个盘盈，一个盘亏。 解决办法：规范所有商品条码，特别是在收货上进行严格把关，最好验货的时候仔细检查有问题的商品条码和系统中对应的该商品 的条码是否一致以及品名是否准确一致;
2、商品已经退货给供应商，但是没有及时登记退货单，造成系统里面的库存没有及时扣除，而货物已经拉走，形成商品的盘亏。 解决办法：规范商品退货流程，把握几个原则：(1)退货必须由采购和供应商协商好;(2)仓库退货人员必须看到商品入库退货单才能退货;(3)凡是出卖场的商品，必须由防损员检查供应商是否有退货单以及检查退货单的商品和实际货品是否一致; 3、进货单因为操作失误，录入重复，造成盘亏。 解决办法：这是属于操作性失误，只能在平时操作多注意，同时通过系统也可以减少和避免此类错误发生：所有进货单必须有对应的采购订单，否则不允许直接录入进货单，同时限制电脑员直接录入商品入库单(赠品入库单除外)，限制电脑员修改单价和数量。 4、内部领用的商品没有通过POS机销售的情况下，也没有在系统里面及时登记报损单，造成盘亏。 解决办法：所有内部领用都必须在前台销售过机，不允许出现签单、签名直接越权领用超市商品; 5、由于操作疏忽，造成货品和标价签不一致，造成盘点人员盘点时候出现货品张冠李戴现象，该现象在百货类商品出现频率非常高; 解决办法：(1)对于所有百货类商品重新规范规类(代码、货品名称、规格);(2)平时超市人员凡是发现有不规范，条码和货品张冠李戴现象的，一定要立即修改正确。 二、属于盘点过程中操作不当的：
盘点盈亏分析报告
盘点盈亏分析报告 一、属于电脑系统中操作不当的： 1、商品条码录入错误，导致销售的数据记录在了其他商品的头上，盘点时形成两个商品一个盘赢，一个盘亏。 解决办法：规范所有商品条码，特别是在采购进货上进行严格把关，最好验货的时候仔细检查有问题的商品条码和系统中对应的该商品的条码是否一致以及品名是否准确一致； 2、同一个国际条码的商品因为进货的时间不同（自购商品）在系统里面登记了两个商品资料，即分配了两个内码，收银员按照扫描条码的方式销售，必然造成一个编码的商品始终在系统里面显示没有销售，而另外一个编码的商品不断形成负库存，因为入库的时候是另外一个编码入的库。 解决办法：通过电脑系统查询以及商品重新归类清查、校验，如果发现有此情况出现，删除其中一个无用的商品代码，删除前检查哪个条码是正在使用的，必须慎重！ 3、供应商送货到仓库，没有及时登记进货单，或者登记了单据没有审核，造成系统里面没有库存，而卖场却已经有货，形成商品的盘赢，这种情况多以供应商送赠品的情况居多，当然也有部分是前期开业，供应商不来及时打单，造成漏录入库货单所致。 解决办法：对于供应商送货时候有赠品的情况，必须录入系统，同时要求供应商叮嘱电脑员打印赠品入库单，否则不予结算，对于未审核的入库单，则在盘点前必须检查所有未审核的入库单、入库退货单、库存调整等单据，然后并审核该部分单据； 4、商品已经退货给供应商，但是没有及时登记退货单，造成系统里面的库存没有及时扣除，而货物已经拉走，形成商品的盘亏。目前的可能性不是很大，因为退货量很少。 解决办法：规范商品退货流程，把握几个原则：1、退货必须由采购和供应商协商好；2、仓库退货人员必须看到商品入库退货单才能退货；3、凡是出卖场的商品，必须由防损员检查供应商是否有退货单以及检查退货单的商品和实际货品是否一致； 5、进货单因为操作失误，录入重复，造成盘亏。 解决办法：这是属于操作性失误，只能在平时操作多注意，同时通过系统也可以减少和避免此类错误发生：所有进货单必须有对应的采购订单，否则不允许直接录入进货单，同时限制电脑员直接录入商品入库单（赠品入库单除外），限制电脑员修改单价和数量 6、盘点单输入重复，造成盘点数虚高，形成盘赢； 解决办法：通过电脑员修改系统参数可以避免此类现象产生 7、内部领用的商品没有通过POS机销售的情况下，也没有在系统里面及时登记报损单，造成盘亏。 解决办法：所有内部领用都必须在前台销售过机，不允许出现签单、签名直接越权领用超市商品； 8、超市打标价签人员由于操作疏忽或者和电脑部人员协调不好，造成货品和标价签不一致，造成盘点人员盘点时候出现货品张冠李戴现象，该现象在百货类商品出现频率非常高； 解决办法：1、对于所有百货类商品重新规范规类（代码、货品名称、规格），规类完成后，和电脑人员协调在电脑系统中修改正确；2、平时超市货品主管凡是发现有不规范，条码和货品张冠李戴现象的，一定通知电脑部修改正确；3、对于没有条码的货品打印标价签的时候，要多留心注意打印的是否正确，如果可行的话，最好再POS系统过一下机校验打印标价卡的数据是否正确；4、从进货源头就严格控制，责任到人； 二、属于盘点过程中操作不当的： 1、盘点的人员不熟悉商品和盘点流程，造成漏点、重点，或者不同规格的商品按照一个商品来盘点。多以方便面、饮料、洗发水为主。
盘点工作分析总结报告
盘点工作分析总结报告 盘点是衡量门店营运业绩的重要指标，也是对目前本超市开业到现在的营运管理的综合考核和回顾。因为盘点的数据直接反映的是损耗，所以门店的盈利在盘点结束后才可以确定。超市在营运过程中存在各种损耗，有的损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统计和计算的，如偷盗、账面错误等。因此需要通过盘点来得知超市的盈亏状况。 通过盘点，可以达到如下目标： 1．超市在本盘点周期内的亏盈状况。 2．超市最准确的目前的库存金额，将所有商品的电脑库存数据恢复正确。3．得知损耗较大的营运部门、商品大组以及个别单品，以便在接下来加强管理，控制损耗。 4．发掘并清除滞销品、临近过期商品，整理环境，清除死角。 5．反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗。 本超市于5月31日百货，6月22日食品大盘点。通过整理完盘点数据后，发现此次盘点结果不尽人意。以下罗列出存在的问题： 1、串码（收货、销售、收银环节）； 2、单据管理； 3、盘点错误； 4、条码管理混乱； 5、收货管理不到位与供应商欺诈（品质、数量等）； 6、偷盗（内盗、外盗）； 此外，变质报损、虫鼠害等因素也会造成损耗。 具体分析如下：
1、前期商品条码录入错误，导致销售的数据记录在了其他商品的头上，盘点时形成两个商品一个盘盈，一个盘亏。 解决办法：规范所有商品条码，特别是在收货上进行严格把关，最好验货的时候仔细检查有问题的商品条码和系统中对应的该商品的条码是否一致以及品名是否准确一致； 2、商品已经退货给供应商，但是没有及时登记退货单或者审核退货单，造成系统里面的库存没有及时扣除，而货物已经拉走，形成商品的盘亏。 解决办法：规范商品退货流程，把握几个原则：（1）退货必须由采购和供应商协商好；（2）仓库退货人员必须看到商品入库退货单才能退货；（3）凡是出卖场的商品，必须由防损员检查供应商是否有退货单以及检查退货单的商品和实际货品是否一致； 3、进货单因为操作失误，录入重复，造成盘亏，或者未录，造成盘盈。 解决办法：这是属于操作性失误，只能在平时操作多注意，同时通过系统也可以减少和避免此类错误发生：所有进货单必须有对应的采购订单，否则不允许直接录入进货单，同时限制电脑员直接录入商品入库单（赠品入库单除外），限制电脑员修改单价和数量。 4、前期内部领用的商品没有通过POS 机销售的情况下，也没有在系统里面及时登记报损单，造成盘亏。 解决办法：所有内部领用都必须在后台系统做领用单。 5、由于操作疏忽，造成货品和标价签不一致，造成盘点人员盘点时候出现货品张冠李戴现象。 解决办法：（1）对于所有商品重新规范规类（类别、货品名称、规格）；（2）平时超市人员凡是发现有不规范，条码和货品张冠李戴现象的，一定要立即修改
超市业务流程分析报告
家乐福超市业务流程 分析
目录 一、需求分析 --------------------------------------------------------------------------------------------------- - 1 - 二、组织结构图------------------------------------------------------------------------------------------------ - 2 - 三、业务流程图------------------------------------------------------------------------------------------------ - 3 - 四、数据流程图------------------------------------------------------------------------------------------------ - 6 - 五、数据字典 --------------------------------------------------------------------------------------------------- - 9 - 一、需求分析 采购系统是超市管理信息系统的一个子系统，采购货物和销售商品时，超市要对进货单或销售单进行核对审查，并进行登记，超市要获得进货、销售、库存信息时，要对进货情况、销售情况、库存情况进行查询并打印。 在信息时代的今天，计算机以其快速、准确的信息处理功能渗透于我们周围的方方面面，同时随着网络技术和软件技术的飞速发展，当今社会也正快速向信息化社会前进，信息系统的作用也越来越大，商业经营管理也日渐体现出运用计算机的优越性。特别是随着数据量的增大，系统的信息管理变得更加困难，查询时间也变的无法接受。采购是企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在超市的管理信息系统中占有重要地位。 采购在超市经营中的重大意义，概括的说有以下几点: