知名企业成功案例分析(大汇总)
知名企业成功案例分析（大汇总） 2006-12-20 06:47:34| 分类： C-经济 | 标签： |字号大
中
小 订阅
★ ★ ★ 知名企业成功案例分析（大汇总）★ ★ ★< xmlnamespace prefix ="o" ns ="urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
（一）
雀巢、肯德基、亨氏在华危机公关得失比较分析
不是你不明白，是中国变化快
这是个"唯一不变就是变化"的时代。
什么在变？
中国消费者在变，消费者理性维权意识日渐成熟，跨国品牌越大、越有知名度，消费者对其的美好预期也就越大，一有负面消息的风吹草动，消费者就会特别关注，关注你的行动、你的言语、你的态度，继而决定其是否继续选择你；
什么在变？
中国媒体在变，不管是内地还是沿海，中国媒体的市场化程度与日俱增，也即中国的媒体，现在很强调"可读性"、强调"关注民生"，什么新闻"可读性强"？什么新闻"影响民生"？"揭露问题"的新闻。问题有大有小，跨国品牌出问题属于"大问题"，因为你"名气大"，也就是中国人常说的"树大招风"；
什么在变？
传播方式在变，有了互联网，有手机短信，"问题"更容易飞速传播。
近来，在变化着的中国，在华跨国品牌，上演了"要么主动求变"、"要么被动应变"、"要么不知变化"的危机公关"大戏".以下，笔者仅从新闻公关这一专业角度，对雀巢、肯德基、亨氏三大跨国品牌在华的危机公关得失，做一初浅的比较分析。
面对危机的态度，雀巢傲慢、肯德基诚实、亨氏"亡羊补牢"三大品牌在华的危机，都属于突发性危机，三大品牌在新闻公关态度上，表现各异：
雀巢：漠不关心 傲慢无比
在"问题奶粉"危机事件中，雀巢在新闻公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝，雀巢在接到"中消协"通知的15天时间里，居然没有任何媒体公关动作。 终于，"纸包不住火"，在事件被媒体以互联网速度广泛而深入地曝光后，雀巢对来自媒体的种种诘问（不管是友好的采访、还是带刺的"问题"），依然没有丝毫新闻公关行动，仍然是沉默、是回避、是漠不关心、是得过且过。
傲慢的雀巢遭到了中国媒体铺天盖地地批判，媒体动用了要闻、经济新闻、食品健康行业新闻、评论等核心版面，从不同角度，对"雀巢事件"进行了各种言之有理的批评。
肯德基：自暴家丑 诚信以对
苏丹红事件"中的肯德基就聪明多了，肯德基作出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，"……，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分"，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，迅速
在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。
肯德基就自暴家丑，主动承认"涉红"，向消费者致歉，肯德基不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持，从新闻公关角度上看，无疑是最明智之举。
亨氏：避嫌在先，辩解在后
亨氏在事件初始作出不含"苏丹红一号"的声明后，没几天就在北京被查出亨氏美味源含有"苏丹红一号"，这个事实对于亨氏来说无疑是自家打自家嘴巴。
对于媒体、消费者来说，一个跨国企业表现出这样着实有些轻率的态度，亨氏的诚信令人怀疑，这种避嫌在先，辩解在后的做法，自然受到外界的抨击，尽管亨氏接下来展开了强大的危机公关，但其品牌形象已经无法恢复到事件前的状态了，但至少，亨氏比雀巢表现要好些，知道"亡羊补牢".
危机处理行动，雀巢"无为"、肯德基"积极"、亨氏"先消极后积极"
三大品牌在新闻公关行动上，表现亦不同：
雀巢：无为被动
岌岌可危之时，雀巢依旧没有任何动作，没有与媒体联系说明事件的发展态势，即使在《经济半小时》这样的全国性媒体面前，也是一味回避沉默，甚至做出几次中断央视采访的极不礼貌的事情，这样就给媒体和消费者留下很多想象猜测的空间，因为，回避是新闻公关的大忌。
随着时间推移，雀巢危机由原先的在浙江地区扩展到全国范围内，涉及范围更广，危机更加深化，全国媒体似乎统一口径，一片反对批判声像潮水般，指向沉默的雀巢。
一个例子是，据《广州日报》< xmlnamespace prefix ="st1" ns ="urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />5月31日报道，雀巢高级公关关系主任的手机自5月27日起就一直处于关机状态，办公室电话也无人接听，其代理公关公司与记者的联系也仅仅限于"一旦有雀巢要发布的信息即可通知媒体，但不接受记者们的提问。"雀巢就以这样的敷衍口吻来回避媒体。
雀巢公司却始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体的猜测，也没有通过任何形式来发布只言片语，只是一味的沉默，导致危机的越来越大，朝着不可预知方向发展。
这样，每天各媒体的重要版面都有大篇幅关于雀巢的深度报道，无一例外全是负面新闻，媒体的批判由原先的问题奶粉，上升到了对整个雀巢公司运营体系，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。
肯德基：积极主动
在肯德基发表新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中含有苏丹红成分声明后，第二天报道此事的媒体、报道内容的数量和级别都比亨氏好，媒体对肯德基的自报家丑的动作，褒多贬少。
据不完全统计，在广州地区，南方都市报、广
州日报都在头版头条，大篇幅刊登了有利于肯德基的相关报道，这两份报纸还在各自的社论中对肯德基作了进一步的分析和评论。
而在其他地区，各主流媒体都在对肯德基的主动和诚信表示肯定；新华网、新浪网、人民网、搜狐等几大权威网站也在进行大量的跟踪报道，"肯德基自查出'苏丹红1号'"、"愿承担法律责任"、"肯德基道歉"、"肯德基将赔偿"等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机公关的一股强大的力量。
在笔者看来，肯德基能主动"认错"，应该在危机公关方面做好了充分的准备，对于肯德基来说，这已经是个可预见的危机，自然要把媒体方面的公关做到位。
在对问题产品的解释上，肯德基在其声明中将"苏丹红"的根源指向了供应商，大型食品调味料生产企业基快富食品（中国）有限公司，而该供应商则表示，含有"苏丹红"成分原料是上游原料供应商宏芳香料昆山有限公司提供的两批红辣椒粉，肯德基的问题产品是由于使用了上游供应商提供的原料。这与亨氏转移危机焦点的解释一样，把问题推给了供应商，尽管这是种做法有些不妥，但在处理危机事件中，这种控制危机态势，避免事情进一步恶化的思路，值得肯定。
当危机渐逝后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，做广告，重新树立大品牌形象。
亨氏：先消极后积极
在发现"美味源"含"苏丹红"后，亨氏不能再保持其"真诚"的态度，再称产品安全，此刻，它意识到危机的发生势在必行，此刻要做的就是对其进行控制。
于是，开始主动出击，主动坦诚错误，并把把媒体的注意力转移到其供应商身上，尽最大努力来弥补错误，如积极配合工商部门的检测、主动对消费者承诺退货等等，主动联系媒体汇报最新情况、举行新闻发布会等等。
亨氏（中国）在事发地广州举行新闻发布会，亨氏中国区的总裁齐松在新闻发布会"表态"积极配合政府，并采取一系列措施降低事件产生的影响，以此来降低信誉危机。
而从3月6日到8日，亨氏也在各大媒体上展开了强大的公关攻势，据不完全统计，新华网、北京青年报、新浪、搜狐、广州日报、南方都市报、洛阳日报等网络、报纸媒体纷纷以"退款"、"回收产品"等醒目标题进行报道，一时间有关亨氏"回收产品、退款"的报道聚焦了所有关注者的眼球，亨氏的负面影响有所下降。
而在这个过程中，亨氏主动、快速的发布重要信息，使媒体第一时间了解了事件发展的情况，在报道内容上转移关注焦点，避免了遭受媒体攻击。
虽说亨氏开始时也手忙脚乱过
，但是终究是镇定下来对事情进行处理了，虽说处理的不尽人意，但是随着视线的转移，苏丹红事件影响的趋弱，还是比较安全的经过了这场风波，。
在危机慢慢远离后，亨氏还在各大媒体上做广告，告知消费者亨氏对待此次危机的真诚态度，亨氏的最新状况等等，此做法，与肯德基做法，有异曲同工之处。
危机思考，新闻公关是一柄双刃剑
不难看出，在新闻公关各个层面，如态度、媒体沟通接触，等等方面，肯德基做得最出色，亨氏次之，最差的是雀巢。
在危机管理体系中，成功的新闻公关，有助于弱化危机和风险，有时候，危机还有可能转变成契机和商机，从肯德基的新闻公关活动看到，在危机渐远时，肯德基成功地把危机变成契机，推出其新产品，等等。
媒体有效沟通的功夫，不是危机发生时能轻易完成的，工夫在平时，需要技巧。
即使平时没有注重和媒体的沟通，在危机发生时，也应该积极主动的和媒体沟通，给媒体有效信息，而不能像雀巢那样，一味的保持沉默，拒绝与媒体联系沟通。
总之，新闻公关是一柄双刃剑，成功的新闻公关能有效的化解危机，甚至便危机为契机，而失败的新闻公关，则会加大危机传播范围、加深危机程度。
作者简介：
周忠，新闻公关（新闻公关监测评估）专家，商业作家，广州媒迪艾论新闻公关机构首席策划，原《南方都市报》经济部副主任，《南风窗》资深商业记者、编辑；已出版专著有《争夺眼球-注意力经济下的企业成败》、《赢在WTO年代》、《福布斯中国首富传奇》；正在创作的专著有《运筹危机、决胜公关-危机公关的细节和执行》、《商业改变世界-珠三角商业地产风云录》；为多个国内外知名品牌做过新闻公关策划；电话：020-********；EMAIL：qcun@https://www.wendangku.net/doc/713396310.html,
（二）
宝洁 VS 沃尔玛 生产商与超级零售终端博弈
如果你和沃尔玛、国美这样的巨型零售商发生了矛盾，而你又希望产品在这些卖场继续保持销量，那么你必须找到一条平衡之道
不久前，家电连锁企业国美和三星这样的跨国数码产品销售商在供货上出现了争执，但最终也握手言和，究其原因，还是因为供应商希望零售商给予自身更多的帮助，而非被零售商牵制，但是事实却是，供应商现在一刻也离不开零售商，零售商也需要供应商来提高利润，它们必须在竞争中采取合作的姿态。
这样的现象在美国也存在，对任何消费品企业来说，沃尔玛都是一个关键的客户。然而大多数供应商却不得不面临这样的难题：出售给这个世界上最大的零售商越多，自己就赚得越少。根据贝恩公司（Bain & Co.）最
近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们10%左右的产品，但其中只有24%的公司赢利性和股东回报保持在平均水平以上，宝洁公司也是其中之一，它通过沃尔玛出售公司18%的产品——宝洁去年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。当然，另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％也归功于宝洁的产品。
从目前情况来看，宝洁和沃尔玛就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。它们在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份额上相互竞争，同时也协作降低它们的联合成本。而这种供应商与零售商之间永无休止的力量之争对于管理人和投资人都有重要的启示作用。
因而对任何类型的供应商来说，包括消费品、家电、IT企业，要在目前超级零售企业遍布全球的情况下，实现好控制管理，尤其是在两者都提高销量和利润的同时，也把关系处置好，是它们必须要着手考虑的问题。
宝洁VS 沃尔玛
在得出结论前，不妨先来看看宝洁和沃尔玛的例子：宝洁通过沃尔玛每年要销售价值80亿美元的消费品，而沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略。在某些目录例如清洁剂产品上，沃尔玛已经把自己标签下的品牌价格降到了宝洁的价格点之下。例如在多年来帮助宝洁大力推广它的汰渍洗衣粉之后，2001年沃尔玛以汰渍一半的价格推出了自有品牌的洗衣粉。
沃尔玛在帮助宝洁推广产品的同时，也利用它的弱点削弱其市场份额。宝洁为集中力量进军高端市场，在1994年转让旗下的“白云”牌卫生纸。一个私人企业买下了白云的商标，经过改造之后又将其卖给了沃尔玛。令宝洁大伤脑筋的是，沃尔玛将“白云”卫生纸摆放在更加醒目的位置，竟抢下了宝洁同类产品的份额。这一招使得宝洁有被背叛的感觉，于是后来，宝洁又开始动用一切以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。
但与此同时，沃尔玛和宝洁在联合降低生产成本上的合作可谓是不遗余力。沃尔玛利用技术手段为销量变化做出了完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪所有产品，以促进存货管理以及成本降低。沃尔玛希望宝洁每日都能有基本数据以便及时反应。在西班牙的分公司，宝洁也把自己的客户数据与沃尔玛进行分享，以期得到更有效的销售规划。带来的好处是，这使宝洁发现了哪些具体的沃尔玛店铺更接受它们的产品，例如宝洁顶尖的清洁剂Ariel就是靠种方法成功推向海外市场的。
宝洁还曾经应沃尔玛要求解决自身产品容易失窃的问题。为此，宝洁派出300名员工专
门负责监督公司分部向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。
在2003年中期，沃尔玛要求其供应商在2005年1月之前在产品上安装无线频率识别系统（RFID），这可以使沃尔玛通过商店与仓库就掌握销售情况。否则的话，宝洁减少供应链成本以及货架摆放等要求就难以得到沃尔玛的保证——沃尔玛就是通过这样的方式控制与改变供应商的。
再换一个角度来说，两家公司之间的角力是宝洁不断创新和降低成本的最大动力。如果不一直保持高度警惕性的话，宝洁就会担心被沃尔玛以及其他的竞争者取代。为此宝洁先卖掉了不少旗下的弱势品牌，比如在2002年就把Crisco黄油罐头卖给了J.M. Smucker，再集中力量进军利润率更高的高端市场。
最大的举措就是在2005年以540亿美元大举收购了吉列，这表示宝洁仍旧采取与吉列联合进入高端消费品市场的策略——宝洁大约有87亿美元17%的销售额来自于沃尔玛，吉列在2003年底也占到了13%.宝洁希望通过两家公司的合并提高与沃尔玛的谈判技巧。由于两者的销售收入加起来大约会达到100亿美元，这将是零售巨头沃尔玛也不能等闲视之的数字。
成本方面，两家公司联合以后也会随之降低。宝洁相信合并将每年节省140亿到160亿美元，销量将增长5%到7%，而操作利润也将有25% 的增长预期。
作为博弈的一方，宝洁采取了一些边缘措施来适应沃尔玛强大的零售商势力，比如将某些产品重新配置改为奢侈路线，因为这些平常看来不起眼的产品马上就吸引了消费者，沃尔玛不得不把它们摆放在强档推销的货架上。
玉兰油新生系列产品就是采取高于百货商店品牌的策略，让消费者以较低的价格就可以得到抗衰老的效果；牙齿美白在之前是牙科医院才能做的昂贵手术，而宝洁的Whitestrip美白牙贴使得大部分消费者以25美元的低价就可以轻松美白牙齿；Actonel骨质疏松药物让妇女在商店里就可以轻易进行骨质密度的测试，而不是一定要去医生的办公室。这些产品一经推出，马上就受到了广大消费者的欢迎，一时间供不应求。沃尔玛要追求销量的话，就一定会协助宝洁推销这些产品。
博弈策略
所以，宝洁与沃尔玛的案例，对与沃尔玛合作的管理人员有着如下启示：
·做好预期打算，时刻保持在零售商前列
通过分析沃尔玛之前策略上的变化，供应商就可以对其下一步如何进行作出合理的预测。如果在像沃尔玛这样的零售商的利润中占据重
要地位，供应商更应该花大力气使得自身在沃尔玛的未来战略中占取更重要的位置。例如，宝洁曾经预测到沃尔玛将以私下标签的形式低价推出与宝洁的最佳销量系列抗衡的相关产品。这样宝洁降低运行成本从而压低价格，使得沃尔玛的低价产品毫无优势。
·不断寻求降低成本的方法
任何与沃尔玛此类零售商长期打交道的公司必须找出每年都能显著降低成本的方法。消费者对于产品价格是不会满足的，为此沃尔玛不会停止寻找可以以更低价格销售产品的新的供应商。许多中国制造商有世界最低的劳动力价格，最低劳动力价格可能还会转移到一些非洲等地区。为了与沃尔玛长期合作，供应商需要有计划有效率的进行此类地域性生产转移。宝洁找到了以更低生产成本保持较高产品质量的方法，便可以从中受益。
·利用信息调节供需
供应商应该在时效信息上花力气，弄清楚他们哪些产品在哪些地点是受欢迎的。此类信息可以使得供应商充分满足某些地区的需求，同时也刺激了销售收入。宝洁和沃尔玛都在这些信息收集中得到了极大收益。然而，我们需要注意的是，不要相信沃尔玛在这些信息上会与供应商互利互惠。
·促使你的供应商适应你的管理系统
除非沃尔玛的供应商生产所有部分，供应商也会需要自己的供应商。如果供应商的供应商不保持一致，不断降低自身成本提高质量，供应商本身也不可能有效适应沃尔玛这样的零售商的需求。所以 ，正如沃尔玛要求它的供应商适应沃尔玛的管理过程一样，沃尔玛的供应商也需要要求自己的供应商适应自己的管理系统。
·不要过分倚赖某种顾客
宝洁案例可以说明，单纯倚赖某一种顾客是危险的。沃尔玛的供应商遇到的巨大问题是，沃尔玛这样的零售商过于庞大，而任何个别的供应商都只能占据沃尔玛销售量里的一小部分。所以供应商可能不得不总是处于沃尔玛的怜悯之下。沃尔玛的巨大力量使得越来越多的零售商开始合并起来，想同零售巨头沃尔玛一争高下，例如最近西尔斯与凯马特（K-mart）两家的合并。这样对于供应商来说并不妙，因为供应商潜在合作方的数量在下降，而且势力越发强大。也许宝洁与吉列的合并，对于这些大型供应商来说才是有效的出路。
另辟蹊径
当然也可以从投资的角度来学会和沃尔玛这样的零售终端博弈，比如要避免投资沃尔玛的股票。虽然这是违反直觉的，大多数投资人认为有着良好金融表现的公司值得投资。以沃尔玛为例的话，这个结论就是错误的。除了两位数的营业额以及一定的利润增长之外，沃尔玛的股
价实际上在过去五年已经下跌了25%，而且近来几周仍旧在持续下跌。沃尔玛股票的投资不被看好是很难进行解释的，也许沃尔玛对待雇员上的负面形象是股价不大景气的原因。
·对零售商的合并要有所准备
当宝洁宣布收购吉列的时候，吉列的股价上升了18%.如果宝洁此次收购得到预期中的成功的话，也许沃尔玛其他的供应商也会决定合并。因此投资者需要试着对下一个最有可能进行的兼并进行预期，从而购买这家公司的股票或者期权。也许去一趟沃尔玛在当地的超市就可以大致了解谁是下一个兼并的供应商。
·对零售商的变化要有所准备
相应的是，当凯马特与西尔斯宣布合并的时候，西尔斯的股价得到了市场的追捧。如果零售业的销量仍然保持2005年3月一直减缓的水平的话，诸如此类的零售商的大型合并还可能发生。这样一来，投资者应该买下自己看好的可能作出合并动作的零售商的股票或者期权。潜在的下一个目标很有可能就是J.C. Penney. Dillard's或者是 Saks.
·试着预测零售商下一个进入的市场
沃尔玛这样的零售商需要不断发掘新的市场来保持自己两位数的增长。在过去，沃尔玛已经靠不断的低价政策和进入烟草零售成功实现了自己的目标。沃尔玛已经在现有市场上夺下了竞争对手较大的市场份额。如此一来，投资者预测到沃尔玛即将进入哪一个领域，就可以卖出那个市场的现有玩家的股票或者期权。因为预测沃尔玛下一个进入领域是困难的，所以这样猜中以后的回报率是更高的。
·预测零售商下一步将采取什么样的技术
沃尔玛不断运用新鲜技术来增加利润，它现在采用的就是RFID技术。如果足够成功的话，就会为沃尔玛带来无穷需要分析运行的数据。这会使为沃尔玛提供数据处理以及软件的供应商利润飞速上升。投资者如果能够准确对沃尔玛即将采用的技术进行分析确认的话，就可以通过投资相应供应商而获利。
诚然，宝洁与吉列的联姻是否可以使新的公司赢得更大的与沃尔玛商讨价格的余地尚不清楚。但是事实证明，像宝洁与沃尔玛这样的一直进行的供应商与零售商之间的力量之争给管理人员以及投资人的影响是深刻的。（作者是美国管理咨询公司Peter S. Cohan & Associates的总裁和创始人）
（三）
宜家品牌营销新战略
宜家(IKEA)自1943年初从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展成为在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还
赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。
久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀。笔者以为，IKEA成功之处就在于，从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。
开发自主品牌
对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生产品就乏人知晓。
然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。
从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。
研发以“模块”为导向
IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低(因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本)，而且产品的成本也能得到降低(模块化意味着可以大规模生产和大规模物流)。
IKEA的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。
可能IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的机构，用“简单”来降低顾客让度成本，用“美”来提高顾客让度价值。
严格管理供应商
尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”，因为IKEA将会时常去考核他们。
不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商绩效，像中国这
样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。
另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。
精心设计物流体系
物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本(IKEA并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装)。
为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。
从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。
让价格自己说话
IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。
在终端上，IKEA作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，采用“SOFTSELL(软销)”的方式。
“体验营销”：IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。
“信息营销”：IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。
“生动化营销”：IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。
独特的策略才会产生超常规的绩效，IKEA的故事就是一个精典案例。
（四）
娃哈哈品牌链正在断裂：品牌视觉形象的断带
众所周知，在娃哈哈成名的20世纪80年代，其品牌视觉形象是一个面前摆着一碗白米饭的胖胖的可爱小孩形象。这个形象配合着那句“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，可以说是使娃哈哈品牌深入人心的最主要因素。
这个形象影响了整整一代人，现在初为人父母的这批家长几乎都对这个形象记忆犹新。也可以说，之所以90年代出生的儿童能够继续消费娃哈哈饮料，这群家长的影响起到了至关重要的作用，其次才是娃哈哈以后的广告对儿童的影响。
可是娃哈哈进军童装时，却没有一个具有冲击力和“杀伤力”的品牌视觉形象，而之
前的这个形象又很难与童装共享，这就造成了娃哈哈长期以来积累的品牌视觉形象，与童装产品视觉形象的断带。
须知，虽然家长在童装的购买决策上起决定性的作用，但是这个结果的原因，其实就来自于品牌缺乏对使用者——儿童的号召力。
我们从儿童的心理来分析，企业必须要给到他们一个最简单的理由，要么一看就漂亮，要么一看就欢乐，很直观的就行，不需要过多复杂的分析过程，他们也不具备这种解析能力。
譬如可口可乐的果汁产品酷儿，可口可乐公司在开发时，模仿出小朋友喝起来近似于“Qoo”的声音，推出“Qoo果汁”，从而一发不可收拾，俨然成了一个超人气小明星。
电视机前，小朋友跟着广告中的一个蓝色大头娃娃，不自觉地摇头晃脑；家长们也经不住孩子的请求买来讨孩子的欢心。
这就是成功品牌赋予孩子们的最简单、最直接的号召力。正如娃哈哈儿童营养液80年代的那个，面前摆着一碗白米饭的胖胖的可爱小孩形象，对那个时代的小孩产生的号召力一样。
瓜皮小子“老了”
可是娃哈哈集团在童装产品上，却明显地轻视了这一极其重要的工作。只是继续拿着原先的一个戴着瓜皮太阳帽的小孩头像和一群男女儿童穿着娃哈哈童装的形象来展示给孩子们。
这里面又明显出现了两个错误；
第一，在视觉元素高度密集的今天，原先的那个戴着瓜皮太阳帽的小孩头像，已经很难引发儿童们的注目，更谈不上喜爱了。
第二，娃哈哈推出一批穿着娃哈哈童装的男女儿童的形象，无疑是在向儿童们传达一种“比比谁美”的诉求。
但是遗憾的是，可能现代的孩子们在游戏、食品、玩具上的攀比要比在穿着上的攀比更多。也就是说还很难动员他们在穿衣服上去与同龄人比美，甚至在一定程度上还会造成一种逆反心理。
因此，我们可以毫不犹豫地断言，他们需要的其实是一个“生动的”、“可爱的”、“直观的”代言形象，譬如米老鼠、唐老鸭、史努比、小熊维尼、酷儿、甚至蓝猫。
这个形象必须满足他们的聪明的、可爱的、淘气的、个性的，甚至有些反叛的需求。
娃哈哈童装在品牌视觉形象上的断带正在于此。
无所适从的渠道
品牌链断裂的第四个体现，是在经销商品牌推销经验的断带。
我们知道，任何一个品牌的经销商，都是在品牌的销售中通过实践和总结，使得经验曲线逐渐上升的，达到熟练的程度需要一个过程。一旦对一个品牌的推销经验成熟后，就很难在短时间里改变。
可是我们看到，在娃哈
哈童装连锁店渠道中，50%的分销商是一手拿饮料，一手拿童装叫卖，很明显，其推销经验和推销的专业化程度很难立即获得。
特别是非常可乐的上市，更是使得他们把娃哈哈与可口可乐、百事可乐视为同道了。“中国人自己的可乐”早已淡化了专业儿童产品品牌的形象。难怪渠道成员们对娃哈哈做童装显得较难适应，拿着娃哈哈的童装感到无所适从了。
综上所述，四个断带既是四条与消费者沟通的鸿沟，也非常明显地表现出了娃哈哈童装品牌在品牌沟通上的缺陷。
这四条鸿沟如不尽快填补，将对娃哈哈童装的未来之路造成极大影响。
也许，至此，我们真的要相信娃哈哈总裁宗庆后先生，在娃哈哈童装上市之初说过的那番话：“做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话”。
衷心希望娃哈哈集团在品牌延伸这条布满荆棘与鲜花的道路上，即使真的是摸着石头过河也能越走越宽。
（五）
北大青鸟:用麦当劳模式制造软件蓝领
按照杨明制定的课程标准，通常一个学员学完800小时的IT课程就可以上岗，也就是说，在正常的教学进度下，每隔18个月，青鸟APTECH就可以批量打造标准化的“软件蓝领”。
杨明一手打造的“软件蓝领”大军已达5万之众。
简直可以用“无中生有”来形容这件事。不过是4年前，当杨明近乎悲壮地接过北大青鸟APTECH的帅印时，同时交到他手上的只有一套卖不出去的舶来教材。
而今，这套教材已在全国60个城市的100多家培训中心生根开花，引领5万国人迈入了软件业的大门（据北大青鸟APTECH监测统计）。与此同时，它也为北大青鸟APTECH全体授权体系带来了高达4.8亿元的总收入。
中国电子信息产业发展研究院（CCID）的调查报告显示，北大青鸟APTECH在2002年和2003年连续以8.3%和8.7%的市场占有率位居IT职业培训业的全国第一。
在一些报道中，杨明更俨然成了一位点石成金的魔法师。
“别的全扔光”
2001，年11月，风光无限的北大方正网络出版事业部总经理杨明忽然“跳”到了一街之隔的北大青鸟APTECH信息技术有限公司。
这是北大青鸟集团和印度APTECH计算机教育公司分别出资25万美元组建的一家公司，彼时成立还不到一年，员工仅19人，两间办公室加在一起不足200平方米。
可是上班的第一天，杨明还是被这家公司“简直没有管理的一个状况”惊住了。那个冬天的早晨，当杨明在规定的上班时间8点半准时来到办公室时，发现自己是第3个到的人。
这件事成为杨明管理青鸟APTECH的一个起点。他当时动用
的是最为传统的一个办法——罚款。“一般员工迟到一次罚10元，部门主管罚50元，副总经理罚100元，总经理罚200元。”杨明自己被罚过两次，后一次是因为塞车，第一次却是在规定出台后不久自己故意迟到的。那天，他亲自把200元交到了前台，“此后基本上没有再出现过员工迟到的事情”。
在解决了员工迟到的问题后，杨明很清楚，自己只是暂时稳住了军心，要从根本上改变员工的精神面貌，就必须尽快找到公司的出路，让大家看到盈利的希望。
两个月后，杨明为公司锁定了“IT职业培训”的大方向，并坚信这将是—条康庄大道。
之前那两个月，杨明笑称，自己就干了一件事——“扔东西”。印度APTECH是世界上最大的计算机教育公司，它在印度本土开展的培训课程包罗万象：长期培训、短期培训，还有儿童培训，职业培训只是其中一部分。两个月里，杨明反复比较研究，最后决心就做IT职业培训，“别的全扔光”。
杨认为，软件业要实现产业化，首先必须具备—定的规模，但高学历人才的成本居高不下。“事实上，很多应用程序，职高毕业生也可以完成”，因此“完全可以在金子里掺沙子”。
“当时，市场上除了学历教育就是认证培训，后者的对象一般已经是软件从业人员。通过培训将行业外的人引入软件行业中，还完全是一个空白。”杨明断定，“这就是青鸟APTECH的机会。”
“软件蓝领”
从这一定位出发，杨明旗帜鲜明地提出了“打造软件蓝领”的口号。在软件从业者普遍自居为白领，而且是比较高级的白领的2001年，这一口号无疑起到了吸引眼球的市场效果。
方向有了，接下去的路该用什么方式来走？杨明作出了又一个关键性的决定：将印度APTECH成功运作20年的特许经营方式移植到中国来。
“如果是自建终端，则必定需要巨额的前期投入和极大的管理成本，市场推进速度必然十分缓慢，因此唯有借助外力。而如果采取代理制，则势必在一定区域中设立总代理，进而发展二级、三级代理，如此一来，上游代理基于利益的考虑，必然不能完全执行总部的政策和策略，同时，同级代理间还有可能进行恶性的价格竞争，这恐怕会影响到对教学质量、教学模式的控制。而在特许经营的模式下，受许方使用特许方品牌开拓市场，双方间是一种合作关系，显然更规范、更稳定。”
“难的是，如何让别人相信，我们的这套体系、这个理念是可以赚钱的。”大概有半年的时间，公司从杨明开始的每个人都做起了这样的宣传员：大学教育培养不出“软件蓝领”，现代制造业需
要的是专门的职业教育。
一开始，青鸟APTECH希望和一些高等院校合作，但始终谈不下来。对方每每表示：“教软件怎么能不先教理论？我们干了几十年教育，凭什么要按你们那套来做？”
杨明一遍又一遍地解释：“我们培养‘软件蓝领’，并不需要教他太多为什么，只用教他怎么编程。”教授们对此不以为然。
但杨明和他的同伴们并没有泄气。2001年4月，公司终于“说”来了第一个合作伙伴，深圳高级技术学校同意加盟青鸟APTECH，并愿意承担24万元加盟费。“那位校长思想比较开放，我们跟他一拍即合。当时听到这个消息，我们很多员工都在楼道里哭了。”
为了适应连锁加盟的经营模式，杨明还制定了一套标准化的IT培训课程体系，其中，他着重抓了教师的标准化问题。教育产业的一大难题是教学质量难以量化。杨明的办法是，把优秀教师身上具有共性的东西总结出来，将其标准化、定量化，从而可衡量、可复制。他要求所有培训中心的教师都达到“优秀教师的70%”，另外30%的空间留给他们自由发挥。“如此一来既保障了教学质量，又保留了教师的个性”，杨明得意地称其为“北大青鸟APTECH的魅力所在”。
按照杨明制定的课程标准，通常一个学员学完800小时的IT课程就可以上岗，也就是说，在正常的教学进度下，每隔18个月，青鸟APTECH就可以批量打造标准化的“软件蓝领”。
模式之惑
青鸟APTECH的合作伙伴逐渐增多，正当此时，它却遇到了一个致命的发展瓶颈——课程水土不服。
当时，公司采用的是全盘“印化”的模式：教材上使用印度出品的ACCP（Aptech Certified Computer Professional）软件工程师课程完全翻译版；业务上印度专家怎么说，中方人员怎么做。
正所谓“淮南为橘，淮北为枳”，杨明很快发现，这么做行不通。不少学员反映，ACCP课程的内容太浅，无法适应工作的需要。原来，印度的软件企业十分庞大，分工细之又细，而中国的软件公司大多规模较小，对员工适应各种岗位能力的要求相对更高。
但印度专家对杨明提出的问题不以为然，他们认为，ACCP是APTECH 20多年教学经验的成果，在全球52个国家和地区都畅行无阻，不可能有问题。
“不符合市场需要的课程一定会将公司引入死胡同。”杨明急了。不久，他去东北考察时，特意邀请印方一位市场销售负责人和一位技术开发负责人与他同行，并在哈尔滨和长春的培训中心分别安排了两场学员对话会。会上，印方负责人亲耳聆听了中国学员的需要，终于相信杨明所反映的情况确是中国市场的真正需求。
在获得印度方面的支持后，杨明立刻组织专家对课程进行改写，先后开发出更适合中国国情的ACCP v1.0、v2.0和v3.0，及针对不同层次学员需求的启蒙星课程和BENET课程。
杨明的一系列举措无疑是卓有成效的。到2001年底，青鸟的合作伙伴达到60个。如今，北大青鸟APTECH的培训中心已超过100家，覆盖全国60座城市。而青鸟的加盟费也水涨船高，由最初的5年24万元上升到4年12万元、4年24万元及至现今的4年40万元。
2003年，北大青鸟APTECH的收入达到2.5亿，培养学生5万人次。
在鱼龙混杂的IT培训界，取得这样的成绩并不是一个容易的爬升过程。但即便如此，掌门人杨明还是听到了不同的声音。
上海文华学院（信息产业部五家IT示范培训学校之一）执行院长高骐说，“从市场运作上讲，杨明显然是成功的，但从教育上讲，其做法仍值得商榷。”
高认为，连锁经营的优势在于能快速实现资源共享，而教育是一种很难在短时间内被共享的东西。高承认，连锁经营在市场拓展方面确有其不可比拟的优越性，但他认为必须控制速度，在他看来，一年开一到两家加盟学校最为合适，至多不应超过5家。“因为数量越多，管理和质量越难控制。现在又是信息时代，一旦有一个学校做得不好，在学生中造成不良口碑，很可能迅速给整个品牌带来负面影响。”