360董事长 周鸿祎 经营理念

周鸿祎：360需要的不是打工者

——在360新员工入职培训上的讲话

我想给新入职的同事讲一讲我的期望，再提几个建议。我这个人喜欢说真话，不喜欢说漂亮话，因为漂亮话没用。但说真话，大家可能不爱听。

首先，大家一定要明白，你自己来360到底想获得什么。

我觉得，第一你一定得在360学到能力，学到本事才行，因为你将来要行走江湖，要成名立万，靠的就是能力和本事。在座的大多数既不是高干子弟，也不是富二代，跟我一样都是平民子弟。不少是第一代来北京的移民，唯一能依靠的就是自己的双手和头脑。你要想成功，本事是最重要的，其他都是虚的。公司有没有名气、午饭有没有鲍鱼、给你什么title，都是虚的。title这玩意最骗人了，你真要想有个好title，我建议你回家自己开一个公司，自己就是CEO啊!可能还会有人说上班开不开心很重要，但在公司最艰苦的时候，你很可能不会开心。所以，最重要的，是在于你在360能不能学到东西，能不能锻炼出能力。在360，只有有能力的人才能得到更多的资源和更大的舞台。

换句话说，360只是一道门，现在它向你们打开了，但你能走多远，要看你自己能锻炼出怎样的脚力。

可能有的人要说，我就想找个地方混一混。其实，一个公司大了以后，也一定有地方可以混，我也管不了每一个人。但是，我在互联网行业里干了十多年，看到了很多Loser。他们都是太聪明，把自己混失败了。大家一定要记住，混日子就是在浪费自己的时间。想一想，你35岁以后还能混么?那个时候会有更多的年轻人，他们比你更努力，比你更能干，要求也比你低。你要是没学到东西，没锻炼出来能力，他们会代替你的。能力是不能混出来的，而是学习出来的，是锻炼出来的。结果，你在企业里只把年龄混大了，能力没有提升，那么你人生道路会越来越窄，也丧失了你最好的学习机会。

所以，如果你不喜欢360，你一定要尽快换，尽快找到自己喜欢的事情，找到一个值得自己去投入的事情，至少你不会浪费自己的生命。如果你选择360，仅仅是因为公司的名气，就想混，吃亏的是你自己。想想，你再能混，能混我多少钱啊?你一年混我20万，5年一共也才混我100万啊，这对我来说没什么，但是你在这里白搭了自己5年的时间。你5年的青春值多少钱?难道只有100万吗?

这话我不仅对新入职的同事说，对很多大学毕业生都是这么说的，是代表我个人的看法。即便你不是来到360，你去别的地方，也值得思考这个问题。

你再看看你的周围，是不是也会发现有混日子的人?有些人在那里混，混得都离不开公司了，结果丧失了竞争力。要知道，靠自己省吃俭用攒出的工资，是攒不出一个人生来的。你要在360发财，有可能，前提是你的本事要达到一定的层次。

有的人可能会问：周鸿祎有钱了，为什么干得这么带劲儿?我可以直截了当地告诉你，在360，我其实是在给大家打工。我做360这件事，是因为它让我激动，干这件事能大大地满足我的成就感。

那么，在360到底能学到什么本事和能力?很多，比如好的方向、经验和执行力、领导力、沟通能力、团结别人的能力、市场营销的能力等等，有太多的能力是你可以在360学习的。你可能又会说，在别的公司也能学到啊!我可以跟你说，你在360，掌握这些东西，学会这些本事，能比在其他公司时间更短，速度更快。

我也希望你们能拿到360的期权，这很简单，这是我们行业的规则。这个公司我不是大股东，投资人是大股东。我们所有员工的期权加起来也是一个很大的比例。我们都希望公司最后能够上市，做到像百度和腾讯一样规模，有一个不错的市值。我也希望很多人能淘到第一桶金，解决你在北京买房子的钱还是有机会的。

但这些都不是从天上掉下来的。你在360必须要努力，必须要做得好，这样你才能锻炼自己的很多能力，成长的也很迅速。除了发财以外，你的能力和本事还能给你带来影响力，给你带来好的声誉。现在，即使敌人提起我，都会说周鸿祎做产品很牛，现在互联网上做客户端做得好的，除了QQ，不是我做的，就是我手下做的。但如果我手里没有东西，我天天在这里吹，说老周是中国最会做客户端的人，打死你都不会信。

所以，只要你在360踏踏实实做下去，我相信每个人都有可能做成功一件事情。这件事可能很简单，比如说打补丁，但你做到极致就变得有价值。而这件事情就是你身价的最好证明。由于你有这样的经历，可能就有人愿意为你投资一千万。

大家不要听完我说的话就跃跃欲试去创业。创业的机会时刻存在，但是成不成功取决于你的能力，取决于天时地利人和。在360，大家也能提高自己创业的能力，也能结识自己创业的伙伴，也能获得一些创业的资源。也许几年之后，你在360告一段落了，你就真的可

以去创业，去创办自己的公司了，那个时候你从360淘到的，就不仅仅是第一桶金，那就将是你人生的第二桶金。所以我觉得，我们的所有员工只要你有能力，有这些经历，靠自己的双手、大脑和聪明才智，就有机会获得或大或小的成功。

成功是需要时间积累的，我95年研究生毕业，刚来北京也是从一无所有、一穷二白。到方正之前，我其实也创过业，但是没有成功。所以我得出一个经验：做公司很容易，把公司做成功很难。我决定在方正公司踏踏实实工作几年，那几年我不仅仅是在为公司打工，我更是在为自己积累经验。所以，我在公司认真地做好我该做的事情，甚至还做了很多公司没想让我做的事情。我客观上为公司做了很大贡献，但实际上我个人是最大的受益者，因为我得到了很多锻炼，我做事的能力提高了很多。如果没有这个经历，我是没有能力出来做3721的。

我在雅虎的时候，大家觉得我是个职业经理人。职业经理人是什么形象?整天西装革履的，说着洋文，执行总部的指令。我在雅虎打工，本来也是可以混的，这样还能拿到一大笔钱，但是我不想混，不愿意混呢。我觉得我的时间宝贵，在雅虎混时间久了，我就和这个行业脱离了。所以，在雅虎我也是一样怀着创业的精神，在努力地做事，把搜索、门户、邮箱做起来了。我努力地提高自己的能力、经验和见识，这才使我之后有能力去做投资，做奇虎，做360。

你们面前摆着很多的机会，但我可以告诉你，360就是在你们眼前最好的一个机会。当然，你可以去腾讯，去百度，去淘宝，但这三座大山已经很成功了，已经具有了很大的规模，你在那里更多会成为一个螺丝钉。现在的360不是一个上市公司，未来会有很多的机会等着你，你可以在其中做出很多的贡献，拿到公司的股票和期权。但你能不能把握住这个机会，取决于你的经验和能力的积累。所以，大家不要以打工的心态在360工作，我这里不需要打工的。

我希望大家来360，是和我合作几年。无论以后是否还在360工作，大家都能够在360做成一些事情，在能力上能够有所提升，这就是我的期望。

我希望大家在360是抱着一种给自己干的心态，积累你的知识，积累你的经验，积累你的能力。这也是我自己这么多年来在北京，在这个行业里屡败屡战之后的一个深刻的体会。

另外一点、我希望你在公司做事，一定要争取把一件小事情做成大事，通过做这件事情你也能得到成就感。如果有一天你开一家公司，也许很挣钱，但不一定能很有成就感。当

你挣到你的第一个一百万之后，你会很有成就感。挣到你的第一个一千万之后，你会很有成就感。但再往后，就变成了一个数字的游戏了，你就没感觉了。

但是，今天我们大家聚在一起，我们完全有能力做出来一个影响中国几亿人的产品或者服务，这种成就感会让你一辈子都感到骄傲。甚至你有孩子的时候，有一天他问你：“你年轻的时候为互联网做了什么?”你就会很骄傲指着电脑上的360说：“你老爹当年就是干这个的。”这样，不仅你自己感到骄傲，他也会为你感到骄傲。

我觉得，人的一生不一定能干成某一件大事，但是一定要去追求，或者和别人一起干成一件非常大的事情。我希望未来大家提到我，会说我做了很多事情，或者成功，或者失败。但我更希望大家能说我干成了360，让中国互联网更加的安全。我颠覆了一个时代，我创造了一个新的网络安全的时代。

几年以后，当大家想起我今天的话，我希望大家不要感到后悔来到360，至少你在360学到了很多东西，然后通过自己的努力在360挣到了钱，然后通过自己做成一件事有了成就感，同时也建立了自己的影响力。

最后，我想说的是，大家一定要保持一个好的心态。你进公司时，可能由于面试的仓促，交流不充分，给你的职位低了点，给你定的工资不像你期望的那样高，但我觉得你今天拿的工资并不代表你的身价。只要你锻炼出能力，有了本事，即使360没有给你发挥的空间，你不用天天发牢骚，你完全可以用你在360学到的本事，选择其他公司，去创造一个更加美好的未来。

当年我在方正的时候，我学到了我所需要的能力，当我认为它不能够再给我更好的成长平台时，我可以毫不犹豫放弃它。相反，如果你没有能力，选择在那里混，你永远没有勇气选择放弃一家公司。要记住，勇气不是个性，勇气不是脑袋发热，勇气是由实力构成的。

在座的各位今天你们拥有的更多是潜力，而不是实力，我希望在未来的几年时间里，大家把自己的潜力转化为实力。也许，在我们当中，会产生很多新一代的互联网精英，这完全有可能，因为互联网的未来毫无疑问是属于年轻人的。所以，我未来的梦想，就是在360成功之后，专注地去做投资人，帮助更多的年轻人去获得成功。

人力资源部常常劝我不要和大家谈创业，怕大家想着创业，第二天就辞职回家办公司了。我和大家讲，创业其实是一种精神，是一种心态。创业有很多种形式，不是只有自己办

公司、自己当老板才叫做创业。当你的人生还处于起步阶段，你还不具备足够的经验和能力，就需要给人当学徒，需要学习和积累，其实这个过程也是创业。

也许你想干一件很大的事情，但要借助很多资源，这时候你可以在公司内部创业。我们公司有很多人是在360内部创业，他们为什么放弃了自己的小公司来到360?因为他们无论再努力，但由于没有足够大的平台，无法将事情做大。所以，他们现在追求的不是能得到多少钱，而是先做成一件大事，为他以后再独立做事打下基础。

今天，360还是一个创业公司，不是一个大公司，更不是一个国际化的企业，我们就是一个创业公司。我们内部有很多创业团队，我希望加入进来的各位成为合格的创业者，和公司一起创业，在这里要学习到创业的能力，打造自己的基石，这是我的期望。

谢谢大家!

周鸿祎：创业方法比方向更重要不要做热门

投资界10月21日消息，在今日由清科集团主办的“清科-中国高成长企业CEO峰会”上，360安全卫士董事长兼CEO周鸿祎建议创业者，不要去看今天最热门的东西，永远不要模仿别人，“大公司模仿别人还有点优势，因为脸皮厚、资源多，但是小公司模仿大公司，这样的公司没有一家成功的。” 周鸿祎认为，创业方法比方向更重要，作为年轻的创业者，哪怕你今天很小，很冷门，没有关系，只要它对用户有价值，你就要坚持，坚持到有一天，事情时来运转了。

周鸿祎称，如果有机会360到了一定阶段，自己还是想做VC，做投资人。因为互联网是个年轻人的机会，现在互联网新的东西越来越多，年轻人可能会非常了解互联网的发展，“我们基本上就有点快成奥特曼了”。我觉得好的想法不是一个人想的，有时候是群体智慧，比如你做投资的时候会遇到年轻人，他可能会有闪光点。就像冯军说的，可能这个想法可操作性差一些，但是我们可以发挥我们的经验，找更多的年轻人一起参与，可能最后能把一个不怎么样的想法慢慢做成一个好的公司。所以，我觉得未来单靠我自己的脑子再想几个创意，人一生能做几件比较大的事情比较困难，我没有这个奢望。这是我真是的想法。

周鸿祎还说，如果个人有时间、有兴趣，会去做公益，解决孩子上网的问题，周鸿祎提出了一个解决方案，就是把中国年轻的父母们，还有很多中小学幼儿园老师作为志愿者发动起来，就像做网址大全一样，把非常适合年轻人、小孩看的加起来，如果有不好的内容，可以通过人工的方式给剔除出去。可以采用公益的形式，比如自己投资做一些技术，最后把这个系统变成大家共建、大家共享，这个公益事业一定要靠民间，靠Web2.0和每一个网民的力量，靠国家强推或者某个公司出于挣钱的利益出发去做，是没有生命力的。

周鸿祎：VC设定中国互联网最初“游戏规则”

和讯消息 12月5号，由《21世纪经济报道》主办的“股权投资与高成长企业发展论坛”在北京举行。360安全卫士董事长周鸿祎在与会时表示，在中国互联网早期10年发展期间，VC的进入为互联网设立了最初的“游戏规则”，提供了其最初所需的发展资本，从而推动了中国互联网进入快速发展时期。(和讯财经原创)

周鸿祎称，VC一向被称为“商业秃鹰”，成为“逐利”的代表，但是在中国互联网早期10年发展期间，没有正规的发展规则，企业也很难从银行融到发展所需的资金，国际VC 几十亿美金的进入，为中国互联网设立了收益分配的“游戏规则”，从而推动中国互联网进入快速发展时期。

，相反由于几家大企业的垄断、抄袭，使得中国互联网创业机会变得越来越难。而对于VC来说，早期投资项目的回报目前不如晚期项目，这也是为什么目前VC泛PE化的主要原因，而造成这种情况更深层的原因则是中国互联网早期创业环境的恶化。

周鸿祎：挑战者反思录

创业者天生就是挑战者，挑战巨头是他们的生存常态。周鸿是一个职业的挑战者，他在3Q大战中领悟了什么？

反思一，任何时候不能为了利益的争夺伤害用户，即使是在危机时刻。

反思二，我们一味只重视用户利益是没错的，但我们比较忽视同行的利益，这样可能会激怒对手，让对手做出一些极端的举动，以后要兼顾一下同行的利益。

反思三，在重视用户价值的同时也要重视营造一个和谐的行业环境。以后还是要做一些通用的功能，比如拦截广告，拦截就要都拦截，不能只瞄着竞争对手，这样倾向性太明显，也容易引起别人的诟病和批评。

反思四，这次事件充分证明，哪家公司的力量都不大，力量最大的是用户，逞强斗狠并不能在最后压倒对手、取得胜利，我们以后要减少这种做法，更多关注用户的价值。

公关战打不垮大公司

现在很多小公司可能会有这样的想法，我们是不是也要模仿360，靠打几个大的公关战让自己冒出头来？这种想法是不对的。小公司挑战大公司的时候，第一要永远要遵守法律，第二还是要重视用户价值

大家可能感觉腾讯在3Q大战之中很狼狈，被360一步步逼迫，最后出了“二选一”的招数。实际上不是这样的，360有什么公关技巧？我觉得没有。腾讯步步紧逼，360先做了一个隐私保护器，接着做了一个“扣扣保镖”，“扣扣保镖”确实对腾讯的商业模式有影响，用户又喜欢，因此腾讯做了一个“艰难的决定”，逼着中国几亿QQ用户在自己的电脑里做选择，这犯了众怒。几亿网民中总有1/10要反映意见，那就有几千万，几千万网民表达意见，这个力量非常巨大。

这和以前的3721可以形成一个对比。其实大家都知道，从做反流氓软件和免费杀毒开始，360公司和我就一直受到网络公关公司的攻击，最著名的就是1024公司，它是瑞星公司的人出来创办的。最开始传统行业都还没有用“网络打手”这招，当时的网络推手主要包装、推广正向的东西。说起来最早的“网络水军”攻击应该从打击我和360公司开始，而且确实很有效。这几年我做了很多好的事情，但在网上搜索关于360和我的负面新闻、黑材料比比皆是，但说来说去也没啥新事，反复拿我年轻时做3721时犯的那点错说事，我对这种做法深恶痛绝。

现在很多小公司可能会有这样的想法，我们是不是也要模仿360，靠打几个大的公关战让自己冒出头来？这种想法是不对的。因为360打公关战从来不是主动的选择，每次都是被动的。公关战是把双刃剑。对于初创企业来说，对“公关战”还是离远点好。我觉得公关战是一种邪恶武功，不是正道，用肯定会有效果，但也会让自己受很严重的内?伤。

如果骂人能解决问题，那以后大家都去做骂人公司好了，还专门搞什么产品？其次，你用这种方法去对付对手，对手也会用这种方法回击你，最后变成双输。

对于小公司来说，最重要的还是产品本身，用户喜欢用你的产品，否则公关战打得再响，你的产品不行，最后用户还是会抛弃你。

而且小公司要时刻注意，大公司有最强大的法务、政府关系和资本资源，小公司挑战大公司的时候，第一要永远要遵守法律，因为现实情况很复杂，我们的对手老是想把“扣扣保镖”往病毒、木马方面引，它背后的用意，就是用非商业的方法解决商业竞争；第二还是要重视用户价值。

比如在我们推出“扣扣保镖”后，有人造谣说360做了一个产品去破坏QQ，让QQ掉线，但其实不是，如果360真的用一个产品去让QQ用户体验更差，那都不用腾讯亲自上阵，用户就会把360的产品抛弃。大家不能光看到这里面的“术”，还要看到这里面的“道”——重视

用户价值、找到用户需求、创造用户价值。

所以，小公司要给用户创造价值，让用户认可、支持你，这是最重要的。

小公司的“柔道战略”

小公司跟大公司博弈时，实在不行就跟它比，看谁敢真正抛弃既定的收入模式

小企业常常要面临大企业的竞争，国内互联网行业的大企业常用的手段是抄袭，抄袭其实不是最可怕的，可怕的是抄袭完了利用它的垄断地位强制捆绑推广。在这种情况下，小企业要跟大企业竞争，既没有大企业有钱，又不像大企业拥有其他资源，那是不是就没前途了？

我觉得这时小企业可以有以下几个做法：

第一，要有所创新，做冷门的事，做大企业可能不看好的事情。如果做那种商业模式特别明确，赢利模式特别清晰，谁都能看得见、摸得着的事，我觉得小公司确实没有机会。

其实当年3721做了很久都没有人关注和意识到它的商业模式。360安全卫士刚开始做的时候，瑞星、金山很不高兴，但它们不是互联网企业，而且其实真正的互联网企业也并不关注我们。

第二，要小步快跑，持续创新，小公司光靠一个创新点容易被大公司抄，那就坚持不懈地往前走，积小创新成大创新。

第三，专注很重要，大企业资源当然多，但它啥都想做，资源必然分散，小企业专注可以在局部形成优势兵力。

第四，要形成一种自下而上的文化，倾听用户的声音，尊重用户价值，因为大公司往往更重视自己的商业价值，而忽视用户的体验。

我觉得这些方法都是可以去用的，但是最重要的，我觉得有两点：小公司跟大公司博弈时，实在不行就跟它比，看谁敢真正抛弃既定的收入模式，比如360就放弃了广告、放弃卖杀毒软件，这样别的杀毒公司就很难跟进，因为它有利益在里面。包括这次我们做一些过滤广告的功能，确实很难让对手去跟进，它只能用其他的办法扼杀你，因为它要跟进就得放弃自己的广告。尤其是大公司，已经上市了，有收入的压力、有股价的压力，这时你如果敢于做到无欲则刚，真正把用户的地位放在第一位，做些让用户感觉特别好的产品，它就有可能喜欢你。我管这叫“柔道战略”。对方体重越大、势力越大，它跟着你走的话自己受的伤就越重，比如一个小银行跟一个大银行竞争，它主动把服务费给降低了，但它的客户少，所以损

失的收入并不多，但它可以谋得更多的用户，但那家大银行客户特别多、收入很稳定，如果也跟着降价，自己会受很大的伤。但任何时候都一定要想，你打击对手还是要有一种“术”，在打击对手的同时还要给用户创造价值，这种打击我认为是有效的。

这次3Q大战中，360推出的“扣扣保镖”就是这样一个思路。

“扣扣保镖”的推出给用户创造了价值，既然QQ这个IM工具不可取代，那为什么我不做一个伴侣性的产品，让QQ用户感受更好呢？这样用户会更喜欢360，腾讯就不能把我赶走。“扣扣保镖”确实很难让对手跟进，腾讯只能用其他的办法扼杀它，因为腾讯要跟进就得放弃自己的广告收入。

360并不需要做一个IM跟腾讯竞争，这种抄袭是没有前途的。很多人不信，因为他们不了解我，他们用那种不创新的思路来揣测我的想法。我一直感觉，颠覆IM的一定不是另外一个IM，倒可能是微博之类创新的东?西。

免费的“术”与“道”

风波过去、喧嚣落定，最重要的还是你的产品在消费者那里形成的口碑

金山、卡巴斯基等杀毒软件公司不太懂互联网，对它们来说所有的免费都是手段，还在用“术”而不是用“道”在看这个事情，所以当腾讯做出“二选一”抉择，并同时推荐它们的杀毒软件的时候，它们觉得360被打击了，觉得给用户一年的产品免费使用，自己就有机会把用户抢过来，还是想着挣钱。其实，即使它们当时就做出永久免费的决定，我也不担心。360不是光靠免费一条路走到现在的，360在技术上遥遥领先于传统杀毒厂家，也有商业模式的创新，还有几年的先发优势。

它们现在做免费只能证明360这几年的做法是对的，对手一边骂360，一边又在学360，这是我们的骄傲。当它们选择永久免费的时候，实际上承认加入了以360为领导者的免费安全的阵?营。

我们欢迎竞争，大家都免费，放弃收入，一起来用互联网的模式做市场，只要是良性的竞争，互相给对方施加压力，让产品改进得更快、更好，最后受益的是消费者。

其实我们的产品除了免费模式之外，你如果是360的用户，你会感觉到这么几年之内在安全领域我们一直都在坚持创新，现在所有行业里的追随者不客气讲都在抄袭360的策略，甚至抄袭360的产品，包括界面和功能。我们做的安全技术，在国际上做评测，甚至比那些收费的杀毒软件得分还要高很?多。

关于我的两个老部下(原中国雅虎执行总裁田健和可牛CEO傅盛)都跳出来反对我的问题，我就不想多谈了。田健当时是有了新老板，新老板让他干什么，他都得干。傅盛的背后是金山，实际上这里面还是有共同利益的——傅盛的可牛只有变成反360的急先锋，才可能跟金山走在一?起。

其实每个创业团队里都会有一些人跟你道不同不相为谋，这很正常，哪个公司没有中间离开的人呢？我离开雅虎的时候，有上百名工程师跟着我，360团队里面有很多人跟我都不止10年了，这才是主流。

当这个风波过去、喧嚣落定，最重要的还是你的产品在消费者那里形成的口碑。我们做别的不是很擅长，唯一能做的就是通过持续的产品创新，不断让消费者感觉到我们为他带来的价值。我们这种创新习惯，已经融入血液，变成一种文化。

挑战者的五个品质

跟巨头发生竞争，进入未知的局面，要不断快速地应变、快速地反思，不断调整你的策略

当年我做3721，面临CNNIC(中国互联网信息中心)的竞争压力时，做了两件事情，后来的事实证明，一件事情是对的，一件事情是错的

当时我们建立了中国最庞大的销售渠道，确实帮助了中国很多的中小企业，教他们怎么买关键字，怎么在互联网上做营销，我们比百度、Google做得更早。

但为了跟CNNIC竞争，3721做了一个插件，而且和CNNIC在用户的电脑里打来打去：先是互相卸载对方的插件，自己的插件被卸了要想办法再装到用户电脑里，为了不被对手卸掉，还想办法让插件变得很难卸掉。这件事对用户造成了非常不好的体验，3721因此有了“流氓软件”这个恶名。其实3721没干多大的坏事，就是这件事。

最后3721确实也把CNNIC的产品杀掉了，但失去了用户的口碑，这是3721后来被卖掉的原因之一，也是我非常惨痛的教训。如果当时3721能坚持做下去，不会给百度垄断搜索市场的机会，3721今天也会是一个几十亿甚至上百亿美元的公司。从那之后我就开始总结，当创业公司面对巨大竞争压力，可能不得不做一些事情去应对，但无论怎么做都不能伤害用户，永远要想着怎么保护用户的利益。在做360的时候我们就矫枉过正了。

其实360一路走过来也遇到很多巨头的挑战。最早的时候，中国互联网里所有的行业巨头几乎都曾参与制造和使用流氓软件，所以360安全卫士做反流氓软件的时候，当时整个舆论对我们非常不利，当时的公关战、口水战让我觉得很痛苦。但360安全卫士做对了一件事

情——无论有多大的压力，我们坚持给用户提供一个免费的工具，不管什么样的“流氓软件”，只要用户想要把它干掉，360都坚定地执行用户的指令。这实际上赢得了用户，也相当于战胜了这些挑?战。

当360决定做免费杀毒时，金山、瑞星、江民这些安全公司已经垄断了中国杀毒市场多年，它们都很有实力，认为360免费杀毒端了它们的饭碗，出手非常凌厉。比如瑞星既有钱，又会做宣传，也有很深厚的政府资源，它利用非常手段，把杀毒公司微点都给搞残废了。还比如金山，打着老牌民族企业的旗号，也蛮有积累。但为什么后来360杀毒还是能够脱颖而出？因为360杀毒做对了两件事情：第一，让用户不花钱能得到杀毒服务，给用户一年省了不少钱，创造了价值。第二，360杀毒软件虽然免费，但功能强大，确实帮用户抵御了木马、病毒的侵害。

我觉得我从来不是刻意要挑战谁，这次也是因为别人进到我的领域。我觉得作为一个挑战者或者创新者，要做到五点：

第一，还是以用户价值为重，这是基本的价值?观。

第二，要能沉得住气、耐得住寂寞，因为很多时候你做的事情并不能为当时的人所能理解，你一定要有自己的理念，没有理念你的团队就没有灵魂，没有灵魂就没有战斗力。

第三，要有自我反省的能力，很多时候你跟巨头发生竞争，进入未知的局面，这可能是你从来没有遇到的情况，这时就要不断快速地应变、快速地反思，不断调整你的策略。

第四，要有坚定的信心和勇气，在面临这些冲突、选择的时候，你要坚定，要有勇气，要对自己做的事情敢于承担责任，所以叫“狭路相逢勇者胜”嘛。

第五，一定要冷静，压力越大的时候，你越不能狂躁，越不能着急，这样才能在纷乱的形势中判断清楚格局，不做一些昏头的决策。

当单个公司面对一个或者两个垄断巨头的时候，力量确实是很单薄的，而且很容易被误解为狗咬狗，或者单纯的企业利益之争。但如果很多同行意识到这个问题，大家能够团结起来、互相帮助，一起发出声音，在行业里形成共识，形成一种舆论，对大的垄断公司也是一个有力的制?约。

领导力-360度领导力模型

360度领导力模型 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。 但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。 企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。 构成领导力模型的六种能力 1．人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许 ? 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在

队伍的前列； ? 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； ? 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩； ? 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； ? 领导人应该有超常的绩效； ? 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。 2．领导力模型的六种能力 如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力： ? 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； ? 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； ? 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； ? 教导力，是领导人带队育人的能力； ? 执行力，表现为领导人的超常的绩效； ? 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。

360度评价结果分析报告

360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC） ?“最终结果驱动”（Drive for Results， DR） ?“影响他人”（Influence Others，IO） ?“激励他人”（Motovate Others，MO）

? “指导与发展”（Coach and Develop ，CD ） ? “支持变化”（Champion Change ，CC ） ? “形成开放式沟通”（Foaster Open Communication ，FO ） ? “管理沟通”（Communicate Managerially ，CM ） ? “运作高效”（Perform with high Efficiency ，PE ） ? “创新精神”（Innovate ，IN ） ? “与公司共同成长”（Grow with the Company ，GC ） ? “客户第一/注重质量”（Focus on Customer/ Quality ，FC ） ? “形成团队精神”（Foster Team Work ，FT ） （3）绝对较弱能力（行为）： ? 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力（TF ）： 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈，对于您当前的职位（而不是您自己）来讲，在所有的这16种能力（行为）当中，结果驱动（DR ）、与公司共同成长（GC ）、提供方向（PD ）和运作高效（PE ）等四项能力（行为）最为重要。 3、发展和改进需求分析： 如下四格表所示，被评估的所有能力（行为）中受关注的重点应该是被列于该表中的属于TF 的优势和不足： 四格评估表 根据结果表和四格评估表显示（参见max50％和AVE 两曲线）： 对于您的职位非常重要的能力，您的发展水平中等，与其他能力相比并未显示出优势。这都有待您在今后的职业发展中，进一步改善和发挥这些能力/行为的作用。 4、结果的比较与原因初步探讨： 对该职位的重要程度 。 低 高 ( ) 低 高

领导能力评价问卷

THE EXECUTIVE PROFILE 360-DEGREE FEEDBACK QUESTIONNARE 360 领导能力评价问卷

请标明您与您所评价的人之间的关系。 （）您自己（）您的老板（）您的同事（）您的下属 360?领导能力评价问卷 360?反馈简介: 360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象：即被评估者，他/她的上司，同级和下属。调查过程则包括了四步： 1. 问卷调查 2. 问卷分析 3. 对策制定 4. 行动跟进 问卷共包括五个部分：即管理执行能力，权利与影响力，团队管理能力，绩效管理能力和沟通能力。四个被调查对象群都需对这四部分做答。 问卷收集起来后，将对问卷进行分析并反馈结果。在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报告也将对有待发展的领域提出建议。每位调查参与者都可得到一份反馈报告，报告包括了对他/她的分析的详细描绘。上司关心的是期望同被评估者讨论这份报告，并一起制定发展计划。 问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道，所有同级的填答将被整合成一个部分反映在反馈报告中。下属的填答结果也将以同样的方式来处理。但上司的填答应该是可认明的，并将其单独列出以便管理者能将他/她本人的自我评定同上司的评定相比较。 您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。 非常感谢您抽出时间与我们合作。 指导语: ?所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。 ?每个问题只选一项；

领导力360度评估指南

东软秘密 文件编号：D000-HPG0800 领导力360度评估指南 版本：1.0.1-0.0.0 2012-2-17 东软集团股份有限公司 人力资源部 (版权所有，翻版必究) Copyright ? Neusoft Corporation All Rights Reserved

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目录 1. 概述 (1) 1.1 目的 (1) 1.2 适用范围 (1) 1.3 角色职责 (1) 1.4 入口标准 (1) 1.5 输入 (2) 1.6 输出 (2) 1.7 出口标准 (2) 2. 评估方法说明 (3) 2.1 360度评估方法 (3) 2.2 360度评估反馈方法的优点 (3) 2.3 应用360度评估方法须注意的问题 (3) 3. 领导力360度评估活动流程 (4) 3.1 领导力360度评估活动准备 (4) 3.1.1 拟定年度领导力360度评估活动计划 (4) 3.1.2 确定领导力360度评估关系 (4) 3.1.3 调整确定领导力360度评估问卷 (4) 3.1.4 设定领导力360度评估系统 (4) 3.2 领导力360度评估活动实施 (5) 3.2.1 评估活动发文 (5) 3.2.2 发送评估活动通知邮件 (5) 3.2.3 评估活动跟促 (5) 3.2.4 评估结果导出 (5) 3.3 领导力360度评估结果反馈 (5) 3.3.1 评估报告反馈 (5) 3.3.2 领导力反馈面谈 (5) 3.3.3 评估活动总结 (6)

1.概述 1.1目的 本指南规定了领导力360度评估活动的各关键环节，旨在评估公司各级管理者现有的能力结构与公司领导者胜任能力模型的匹配程度，并将评估结果用于指导管理者领导力的培养与发展。 1.2适用范围 适用于集团公司各业务单元任命干部的领导力360度评估。 1.3角色职责 ●领导力发展中心：组织实施领导力360度评估，形成与反馈领导力评估报告，组织 领导力反馈面谈。 ●人力资源部负责人：审定领导力360度评估测评关系。 ●分子公司及业务单元人力资源负责人：协助完成领导力360度评估测评关系确认， 进行评估活动跟促，业务单元人力资源负责人需完成本业务单元领导力评估报告， 进行领导力反馈面谈跟促。 ●业务单元负责人：审定业务单元内领导力360度评估测评关系，参与测评及反馈。 ●公司各级任命干部：进行领导力360度评估活动的自我评估、同级评估或下级评估。 ●直接主管领导：根据下级领导力360度评估报告进行领导力评估反馈面谈，根据领 导能力分析结果指导与确定下一年度个人能力发展计划。 1.4入口标准 ●领导者胜任能力模型发布 ●E-HR评估系统已设定并可正常使用

360度领导力模型简介

360度领导力模型 领导人确实是一个指挥家。专门多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力差不多成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在差不多变成一个指挥家了。 然而，在现实生活中常常有如此的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。事实上在那个时候，指挥家、企业的领导人差不

多离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。 企业的专门多失败和混乱，并不是职员造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。因此一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。 构成领导力模型的六种能力 1．人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许 ? 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列； ? 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； ? 领导人应该能选贤任能，能够把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，制造业绩； ? 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； ? 领导人应该有超常的绩效； ? 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。

2．领导力模型的六种能力 假如人们对以上的特质不是停留在感受的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。那个领导力模型具体包括以下六种能力： ? 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； ? 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； ? 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； ? 教导力，是领导人带队育人的能力； ? 执行力，表现为领导人的超常的绩效； ? 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。

《360°领导力》

360°领导力修炼 课程背景： 中国企业正面临中高层危机！中国企业所面对的将是一个竞争空前激烈的市场环境，十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是的核心管理人才。中高层核心管理团队是公司的中流砥柱，没有强大的中高层，就没有强大的企业。中高层领导力是目前中国企业亟待解决的问题之一。中高层领导力的提升不仅仅中高层个人能力，更是标志一个强大企业的崛起。 课程收益： ●掌握自我领导、领导下属、领导同僚、领导上司的全方位领导力修炼方法 ●熟练掌握情境领导、教练式领导及高效能团队建设等核心领导力技能 ●熟练掌握自我管理、向下管理、水平管理、向上管理等领导技能以及执行技能，为公司发展奠定良好的核心团队基础。 课程时间：2天；6小时/天 课程对象：企业中高层管理人员 课程方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 课程风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 课程模型：

课程大纲第一讲：什么是360度领导力 一、360度领导力的认知 1. 一个改变全球管理模式的故事 2. 领导力的本质及三要素 3. 管理与领导的区别 4. 停止管理，开始领导 经验分享：回顾初为经理的感觉 5. 中高层领导者的七大误区 二、卓越领导力360度修炼要点 系统整合：卓越领导力360度模型 1. 360度卓越领导力的五大价值 2. 360度卓越领导力面临的七大挑战 三、360度领导者的五德特质 1．“智德”与系统思考 2．“信德”与共启愿景 3．“仁德”与敬天爱人 4．“勇德”与挑战现状 5．“严德”与以身作则 测评分享：五德领导力特质自评

360度领导力模型简介

360度领导力模型 领导者是指挥。在许多人成为领导者之前，有些人从事技术，一些人从事市场营销，一些人从事研发，有些人从事服务。但是当他担任领导职务时，他的原始经验和能力已成为非核心竞争力。过去赖以生存的核心竞争力已成为一种支持和外部竞争力。他现在已经成为指挥。 但是，在现实生活中经常会遇到这样的情况：当小提琴家成为指挥家时，他通常会为自己的小提琴演奏而感到自豪。他经常离开指挥家的位置，坐在管弦乐队中演奏优美的乐曲。营销人员成为领导者后，当看到下属遇到困难时，他会急于为下属谈论客户。实际上，此时，指挥家和企业领导者已经离开指挥家的位置，成为表演者。 企业中的许多失败和混乱不是由员工或管理人员造成的，而是因为领导者离开了指挥职位，没有行使指挥职责，从而破坏了整个绩效。因此，领导者必须意识到他的核心能力是指挥能力。构成领导模型的六种能力1.人们对领导者的评价和期望 作为领导者，您需要什么能力？在现实生活中，人们经常对领导者做出以下评价和期望 ？领导者必须具备快速成长的能力，始终走在时代的最前沿，走在团队的最前沿；领导者应该具有远见，能够学习普通人不能学到的东西，并且能够做普通人不能做的事；领导者应该能够选择人才，并

能够将杰出人才与公司财务和材料相结合来创造业绩； ？领导者应该能够不断地自我复制，并领导团队来教育人们；领导者应该有非凡的表现；领导者要团结人民，使人们愿意跟随他，并有大量的追随者。2。领导力模型的六种能力 如果人们不停留在对上述特征的感觉或印象水平上，而是将它们抽象化，它将构成一种领导模型。这种领导能力模型具体包括以下六种能力：学习能力，构成领导者更快成长的能力；决策能力是领导者的预见能力的表现；组织力量，即领导者选择和任命人才的能力的表现；教学能力是领导者领导团队教育人们的能力；执行力，表现为领导者的非凡表现；？魅力表现为领导者渴望的能力。

360领导力的修炼(标准版,12课时)

《统率：３６0°领导力的修炼》(标准版:12课时） 【课程概述】越来越多的企业已经把怎样做领导、怎样快速培养领导能力摆上了重要日程,那么如何快速提升企业的领导力呢？ 本课程依据领导学理论和3６0°领导力模型，全面解析企业领导面临的种种问题,通过企业管理中的情境案例,让领导者深刻体会“专业队”与“业余队”的区别。并就领导如何学习成长、科学决策、组织团队、知人善任、培育团队等给出了一系列科学而实用的方法。与一般领导力课程相比，理论架构严谨，可操作性极强。是一门即学即会、用之有效的课程。 【课程对象】企业高层的领导人(董事长、总经理、副总、总监级)。 【课程目标】确定卓越领导的素质,抽象六种领导力;根据六种领导力演变为1８项修炼；再提炼出领导工具以提升企业高层者的综合管理素质，加强高层者的团队管理能力,使基层管理者逐步实现从优秀走向卓越。 【授课方式】教授演讲、互动分析、问题讨论、工具应用和实战案例分析相结合。 【课程大纲】 1.超速成长的学习力 1.１完成角色转换 1.2 获取超人能量 1.3 炼就非凡意志 2．多谋善断的决策力 ２．1 扩展决策视野 2.2 提升决断能力 2.3 排除决策干扰 ３．整合资源的组织力 3.1 透析人才特质——选人用人方法创新 3.2 整合人力资源——提升团队智商5法 ３．3 激活内在动力——阶梯法让无形激励有形化、激发成长的内动力 4.带队育人的教导力 4.1 造就卓越团队——必胜之道在操场 ４．2 转换教练模式——塑造人才模型、现代教练七步法 4.3 引领群体行为——群体行为定律、群体行为起始于标杆、用榜样的力量来驱动团队５．达成绩效的执行力 5．１玩转绩效魔方 5.2 强化执行机制——事前:承诺法则;事中:反馈法则；事后:5 C 法则 5．3创造超常业绩——运用潜能定律,制定竞赛模式和竞赛规则 6.凝聚人心的感召力 ６．１施展人际影响——九性法划出您和员工最佳素能线 6.2构建团队文化——组织运行的推力与引力、企业核心价值观模版 ６.３从优秀到卓越——领导艺术的3种境界、爱让领导管理艺术化

DISC测评报告领导力度评估

报告类型：领导力360度反馈 Sample 分析调查时间：08/19/14 报告下载时间：11/26/14 系统使用单位 公司名称 地址 邮编地址 电话 邮箱 提高支持服务的咨询顾问 Anna Yao SGL Group 123 Main Street 邮编 200122 210-5071-6558

领导力360度反馈 姓 名：Sample 职 务：部门经理 部 门：技术部 报告目录CONTENTS ● 第一章领导力360度反馈简介 ● 第二章 您的领导力360度反馈填写情况 ● 第三章您的领导力360度反馈分析 ● 第四章评估人对您在知识技能方面的要求

第一章领导力360度反馈简介 领导力360度反馈是一种帮助您更好地了解自己领导力胜任的工具。它包含56条行为描述，针对领导力的各个方面给予反馈。它有利于发现您自身的独特优势和发展需求，并可为制定具体的个人发展计划提供建议 在所有评估者以在线方式完成问卷调查之后，这份报告会将您自己的开发与其他评估者的反馈（包括您的上司、平级同事、下属/直接下属和其他人员的反馈，以及除您之外所评估者的综合反馈平均值，该均值会以“他人评估“栏出现在报告的图表中） 进行比较。所有得分都在1.0（最近）和5.0（最高）之间。 阅读报告时，您可以找出自我评分较高的领域及自我评分较低的领域。然后，再一看其他评估者对您评价较高的领域以及评价较低的领域。评分较高的胜任力就是您的优势，而评分较低的胜任力则是您相对需要发展的领域。请特别注意您的自我评价和其他评估者评价之间差距较大的地方。您的自我评价比其他评估者的评价高出很多的胜任力是您的盲点；这些可能是需要发展领域。 您可能会注意到自我评分往往高于其他评估这的评分。各种研究一致表明这种现象时非常普遍的。 有些人可能会注意到不同组别（例如上司、平级和直接下属）的评分趋势很相似；这种一致性可能反映了其他评估者对您在工作中表现具有相似的看法。有些人可能会发现不同的评估组别对某些胜任力的看法差距很大；这可能反映了您与公司内不同组别人员共事时表现出不同的行为，或者不同评估组别的人员有着不同的价值观和对您的期望值。 每个人都有自己的相对优势和发展需求。对于您的优势，请考虑一下如何将其充分运用在工作中，找到更好地发挥优势的途径，从而在工作中做出更大贡献。对于您的发展需求，请坦率地自我反思，或是咨询您的上司，找出这些不足领域中哪些是对您的职位至关重要的。请重点关注一到两个关键的发展领域，并制定一个改进的行动计划。要找到您需要改进的具体行为，您可以参与报告中那些行为陈述的分数，看看哪些行为与您低分数的胜任力相关。在您的行动计划中，写出您要在这些领域中去实现的具体的目标和所采取的具体改进行动，并为您的行动制定一个时间表。

领导力全方位评价问卷精选版

领导力全方位评价问卷 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

THE EXECUTIVE PROFILE 360-DEGREE FEEDBACK QUESTIONNARE 领导能力360评价问卷 请标 （）Boss 您的下属 INSTRUCTIONS 指导语 Introduction 介绍: 360 Degree survey is an approach and a mechanism by which a person’s leadership management skills are assessed. The survey involves four categories of people: the person to be assessed, his/her boss, peers/colleagues and direct reports. The process of survey consists of four steps: 360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象：被评估者，他/她的上司，同级和下属。调查过程则包括了四步： 1. Questionnaire 问卷调查 2. Analysis 问卷分析 3. Development Plans 对策制定 4. Follow through 行动跟进 The questionnaire has four parts: Management Skills, Leadership, Communication Skills and Key Company Values. All four categories of people need to fill this part. 问卷内包括四部分：管理技能，领导能力，交流技能，公司价值观。四个被调查对象群都需对这四部分做答。 After the questionnaires are collected, analysis will be done and feedback reports will be produced. The reports will highlight similarities and differences between self-assessment and the assessment made by others. The reports will also suggest areas where development is needed. Each participant will receive a feedback report that contains detailed description of his/her analysis. The bosses concerned are expected to discuss the report with the assessed and work out a development plan together. 问卷收集起来后，将对问卷进行分析并反馈结果。在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报告也将对有待发展的领域提出建议。每位调查

360度领导力读后感

360度领导力读后感 这本书我很早之前就买了，本想作为礼物送给别人。结果礼没送出去，自己倒是受益不少。我一直以为领导力是一种天赋，就像九型人格里分析的，领袖型人格在领导力方面能力非凡。然而这本书却告诉我，领导力是人人都可以做到的，它有理可循，门槛也不高。 然而，当我整理完这本书的读书笔记，准备写读后感的时候，我却发现，作者没说实话——领导力依然是稀缺能力。勾勒一下他在书里对领导者的描述吧： ·这个人人品要端正，要以身作则，给人以信任感； ·这个人要有能力，事业心强； ·这个人要有前瞻性，有变革的勇气； ·这个人具备娴熟的沟通技巧； ·这个人能描绘团队的愿景，并启发别人描绘自己的愿景，还要将两种愿景有机的结合在一起； ·这个人要有超强的抗压能力，能实现情绪自我管理。 天，这么牛的存在，怎么可能成为不了领导者；这么高的门槛，岂是一般人能达到的。 难怪作者在最后的附录里，详细的介绍了自己举办的领导力培训课程（我说，是不是有点自打嘴巴吧，人人都能做到的，还开什么培训课程）。 我现在面临一个很重要的任务——打造团队凝聚力。这也是促使我看这本书的根本原因。我想要把自己所在的团队打造成为“王牌军”，可是到底该怎么做，我却一直很茫然。摸着石头趟了一会儿河，有成绩，可是却愈发忐忑。所以这本书对我很有启发。 如果按图索骥，按照这本书的模板来印证自己想要达到的愿望，那我缺的有： 一、明确的团队愿景 打造团队凝聚力，让我的团队成为“王牌军”，这是我的团队愿景。虽然也和团队成员提过，可是我从来没有用形象化的语言、场景描述过这个愿景，更没有将之描绘成一个故事。 《领导力》告诉我，要让大家都明确我们的团队愿景，并且认可它，这个愿景才会有实现的可能。那么怎么才会让人对这个愿景有充分的了解呢，用形象化的语言把大家代入某个场景，甚至是一个故事，并用情绪去感染每个人，这样才会让人印象深刻。 二、主动挖掘团队成功个人愿景 《领导力》读后感5篇《领导力》读后感5篇 这点是我个人的理解，书上没有写的这么明确，它只是描述了个人愿景的重要性，远比团队愿景要重要。然而在现实中，我却发现，并不是所有人都明确自己的个人愿景的。有得过且过的，但是更多的是浑浑噩噩的，甚至连个目标都没有。 而领导者，或者说能让别人产生信服，就是因为你能帮他明确化自己的愿景，并且帮着他一步一步实现。以我个人为例，我把这样的人称为“贵人”，并会对她感激一辈子。她对我有无与伦比的影响力。 那么，怎么帮着他一步一步实现呢？很重要的一点就是让个人的愿景和团队愿景有机的结合在

360度领导力评价问卷

MIP 360度领导力评估问卷 度评估360一、什么是360度领导力评估，面对企业中高层管理者，是一种用于评估个人领导和团队管理技巧的全方位测评工具。此评估包括了四种被调研对象，即：评估对象本人、他/她的上级、平级、下级，四种被调研对象群体，均需做答。二、调研的核心目的您的评估，将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导者。三、保密和匿名方式问卷的填写是保密和匿名的，即使您给出的评价很低，也不必担心您的老板会知道呦！反馈给公司的将只是所有上级、平级与下级的评估结果的算术平均值。四、问卷的评估原则 1、每个问题只选一项；2、如果问题未涉及测评对象的工作和行为，或者您对测评对象的此项行为活动不清楚，则回答“不适用”； 3、根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述作出选择，请遵循真实、客观、公正的原则。 Q1：被评估人姓名 ____________ Q2：评估人性别 男 女 Q3：请选择您与您被评估人之间的关系 本人 上级 平级 下级 Q4：1、善于对上级和平级人员实施影响 从不极少有时经常总是不适用 您认为这种现象的出现 Q5：2、坚持诚信和道德意识 从不极少有时经常总是不适用 您认为这种现象的出现 、解决冲突，力图创造双赢结果3：Q6．

从不极少有时经常总是不适用 您认为这种现象的出现 Q7：4、接受不同的工作方式，以取得良好结果为目的 从不极少有时经常总是不适用 您认为这种现象的出现 Q8：5、知道在不同情况下采用不同的谈判风格 从不极少有时经常总是不适用 您认为这种现象的出现 Q9：6、适当使用财务分析，以透彻理解问题 从不极少有时经常总是不适用 您认为这种现象的出现 Q10：7、采取冒险行动时，可预见到积极结果和消极后果 从不极少有时经常总是不适用 您认为这种现象的出现 Q11：8、把精力集中放在长远目标上，而不是仅仅放在日常工作上 从不极少有时经常总是不适用 您认为这种现象的出现 Q12：9、对自己、对工作、对组织满怀信心

360度评价结果分析报告.doc

UTStarcom 360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC） ?“最终结果驱动”（Drive for Results， DR） ?“影响他人”（Influence Others，IO） ?“激励他人”（Motovate Others，MO） ?“指导与发展”（Coach and Develop，CD）

(一)领导力自我评价测试表

（一）领导力自我评价测试表之一 说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。

【360领导力修炼】学习心得1

《360度领导力的修炼》学习心得 2011.12.10参加了杨思卓老师主讲的培训课程《360度领导力的修炼》。通过这个课程，我清晰的认识到，一个卓越领导人必须具备6种能力，它们是： 1、与日俱进的学习力 2、多谋善断的决断力 3、驾驭团队的组织力 4、带队育人的教导力 5、提升绩效的执行力 6、凝聚人力的感召力 同时也明白了一个道理：当我们选择了管理，就是选择了一种责任！ 此次培训有4个感悟与心得： 1、首先完成角色的转变。 例如：当一个最优秀的小提琴演奏者成为指挥家以后，也许是一个最差的指挥家。因为他的核心竞争力变了，指挥上升为第一才能。小提琴手靠自己个人的努力就能成为一个优秀的演奏家，完成一场小提琴独奏，他获得的成功靠的是自己的能力，成就的是个人荣誉；而指挥家靠的是他人的能力、团队的力量来达成目标。管理就是让别人去实现你的目标。所以成为一个卓越领导人，首先要完成角色的转变，找到自己的核心竞争力！ 2、提高学习力和带队育人的教导力 通过不断的学习，提升我们的能力，以胜任能力化解工作压力。当我们走得太快的时候，停一停脚步，学习学习，让我们的能力跟上来。因此一定要找到我们学习的榜样（伟人、我们的上级、我们的对手）向他们学习。我们要成功就一定要改变我们的思维。学习取得知识与经验，这只是个人的经验，做得好，也只能使一个人成为精英。如果能做到输出，具备教导力，个人的智慧就会变成多人的智慧。优秀的领导人总是把自己的智慧、自己的思想，变成他人的智慧、他人的思想，一个人的力量就变成团队的力量！ 3、多谋善断的决策力与提升绩效和执行力 如何拥有多谋善断的决策力？方法就是一定要找到它的核心软件——思维模式：就是一种高效决策者的思维模式。从不同的视角，用不同的方法，借用一切可用的资源来解决我们的问题。正所谓“借力者强，借智者王”！如果有了正确的决策，想创造绩效，必须要有执行力！没有执行力的决策，只是一个规划。提升绩效的执行力，一定要注意工作的三个阶段：事前的承诺管理、事中的过程管理——其最主要的手段就是反馈。以及事后管理（奖罚制度、奖罚分明）。我们解决工作效能低的方式，就是抓好事前的承诺管理。当责任被承诺的时候，执行力就会倍增，工作效率也会提高。 4、驾驭团队的组织力与凝聚人心的感召力 首先要组建一个有机的团队。没有完美的个人，只有完美的团队。一个优秀的团队是人尽其才的组织。用人以长，天下无不可用之人！世界上没有垃圾，只有放错地方的财富。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能让团队拥有强大的凝聚力，还需要企业的文化、领导人的个人魅力与感召力，才能推动团队从优秀到卓越！ 以上是我的学习心得，通过本次的培训学习我感觉受益匪浅。对管理能力的提升有一个很好的推动作用，同时也看到了自己的不足，找到了努力的方向，明确怎样提升自己的综合能力，从而更好的服务于企业，服务于我们的团队！这样才能做到与公司共同成长、共同进步！

360度领导评估

360度领导评估 360-DEGREE FEEDBACK QUESTIONNARE 領導能力360 評價問卷

Please identify your relationship with the person you have just rated. 請標明您與您所評價的人之間的關係。 （）Yourself 您自己（）Boss您的老闆（）Peer您的同事（）Subordinate 您的下屬 INSTRUCTIONS 指導語 Introduction 介紹: 360 Degree survey is an approach and a mechanism by which a person’s leadership management skills are assessed. The survey involves four categories of people: the person to be assessed, his/her boss, peers/colleagues and direct reports. The process of survey consists of four steps: 360度調查是一種用於評估個人領導和治理技巧的方法和機制。此種調查包括了四種被調查對象：被評估者，他/她的上司，同級和下屬。調查過程則包括了四步： 1. Questionnaire 問卷調查 2. Analysis 問卷分析 3. Development Plans 對策制定 4. Follow through 行動跟進 The questionnaire has four parts: Management Skills, Leadership, Communication Skills and Key Company Values. All four categories of people need to fill this part. 問卷內包括四部分：治理技能，領導能力，交流技能，公司價值觀。四個被調查對象群都需對這四部分做答。 After the questionnaires are collected, analysis will be done and feedback reports will be produced. The reports will highlight similarities and differences between self-assessment and the assessment made by others. The reports will also suggest areas where

公司能力素质360度评估表(中层干部)

公司中层干部能力素质360度评估表 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查. 1/1价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益

信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会 为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务

当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力 1.职业操守* 工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲 1分 2分 3分 4分 5分 2.事业心* 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成 1分 2分 3分 4分 5分 3.勇担责任* 在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任。 1分 2分 3分 4分 5分 4.激情进取*

领导力全方位评价问卷

领导力全方位评价问卷 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

T H E E X E C U T I V E P R O F I L E 360-DEGREE FEEDBACK QUESTIONNARE 领导能力360评价问卷 （）您的下属 指导语 Introduction 介绍: 360 Degree survey is an approach and a mechanism by which a person’s leadership management skills are assessed. The survey involves four categories of people: the person to be assessed, his/her boss, peers/colleagues and direct reports. The process of survey consists of four steps: 360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象：被评估者，他/她的上司，同级和下属。调查过程则包括了四步： 1. Questionnaire 问卷调查 2. Analysis 问卷分析 3. Development Plans 对策制定 4. Follow through 行动跟进 The questionnaire has four parts: Management Skills, Leadership, Communication Skills and Key Company Values. All four categories of people need to fill this part. 问卷内包括四部分：管理技能，领导能力，交流技能，公司价值观。四个被调查对象群都 需对这四部分做答。 After the questionnaires are collected, analysis will be done and feedback reports will be produced. The reports will highlight similarities and differences between self-assessment and the assessment made by others. The reports will also suggest areas where development is needed. Each participant will receive a feedback report that contains detailed description of his/her analysis. The bosses concerned are expected to discuss the report with the assessed and work out a development plan together. 问卷收集起来后，将对问卷进行分析并反馈结果。在反馈报告中将重点分析被评估者的自 我评估与他人评估间的相似点和相异点。报告也将对有待发展的领域提出建议。每位调查参与 者都可得到一份反馈报告，报告包括了对他/她的分析的详细描绘。上司关心的是期望同被评估 者讨论这份报告，并一起制定发展计划。 Filling the questionnaire is confidential and anonymous so that people who fill the questionnaires do not need to worry about being identified by their boss if they give lower rating. All peer input will be combined and displayed as a group in the feedback report. The same holds true for direct report input.