某信息公司关于工作分析报告文案

UNIDA信息产业公司关于工作分析报告

一、明确什么是工作分析

在人力资源管理系统建立过程中，需要解决许多问题，首先需要解决的是类似寻求解决工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什么等的活动；另外，还有类似寻求解决工作职责大小程度如何、工作的重要程度如何等问题的活动。前一个活动一般被看作工作分析，而后一种活动被看作工作评价。

工作分析有两个层面的意义。狭义意义上的工作分析，也就是前面提到的一般意义上的工作分析，而广义意义上的工作分析则包括一般意义上的工作分析和工作评价。广义意义上的工作分析作为这两部分的整体，采用科学的方法收集工作信息，分析工作信息，再按照工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。在这个过程中，工作信息收集是基础，工作信息分析整理是过程，工作评价是目的和结果。我们主要讨论广义意义上的工作分析。

二、工作分析的思路

企业内部与工作相关的信息五花八门，但是这些信息归纳起来无非是6个W：什么人（Who）、做什么（What）、什么时候做（When）、在那儿做（Where）、如何做（hoW）、为谁做（for Whom）。

这6个W既是工作分析的信息来源，又是工作分析结果的表现形式。工作分析获得的这些信息有多种多样的用处。全面而深入地分析这些信息，可以是组织充分了解有具体人从事的工作及对工作人员的行为要求。我们通过工作分析可以从整体上协调企业中各种角色的关系，从而奠定组织结构和组织设计的基础。我们也可以通过工作分析说明各级人员的职责，避免职责交叉或者遗漏。在人力资源管理和开发的各个阶段和环节中，工作分析是一种有效的手段，也是必备的工具。

三、工作分析的时机

工作分析是管理活动中一项重要的常规性技术工作。做分析的过程是搜集各种有关工作方面信息的过程，同时也是为管理工作提供各方面信息的过程。因此，何时开展工作分析活动，对工作分析的结果有着很重要的影响。

一般来说，在企业成立初期需要进行工作分析。但是，工作分析并不是一次性的工作，而是一项持续的、需要不断补充调整的长期性工作。当企业发生变化时，例如裁员，组织结构调整，业务方向改变，业务流程重组等等，就要根据变化情况在现有的工作分析结果上进行调整。如果企业发生重大变化，则需要重新进行全面分析。

工作分析开始的时机最好选在企业刚刚渡过成长期，开始逐渐步入成熟的阶段。这个时期，企业各项工作都趋于稳定，各项职能也固定下来，企业中的各项职责也相对明确。此时开展工作分析，有利于获得一个准确的结果，工作分析的结果也能适应未来相当长一段时间内企业的情况。如果在企业成长或者变革初期就急于进行工作分析，在工作分析中就会出现许多不清楚不明确的地方，划分职责的时候无法精确的落实到某个岗位上，会给工作进展带来一定的障碍。同样，工作分析作为企业管理的基本工作，也不应迟迟不进行。否则，管理体系的建立就会失去根基，造成职责不明确，工作安排上也会顾此失彼。

四、工作分析的实施程序

管理方面设计方面收集分析方面结果表达方面运用方面

五、工作分析的方法

工作分析方法多种多样，常用的方法有访谈法、问卷调查法、观察法、体验工作法等。考虑到各种方法的适用性和成本，我们在此次工作分析中主要采用了访谈法和问卷调查法。

（一）访谈法的内容和优缺点

咨询人员就某项工作与从事该项工作的个人或者小组或者其上级主管，或过去的在岗人

员就工作内容和要求进行交流与讨论。访谈时，一般要求员工叙述所做的工作内容以及他们是怎样完成工作任务的。然后，使用标准格式记录下他们的叙述。这种方法通常用于咨询人员不能实际参与观察的工作。其特点是既可以获得工作的体力方面的要求，也可以获得脑力以及其他不易观察到的信息。当然，其不足之处是被访谈者对访谈的目的往往持怀疑态度，回答问题时会有保留，导致信息失真。

此次工作分析中，我们广泛地采用了访谈法，下面是我们进行访谈时的思路提纲：

（二）问卷调查法的内容和优缺点

调查问卷中开列出与工作相关的各种因素，由被调查的员工采用开放的形式针对各种因素对工作进行描述。这种方法在工作分析中使用最为广泛，其优点是成本小、速度快，可以在大范围内对所有雇员进行调查。使用这种方法要注意的问题是对问卷的设计要求较高，问卷设计者应具备一定的经验和技巧。

在此次工作分析过程中，我们大量运用了问卷调查法。并借此收集了大量关于各个岗位的信息。所使用的问卷如下：

六、工作分析中应该注意的问题

（一）一定要把握好工作分析的原则

1．是分析而不是列举。

2．是对岗位的分析而不是对现有在职者的分析。

3．是对事实进行分析而不是进行推断。

（二）在注重结果的同时也要利用好分析过程

分析的过程一方面是目标与职责分解的过程，另一方面也是员工对公司目标与任务的理解过程。员工的参与一方面加深员工对目标与职责的了解，另一方面是工作分析的结果更有实际的指导意义。

（三）岗位说明书是一个指导工具

员工必须以岗位说明书为行动指南，管理人员必须用岗位说明书来进行管理。而且岗位说明书是动态的，需不断完善与充实。这是因为企业的目标与环境在不断发展变化，企业的组织结构是动态的、发展的，因为岗位说明书也必须由一个动态的完善机制。

（四）工作分析并不仅仅是咨询公司或者公司人力资源部的任务

工作分析的主体过程必须主要由各个职能部门的主管和任职人员来完成，人力资源部以及外部合作者（咨询公司）只起到一个组织、指导的作用。

（五）工作分析是一项复杂的系统工程

工作分析的实施，需要公司高层的统一认识与坚决支持，需要高中层人员的配合与全员的参与，否则就不可能成功。