安永财务共享服务调查报告
技术变革驱动共享升级
3 | 技术变革驱动共享升级
2015安永财务共享服务调查报告| 1
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技术变革驱动共享升级
2015安永财务共享服务调查报告 |
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前言
财务共享服务在中国已经度过了概念导入时期，进入到了快速发展阶段。从最初对概念的浅显理解，到现在的积极推动和繁荣建设,这十多年的蓬勃发展我们有目共睹。与此同时，伴随信息技术的快速发展与变革，企业也经历了从会计电算化到财务信息化的转变。越来越多的企业已经从信息化中受益。财务共享服务中心的发展与信息化紧密相连，网络报账、影像系统、资金交易处理平台已经成为今天财务共享服务中心的标配工具。绩效管理、质量管理、客户服务也越来越多地依靠系统来支持。可以说，信息技术成就了中国式财务共享服务1.0时代的辉煌。
而今天，技术的发展没有止步， 技术的革新让人眼花缭乱，移动互联网的全面覆盖，云计算的落地应用，大数据的积极尝试。财务共享服务中心的管理者们在思考这个问题，技术的革新将带来怎样的改变。安永咨询作为财务共享服务领域综合解决方案的积极推动者，针对中国境内企业2015年财务共享服务中心的情况进行了调查，本文将依托调查结果以及笔者的研究，洞悉中国境内企业财务共享服务行业的发展现状，以及技术革新对财务共享服务带来的影响。并借此推动中国境内企业财务共享服务从1.0时代向2.0时代的迈进！
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| 消费者晴雨表 如何共同驾驭跨渠道消费之旅
? “费用报销”、“应付账
款”、“总账”、“应收账
款”、“资金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程
? 中国境内企业财务共享服务
中心的主要服务对象是中国
地区
? 在被调查的企业中有16家在
内陆地区建立了财务共享服务中心，可见内陆地区，尤其是省会城市，已经成为财务共享服务中心建设的重要选址地区
? 中国境内财务共享服务中心的
建设在选址方面仍以总部和附
属分支机构模式为主
? 中国境内财务共享服务中心以
单一中心模式或按区域划分的多中心为主，以流程中心和灾备中心的多中心模式为补充
报告摘要
4 | 技术变革驱动共享升级选址情况
业务分布
总体情况
? 近五年，财务共享服务中心的
建设呈现快速增长的趋势
? 咨询公司在中国境内企业财务
共享服务中心的建设过程中发挥了举足轻重的作用
? 大型企业更倾向或易于建立
财务共享服务中心，而较小型企业在实践中，亦有建立的可行性
? 成本节约并不是财务共享服
务中心的首要目的，“标准化、加强管控”才是财务共享服务中心建立的核心动机和价值体现
? 财务共享服务的成功建设必须
是一把手工程，并辅以标准化的流程、统一高效的系统以及清晰的责任定义的支持
? 财务共享服务中心面临的挑战
是多样化的，涵盖信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务层级提升、绩效考核、人员招聘等多方面。其中信息系统挑战最大，人员招聘挑战最低
?中国境内企业财务共享服务中心的用人基线标准普遍不高，但实践中，本科学历员工成为财务共享服务中心高性价比之首选
?人力资源部门仍然是财务共享服务中心员工招聘和培训的核心力量
?尽管财务共享服务中心通过社会招聘、校园招聘和公司内部调动这三种招聘渠道的人员数量均衡，但绝大部分（94%）的财务共享服务中心没有建立和高校之间的合作关系
?中国境内企业财务共享服务中心的人员稳定性相对较高，远远优于理论标准
?财务共享服务中心应当考虑建立周期短、频率高的“小步快跑”模式的职业晋升机制，以起到及时有效的激励作用
?中国境内企业财务共享服务中心紧密围绕业务效率、业务
量、客户满意、业务质量四个方面的目标展开员工的行为
引导?中国境内企业财务共享服务中
心的整体评价是紧密围绕业务
效率、服务满意度、业务质量
和成本展开的，这也与员工行
为导向是相符合的
?中国境内企业财务共享服务中
心的绩效衡量是一种“及时评
价，及时改进”的模式
?财务共享服务中心对于客户
服务职能的重视度较高，并
已经或正在通过切实的行动
付诸实施
?中国境内企业财务共享服务中
心仍然以成本中心模式为主
导，并更侧重于服务定位。大
部分中国境内企业财务共享服
务中心不进行成本分摊和利润
加成定价，如使用基于工作量
的分摊和5%-10%的利润加成
率的应用较为普遍
?中国境内企业财务共享服务中
心正在从为企业自身提供服
务，向第三方服务供应商转
变，并呈现增长趋势
?中国境内财务共享服务中心对
于财务流程的服务外包接受度
较低，少量的流程外包也仅集
中于非核心财务流程
?大部分企业财务共享服务中心
积极面对技术变革，同时，也
面临着对自身能力的考验。在
属意技术革新的同时，技术能
力和管理创新能力的建设亦不
容忽视，企业财务共享服务中
心应当缩短二者的差距，实现
能力匹配
?财务共享服务中心将自身的价
值突破和大数据以及数据分
析放在了变革的核心地位。在
价值突破方面，培训、外包、
咨询、云服务，任何一种能够
体现财务共享服务中心自身商
业价值的可能性都被提及。此
外，信息技术的标准化及自动
化、云计算、移动互联、运营
管理标准化和线上化、人才多
样化、数据安全、产品服务提
升均被提及
?财务共享服务中心的管理者们
有意进行下一步技术升级，部
分甚至已经付诸实践，在中国
境内企业财务共享服务中心即
将进入新一波的技术升级浪潮
?财务共享服务中心在信息技术
的应用中也从未止步，从最初
采用简单的系统功能到完善、
自动化的系统应用。财务共享
服务支持系统已经呈现出专
业化趋势
?移动审批成为移动互联网应用
的首选，移动商旅及报账在接
下来的财务共享技术升级中将
扮演极为重要的角色
?大部分财务共享服务中心的
管理者都愿意接受云计算模
式的IT架构以及云服务模式的
财务软件
?财务共享服务与大数据结合
时需要注意以下三点：决策
优化和绩效提升以及客户视
角的应用
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人员管理运营管理
技术变革
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消费者晴雨表如何共同驾驭跨渠道消费之旅|
第一部分 中国境内企业
财务共享服务行业发展现状
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从初步的摸索尝试，到咨询公司与企业逐渐协同推荐，再到企业的自主创新，中国本土企业财务共享服务在历经近十年发展后进入到上升阶段。与此同时，外资企业在中国财务共享服务建设的步伐也从未停息。大量的西方企业在中国境内建立中国区、亚太区甚至是面向全球的财务共享服务中心，并在持续扩大自身规模。
在安永咨询组织的“2015年中国境内企业财务共享服务中心发展情况调查”中，我们看
到了一些令人欣喜的数据。
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技术变革驱动共享升级
在被调查对象中，可以看到有44%的财务共享服务中心是完全依靠自身摸索进行财务共享服务中心的建立的；但同时，咨询公司在中国境内企业财务共享服务中心的建设过程中亦发挥了不容忽视的作用。图1：目前及计划中财务共享服务中心服务的分、子公司数量
2010年以来，财务共享服务在中国快速发展。特别是在近五年，财务共享服务中心的建设呈现高速增长的态势，而半年以下的财务共享服务中心更是占到五年以内建立数量的28%。
目前财务共享服务中心服务的分、子公司数量
计划中财务共享服务中心将服务的分、 子公司数量
前财务共享服务中心服务的分、子公司数量划中财务共享服务中心将服务的分、子公司
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调查结果显示，当前，有53%的财务共享服务中心正在为50家以上的分、子公司提供支持，预计未来将有67%的财务共享服务中心将达此规模。由此可见，财务共享服务中心对规模发展还是非常重视的。
但同时，仍有相当比重的财务共享服务中心没有达到这一规模，至少10%的财务共享服务中心仅服务于10家以下的分、子公司。这说明，大型企业更倾向或易于建立财务共享服务中心，而较小型的企业在实践中，亦有建立的可行性。
财务共享服务中心建立的背后存在各种不同的目的和诱因，在建成后，也为企业带来差异化的价值。我们列举了一些可能的建立目的和价值体现，并在本次调查中进行了询问。
图2：财务共享服务中心建立目的或诱因及为公司带来的价值
财务共享服务中心建立目的或诱因
财务共享服务中心为公司带来的价值
结合以上两个方面可见，成本节约并不是财务共享服务中心的首要目的，“标准化、加强管控”才是财务共享服务中心建立的核心动机和价值体现。
务共享服务中心建立目的或诱因
加强集团管控降成本提效率
集团要求业务拓展需要国资委要求
在价值方面，“管理规范化、强化管控”和“流程优化”是财务共享服务最为突出的价值体现。其次，“有效执行财务政策”、“人员、财务成本节约”、“财务价值提升”、“优化财务部门结构”成为第二阶梯选择。
资金归集效率提升
对外谈判能力增强新的商业赢利模式优化财务部门结构
财务价值提升
人员、财务成本节约
有效执行财务政策
流程优化
管理规范化、强化管控财务共享服务中心为公司带来的价值
商业预测和决策
支持能力提升规模大的企业
建立财务共享服务中心，
更倾向或易于
规模相对较小的
企业在实践中，亦有建立的
可行性
在明确了财务共享服务中心的建立动机和价值体现后，那么什么是财务共
享服务中心取得成功的首要因素呢?
图3：财务共享服务中心取得成功的首要因素
资料来源：安永调研分析
在调查结果中，“管理层的支持”以100%位居首位，“流程的标准化和
优化”则获得了89%的高支持率。“统一及高效的系统”（69%）和
“责任的清晰定义”（67%）次之，最后是“员工的认同与配合”（42%）
支持率并不高。
由此可见，对于中国境内企业来说，财务共享服务中心的成
功建设，必须是一把手工程，并辅以标准化的流程、统一高
效的系统以及清晰的责任定义的支持。
| 技术变革驱动共享升级
2015财务共享服务中心在成功建立后，进入到运营过程，在这一阶段财务共享服务中心面临最大的挑战是什么呢?图4：现阶段财务共享服务中心面对的最大挑战
从调查结果中我们看到，受访者的选择相对均衡，最为突出的问题是 “信息系统”，获得58%的选择率。其次被提及较多的包括了“沟通机制”（50%）、“人员管理”（47%）、“流程优化”（47%）、“服务层级提升”（44%）、“绩效考核”（33%），而“人员招聘”（11%）的选择率最低。由于选择“其他”的仅为3%。可见以上提及的问题已经涵盖了绝大部分的财务共享服务中心面对的挑战。
因此，从以上数据中我们能够判断，财务共享服务中心面临的挑战是多样化的，涵盖信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务层级提升、绩效考核、人员招聘多方面。其中信息系统挑战最大，人员招聘挑战最小。
安永财务共享服务调查报告 资料来源：安永调研分析
国境内企业财务共享服务中
心的地域分布呈现了从东部
环渤海集群、长三角集群和
珠三角集群向中西部内陆地
区转移的趋势。
资料来源：安永调研分析
12 | 技术变革驱动共享升级
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资料来源：安永调研分析
在本次调查中，中国境内企业财务共享服务中心的分布情况又是如何呢? 考虑到样本选择的误差影响，在此，仅考察内陆地区建立财务共享服务中心的绝对数量，不会进行区域数量间的对比。在被调查的企业中有16家在内陆地区建立了财务共享服务中心，可见内陆地区，尤其是省会城市，已经成为财务共享服务中心建设的重要选址地区。
在另一项调查问题中我们考察了财务共享服务中心的选址与公司总部地址的关联情况。调查结果显示64%的受访者表明所在财务共享服务中心选址与其公司中国总部地址一致。22%附属于非总部所在地的其他办公场所，仅14%的企业财务共享服务中心是独立选址，与公司其他办公场
所没有关联。
图5：共享服务中心选址与公司总部地址关联情况
64%
22%14%
5:
共享服务中心选址与公司总部地址关联情况与中国总部地址一致
附属于非总部所在地其他办公场所地址没有关联
与中国总部地址一致
附属于非总部所在地其他办公场所地址
没有关联
由此可见，中国境内财务共享服务中心的建设在选址方面仍以总部和附属分支机构模式为主，旨在依托总部和分支机构的后勤保障，实现财务共享服务中心的高效建设。
16家在内陆地区建立了财
务共享服务中心 内陆地区，尤其是
在被调查的企业中有
已经成为财务共享服务中心
建设的
重要选址地区
省会城市
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运营职场。在多中心情况下，对于各中心的职能定位又存在多种情况：区域中心、流程中心和灾备中心。区域中心是指按区域设置中心，每个中心服务于当前区域的所有流程；流程中心是指每个中心服务于所有区域，但各中心承担不同的流程职能；而灾备中心则指各中心均服务于所有区域和所有流程，互相之间起到备份作用。图6：财务共享服务中心职能定位资料来源：安永调研分析
服务所有区域，处理流程不同
服务所有区域，服务不同区域均处理全流程服务所有区域
图6：财务共享服务中心职能定位
6：财务共享服务中心职能定位
服务不同区域服务所有区域,处理流程不同
在调查结果中我们看到，单一中心占到大部分，有56%的财务共享服务中心属于此类。而44%的多中心模式中，区域中心占比最大，为多中心的50%，流程中心和灾备中心又各占25%。
由此可见，中国境内财务共享服务中心以单一中心模式和按区域划分的多中心为主，以流程中心和灾备中心的多中心模式为补充。
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在本次调查中，我们定义了18项财务共享服务中心可能纳入的流程，并调查了财务共享服务中心已经实现的流程，以及在建立财务共享服务中心过程中优先导入的流程。
这表示上述内容将是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程，这与我们作为第三方视角所观察到的结果一致。
调查结果中，以上两个问题答复的占比中，排在前六位的流程和顺序是一致的，包括“费用报销”、“应付账款”、 “总账”、“应收账款”、“现金结算”和“财务报告”。
资料来源：安永调研分析
财务共享服务中心业务范围的分布如何，哪些流程在实践中被优先导入? 这些问题的答案能够很好地指引新建财务共享服务中心的企业进行流程导入顺序的决策。
图7
：以实现财务共享的流程与首先导入财务共享中心的流程对比
融资业务
信用管理商务订单处理
员工信用卡管理采购
销售合同
预算管理税务报告供应商信息管理
薪酬福利成本会计资产核算财务报告现金结算应收账款总账应付账款
费用报销已实现财务共享服务的流程
已实现财务共享服务的流程
首先导入财务共享服务中心的流程
信用管理
统收统支融资业务员工信用卡管理
商务订单处理销售合同税务报告采购预算管理
供应商信息管理
成本会计资产核算薪酬福利财务报告现金结算应收账款总账应付账款
费用报销
先导入财务共享服务中心的流程
中国境内企业财务共享服务中心业务范围分布情况
16 | 技术变革驱动共享升级
进行了调查。
图8：财务共享服务中心服务对象覆盖的地理范围
资料来源：安永调研分析
在本次调查所选取的样本中，我们看到，69%的被访者服务于整个中国地区，19%的被访者服务于中国部分地区，6%的被访者服务于整个亚太地区，3%的被访者服务于全球范围。
这说明，中国境内企业财务共享服务中心的主要服务对象是中国地区。
69%
19%
6%
3%3%
图8：财务共享服务中心服务对象覆盖的地理范围
整个中国地区
中国部分地区整个亚太地区全球其他
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资料来源：安永调研分析
我们将财务共享服务中心员工数量以区间划分，进行分类调查。图9：财务共享服务中心目前员工数量
结果显示，被访财务共享服务中心的员工数量呈现两级分化。60人以下的
财务共享服务中心占比达到50%，其中30人以下的财务共享服务中心更是占到28%。相反，200人以上的财务共享服务中心也达到了19%的占比。为了了解财务共享服务中心的用人标准，我们调查了财务共享服务中心用人的最低要求和实际构成情况。图10：财务共享服务中心员工学历比较
员工是财务共享服务中心的核心资源，在本次调查中，针对财务共享服务中心的人
员管理情况进行了询问。
图9：财务共享服务中心
目前员工数量
图10：财务共享服务中心员工学历比较
10：财务共享服务中心员工学历比较中国境内企业财务共享服务中心人员管理情况
18 | 技术变革驱动共享升级
调查结果显示，64%的财务共享服务中心对学历的最低要求是大专
学，31%是本科，而6%仅要求高中学历。然而，实际的员工构成中，有75%的财务共享服务中心是以本科生为主的。仅有25%以大专为主，以高中及以下学历人员为主的企业为零。
由此可见，中国境内企业财务共享服务中心的用人基线标准整体不高，但由于国内整体教育环境——本科学历人才的供给成本已大幅降低，且呈现供大于求的长期趋势——本科学历员工成为财务共享服务中心高性价比之首选。
员工的招聘以及持续培训和能力提升对财务共享服务中心的发展尤为重要。大部分企业的人力资源部承担着公司整体人员招聘和培训的工作，而财务共享服务中心又对招聘和培训工作有着强烈的自我推动的动机。那么在这种情况下，员工招聘和培训安排的实际情况又是如何的呢? 图11：财务共享服务中心的员工招聘及培训负责部门
资料来源：安永调研分析
11：财务共享服务中心的员工招聘及培训负责部门
调查结果显示，人力资源部门仍然是财务共享服务中心员工招聘和培训的核心力量。50%的被访企业由人力资源部统一负责上述工作，但仍然有41%的企业由财务共享服务中心自主进行人员招聘和培训工作，其中又有一半以上在财务共享服务中心内部设置人事部门来统筹安排和执行此项工作。此外，极少数公司会选择人力资源部和财务共享服务中心配合展开工作，如“招聘由公司人力资源部负责，培训自己负责”（3%）， “公司的人事部门负责，但共享服务中心把关”（3%）等方式。
人力资源部门
仍然是财务共享服务中心 员工招聘和培训的
核心力量
财务共享资产科工作总结
共享中心个人总结 值共享建设运营一周年之际，亦是我在共享中心工作一周年之际，回顾一年的工作经历与体悟，写几点个人工作总结与感受到的问题： 秉承公司培养新人的传统，负责协助培训2018年度新入职员工。根据培训计划，先后进行了“备用金、差旅费与固定资产管理实务”、“税务账务处理实务”两个主题的培训。坚持培训、自我学习以及业务审核相结合的模式，培训后及时布置相关作业任务，让新同事在培训后再次通过自主学习，加深对业务以及相关管理规定与法律条款的理解与运用，最后根据每个新人月底提交的作业做针对性修改与再讲解培训，逐步提高新人的业务水平。 在日常工作中自己也不断加强对业务知识与最新法律法规的学习更新，进一步提高自身的业务水平和工作效率；利用南沙区公共图书馆的资源便利收集最新的资料文刊，从深度和广度上对自己的知识进行了拓展；加强自身思想政治学习，不断提高自己的政治素质，注重对时政的了解，通过学习提高自己的政治敏锐性和鉴别能力，保持清醒的头脑，对于自己工作能力的提高有较大的促进。 加人共享之初的工作计划是:学习，共享是一个新兴事物，本着学习的心态来学习共享的建设和管理运营，在草创阶段的几个月里，
针对业务的统一标准化建设大力推进，在这个过程中也发现了创建共享的必要性，项目的业务不规范之处十分普遍千奇百怪，不合规不合法之处亦层出不穷，共享的标准化建设显得十分的必要；同时在推进标准化过程中也发现我们对共享标准化建设的准备亦有不足。共享建设的第一个问题就是标准化的确立，而我们在标准化模块的准备与项目调研时间上有些仓促，共享中心只能一边运营一边标准化，造成了运营的不流畅，重复梳理标准化方面出现了反复。这也是共享建设的一个教训吧：标准化的梳理应该具有提前量与前瞻性，为业务运营提前做好框架，而非用遇见的个体问题案例来重新修补标准化的平台，问题导向的建设机制容易造成共享运营的低效率，具有前瞻性的标准化更能保证建设初期运营的顺畅程度。 目前共享运营过程中出现了现场业务层面依赖财务的惯性思维，甚至出现了项目财务依赖共享人员来审核的问题，共享对现场的监管难度进一步加大。在共享的建设过程中项目层与共享中心各司其职，层层把控各自的内控规范要求，共享才能实现提供更加高质量的运营信息和实现精细化管理，而目前任何一个共享环节出现了“放飞机走过场”的行为都将导致整个流程出现失控的可能，我想这也是共享与项目层在职责分配上要不断的去强调的事情。比如针对跨年度发票长期不报销产生的税务风险问题来讲，就反映了项目上对于业务处理的及时性没有要求，缺失相应的管理；同时这种现象本身也是共享建设要去解决的问题，共享运营年度报告应该针对此类问题做出一定的要求，同进项税一样设定认定时间限制，并在后期逐步压缩延迟时间。
2019年财务共享服务项目可行性研究报告
财务共享服务项目可行性研究报告 结合财务共享基本原理，总结财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 1 引言 随着xx企业集团的扩张，加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式，即财务共享。美国《财富》世界500强有80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心，共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广[1]。近年来，我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心，诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 2 财务共享概述 2.1 财务共享内涵 共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式，是以顾客的需求为导向，通过将企业集团各分支机构的重复性业务，包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理，使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务，不断保持与加强长期的竞争优势，达
到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式。 财务共享服务是依托信息技术，以流程化处理业务为基础，以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率，创造企业价值为目的，从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式。 财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中，再进行流程再造和标准化流程管理。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理，从而达到降低企业成本，提高运营效率的目的，这是对企业集团财务管理模式的创新，也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团，对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理，对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益。 2.2 财务共享的运作模式 财务共享服务的运作模式主要分为：基本模式、市场模式和独立经营模式，这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下，实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一；随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离，财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务，并形成市场模式运作；在进一步的发展中，财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务，从成本中心转变为利润中心，成为独立的运营体，服务对象除内部的固有客户，还包括外部客户。
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例 陈虎 （一）中兴通讯简介 中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。1985年，中兴通讯成立。1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。 作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。 在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。 这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战： （1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂 所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。 分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。 （2）缺乏对业务的支持和战略推进能力 分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。 这种能力的制约来源于无法摆脱的基础业务。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对集团总部，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助集团进行战略推动变成一句空话。 在这种内外交困的局面下，彻底的摆脱基础业务，释放基层财务人员的能力和精力才能够发挥他们本应发挥的作用，实现真正的财务与业务一体化。 （3）集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力
财务共享服务四大案例
财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5 友 打印 收藏 返回首页 发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用 已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平 移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初 衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集 团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心 项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务 部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业 化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确： 提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长 扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖 范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企 业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公 司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构 成： 采购至付款室 销售至收款室
财务共享服务中心人才支持模式探索
目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 共享服务中心近来成为组织设计、管理控制理论、实务探讨的热点，频繁出现于我们的视野中。在各类共享服务中心中，发展最快的当属财务共享服务中心。目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 一、财务共享服务中心的概念及优势 共享服务中心是大型企业内部相对独立的、为各个业务部门和地区提供标准化共享服务支持的实体，相当于企业的服务内包中心。共享服务中心主要包括信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心、财务共享服务中心等。目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，是指通过在一个特定的地点和平台来集中完成企业分布于世界各地的各种财务流程。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。财务共享服务，并不是简单合并重复性的日常工作，也不是把人员集中在一起办公，提供服务。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。具体来说，与传统分散式财务管理相比，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面： 1．运作成本降低，工作效率提高 通过建立财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。 2．提升管理水平，实现对标管理 通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表。
财务共享服务模式探讨及其选择
纳税Taxpaying财会研究财务共享服务模式探讨及其选择 李雪秋 （吉林工商学院，吉林长春130000） 摘要：现阶段财务共享模式于中国企业中得以飞速发展，但财务共享服务模式具备复杂性、集成性等特点，使得此模式于我国企业应用中产生一定问题。因此，本文对财务共享服务模式类型如基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式等予以简单分析，并对财务共享服务模式优化提出几点建议如优化人力资源配置、明确财务模式选择予以阐述，望以此进一步实现财务共享服务模式的标准化、科学化管理。 关键词：财务共享服务模式；基础模式；市场模式 随着社会经济迅速发展，财务共享服务模式也得以进一步完善，更为合理化、规范化，为企业财务工作人员创造一定便利，企业管理者也可具有充足的时间对企业战略目标、企业管理目标予以优化，借此推动企业良好发展。目前，财务共享服务模式将逐步成为各企业财务管理的主要发展趋势。依据企业实际经营情况而言，建立财务共享服务模式，自身财务管理工作质量得以明显提高。因此，针对企业而言加强财务共享服务模式建设力度尤为重要。 一、财务共享服务模式分类 一为基本模式。基本模式为共享服务模式的基础服务模式，此模式借助对日常事务的整合、合并开展事物的行政管理、事务处理、交易活动等工作，实现财务的规模化、简便化管理，将最大程度缩减业务成本作为重要目标之一。此服务模式同企业内部员工工作模式较为相似，通常不可将内部基础运营同企业决策割裂，基础模式所强调特征为工作流程标准化、员工组织灵活化、职能分工专业化、员工能力核心化等；二为市场模式。此模式将基础模式作为基础，将企业内部职能的决策权、基本运营权予以深层次分离，即将企业服务职能、控制职能予以割裂，利用服务收费对业务成本予以抵偿，市场模式将提升服务质量、降低业务成本作为最终目的。此种服务模式下，共享服务的客户不再处于被动接受位置，而是可依据自身实际需求、意愿决定自身是否接受此服务，即服务并非传统托管模式，决策权交由客户全权掌握；三为高级市场模式。现阶段大部分跨国公司、跨国企业均借助高级市场模式。此模式优势在于有助于企业强化内部控制，于争取自身利益同时保证企业数据信息安全性，并于条件允许范围情况下，向企业外部顾客提供服务；四为独立经营模式。此模式主要特征为“独立”，此模式下的财务共享模式可以独立经营实体形式开展产品服务，同时也可向外部客户予以服务，此模式于跨国企业及大型咨询企业中较为常见。 二、财务共享服务模式优化措施 （一）优化人力资源配置 财务共享服务模式无疑对从业人员学习能力、沟通能力提出更高要求，针对此类现象，企业管理人员可从以下方面作为切入点，实现人力资源优化。首先，应从员工职能定位角度出发，为企业员工制定明确培养方案，同时也应加大优秀人才引进力度，提升员工整体素质。其次，明确岗位职能规划。企业管理人员应对企业现阶段于日常运营阶段中产生的问题或漏洞予以分析，明确岗位空缺情况，及时安排相应岗位招聘活动。再次，还应创建人员内部培训机制，并以此为基础，借助现代信息技术搭建企业内部交流学习平台，对企业员工予以开展长期人才培训，为企业长期发展提供人才支持。除此之外，企业管 理人员也应对企业员工实际工作状态予以分析，结合员工个人能力，帮助员工制定职业发展规划，同时还应与企业原有职员进行沟通、交流，为职员转型提供一定帮助。此外，企业管理人员还应强化关键职能岗位人员保密意识，确保企业数据信息安全。 （二）明确财务模式选择 结合企业战略发展规划对企业财务共享服务模式予以选择，企业对财务共享服务模式的选择具体体现为：首先，应结合企业本身战略发展规划、财务共享服务职能、财务共享服务目标等内容制作企业内部控制可行性报告，依据此可行性报告召开会议，对财务共享服务模式进行选择；其次，企业进行财务共享模式选时，应针对服务模式未来发展、服务模式定位等内容同下属子公司、业务单位开展交流、讨论，并获取认同，随后通过文件形式与企业内部开展信息交流；除此之外，企业还应创建一套完善的管理制度，于统一制度执行作为基础，开展工作流程管理工作，具体体现为：一为将制度政策归于企业内部信息系统中，创建一套完善、统一企业财务工作流程、标准，确保前一阶段业务部门可结合企业所制定的相关条例开展运营工作，同时还需依据企业内部运营环境、外部运营环境所提出的实际需求予以改进；二为于流程标准化建设基础上对各分公司现阶段运营状态间的差异予以分析，并将此部分差异进行记录并保存，对部分非标准流程开展运营工作的公司进行沟通、调整，逐步实现企业流程规范化、标准化管理，以此也可充分提高企业运营效率。 三、结语 综上所述，完善财务管理共享服务模式为新环境下企业发展重要工作内容，借助实现财务规范化、合理化管理，推动国内企业可持续发展。企业于财务共享服务模式选择时，可选择具有一定高度的市场财务模式类型，但各企业进行财务模式选择时，应充分结合自身实际经营状态。此外，还应于此基础上建立同自身符合程度较高的财务模式，借此减少企业日常经营管理成本，充分满足企业日常运营需求。同时也应优化企业人员配置，促进企业得以全面发展。 参考文献 ［1］陈波.财务共享服务模式的问题及控制措施研究［J］.财会学习,2018（24）. ［2］牛文超.大数据背景下财务共享服务模式构建的具体对策研究［J］.全国流通经济,2018（24）. ［3］张庆龙,董皓.财务共享服务模式探讨及其选择［J］.中国注册会计师,2015（2）. 作者简介：李雪秋（1988-），女，汉族，吉林省长春人，专业技术十一级，研究生，研究方向：管理学。 167
财务共享服务中心的构建及其发展应用建议
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/7314791503.html, 财务共享服务中心的构建及其发展应用建议作者：王胜楠朱久霞 来源：《辽宁经济》2018年第09期 〔内容提要〕随着信息技术的发展，越来越多的集团企业希望依托信息技术平台，解决 管理成本高、工作效率低的问题。于是，构建财务共享服务中心在集团企业中逐渐兴起。本文首先分析了构建财务共享服务中心的作用，其次阐述了企业财务共享服务中心建设的主要措施，最后为财务共享服务中心的未来发展应用提出了建议。 〔关键词〕财务共享 FSSC 企业集团 《2017中国财务共享服务调研报告》中提出，“截至2017年9月份，在被调研的企业中97%以上的企业已建立或有建立财务共享服务中心的计划。”这意味着我国财务共享工程已经 从先导阶段进入到快速发展阶段。自20世纪80年代，美国福特公司首先建立并实施财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）以来，世界各国的大型企业集团纷纷效仿。2005年，中兴通讯作为我国企业中最早摸索建立财务共享中心的成功企业，为近几年 国内建立财务共享中心的集团企业提供了实践经验，简化了企业内部传统的会计核算流程，提高工作效率，促使企业财务管理向更健全的模式转变。 一、企业财务共享服务中心构建的作用 1.避免舞弊、提高会计信息质量。企业财务共享服务中心未建设前，可能存在集团总部对分公司监管不够的情况。当会计准则与子公司领导层意愿未达成一致时，财务人员往往会按照领导的意见行事，可能会有舞弊的情况产生。而财务共享服务中心是将各分公司的费用支出和现金流出等会计核算统一由集团总部控制管理，降低各分部门核算带来的财务风险。会计核算统一记账和报告可有效减少舞弊现象的发生，确保资金支出符合准则标准。FSSC的数据审核标准化以及流程标准化与结构统一能够提高财务报告的可靠性和及时性，更符合会计信息质量要求。 2.控制成本、提高效率。在FSSC创建以前，集团下各分公司采用独立会计核算方式，分别设立专门的财务部门，并需要大量的会计从业人员。而FSSC可以将在不同地区分公司的数据整合，省掉多余的步骤和流程，减少财会人员数量，避免简单重复性的工作，以达到降低人力成本的目地，使企业有更多的精力投入到新产品开发上，提高自身竞争优势。同时，FSSC 所采取的IT系统在企业持续经营中，有更新速度快，构建成本低的优点。FSSC按照预先设定好的标准化流程整合处理财务数据信息，将大大提高集团的财务管理水平与工作效率。 3.实现会计档案无纸化。通过单据扫描上传财务信息，实现会计档案无纸化，调取会计档案不再拘泥于专门到财务部门查找，而是可以授权给相关业务人员在互联网会计系统内查询。
财务共享服务四大案例
财务共享服务四大案例（图表详解）来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28编辑：admin5 从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。 文/ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例 案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。 实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小 组构成： 采购至付款室 销售至收款室 费用室 税务单证室（含扫描中心） 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要 流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。 共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考 虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。 但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对 接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司 进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
财务共享服务模式的研究
第一章概述 在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC 自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴；但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。 一、财务共享服务的背景 业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E．Quinn，Robert Cooke．Andrew Chris(1 998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施
财务共享服务四大案例
财务共享服务四大案例（图表详解） 来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 发送给好 友打印收藏返回首页 从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。 文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例 案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：
采购至付款室 销售至收款室 费用室 税务单证室（含扫描中心） 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。 共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。 但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。 宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。 在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长
中国共享服务领域调研报告
中国共享服务领域调研报告 01
05 二、中国境内共享服务行业发展现状 一、调研的总体情况 延伸资料：ACCA 全球共享服务证书 延伸阅读 附录一：中国典型共享服务中心建立时间附录二：中国共享服务中心分布地图结语 1. 基本情况 2. 组织设计是共享服务中心的效率保障 3. 人力资源是共享服务中心“使能者” 4. 流程再造与优化是共享服务中心的核心能力 5. 信息技术是共享服务中心数字化转型的动力 6. 运营管理是共享服务中心持续发展的引擎 7. 共享服务中心带来的收益 8. 共享服务中心未来的发展 报告摘要 前言 23 7 10121314161819 34 32 21 24 207 6 目录
06 此次调研一共收到 213份有效问卷。 受调研企业的行业分布 从行业分布来看，受调研企业所处行业占比排 （23.9%），服务业（17.4%），以及批发和零售业（10.8%）。 受调研企业的公司类型 在213家受调研企业中，外资企业有75家， 66家，占31.0%；国有企业 有54家，占25.4%；中外合资企业有18家，占 8.4%。 受调研企业的规模分布 受调研企业中，年收入未超过50亿人民币的企 50亿-100亿人民币的企业占10.7%。大多数受调研企业年收入超过100亿人民币（62.1%），与《2017中国共享服务领域调研报告》结果一致，规模百亿以上的企业，有更强的动力建立 共享服务中心。 受调研企业的行业分布 受调研企业的规模分布 受调研企业的公司类型 一、调研的总体情况
07 共享服务中心持续运营时间 受调研企业中，75.1% 的共享服务中心持续运 1年，42.6%超过3年。建立共享服务中心通常会先试点再逐步推广，随着时间的推进，共享服务中心流程不断优化、运营逐渐成熟，服务对象覆 盖面也越来越广泛。 1.基本情况 中国共享服务中心以单一中心模式为主 的受调研企业采用单一中心模式，29.2%的企业建立了多个共享服务中心。 建立多个共享服务中心的首要驱动因 素是基于企业分支机构的地域分布 有利于流程的标准化，最大限度发挥规模效应。多中心根据职能或服务对象不同，可分为区域多中心、法人/业务板块多中心、职能多中心。调研结果显示，基于地域分布，服务于公司不同地区的分支机构是建立多个共享服务中心的 首要因素。 在调研与行业观察中，我们发现，建立多个共享服务中心的企业，为了实现不同中心之间的统一与协调，通常会采用“一个总中心+多个分中心”的模式，总 中心管理多个分中心，保证流程的标准化和运营的协调；或采用“多个分中心+流程负责人（Owner ）”的模式，即通过不同的流程负责人分别负责设计、推广及优化某（几）项流程，保证多中心的流程标准化。除此之外，我们还发现，为了避免自然灾害、系统故障、恐怖袭击等不可预见因素导致单一共享服务中心 服务中断的风险，一些企业会选择建立多个共享服务 中心。当一个共享服务中心服务中断时，其他共享服务中心可作为灾备中心进行服务支持。 建立多个共享服务中心的首要驱动因素是基于企业分支机构的地域分布 中国共享服务中心以单一中心模式为主 共享服务中心持续运营时间 二、中国境内共享服务行业发展现状
财务共享中心案例
财务共享服务4大案例 案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组 构成： 采购至付款室 销售至收款室 费用室 税务单证室（含扫描中心） 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。 但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。 宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。 在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。 共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。 “宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。” ——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅 案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变 为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。
财务共享中心案例
财务共享服务4大案例—业务资源合作伙伴 案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成： 采购至付款室 销售至收款室 费用室 税务单证室（含扫描中心） 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。 共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。 但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
互联网环境下财务共享模式探究——以制造业集团公司为例
研究创新 ● Research and innovation 新会计（月刊）2017年第1期（总97期） 222015年，国务院发布我国实施制造强国战略第一个十年行动纲领《中国制造2025》，明确指出打造具有国际竞争力的制造业，是我国提升综合国力、保障国家安全、建设世界强国的必由之路。“中国制造2025”的实现，需要科学合理、运作良好的财务管理架构的支撑。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）作为新型财务管理模式，日益受到制造业集团公司的青睐，目前我国许多大型制造业企业，都已实施或正准备实施财务共享。2015年，国务院发布《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，标志着我国全面开启通往“互联网+”时代的大门。本文以制造业为例进行探讨。 一、制造业集团公司财务共享现状分析我国企业财务共享实践是从制造业开始。目前我国已经有近一半的大型制造业集团公司实施了财务共享，国内大型知名制造业集团公司，如中兴通讯、长虹、海尔、TCL、华为等，均已实施或开始实施财务共享服务。我国制造业在财务共享服务的实践中积累了大量的经验，并取得了丰硕的成果，形成了诸如中兴通讯、长虹、海尔等全国乃至全球的财务共享服务最佳实践。但从整体看，我国制造业财务共享服务与国外发达国家企业财务共享相比还属于初级阶段，还处于积极探索和不断改进流程的阶段，在财务共享实践中，还存在诸多亟待解决的问题。 （一）生产流程等核心高价值流程极少纳入财务共享范畴 从财务共享服务中心的日常运作看，我国制造业集团公司纳入财务共享范围的流程种类虽然有所不同，但总体看，其服务范围均主要集中于交易性 业务流程（张庆龙，2015）。虽然随着企业财务共享服务的发展，纳入财务共享范围的流程种类在不断增加，但对于生产流程、成本计算、一线生产工人薪酬管理等核心流程，以及融资业务、投资业务、技术创新、研发费用核算等高价值流程，则较少有制造业集团公司将其纳入财务共享的范围（张守锐，2014）。总体上，多数制造业集团公司对财务共享服务模式的运作，已经初具规模并有所成效，但与财务共享的最佳实践相比，仍有一定的差距。 （二）财务端与生产一线业务端联动性差 一方面，许多制造业集团公司的FSSC 因为过于专注提升效率、降低运营成本，使得其FSSC 局限于服务、效率和规模等方面，从而忽视了财务管控，弱化了FSSC 的整体运营效率。我国企业推行财务共享的首要目的是节约成本，但从目前情况看，节约成本不应是FSSC 的首要目的。标准化与加强财务管控，才是FSSC 建立的核心动机与价值体现。另一方面，许多制造业集团公司在建立FSSC 时，习惯性地将一些具有事务性与标准化特点的业务独立出来放在共享中心，从而加剧了FSSC 的财务端与业务端的远离，降低了财务与业务的联动性，从而降低了财务共享的管控效果。如FSSC 实施后，财务端与生产一线远离，弱化了FSSC 人员与一线生产人员的沟通，而FSSC 人员在对涉及生产流程的费用核算上，往往固化于传统经验，对生产车间发生的废品损失、材料非正常损耗等，无法获得第一手资料进行职业判断，不仅降低了财务人员对一线生产信息的管控度，而且在很大程度上直接影响到 互联网环境下财务共享模式探究 ——以制造业集团公司为例 南京审计大学 许汉友 姜亚琳 陈 茜 【摘要】 “中国制造2025”的实现，需要科学合理、运作良好的财务管理架构的支撑。财务共享服务作为新型财务管理模式，日益受到制造业集团公司的青睐。然而，进入“互联网+”时代，制造业财务共享面临许多新的挑战，因此，亟需对其进行优化。本文对制造业财务共享实施中存在的问题，以及互联网环境下面临的新挑战进行了分析，并提出了制造业财务共享未来发展核心理念及其优化实施规划路径。 【关键词】生产流程 财务共享 中国制造2025