彼得原理 与 反 彼得原理

彼得原理与反彼得原理

管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出一条原理：在一个等级制度中，每个雇员都倾向于晋升到不能胜任的地位。这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。

概述彼得原理是美国管理学家劳伦斯·彼得，在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好( 胜任)，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的推动，即自我训练和进步等。前者是被普遍采用的。

彼得原理有时也被称为向上爬原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

彼得原理是关于层级组织最精辟的论述之一。这是因为组织往往倾向于根据职工目前的工作成绩，直接将职工提升到更高级的职位，而忽视了对职工进行相关考核和培训。可事实上，职工目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是职工在目前的岗位上做得有多么好。

只不过任何理论都具有两面性，职工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的职工就会越来越多，从而会导致机构臃肿，人浮于事，效率低下。

彼得认为，由于彼得原理的推出，使他无意间创设了一门新的科学层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，也都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。

彼得原理对于组织和个人都有着深刻的影响。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停的升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位上勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

滑铁卢战役

导致拿破仑政治生命结束的战役是滑铁卢战役，滑铁卢因拿破仑而闻名，然而使滑铁卢成名的关键人物，却并不是拿破仑，而是他手下的格鲁希元帅。格鲁希元帅在滑铁卢战役中指挥骑兵预备队。

1815年6月18日上午11时，滑铁卢的激烈战斗使拿破仑率领的法军和惠灵顿率领的英军都伤亡惨重，双方都在焦急地等待援军。然而拿破仑的部队很快全线崩溃，因为布吕歇尔元帅率领的普鲁士军队很快赶到，而法军元帅格鲁希的援军却迟迟未见踪影。

那么格鲁希到哪里去了呢？

在滑铁卢战役打响时，奉拿破仑之命追寻普军的元帅格鲁希就在几英里之外。当一声声沉闷的炮声传来时，所有人都意识到重大战役已经开始，几名将军急切地要求格鲁希元帅命令部队火速增援拿破仑。然而格鲁希元帅胆小怕事地死抱着写在纸上的条文皇帝的命令：追击撤退的普军。

正是由于格鲁希元帅的不称职，才导致拿破仑政治生命的结束，但这样一个不称职的人又是如何被放在这样一个决定历史的位置的呢？

格鲁希是一个老实可靠、循规蹈矩的老兵，但却不是气吞山河的英雄，也不是运筹帷幄的谋士，他从戎20年，参加过从西班牙到俄国，从尼德兰到意大利的各种战役。他经过20年战争的煎熬，水到渠成地一级一级地升到元帅的军衔。在此前的经历中，谁也不能说他不称职，但真正使他登上元帅宝座的，却是奥地利人的子弹、埃及的烈日、阿拉伯人的匕首、俄国的严寒，这些使他的前任相继丧命，从而为他腾出了空位。

用彼得原理来解释格鲁希的升迁经历和滑铁卢战役惨败的原因是再适合不过的了：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而职员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

晋升并不是理想的激励措施

在现实的层级组织中，彼得原理的影响是普遍存在的。许多企业为了挽留人才，或为了鼓舞士气，常常开设新职位，并且轻易地晋升员工，让大家意识到晋升的可能，这个出发点可能是好的，但做法却不一定妥当，因为这样做很容易出现一些管理问题。

让我们来看一个较为常见的事例。

一位成功的销售人员，本身学历虽然不高，但非常拼搏，加上口才了得，顾客网络广阔，因而个人销售表现好，多年来都是公司最佳销售员。公司因此提升他到主管职位，领导一整队销售人员。

他到任后，问题出现了，由于他领导及执行能力不强，而下属又不认同他的做事方式及政策，公司也不满他未能提高整体销售业绩，因此他面对很大的压力，渐渐地信心受到打击，工作士气低落。更大的问题是，他发现自己无路可退，降级再担任原来的销售员职位，等于抹杀了自己以往的成就。去别的公司求职，自己的学历及近年表现又不出色。更糟的

是，在经济不景气的情况下，公司计划裁员，自己变成了高危一族，惶恐终日，工作表现更加不济。

在许多单位里，专业人员借着论资排辈的升迁制度，累积了多年的工作经验后，晋身管理阶层，但他们的专业知识和经验并不能确保他们可以成为出色的上司。有时，他们自恃事业有成，没有进一步进修及提升自己的专业知识及管理能力，到了机构要进行瘦身及改革时，他们便感到有很大的压力，担心饭碗保不住。结果，本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，现在却不得不处在一个自己所不能胜任的但是级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于个人和组织双方来说，无疑都没有好处。对于职员来说，由于不能胜任工作，就找不到工作的乐趣，也无法实现自身的价值。对组织来说，如果职员被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面组织得到的是一个蹩脚的管理者，另一方面，组织也失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀人才，因此，组织也是这种不恰当晋升方式的受害者。这就是彼得描述的人力资源管理中的悖论。

彼得原理对人力资源管理的启示在于：

其一，管理的效率源自对管理规律的遵守，根据职位要求定能力，根据能力选人才，这是选拔提升职员的根据。它不是简单地表现在完成本职位要求的能力，更不是关系，提升应在职员对事业的执著、工作的责任心、本职位的工作绩效等基础上，注重、考虑是否具有上一级职位所要求的能力。这样，才能使人才各得其所，不为功名所累。

其二，人力资源管理应遵循可持续发展的规律，不要轻率地把能够在现在位置胜任的人提升到他不胜任的位置，而是要尽可能在现有的环境下给他们提供最大发挥潜能的机会。比如，不要把提升作为激励或评定业绩的唯一标准，同时，采用合理的工资奖金制度，也可以减少因职员盲目而疲惫地对职务追求而造成的浪费。这不仅有利于个人，也有利于组织和社会的发展。

其三，在组织中的人力资源管理中，提倡强调责任与奉献的组织文化，即职位的利益与职位的责任、风险同样是成正比的，甚至职位越高，责任和风险越大。所以，如果组织把提升作为激励的手段时，被提升者更需要被告知的是，领导者的存在前提是要给组织带来利益和承担重大的责任，在新的位置上，他不得不放弃很多东西，因为提升将意味着面对更多的责任、付出和风险。

其四，如果彼得原理的逻辑是不可避免的，而人性在利益诱惑面前又是软弱的，那么，机制就显得非常重要。如果建立起一种机制，能够发挥胜任者的才能，能够改变不胜任者对职位的冲动并能够及时地清除它们，能够使人员的流动不只是单向的，能够产生体现与职位提升有同等价值的激励，在我们对人力资源的管理中，就可以避免发生彼得式的悲剧。

彼得原理的启示

世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，一个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且会严重妨害整个组织的效率。

更为重要的是，这些南郭先生自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔。让我们来看下面的这个例子：

王某过去是一名称职的教师和系主任，后来当上了副校长。在这个职位上，他跟老师、学生和家长们相处融洽，能力出众。于是，他进一步升任为校长。

在此之前，他从未直接跟学校董事会和地方督学打过交道。很快，人们就发现他缺乏和这些高级官员往来所必需的社交手腕。他会为了解决孩子之间的争执，把副督学冷落一旁。他会帮生病的老师代课，错过副督学召集的课程修订会。

他尽心竭力主持校务，无法再腾出精力参加社区组织的活动。他推辞了担任教师家长会主席和社区改良联合会会长的提议，也不出任文学匡正委员会的顾问。

不久，他的学校失去了社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识。日复一日，在公众和上级眼中，他变成了一位不胜任的校长。当副督学的职位出现空缺时，学校董事会拒绝举荐他。他会在校长这个职位上一直干到退休，既不快乐，也不胜任。

每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。

尽管我们知道，必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理作为一种告诫，它告诉我们：不要轻易地进行选拔和提拔。

解决这个问题最主要的措施有以下几个：

提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，不仅在现在的岗位上是否出色。

能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能人尽其才。

为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性提拔的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下可先让他担任代理职位等。

成功企业的用人之道在于：适当引进外来人才，这样做的好处就是用现成的人才，避开彼得原理所涉及的后果；在企业内部逐步提升有能力的职员，重要的职位要由能胜任的人才担任。

帕金森定律

帕金森定律 帕金森定律（Parkinson's Law）亦称“官场病”或“组织麻痹病” [编辑] 什么是帕金森定律 1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。 由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

人力资源管理六大模块体系详解

人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一

管理学-彼得原理

知人者智自知者明——发人深省的《彼得原理》 刘庆安 题记：本文是2010年为一次读书沙龙活动，而写的读书笔记。最近翻出来重新一读，仍觉有启发和受益。束之高阁不如贻笑方家，请各位斧正。 在管理学领域，彼得原理、墨菲法则和帕金森定律被并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。读大学的时候就听过彼得原理，但是一直心存疑惑。近日，一位好友用自己的亲身体会向我感慨了一番彼得原理，让我重新对这一经典理论产生了浓厚兴趣。毛主席老人家教导我们“没有调查就没有发言权”，于是本周我到书店买了一本《彼得原理》来排疑解解惑。 冬日暖阳，香茗音乐，与书为伴。《彼得原理》是美国著名管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得(Laurence J?Peter, l919-1990))的代表作。书的前半部分都在谈论彼得原理的发现和传播“是一个非常复杂和艰难的过程”以及彼得原理为什么成立等，努力想让读者了解并相信彼得原理的存在。可能是我之前对彼得原理有了一定的了解，凭心而论，这部分让我读起来感觉“王婆卖瓜”，并不新鲜，也不精彩。但是，到了后半部分，尤其是在作者谈到彼得原理的具体表象以及如何运用彼得原理的时候，我被深深地吸引住了，有种“柳暗花明又一村”的惊喜和“一览众山小”的豁然开朗。 首先，让我们来温习一下彼得原理。这个原理可以用通俗的语言表述如下：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此推出结论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”这就是彼得原理。 彼得在书中举了很多事例来证明这一结论。如一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘细节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。 但是任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的?彼得的回答是，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。那么，如果公司充满了不胜任者怎么办？有很多办法可以解决这个问题，例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等，其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一，因此如果一个公司如果突然冒出许多新的职位，那么多半是为了安置不胜任者，你要小心了。

用帕金森定律和彼得原理解决公共部门机构臃肿问题

用帕金森定律和彼得原理解决公共部门机构臃肿问题 作者：陆云燕 作者单位：中国矿业大学文学与法政学院,江苏,徐州,221008 刊名： 网络财富 英文刊名：INTEMET FORTUNE 年，卷(期)：2010，""(15) 被引用次数：0次 参考文献(3条) 1.劳伦斯 J·彼得.雷蒙德·赫尔彼得原理 2.胡税根公共部门绩效管理--迎接效能革命的挑战 3.朱少支公共部门人力资源管理的困境与出路 相似文献(6条) 1.期刊论文宋安吉当前警察组织改革的管理学分析——从彼得原理与帕金森定律说起-法制与社会2010,""(1) 精简机构、警力下沉是当前公安机关为优化警力配置,充分发挥现有警力效能的一项重要改革.本文借助管理学组织理论的视角,剖析了当前警察组织的结构性弊端,并根据彼得原理和帕金森定律的启示,提出了改良警察组织的路径,重点论述了如何完善人事制度,用合理的制度发现人才,促进组织健康发展. 2.期刊论文丁世华.闻华.DING Shilin.WEN Hua发人深省的彼得原理-财经界（管理学家）2009,""(2) 在管理领域,有一条与帕金森定律齐名的法则,这就是彼得原理.提出这一原理的,是一位普通的教师劳伦斯·彼得. 3.期刊论文潘波PEO,让合适的人做合适的事-人力资源2009,""(24) 从"帕金森定律"与"彼得原理"说起 英国历史学家帕金森通过对1914年至1928年英国海军部的某些运营数据对比后发现:14年里,英国海军舰艇数目缩减了三分之二,兵员由14.6万人减到10万人.然而官员却由2000人增加到3569人,暴增了78%.兵少了、船少了,工作也少了,可官员的数目却大幅增长.帕金森为此总结出一个"帕金森定律":精于为官之道的官僚,其基本的"为官之道"有二:一是要尽量制造下属,不要制造敌人;二是官僚之间会互相制造工作以凸显自己的忙碌及重要.因为一个官员下属稀少不仅显示不出自己的"官威",而且也显示不出所属部门的重要. 4.期刊论文丁世林生活中的管理智慧-中国市场2009,""(16) 帕金森定律、彼得原理、墨菲法则,已经在管理学界引起了越来越广泛的重视.美国国际开发总署官员博伦(James·H·Boren),在国会听证会的证词中送给官僚们这样的名言:"主事时,沉思;麻烦时,授权;怀疑时,嘀咕",成为广为流传的官僚画像. 5.期刊论文丁世林.DING Shilin不胜提防的墨菲法则-财经界（管理学家）2009,""(2) 帕金森定律和彼得原理来自于长期的观察与思考,而墨菲法则(Murphy's Law)则来自于相当偶然的灵感进发.它出自对现实生活的抱怨和受挫折后的感悟. 6.期刊论文丁世林.DING Shilin生活中的管理智慧-财经界（管理学家）2009,""(2) 帕金森定律、彼得原理、墨菲法则,已经在管理学界引起了越来越广泛的重视.与此类似的,还有法国政治家兼学者的佩雷菲特(Alain Peyrefitte,1925-1999),他曾经写出深刻揭露集权制弊端的<法兰西之病>(汉语译为<官僚主义的弊害>,商务印书馆1981年). 本文链接：https://www.wendangku.net/doc/7f3736545.html,/Periodical_wlcf201015022.aspx 授权使用：中北大学(zbdxtsg)，授权号：8f9b2e43-d3a5-4a98-8187-9e4b00bc2379 下载时间：2010年12月13日

《彼得原理》读书笔记

《彼得原理》读书笔记在西方管理学领域，彼得原理和墨菲法则一样声名显赫。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，是美国学者劳伦斯·彼得(https://www.wendangku.net/doc/7f3736545.html,urencePeter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。根据这个原理推导出的人力资源管理法则就是:晋升是最糟糕的激励措施。彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来的《彼得原理》,被后人评为20世纪最敏锐的社会和心理学发现. 这本书中我认为有几个方面是值得反复感悟、深刻揣摩的. 首先,是彼得原理本身,“在层级组织里,每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据”.员工总是对自己胜任的级别感到不满意,工作缺乏挑战性是胜任者的标志性思维,因为他们能够胜任,所以就期待晋升,而只要组织的层级足够,他的主管也总要使能够胜任的员工晋升,一直晋升到他不能胜任的岗位上为止.根据这一理论,如果公司充满了不胜任者怎么办？有很多办法可以解决这个问题,例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等,其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一,因此如果一个公司突然冒出许多新的职位,那么多半是为了安置不胜任者,作为员工就有被淘汰的威胁了. 彼得按照员工的胜任力程度将其划分为五个等级:超不胜任级、不胜任级、适度胜任级、胜任级、超胜任级.两个极端的员工——超胜任和超不胜任,一样都是被解雇的对象.他们经常在上任后不久就被解雇,理由相同:他们倾向于破坏层级组织.这种去除极端份子的措施,被称为“阶层淘汰”.普通不胜任者不至于被解雇:至多只是无法广晋升而已.而超胜任者却经常遭

IT人如何选择适合的职业发展平台

近年来，IT行业发展迅速，IT人才竞争激烈。除了已经投身奋战在IT工作岗位上人外，更有大批后备力量想投入其中。IT这一朝阳产业涉及的范围和领域相当广，同时也是人员流动非常频繁的行业。如何在这种频繁的流动中保持职业的持续稳定发展呢？IT人应该具备什么样的素质呢？什么样的平台对你的职业发展发展有利呢？这些是IT人与准IT人都应该思考的问题。 一、IT哪一领域适合你 李明今年毕业于浙江省某高校的计算机专业。当初报考这个专业也是看中IT 的好前景。在校期间，软件、硬件、网络等方面的课程都涉及了。李明也算比较努力上进的，成绩一直不错。但择业时却完全找不到方向了，只知道做专业相关的IT行业，但从来不知道原来IT中还有这么多的领域，就算相同的领域也包含众多不同性质的岗位。李明也不知道哪个适合自己，看到IT方面的差不多就投了简历。 适合做什么不是主观上的想当然，而必须由客观的因素来揭示。这里的客观因素指的就是内在个性。这里的内在个性与生活中的个性或性格是不同的，它指的是职业中的“个性”，它折射出来的是个人在工作中的心理特征、心理倾向等。通过内在个性的分析，可以得出一个人擅长做什么工作，喜欢以何种方式工作，工作中待人处事的风格以及判断与决策能力的强弱。 众所周知，IT作为一个大的行业，其涉及的范围和领域极广，包括：软件、硬件、网络、通信以及其它的电子方向。IT人与准IT人往往会遇到这样的情况，大学读的计算机专业，虽然所学课程也有所侧重，但实际操作和理论还是有很大的差距。学了很多，但是进入哪一个领域最能发挥自己的能力，以及哪一个领域的发展前景好，自己心里其实并不清楚。只是将就业的方向定位在了IT这样一个模糊的范围内。对于入行没多久的新人而言，这方面恐怕是颇有体会的。 二、解析自身能力架构

派金森定理 彼得原理 墨菲定律

派金森定理 一个不称职的官员，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。 彼得原理的概述 管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

彼得原理读后感4篇

彼得原理读后感4篇 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 彼得原理读后感一：彼得原理读后感（1084字）10年前，下载了《彼得原理》，那时候只是知道这是一本畅销书，不知为何却被遗忘了，结果在角落上一趟就是10年，前几天整理资料，才偶然重现发现了这本书，稍一读，便发现了一个前所未闻的观点，心道：“这本书值得一读”。彼得原理的基本思想是：世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任的人终将得到那份工作！不胜任的情况在现实生活中太多了，例如公务员无公务处理上班打扑克；护士严格按照规定时间间隔把病人弄醒去吃安眠药；诸如此类还有很多，再举一个书中详细的例子，和我们软件开发团队中遇到的

问题何其相似，十分值得注意：“服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。于是他又被擢升为该维修厂的领班。然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作；他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工人枯等地指派新的任务。结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。丁克也不

帕金森的帕金森定律

第四节帕金森的帕金森定律 一、生平与著述 英国著名的行政学者英国人出生于1909年 毕业于英国剑桥大学伊曼纽尔学院，曾担任新加坡大学教授、马来亚大学的历史学教授以及美国哈佛大学和伊利诺伊大学的客座教授等职； 常以讽刺的笔调，小品文的方式讨论行政组织上的一些问题，对官僚组织的弊病进行了有价值的剖析； 1957年将其关于讨论行政组织问题的文章以专集的形式出版，名为《帕金森定律及关于行政的其他研究》； 享有“民众行政理论学家”美称。 二、帕金森定律的主要内容 （1）帕金森定律是帕金森在对组织机构的无效活动进行调查和分析中提出的关于组织机构臃肿低效的形成原因的定律； （2）帕金森在组织机构活动中发现这样一个事实：组织所完成的工作与工作人员的多少这两者之间并没有什么联系，管理层次的增加也与工作本身无关。他认为，造成这种事实的原因是由一个规律性的动机所导致的，即“工作的增加只是为了填满完成这一工作时可资利用的时间”，亦即“帕金森定律”； （3）官员数目和工作之间完全没有关系，受雇人员总数的增加是受帕金森定律支配的，工作量是否增加、减少或消失也同样如此； （4）帕金森定律概括为两条（作为动机要素的）法则：其一是增加部属的法则，其二是增加工作量的法则。当行政官员感觉自己工作量过重时便会增加部属；行政官员彼此之间也会人为地制造工作，增加工作量； （5）帕金森以英国海军部和殖民部为例对这一定律的作用过程进行了实证分析： 工作人员按规律增加：X=2K m+L N X:每年需要的新工作人员数 K:通过任命下属谋求晋升的工作人员数 L:任职年龄和退休年龄间差异 m:用于答复部门内部各种文件的人员-小时数

帕金森定律、墨菲法则、彼得原理-20世界三大发现

“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现 帕金森定律 帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。 帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 [1]帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。[2]具体定律 定律一 冗员增加原理：官员数量增加与工作量并无关系，而是由两个源动因 帕金森定律中反映的官僚主义现象[7] 造成的。每一个官员都希望增加部属而不是对手（如“投票”）；官员们彼此为对方制造工作（如行政审批，工商、税务、审计、公安，既得利益驱使）。[8] 定律二

中间派决定原理：中间派是指对决定的内容不十分清楚的、意志薄弱、耳朵不大灵光的人，他们在组织的“票决制”议程中具有举足轻重的作用。为了争取中间派的支持，双方颇费心机进行争取，特别是双方势均力敌的情况下。所以，不是竞争对手而是中间派成了主角。 [8] 定律三 鸡毛蒜皮定律：大部分官员由不懂得百万、千万元而只懂得千元的人组成，以至于讨论各种财政议案所费的时间与涉及的金额呈反比，即涉及的金额越大，讨论的时间越短，反之时间则越长，越是鸡毛蒜皮的事情越花费很多时间。[8] 定律四 无效率系数：由于复杂的利益关系，决策性委员会多的非必要成员愈来愈多，以至于会议开始变质，变得效率低下。于是，不得不在委员会重新设立核心决策委员会或核心决策团体。[9] 定律五 认识遴选庸才：人们设计了许多的认识遴选方法，但大部分测试都是徒劳无功的，最终不得不靠偶然性标准遴选。[9] 定律六 办公场合的豪华程度与机关的事业和效率呈反比：事业处于成长期的机关一般没有足够的兴趣和时间设计完美无缺的总部。所以，“设计完美乃是凋零的象征”，“完美就是结局，结局就是死亡”。[8] 定律七 鸡尾酒会公式：会议与鸡尾酒会（饭局）同在，不同重要性的人物参加鸡尾酒会，会在不同的时间出现，并站在不同的位置上。把会场从左到右分为A-F六段，从进门处到最远端分为1-8八段，则可划分出48个区域；在假定酒会开始的时间为H，且最后一名客人离开的时间是最初一名客人进场后2小时20分钟，则，重要人物都会在H+75至H+90的时间在E/7区域集合，最重要的人物自然会在其中。[8] 定律八 嫉妒症（分三个时期）：在嫉妒症流行的机关里，高级主管辛苦而迟钝，中层干部勾心斗角，底层人员垂头丧气而不务正业。 第一阶段，出现了既无能又好嫉妒的人物，即患上了“庸妒症（平庸而嫉妒）”； 第二阶段，这些庸妒症患者不幸进入或原本就在高层，尽一切可能手段排斥比自己强的人，拒绝提升能力强的人；“愚蠢比赛”； 第三阶段，机关仿佛被喷了DDT，凡才智者一概不得入内，机关病入膏肓，此时的机关已经无药可救了。[8] 定律九 财不外露。[9] 定律十 退休混乱（50岁现象）：一般退休的年龄是R，在前3年（R-3）人的精力会开始减退；

彼得原理(Peter principle )

彼得原理033（Peter principle 033） I am convinced that order is better than confusion; without creation, creation is better than destruction; mild is better than violence; tolerance is better than revenge. Whole but Words. I am also convinced that knowledge is better than ignorance, and that human compassion is more valuable than ideology...... Although science day Although mankind has changed little since the past two thousand years, we must continue to learn from past history Learning is easy, but history is our own. -- Clark (Kenneth, Clark) In my youth, like ordinary people, I had only a rough idea of the dilemma facing the city, but it was right The program has a strong interest, and with the growth of age, only gradually have a deeper understanding. I tried to be learned in books to enrich Self, such as water and soil conservation, population, sociology, criminology, city planning and the history of the field, are also more concerned. As early as the beginning of the seventeenth Century, immigrants to the United States of Europe lived in James Don (Jamestown) and began to consume

(完整版)帕金森定律在

帕金森定律在中国 你听说过帕金森定律吗?这里所说的帕金森可不是医学所指的摇头病，而是官场上机构臃肿的毛病。搞管理的领导应该知晓一些。 英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果——一个不称职的官员，可能有三条出路： 第一是申请退职，把位子让给能干的人； 第二是让一位能干的人来协助自己工作； 第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 怎么样？很具讽刺意味吧，下面这张漫画非常说明问题：

据瞭望东方周刊2006年第34期专访原中组部部长张全景，据张全景说，现在中国的一大弊端是“官多为患”。 一个省有四五十个省级干部，几百个乃至上千个地厅级干部，一个县几十个县级干部，可以说古今中外没有过。更何况一个省、市除省长、市长外，还有八九个副职，每个人再配上秘书，个别的还有助理。解放初期，一般就是一个县委书记，一个县长，或加一个副职，甚至没有副职，现在讲克服官僚主义，减少事务，减少应酬，怎么克服，怎么减少？现在这么多人既增加了开支成本，又滋长了当官主义。 其实，当官主义并非中国专有，英国著名历史学家和作家诺斯古德.帕金森曾在他的小品杂文中揭露和嘲笑了英国政治社会制度的弊病，帕金森定律因而在世界上广为流传，许多人把它当作了当官主义的代名词。 政治家和管理者相信（偶尔也怀疑），公职人员加多了一定反映了工作量的增长。老百姓认为，公职人员成倍上升，结果是某些人吃闲饭无事可干。 真实情况怎么样呢？帕金森从大量的统计数据推知，职工人数和工作量互不相关，即工作量没有增长，公职人员还是要大量增长。 据帕金森的统计资料，英国海军在1914年----1928年期间，服役的主要军舰从60艘下降到20艘，下降67%，皇家海军官兵从146000人，下降到100000人，下降31.5%,与此同时,海军部官员却从2000人上升到3569人,上升78.45%。 帕金森还认为，公职人员的增多，有二个内在的动力，其一，当官的人需要的补充的是下属而不是对手。其二，当官的人彼此之间是会制造出工作来做的。 从上可知，当官主义是世界各国政府的通病，不相同的是，历史的原因，中国裁减官员往往会巧立名目，越裁减越多。因为权权权，钱相连。 “帕金森定律”完全是纯科学的发现，这个定律对于政治，除了理论上适用外，别无他用。这是我们需要再三强调说明的一点。植物学家的任务不是去除野草，他只要能够告诉我们，野草生长得有多么快就完事大吉。 中国“官员”多到什么程度呢？ 最近看到一篇帖子，说中国1950年的官民比是1：600，2007年的官民比是1：26，50多年，多了27倍！ 中国每百万美元的GDP供养39个公务员，日本每百万美元的GDP供养1.38个公务员，中国非但官民比独步天下，“官”“员”比更是举世无双。 日本首都东京，人口1300万，GDP1.1万亿美元，但是东京只有“市领导”7人———1名市长，4名副市长，1名议长，1名副议长；

高校人力资源管理的彼得原理现象浅析

高校人力资源管理的彼得原理现象浅析 高校人力资源管理的彼得原理现象浅析 高校人力资源管理的彼得原理现象浅析 胡旸 （苏州大学音乐学院，江苏苏州215123） 摘要：彼得原理现象在国内高校的人力资源管理中广泛存在着，其产生的原因有多方面，如高校行政的组织层级制、内部管理的行政化特点、上级提拔的不胜任和不确定性、以及个人晋升需求的自身原因等。通过转变高校的行政组织层级结构及合理的去行政化、完善高校的人事选拔任用机制、培养和树立个人的理性晋升观，都可以有效避免彼得原理现象产生，从而确保合适的人才留在胜任的岗位，减少错误提升从而防止彼得现象的发生。 关键词：彼得原理现象；高校人力资源管理；晋升 作者简介：胡旸，女，苏州大学音乐学院。 彼得原理被认为管理界的十大经典理论之一，与“墨菲法则”、“帕金森定理”一起被称为20世纪西方文化中最杰出的三大发现。劳伦斯J·彼得根据自身的经历，首先研究了教育类组织，同时通过对千百个各类别相关组织中不能胜任的失败实例的分析，归纳出了“彼得原理”。到现如今，这个原理已经被广泛验证于商业、工业、政治、军事、教育等各行各业呈现出层级化管理的组织中。

从教育组织发展起来并被归纳的彼得原理，在高校中更广泛的存在着，从这个角度进行分析，可以更深入探析高校人力资源管理的核心问题。 一、“彼得原理”概述 彼得原理的具体内容是“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上的工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，如果继续胜任则将可以进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此推导出了彼得推论，即：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持；层级组织的工作大多是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个员工最终都将会达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）是为零的。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等条件从上面拉动；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，前者是比较被普遍采用的方法。 通俗的理解彼得原理，即“向上爬”的原理，这种现象在现实生活中无处不在。彼得指出：在一个层级组织中，每个成员大都会晋升到他的效率无能级。 二、高校人力资源管理中彼得原理现象的成因 1.高校行政体系的组织层级制。高校一般采用传统组织结构即科层制。这种组织结构使得目前高校层级体系呈金字塔型，成员全部由底部进入，再逐渐向上一层一级的攀升，而且这种上升

墨菲法则 派金森定理 彼得原理 海恩法则

墨菲法则派金森定理彼得原理海恩法则 墨菲法则:亦称莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚语。墨菲定律主要内容是：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。 “墨菲法则”、“派金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。 墨菲定律并不是一种强调人为错误的概率性定律,而是阐述了一种偶然中的必然性，我们再举个例子： 你兜里装着一枚金币，生怕别人知道也生怕丢失，所以你每隔一段时间就会去用手摸兜，去查看金币是不是还在，于是你的规律性动作引起了小偷的注意，最终被小偷偷走了。即便没有被小偷偷走，那个总被你摸来摸去的兜最后终于被磨破了，金币掉了出去丢失了。 这就说明了，越害怕发生的事情就越会发生的原因，为什么？就因为害怕发生，所以会非常在意，注意力越集中，就越容易犯错误。 墨菲定律的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.(如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。) 根据“墨菲定律”： 一、任何事都没有表面看起来那么简单； 二、所有的事都会比你预计的时间长； 三、会出错的事总会出错； 四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。 知道是谁发现了这个定律吗？你能相信它不是由哲学家、牧师、文学家或是科学家创造，而是一名工程师的即兴发挥吗？ 爱德华·墨菲(Edward A. Murphy)是一名工程师，他曾参加美国空军于 1949年进行的MX981实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。于是墨菲作出了这一著名的论断，并被那个受试者在几天后的记者招待会上引用。 几个月后这一“墨菲定律”被广泛引用在与航天机械相关的领域。经过多年，这一“定律”逐渐进入习语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，其中最著名的一条也被称为Finagle's Law(菲纳格定律)，具体内容为：If anything can go wrong, it will.(会出错的，终将会出错。)。这一定律被认为是对"墨菲定律"最好的模仿和阐述。 什么是墨菲定律？最简单的表达形式是“有可能出错的事情，就会出错（Anything that can go wrong will go wrong）。” 墨菲定律(Murphy’s Law)缘于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。” 这句话迅速流传。经过多年，这一“定律”逐渐进入习语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失”、“If anything can go wrong, it will.(会出错的，终将会出错)”、“笑一笑，明天未必比今天好。”“东西越好，越不中用”、“别试图教猪唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猪不高兴!” 墨菲定律的原句是这样的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。） “墨菲定律”诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为

墨菲帕金森定律和彼得原理

墨菲、帕金森定律和彼得原理 二十世纪西方文化三大发现： 墨菲定律 墨菲定律的原句是这样的：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。 爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）是一名工程师，这句话迅速流传。墨菲定律是其作出的著名论断，亦称莫非定律、莫非定理，是西方世界常用的俚语。 墨菲定律主要内容是：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。 帕金森定律 帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。 帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利； 第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手； 看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 彼德原理 劳伦斯·彼得(Laurence J.Peter):美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，教育哲学博士。 其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。这就是著名的彼得原理。 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的下级。彼得原理是由美国学者劳伦斯彼得对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出的一个结论;

喻国明《传媒经济学教程》笔记和课后习题详解(第四章 生产与成本——第六章 广 告)【圣才出品】

第四章生产与成本 4.1复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、生产可能性边界 1．生产可能性边界 （1）在生产要素与生产技术既定时，企业能生产的产量可以有多种组合，所有这些组合用图形表示出来，则为生产可能性边界。 （2）随着生产技术的变化，生产可能性边界会移动。每一次技术进步几乎都导致传媒产业的生产可能性边界向外移动，促使传媒产业为社会提供越来越多传媒产品或服务。 2．短期与长期 短期和长期时根据投入的变动情况相对区分的一对概念。 （1）短期是指厂房、设备等产能要求固定不变，只有劳动及原料等投入能够变动的一

个时间区间。 （2）长期是指所有生产要素（包括厂房和设备）都发生变动，但生产的基本技术不变的一个时间区间。 二、短期生产与短期成本 1．生产函数 生产函数表示企业投入与产出之间的物质技术关系。生产函数受到边际产量递减规律的制约，即增加一单位某生产要素所引起的产量增加随着该要素投入量的增加而减少。 2．成本 媒介的总成本分为两大类：固定成本、可变成本。固定成本不能随产量的变动而变动，可变成本随产量变动而变动。 （1）总可变成本，是指生产某一数量产品或服务的可变成本之和。在短期生产中，总成本是指总可变成本与总固定成本之和。 （2）短期边际成本，是指增加或减少一单位产量所对应的总可变成本的变动。其表达公式如下： 短期边际成本=可变成本的变动量/产量的变动量 （3）平均总成本等于平均固定成本与平均可变成本之和，短期来看，平均固定成本随着产量的增加而分摊到更多产品中，因而逐渐下降，平均可变成本则随着产量增加先降后升。 三、长期生产与长期成本 1．生产者均衡

论彼得原理的形成原因和克服方式

论彼得原理的形成原因和克服方式 彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。例如，由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在团队中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。 彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员 的晋升机制所产生的，曾几何时，有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升，最明显的就是，现在各个名牌大学的校长们，几乎都是清一色的两院院士，可他们有多少人懂得管理？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作??科学研究的影响又有多大呢？ 提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是业绩，应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色 该如何克服彼得原理，我认为没有根本的克服方法，只能尽量减小其危害，尽量避免其产生。经多次阅读思考，我觉得可以有以下几种方法：

1.考察一个人能否胜任更高的职位，可以采用临时的非正式的提拔来观察他的能力和表现，如设置代理职位等 2.不仅要对被提拔人的现有工作有所关注，也要不失时机的培养其更高级别所需要的基本技能。充分告知其新岗位的要求及如何去做建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求。 3.时刻注意被提拔人的精神状态，遇到问题第一时间给予帮助，不要影响工作的积极性 4.减少管理层级。一般的公办学校里，管理层级主要有这样几层：校级、中层、教研组长。一般中层以上的配置人数是学校教师总人数的20%左右，比如容量36个班级的学校配置校长1名，副校长3名，中层正职5-6名，中层副职5-6名，教研组长大学科设高低段各1名。而在某小学，管理层级只有两层，分别是管理团队和学科部长。管理团队由6名成员组成，分别是校长、副校长、学生发展中心主任、课程教学中心主任、人力资源中心主任和后勤服务中心主任。学科部设置了8个，分别代表各个学科。减去了中层这个管理层级后，学校的工作落地将会更加顺畅和便捷。管理层级缩减后，管理的职责就更加明确了。各个成员的管理团队只负责学校整个发展方向的确定和每学期、每学年学校工作的安排，以及和校外各级部门的对接等。而学科部则在学校管理团队总体的办学思路引领下，具体负责本学科各项日常工作的组织、开展和落地。学科部还需要做好本学科总体的发展规