2016.3《管理会计》案例分析题案例分析一 经理的困惑

变动成本法案例分析

案例分析一经理的困惑

2014年3月12日，某医药工业公司财务科科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交总经理室。经理对报告中提到的两个企业的情况颇感困惑：一个是专门生产输液原料的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。甲制药厂2012年产销不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急。2013年该厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存。但报表上反映的2013年的利润却比2012年下降。乙制药厂情况则相反，2013年市场不景气，销售量比2012年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。

甲制药厂的有关资料如表2-12所示。

工资和制造费用每年分别为288 000元和720 000元，销售采用用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。

乙制药厂的有关资料如表2-13所示。

表2-13 利润表单位：元

工资和制造费用两年平均均约为180 000元。销售成本也采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是他们在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。

通过本案例的分析，你认为：

1.甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？

2.如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释？

案例分析二成本分解案例

上海某化工厂是一家大型企业。该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导的生产工人都非常关心生产业绩。过去，往往要到月底才能知道月度的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润这两大指标。如果心中无数，那便不能及时地在生产过程各阶段

进行控制和调整。该厂根据实际情况，决定采用本—量—利分析的方法来预测产品的成本和利润。

首先以主要生产环氧丙锭和丙乙醇产品的五车间为试点。按成本和产量变动的依存关系，把工资费用、附加费、折旧费和大修理费等列作固定成本（约占总成本的10%），把原材料、辅助材料、燃料等生产费用和其他要素作变动成本（约占成本的65%），同时把水电费、蒸汽费、制造费用、管理费用（除折旧费以外）列作半变动成本，因为这些费用与产品产量无直接比例关系，但也不是固定不变的（约占总成本的25%）。

按照1-5月的资料，总成本、变动成本、固定成本、半变动成本和产量如表2-4所示。

表2-4

1-5月半变动成本组成如表2-5所示。

表2-5

会计人员用高低点法对半变动成本进行分解。结果是:单位变动成本为0.0553万元，固定成本为-9.31万元。

固定成本是负数,显然是不对的。用回归分析法求解，单位变动成本为0.0321万元，固定成本为1.28万元。

经验算发现，1-5月固定成本与预计数1.28万元相差很远（1月：1.675万元；2月：1.585万元；3月：0.230万元；4月：1.694万元；5月：0.354万元）。

要求：会计人员感到很困惑，不知道问题在哪里。应该采用什么方法来划分变动成本和固定成本？

高考是我们人生中重要的阶段，我们要学会给高三的自己加油打气

2016.3《管理会计》案例分析题案例分析一经理的困惑

变动成本法案例分析 案例分析一经理的困惑 2014年3月12日，某医药工业公司财务科科长根据本公司各企业的会计 年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交总经理室。经理对报告中提到的两个企业的情况颇感困惑：一个是专门生产输液原料的甲制 药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。甲制药厂2012年产销不景气，库 存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急。2013年该厂对此积极努力，一 方面适当生产，另一方面想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存。但报表上反映的2013年的利润却比2012年下降。乙制药厂情况则相反，2013年市场不景气，销售量比2012年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。 甲制药厂的有关资料如表2-12所示。

工资和制造费用每年分别为288 000元和720 000元，销售采用用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。 乙制药厂的有关资料如表2-13所示。 工资和制造费用两年平均均约为180 000元。销售成本也采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是他们在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。 通过本案例的分析，你认为： 1.甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？ 2.如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释？ 案例分析二成本分解案例 上海某化工厂是一家大型企业。该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导的生产工人都非常关心生产业绩。过去，往往要到月底才能知 道月度的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润这两大指标。如果心中无

经理的困惑案例分析

经理的困惑案例分析报告 第一部分背景介绍 2004年3月12日某医院工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送至经理室。经理对报告中提到的两个企业情况颇为困惑： 1）甲制药厂：是专门生产输液原料的，2002年产销不景气，库存大量积压，货款不断增加，资金频频告急；而2003年该厂对此积极努力，一 方面适当生产，另一方面则扩大销售，减少库存，但为何报表反映的利 润2003年却比2002年下降？ 2）乙制药厂：也是生产输液原料，2002年经营状况良好，2003年市场不景气，销售量比2002年下降，为何报表反映的利润等经济指标要比2002 年还要好呢？ 被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将两个工厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。 甲制药厂的有关资料如表1所示： 表1 利润表单位：元

其中：工资和制造费用每年分别为288000元和720000元，销售成本采用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。 乙制药厂的有关资料如表2所示： 表2 利润表单位：元

其中：工资和制造费用两年均为180000元，销售成本采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。 第二部分问题提出 1、甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？ 2、如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向你的经理解释。

第三部分探讨分析 1.（1）甲制药厂分析结论不正确。 导致甲制药厂利润下降的原因有以下： 1)甲厂采用完全成本法核算成本 完全成本法下，一定的销售量，产量大则利润高。本年产量下降，固定费用（工资、制造费用）单位成本上升，销售成本采用后进先出法，所以利润下降，下降金额50400×（30.11－24）=307944元。 2)销售成本采用后进先出法且成本结转有误 本年度产量50400公斤，本年度销售量74200公斤，销售量大于产量，按照后进先出法，销售量中的50400公斤按照本年度单位成本30.11结转，74200－50400=23800公斤按照上年度单位成本24结转，而实际上甲制药厂销售成本全部按照本年单位成本30.11结转，这种作法是不正确的。此项造成成本虚增23 800×（30.11－24）=145 418元，从而导致利润减少。 3)销售费用增加，减少利润 108000-85000=23000元。 最终导致甲厂2003年度比2002年度利润减少 307944+23000-233200=97744元 在财务报表里，甲厂是用完全成本法计算本年利润的，下面我们用变动成本法计算。 甲厂变动成本法计算单位：元

管理沟通案例分析(杨瑞的困惑)

案例分析： 1.从管理沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。 案例分析： 一、案例点评 随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。 刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。 本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。 二、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因 沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。 所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。 1、沟通目标 任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根据杨瑞的个性和心理等特点，杨瑞在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）从杨瑞的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有：（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；（2）希望杨瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；（3）向杨瑞传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。 在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。

经理的困惑案例分析

经理的困惑案例分析 1、甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么? （一）甲制药厂分析结论不正确。导致甲制药厂利润下降的原因有以下： （1）甲厂采用完全成本法核算成本。完全成本法下，一定的销售量，产量大则利润高。本年产量下降，固定费用（工资、制造费用）单位成本上升，销售成本采用后进先出法，所以利润下降，下降金额50400×（30.11－24）=307944 元。 （2）销售成本结转有误，本年度产量50400 公斤，本年度销售量74200 公斤，销售量大于产量，按照后进先出法，销售量中的50400 公斤按照本年度单位成本30.11 结转，74200－ 50400=23800 公斤按照上年度单位成本 24 结转，而实际上甲制药厂销售成本全部按照本年单位成本30.11 结转，这种作法是不正确的。此项造成成本虚增23 800×（30.11－24）=145 418 元，从而导致利润减少。 （3）销售费用增加综合以上原因，甲制药厂本期实际利润应为254838+145418=400256 元，2003 年度比 2002 年度减少498000-400256=97744 元。 （1）销售量增长增加利润（74200－53000）×（35－24）=233200 元（2）产量下降，固定费用（工资、制造费用）单位成本上升，销售成本采用后进先出法，减少利润50400×（30.11－24）=307944 元（3）销售费用增加，减少利润108000-85000=23000 元。 最终导致利润减少307944+23000-233200=97744 元。 （二）乙制药厂分析结论不正确。 乙制药厂利润上升，一方面是乙厂采用完全成本法进行成本核算，增加产量使单位变动成本降低，一方面是由于销售成本采用后进先出法，销售量小于于产量，故本年结转的销售费用全部为当年生产成本。03 年净利润比02 年净利润增加105300-90000=15300 元（1）销售量下降，减少利润（11000－12000）×（100－90）=10000 元（2）产量增加，固定费用（工资、制造费用）单位成本下降，销售成本采用后进先出法，增加利润11000×（90－87.70）=25300 元最终导致乙厂利润增加25300-10000=15300 元 2、如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释? 因为企业利润实现是通过销售过程最终实现的，所以企业应当重视销售过程，因而运用变动成本法更能符合企业的目标。如果采用变动成本法核算，结果如下表： 甲制药厂利润表项目 2002 年 2003 年销售收入 1,855,000 2,597,000 销售变动成本 530,000 742,000 贡献毛益 1,325,000 1,855,000 工资 288,000 288,000 制造费用720,000 720,000 销售费用85,000 108,000 净利润232,000 739,000 乙制药厂利润表项目2002 年2003 年销售收入1,200,000 1,100,000 销售变动成本720,000 660,000 贡献毛益480,000 440,000 工资 180,000 180,000 制造费用 180,000 180,000 销售费用 30,000 30,000 净利润 90,000 50,000 所以，根据医药公司的产销现状，采用变动成本法才能准确地反映企业的经营情况。

管理学案例分析题

分析题举例 一. 张平的困惑 张平已经进入不惑之年，回首二十几年的奋斗经历，很为自己早年自强不息、艰苦奋斗的日子感叹不已。想当初，自己和妻子都没有稳定的工作，收入微薄，尽管妻子精打细算，但一家人还是常常为生计发愁。后来，通过几年努力，终于考上并读完了成人自学考试的全部要求的课程，顺利获得了毕业证书。毕业后，通过招聘张平终于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司为家，忘我地为公司工作，很快他就被提升为项目经理、部门经理以至今天的生产部长，成为企业生产的总指挥。他的付出也给他带来了丰厚的回报，他的工资收入已经大大超过一般的小康家庭的标准，在很好的地段上买了一套200多平米的房子，他的妻子几其亲朋好友也很为他的成就和地位感到骄傲，就连他自己在一段时间内也曾沾沾自喜过。可是最近一段时间，张平感到有些困惑：回想这二十几年的奋斗，虽然没白天没黑夜的干，但是自己并没有成就什么，仅仅是按照公司的计划去完成任务罢了。特别是最近一段时间，企业的销售额连年下降，作为生产总指挥官的他很想在开发新产品方面为公司做出更大的贡献，可是由于他在研发和销售方面并没有什么权利，而且他多次给企业领导提交的改革报告都犹如石沉大海，毫无音信。看来领导就压根没有这方面的想法。因此，张平有了“跳槽”的想法，想换一个职位不必太高，薪水能够说得过去，但能够真正发挥出自己潜能的单位。但又一想，自己已经40有余，“调槽”又谈何容易？ 案例思考题： 1、请运用管理学的有关理论，对张平所走过的历程中所体现的个人满足情

况以及他目前的困惑做一分析。 2、如果张平有意“跳槽”到你所领导的公司，你同意接收他吗？ 3、请说明在同意接收时，你准备在哪些方面、采取什么样的措施吸引他？ 二. 保罗的领导方式 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。 办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。 保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前

困惑培训经理的49个经典问题

困惑培训经理的49个经典问题 明阳天下拓展培训 问题1：培训规划如何与战略挂钩？ 我答：战略规划是谈我要去哪里（战略目标）、凭什么去（业务、机制、流程）；但最重要谁适合同行（关键的人才）。 培训本质是解决差距，目标与人才能力的差距，规划就是通过培训弥补去哪里（战略目标与员工目标），谁合适（员工能力与岗位胜任力）的差距。 问题2：培训如何与企业主营业务紧密关联，突出实践性？ 我答：首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点，找到结合点就看哪些课程是能解决需求的，哪些人在什么事件参与这类培训；如果没有培训能满足需求，就尽快组织开发或者外购课程；其次要保持与业务部门互动，因为业务是变化的。 问题3：培训规划如何与企业绩效挂钩？ 我答：目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具，在平衡计分

卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石，因此培训规划就是在做“学习发展”指标，当这个指标清晰了，自然培训规划就与企业绩效挂钩了。 问题4：中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合？ 我答：战略是一种我去往何处设想和心态，这种培训更强调思辨能力的培养；而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做，他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具；因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。 问题5：针对民企培训不规范的前提下，如何做出行之有效的培训规划？ 我答：首先民企不代表不规范，只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段，阶段不同培训的对象和要求不同；其次，培训规划要包含5W2H，谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。 问题6：在低成本的压力下，如何保持培训的实用性及管理层的认可？ 我答：经营一危机就砍培训经费，缘由高管们没有真正认知人力资本

管理学案例分析题

管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。 第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。 第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？ 王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议： 1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。 2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。 4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。 对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。

沟通管理案例之小王的困惑

一位部门负责人小王职场的困惑 内容提要：小王是部门的负责人，个人能力强，可是他 的性格内向。作为一名部门的管理者，小王不善于和下属及领导沟通。部门的事务都是他一个人忙前忙后，结果还因为耽误了领导安排的任务，遭到领导的批评，同时下属也不理解他。他心情郁闷，不知道问题究竟出在哪里了？其实这个案例主要是存在小王和领导及下属沟不通不畅。 关键词：内向沟通能力问题 引言：小王于2018年6月5日来到经理办公室，经理问脸色沉重，小王还有些不知所措。小王觉得自己最近工作没有出什么问题，并且还在忙碌中完成经理交待给他的任务。那究竟是为什么呢？李经理开始说了：“前段时间交给你的产品研发做的怎么样了”。小王一听着急了，最近事务有些多，自己竟然把这件事情给忘记了。最主要的是关于产品研发这个领域自己确实不太擅长。李经理的脸拉到的更黑了，小王不知所措。 相关背景介绍：小王这个行业属于国有企业，涉及的主要人物部门负责人：小王部门经理：老李部门员工：小黄、小王、小宋 一、认真踏实工作获得领导的认可 我们单位的性质是企事业单位，既有事业单位的管理职能，同时也有企业的经营职能，因此平时的工作任务比较繁重，有时候多项工作来了，长时间的加班加点是经常的事。 小王到我们单位工作也有近6年的时间了，应该说算是

一位老员工，对于业务范围内的工作可以说是驾轻就熟的了。他毕业北方某某重点大学，虽然性格比较内向，但是工作能力也很强，平时脚踏实地，认认真真，领导还是比较喜欢的。小王平自我感觉也还不错，认为在自己的业务范围内，还没有什么事能够难得住自己。他对待工作的态度是很认真的，而且也经常加班加点，由于付出比较多，又有一定的工作经验，因此小王被任命为部门的负责人。 二、初入管理行业职场中的困惑 初入管理行业，小王并没有什么经验，他还是延续自己之前的做法。什么事情都是自己亲力亲为。原因是他手底下的员工小黄、小王、小宋等几人。从学历的角度来说，这几名员工都不如小王。并且他们进入单位的时间也不是很长。所以小王遇到问题，基本上都是自己独立解决。 并且小王担任部门负责人后，觉得开会也只是走形式罢了。并不能解决实际问题，对于别的部门开例会，他从内心深处是瞧不上的。所以自从小王在自己的部门从来不开例会。 这样的结果是部门的员工们内心觉得自己的工作很清闲，同时也感觉到没有成就感。而小王自己作为负责人，所有的任务都是亲力亲为。他觉得自己还是很有成就感的。但是他带领的团队也出现了很多问题，不团结、人心涣散、没有活力等等 1、问题出现了 近期，小王部门的工作量加大了，不仅仅包括之前的常规工作。并且还增加了好多内容，小王心理很是着急，可是

陷于困境的经理案例分析

难： 陷于困境的经理 彼得.王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。 这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右，公司是一个管理体制，王先生几乎处理公司所有的业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。 由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。 王先生制定所有的决策。向他汇报工作的人们执行每天的日常工作，王先生处理以下问题： 1. 企业计划 2. 建立和保持与现有和潜在顾客的联系 3. 招聘新员工 4. 解决生产中的问题 5. 临管库存、货物接收和发运 6. 在秘书的帮助下管理日常的办公事务 他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么，一旦他见到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。 最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你再消瘦下去的话，你的心脏病可能很快发作。” 王先生在考虑他的健康和公司的生存。 问题： 1) 你认为王先生的问题是什么？ 2) 王先生所面临的问题如何才能得到解决？ 1、王先生的问题是管理幅度太宽所致。孙子曰：“凡治众如治寡，分数是也”。分数的意义也就在于组织的合理编制，只有编制严密，人的多少均可同样得到有效指挥。也就是说，王先生对管理的做法目前只知道“管”，而不知道“理”，从而没有一个有效的组织结构，这种低效率的管理模式，往往会带给管理者高度的工作量和工作压力，在这种情况下，管理者的身心健康也会受到极大的挑战。目前，王先生正处于这种尴尬的状态。 2、要解决王先生所面临的问题，首先要对组织结构的再设计，其次就对人事上的任用进行职位明晰化，合理地进行分权、授权。尽量做到人尽其才，充分发挥手下员工的主观能动性。用合适的人，去做合适的事，而不要事无巨细一把抓，事必躬亲是管理的一大误区。 因为公司目前只有50人左右，所以组织结构设计尽可能地简单有效。如市场部、生产部、仓管、财务部、行政部。 市场部，负责建立和保持与现有和潜在顾客的联系，市场的采购和销售等工作。 生产部，可以按生产产品或是生产线路分组，以生产组长分级管理。负责生产技术和实施工作。 财务部，负责公司的财务运营。 仓管，临管库存、货物接收和发运等工作。 行政部，设主管一名，主要负责日常的办公事务和人事的招聘。（因为公司较小，人事部就先不设立，组织尽量简而精。） 而王先生只需要在秘书的帮助下制定企业的计划，并对公司其他部门的工作起监督作用即

管理学原理案例分析

案例分析： 一）萍服装叶店 私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。 小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到了11家。 为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。 可是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。 因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因