时代光华网络学习平台-卓越领导力的6项修炼-杨思卓

★讲师简介

杨思卓

☆杨思卓教授历任八年行政领导职务，十年企业高层主管，具有300多家中外企业管理顾问的实践经历。现任深圳市企业协会咨询业专业委员会主任。美国国际训练协会（AITA）中国区首席顾问，中国企业联合会高级管理咨询顾问，香港国际管理研究院研究员，PTT国际认证高级培训师。

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲领导力模型

1．前言

2．领导力模型

第二讲超速成长的学习力

1．卡里案例引发的思考

2．领导者的二元能量

3．学习者的三重境界

第三讲学习力与决策力

1．学习的迷失

2．新视野成就新事业

3．新思维创造新模式

第四讲决策力与组织力

1．案例：凤凰展翅之谜

2．从精英到经营的转变（一）

第五讲选贤任能的组织力（上）1．从精英到经营的转变（二）

2．选人用人创新的法则（一）

第六讲选贤任能的组织力（中）1．选人用人创新的法则（二）

2．选人矩阵图

第七讲选贤任能的组织力（下）1．E时代的层级化激励（一）

2．E时代的层级化激励（二）

第八讲带队育人的教导力（上）1．战场之外的必胜之道

2．案例：职业队是怎样炼成的

第九讲带队育人的教导力（中）1．现代企业七步教练法（一）

2．现代企业七步教练法（二）

第十讲带队育人的教导力（下）1．现代企业七步教练法（三）

2．现代企业七步教练法（四）

第十一讲执行力与感召力（上）1．绩效管理的12个关键点

2．全面绩效管理魔方

第十二讲执行力与感召力（下）1．目标到位的承诺管理

2．魅力领导威望指数

3．成功领导风格选型

第一讲领导力模型

领导力概述

360度领导力模型

领导力概述

领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。

但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。

企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。

360度领导力模型

构成领导力模型的六种能力

1．人们对领导人的评价和期许

作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许：

领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；

领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；

领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；

领导人应该能不断地复制自己，带队育人；

领导人应该有超常的绩效；

领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。

2．领导力模型的六种能力

如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力：

学习力，构成的是领导人超速的成长能力；

决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；

组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；

教导力，是领导人带队育人的能力；

执行力，表现为领导人的超常的绩效；

感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。

这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图1-1所示：

图1-1 360度领导力模型示意图

【图解】

如图1－1所示，学习力和教导力处于一条对角线上，决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感召力在一条对角线上。

【自检1-1】

下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案：

1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。

2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。

3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了20％。

A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力

B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力

C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力

D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力

见参考答案1-1

六种能力之间的关系

怎样做领导，就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。人们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。

1．学习力与教导力的关系

学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个是输入学习力，另一个是输出教导力。取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。当一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成10个人的智慧时，这个

人很可能就是一个部门经理；当变成100个人、甚至于1000个人的智慧时，这个人很可能就是厂长、总经理、CEO了；如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。所以，领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见，学习力和教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。

2．决策力与执行力的关系

决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立。如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。想创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。

3．组织力与感召力的关系

组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机的团队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。

【自检1-2】

请你判断以下说法是否正确：

1. 学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。输入学习力，输出教导力（）

2. 执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立（）

3. 仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力（）

4. 没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重（）

5. 企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的凝聚力必不可少的因素（）

见参考答案1-2

领导力的重要性

很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。其实是因为做主管做得好，被提拔为部门经理的。但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭的总裁。这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被赋予了新责任，就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。

为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。为什么？技术不高，无证驾驶，速度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须是自己率先成长。而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。

第二讲超速成长的学习力

卡里案例

领导者的二元能量

学习者的三重境界

卡里案例

卡里案例分析

卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景：

卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。”

卡里对玛丽说：“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去了。”

卡里对艾伦说：“你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成。好，你也可以去了。”

卡里对劳拉说：“你负责7号操作室，特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。现在是2点，3点30分我去验收。”

从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的：

首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。

其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针对不同的员工，提出了不同的要求。

卡里为什么会这么做呢？在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这样的分析：这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。从卡里给大家布置的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。那么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70％的受训者都做了这样的分析：

玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说；

艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点；

劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。

然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的：

卡里：“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有不同。艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。”

专家：“你为什么不告诉她？”

卡里：“我现在还没有到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的？在这种情况下，她会坚持一个什么标准？如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。”

卡里案例引发的思考

1．领导选人才的注意事项

“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是为了培训，这一步的管理目的是甄选。”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。10个老总有9个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。但是，10个老总，特别是大公司的老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？很多高层老总从来就没有到过人才市场。很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。

【案例】

一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：“你不符合我们的要求。”

女孩说：“你能不能告诉我，什么地方不符合？”

人事部工作人员说：“说你不符合就是不符合。你没看到我们要的这个条件吗？这个条件叫做气质形象一流。”

女孩子说：“我哪个地方不好？”

人事部工作人员立刻就反问一句：“你对自己的形象很有信心吗？”

然后那个女孩子很没趣地走开了。就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。

点评：由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。

2．领导与员工沟通的技巧

有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们，领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。所以，没有经过职业化训

练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。

【案例】

很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。领导的第一句话就是：“小张啊，是不是又犯错误了？”结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。员工可能想：“又犯错误了，是新账老账一起算！”立刻，员工的心里就结冰了。

如果领导开口的第一句话是这样说的：“小张，最近工作怎么样啊？你看，我有半年多没和你交谈了，其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做工作。

点评：由此可见，真正的好的批评是这样的：先弄清事实，然后融通情感。

3．领导要避免习惯性的错误动作

没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。

【案例】

一个经理人向上级领导请示：“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？”

领导回答道：“这样啊，那就是小黄不对啊。你要告诉小黄，要尊重老张。还有老张也不对，以后要告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。”

其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。这个经理人的部下的问题应由他提出办法来解决，该领导习惯性地替他做了决策。所以当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声虫，只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。

点评：习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听，不愿倾听，总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。要解决这个问题，惟一的办法就是学习。

【心得体会】

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领导者的二元能量

1．烦恼的来源

很多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想干了。尤其是当不被领导理解的时候，不被客户理解的时候，不被员工理解的时候以及当遇到困难无法突破的时候，也都会有这样的感受。

但是，累从何而来？烦恼从何而来呢？烦恼来自于压力。但是，压力就能构成烦恼吗？很多人的压力都比平常人的压力大，但他们却很轻松。例如，布什的压力大不大？他照样去休假。所以，如果有压力就能造成烦恼，那么世界上最好的领导人早就被压得喘不过气来了。由此可见，并不是有压力就能造成烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。也就是说，压力很大，能力不足，才产生了烦恼。由此可以得出公式：烦恼=压力÷能力。

由上述公式可见，烦恼是因为无能。当发现自己很烦恼的时候，就表明自己的能力已经不足以胜任当前所担负的职务了。而不足以胜任的原因在于自己不知道能解决问题的知识能力在哪里。

很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有以下两种办法：

◆把自己的压力推倒

有些事情可以不做，有些事情可以让别人做，有些事情甚至花钱让别人去做，不做自己能力不胜任的事情。但是这一条发挥的作用很有限，因为有些压力不是想推倒就能推倒的，人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己的，想躲开，却偏偏躲不开。

◆提升自己的能力

在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。例如，当一个人

能够举起120公斤的时候，再去举一个普通的哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻炼身体的工具了。所以，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。

2．领导力的来源

领导力有几个方面的来源，如图2-1所示：

图2-1 领导力的来源示意图

【图解】

领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。一般的领导人80％靠的是职位能量，20％靠的是个人能力；优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占50%；卓越的领导职务能量发挥的作用仅仅是20％，80％都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他的正确参谋意见。这种能力只有通过学习才能造成。

学习者的三重境界

学习者有三重学习境界，如图2-2所示：

图2-2 学习者的三重境界示意图

1．历练阶段，是体验式学习

大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：体验式学习。读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。很多企业家就是这样，从战争中学习战争。他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。但是，因为代价太大，从战争中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。

2．训练阶段，是强化式学习

现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。这种方式叫强化式学习。

3．修炼阶段，是裂变式学习

对于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。当有了一些体验，有了一些经验的时候，很多人还是在积累、积累。这种累加式的学习太慢了，已经不符合时代发展的需要了。而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原来的知识引爆。原来体系中没有的东西，原来很零散的东西被归纳出来。大进步都在瞬间发生，小进步靠的是日积月累。一个学习者要找到豁然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识体系和新的知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。在学习中要不断寻找这种感觉，就会升华为一个更高境界的领导者。

第三讲学习力与决策力

学习的迷失

将学习力转换为领导力

扩大决策半径

新视野成就新事业

新思维创造新模式

学习的迷失

很多企业非常重视学习，但一个值得注意的现象是学习的迷失。21世纪人们在学习知识的过程中，不是死于饥饿，而是死于消化不良和食物中毒。不加选择地学习，不管适不适合自己。

如果补药弄错了，肯定会伤害身体。知识产品也是一种补药，企业应该针对不同员工、不同的管理层级，开出不同的培训药方。但是，目前很多国内企业还没有意识到这一点，让基层管理人员参加高层领导的课程学习，结果会发现，他们消化不了，就在那里打瞌睡，导致很多时候培训反倒不如不培训。

【案例】

珠海有一家饼业制造公司，老板对员工特别关怀，不但要求员工要参加内部培训，还要参加外部培训，企业补贴培训费。最后，发展为企业强制员工学习。当企业进行内部调查的时候，员工不但学习积极性没有了，而且最讨厌的事就是培训。老板很不理解：“为什么员工不努力学习？当年我想学都没有地方学，现在我拿了钱，让他们学，他们还说因为下班要补习英语，影响他吃晚饭了。”其实，爱吃的东西也会有吃腻的时候。例如，老虎喜欢吃小鸡，但是如果喂得不适当，它就会不吃了，甚至产生恐惧。老虎生下来，饲养员拿了一只小鸡给它吃，它很喜欢吃，然后，再给它吃一只，它又很喜欢吃，吃饱了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，饲养员就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小鸡，老虎调头就跑。

这家饼业制造公司也会出现这样的局面，就是培训太多，以致于员工产生了抵制情绪。于是企业对培训政策进行了改革。一是把培训与绩效挂钩，企业制定了九级员工标准，这一标准与员工的基本工资、业绩和奖金挂钩。员工需要通过考试才能定级，考上更高的级别之后，基本工资、业绩和奖金都可以获得相应的增长。二是减少了培训次数，一个月做一次辅导。经过这两项改革，员工对于培训的态度和积极性都有了180度的转变。每次举行培训的大礼堂，只能够容纳400多人，后面还会站着200多人。

点评：这家企业的改革之所以成功，一是制造稀缺，将企业原来泛滥的、让员工无法消化的培训变成了一种稀缺资源；二是与绩效挂钩，因为好的学习也需要激励。

对于培训本身，需要慎重选择。那么培训之后，怎么转化为领导力呢？只要方法使用得当，学习力很快就会转化为领导力。

将学习力转换为领导力

【案例】

一家五星级宾馆的副总分管餐饮和娱乐，他发现餐饮部的经理总是顶撞自己，他一说话，这位经理就说副总不懂，以自己的专业来抵制这位副总的领导，所以这位副总很恼火。这位副总是一个很强硬的人，他觉得一定要把这个经理换掉，自己的业绩才能上去。这位经理是行政总厨出身，对菜谱研究得非常透，对于副总所说的话，经理总是从专业角度想方设法予以抵制。这位副总想要把经理换掉，这是领导的一个很自然的反应。

但是，有很多很调皮的部下，其实是有能力的，关键是领导的能力要比部下高，部下才能服。要说做具体饭菜，副总永远不如他的经理，那么怎样去超越他的经理，在能力上让经理佩服自己呢？副总就要学会数据分析方法。数据分析法在各个行业都是通用的，通常情况下餐饮部的人很少做数据对比分析。于是副总开了一个关于实行数据分析法的会，会后餐饮部的经理及其他员工全都说副总不得了，以后要注意了。从此对他的意见格外尊重，后来大家还成了好朋友。

这位副总是怎样进行数据对比分析的呢？他以宴会为例，通过数据分析，按人均消费，如果每人消费一个菜，那么每一个人的人均消费是50元。然后分析菜谱，进行市场定位。菜谱上70％以上的菜都是20元钱左右，10％的是50～80元，50元左右的只占10％。也就是说餐饮部这4年来走的是一条错路—市场定位与产品定位偏离，客人想吃这样的菜，但是没有可点的。餐饮部的市场定位是人均消费50元，但是所有菜品的平均价格是20元，怎么能达到消费标准呢？餐饮部做了4年的餐饮，从来就没有做过产品和市场定位分析。通过这样的分析，餐饮部所有的人都傻眼了。

点评：换个角度看问题，利用数据分析方法，也许就能超越原来不可能超越的经验。

专业人员最缺乏的是宏观思考、对比思考。例如，不懂软件，但是也可以指导做软件项目。只要用对比数据分析法，现在开发的软件与市场上已有的软件相比，到底好在哪里，这个问题马上就可以把专业人员问住，让专业人员对自己口服心服。当领导掌握了知识，掌握了工具的时候，就可以胜过专业人员。

【自检】

很多企业非常重视学习，但是由于方法不当，导致很多时候培训反倒不如不培训。对比自己所在的企业，找出企业在培训上存在的误区并及时改正，以便真正发挥学习的效用。

【心得体会】

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扩大决策半径

决策是领导人的重要功能。决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。那么什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。如图3-1所示：

图3-1 高瞻远瞩的决策示意图

1．决策的时间半径

一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做时间半径。这样的决策局限在过去，所以这样的决策是一个基于过去的决策。如果决策时把半径再放大一些，把现实考虑进去，决策的眼光就会更宽。如果再放大一点，把未来也考虑进去，这就变成了一个博弈性的决策，这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做，自己怎么进行回应。

2．决策的空间半径

决策半径还可以从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。所谓高人，就是站得高，看得远。在这个世界上，什么是上帝？什么是人？当一个人，特别是一个领导人，能够站到上帝的高度回望自己的时候，这个人就是上帝。

但是，如果总站在自己的视角去看问题，不能跳出自己的视角，往往就会在迷宫里转来转去。人们都有这样的体会：给别人出主意的时候，绝对头头是道，看得清清楚楚，明明白白，而自己一遇到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，总会指指点点，说得头头是道，但要真正自己上场的时候，就完全不同了。人之所以高明，是因为旁观者清，所以领导人不要参与具体的事，而应该经常站在场外，这样问题就会看得明白。例如，如果教练也进场踢球的话，这场球就乱了。所以，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。

【自检】

作为一位领导人，你的决策是否能够做到高瞻远瞩？请您对比下表的提示，总结过去的决策，以便更好地进行未来的决策。

新视野成就新事业

新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。例如，国内的一些优秀企业，领导的眼光已经由国内转向国外，联想在国际并购肯定是由柳传志管理。其他人都在抓正常工作持续运行的时候，他则在考虑并购。他已经在考虑企业这只棋子在整个竞争格局中的地位了。从今天转向明天，从平面思维转向立体思维。新视野才能成就新事业。

如果领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己的经验，就不能放开视角。当一个领导人只是在关心企业内部问题的时候，他还是一个低层面的领导人。其实对企业的内部控制花的力气多，只不过是一个总经理的角色。而一个董事长要想明天、想未来、想命运。他应该把对内部控制的事情交给总经理，只控制一个总经理就可以了。

新思维创造新模式

有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是速度的重要性。引申到企业，就是说企业只有跑得比同行快才能赢。对于资源充裕性企业来说，可以急起直追。例如松下之于索尼就是这样。但是中小企业往往做不到，大企业在前面跑，它们再努力也追不上。所以对于中小企业来说，急起直追，迎头赶上是一个错误的战略，而不是一个正确的战略。

现在已经处于落后地位的企业，尤其是中小企业，不要想在速度上下多大的功夫，这是一个最吃力、最不见效的办法。在市场竞争上，真正聪明的战略是动态优势观。

【案例】

田忌赛马创造的是动态优势，他的三匹马都不如对手，就用自己的下马对对手的上马，输一局，再用自己的上马，对对手的中马，赢一局，最后用自己的中马对对手的下马，再赢一局，动态优势就创造出来了。

点评：根据上述分析，中小企业应该认识到方向决定成败，而不是速度决定成败，从而运用新思维创造新模式，方向对了，改变游戏规则，就能创造出竞争优势。

每一家超速成长的企业，每一个如日中天的领导人都完成了一项使命：打破原有的游戏规则，而不是遵循原有的游戏规则。

图3－2 资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图

第四讲决策力与组织力

案例：凤凰展翅之谜

从精英到经营的转变(上)

案例：凤凰展翅之谜

在电视行业中，可以看到发展最好的、盈利最快的电视台，都不是实力最大的电视台，而是打破了这个行业的游戏规则的电视台。凤凰卫视就是一个典型的代表。作为一个弱小的电视台，凤凰卫视是怎样创造新的游戏规则，打败比它强大得多的电视台的呢？

开始的时候，凤凰卫视资金短缺，只能勉强办一档节目：“相聚凤凰台”。在这种情况下，凤凰卫视的董事局主席、行政总裁刘长乐认为，实力是无法超越的，凤凰卫视要想好好地活着，就必须改变方向。

1．理念上创新，认识劣势

不再跟着那些实力雄厚的电视台跑，而是改变游戏规则，然后让别人跟着自己跑。优质的采编加优质的播音等于优秀的节目，这是电视台的一个原有公式。奔驰车进入拥挤的道路，优势就没有QQ大了，甚至连一个摩托都不如。通过分析，刘长乐认为优质的采编，目前凤凰卫视还没有能力做到，因为它没有资金去支持大量的采编活动，什么洪水一线、战争一线，这些能力没有。优质的播音，当时凤凰卫视播音员的水平在整个中国的电视台中最多能够算是中游水平，因此，采编和播音这两方面的优势都没有。

2．改变游戏规则，明确优势

按照原有的规则，凤凰卫视做不出优秀的节目，所以必须改变游戏的原有规则。原来电视台靠的是播，靠的是画面，但是这恰恰是凤凰卫视的劣势，而这一劣势是目前暂时无法改变的。怎么办？凤凰卫视把画面变为一个无足轻重的因素，不靠大制作，不靠采编，做了第一档试验性的新闻栏目《凤凰早班车》。没有人出去采访，没有花那么多钱，鲁豫一个人在说新闻，反倒让观众觉得很生动、鲜活，结果大受欢迎。然后凤凰卫视一发而不可收，仔细分析一下，凤凰卫视基本上都是这类节目，强化说的优势，例如《剪刀加口水》、《时事开讲》、《铿锵三人行》、《娱乐串串烧》、《有报天天读》都是这一类的节目。

3．16字经

打破行业规则，往往是由一个新思维作为前导，思维一变，新思路就诞生了。刘长乐总结了16字经验——“你无我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，这就是凤凰展翅的谜底。

具体内容详见图3-3所示：

图3-3 凤凰展翅之谜示意图

【心得体会】

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从精英到经营的转变（上）

作为一个领导人，已经从一个乐手变成了乐队指挥，从精英转变到了经营阶段。那么从一个业务精英到一个职业领导人，到底发生了哪些变化？以下四种变化是必须要注意的：

经营范围：岗位→组织

如果说过去你也是一个经营者，那么你只不过是在经营一个岗位，这时你具有的是经营一项专业的能力。但一旦变成领导人，你就是在经营一个组织，所以原来的能力已不再是自己的经营对象了，不要以自己擅长某项工作而得意。因为一个人往往对自己最得意的事会爱不释手，结果就会忘记了去做指挥。作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人，所以领导者时刻都不能离开指挥岗位。

业绩标准：个人→团队

领导人的业绩标准已经从个人标准转变为团队标准，所以企业要特别注意标准的转变。以销售部门为例，如果发现一个12人的销售部门，销售经理的销售份额占到了50％以上，这不是什么可喜的现象，反而是一个可怕的现象。因为整个组织的重力就在这一个人身上，如果这个人跳槽、倒戈，很容易造成一家企业的倾覆。领导人不能成为所有压力的集中点，因为一旦他崩塌了，整个企业就垮了。如果离开了领导人企业就不能正常运转，这是非常危险的现象，这是领导人没有尽到责任的表现，并不是他尽力而为的体现。

作为一个企业的领导人，企业就如同自己的子女，让它长大成人，这才是领导人的本事和责任。如果离开领导人它就哇哇大哭，一事无成，尽管它长得又高、又大、又壮，但还未

成年。没有把企业培养为成年人的时候，领导人是不称职的。

很多大企业现在叫做傻瓜企业，尽管长得又高又壮，但自己不会决策，只要某位领导人离开了，重大的决策全部停板，企业没有自己行为的能力，而领导人一旦出了问题，企业立刻就垮下来。一家好的企业要是离开了这个领导人仍然能够持续运行，具备持续运行的能力，领导人才算尽到了自己的责任。可见，培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务。

核心能力：专业→用人

当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。对领导人来说，最困难的不是识别和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其发挥最大的作用能力。人尽其才，是领导人的希望，也是每个员工的希望。这就需要领导人鼓励和尊重个人才智的发挥，相信人、允许人发展自己的才能。这是企业至关重要的力量源泉。

工作方式：努力→借力

当一个人成为领导人之后，他的工作方式由努力变成了借力。也就是说，作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的。

借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市场之力，甚至借负面之力。“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船。

【案例】

韩国现代集团经历亚洲金融风暴之后，销售全面滑坡，已经开始亏损。在这个时候，老一代创始人郑周永去世了，整个家族缺少一个合适的接班人，整个企业遇到了危机。郑梦宪在管理方面经验并不是很多，但是由于他掌握了一种领导艺术—借的艺术，在两三年之内，把现代集团推出了沼泽地，进入了快车道，挽救了现代集团。

怎么借力？不是市场有压力了吗？市场有压力，一般领导人的思路是哪里有问题就解决哪里的问题，市场销路不好，把重心放在市场上打开销路。

但他的思路不是这样的，他认为市场压力带来了改革的契机，因为他知道父亲在这之前做了好几次改革都失败了。现代汽车是模仿日本汽车起家的，但是现代汽车之所以在市场上有竞争力，是因为它的价格比日本汽车要便宜一半，质量确实比日本车要差，但由于价格便宜，在发展中国家非常受欢迎。之前有过改革，必须提升质量，而且制定了很严厉的措施，因为市场销售太好了，形不成压力了，所有的人认为没有必要改进，市场的压力是改进的推动力。

但是郑梦宪认为，如果改进了市场，改革的良机就失去了，所以市场的压力不解决，放在那里，形成内部的回压，而他把关注力放在了生产和设计部门，生产抓质量，设计抓创新。他换了三分之二高级领导人，亲自到生产一线去，对发现的问题要求限期改进，如果又没改进，就开始采用人事手段。这时候从普通员工到企业各级管理者都有了压力，于是就开始改进计划，改进设计，结果两年之后，现代集团的第一批运动车型在美国上市，质量立刻得到好评，销售自然就回升了。

点评：现代集团的领导人并不急于解决销售问题，而是利用销售制造压力，然后解决了企业的内部问题，反过来推动了销售，再加上市场转暖，现代也恢复了生机。

图4－1 从精英到经营的转变图

【自检4-1】

请你判断以下说法是否正确：

1.作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的（）

2.“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船（）

3.当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力（）

4.对领导人来说，最困难的是如何使用人才，使其发挥最大的作用（）

5.培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务（）

6.作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人（）

7.如果离开了领导人，企业就不能正常运转，说明这位领导人是一位成功的领导人（）

见参考答案4-1

第五讲选贤任能的组织力（上）

从精英到经营的转变(下)

选人用人创新六法则(上)

从精英到经营的转变（下）

对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠借力。

在教育员工的时候，要用借力教育。例如，一个员工非常骄傲，批评他，基本上没有什么效果，就需要等待机会，等待由于他的骄傲和轻敌犯错误的时候，这往往就是作为领导的教育下属的机会。

当然，作为领导难道眼睁睁地看着下属犯错误吗？在领导人能够掌控局势的时候，让部下犯错误也是一种必要的代价，一些小错误是允许犯的。作为一个教练者，一个领导者，所谓“闻过则喜”，更深层的意义就是当自己的下属犯了错误时，遇到了解决不了的问题时，闯祸时，往往都是教育的良机，而这时，只是指责就不行了，还要帮他分析问题出在哪，要帮助他解决出路问题，要把他领上正确的道路，这时候领导人的借力才非常有效。

借事而行船，借风而行船，顺水顺风，比逆风逆水不仅省力，而且效果很好。其实真正的成功者，一定是顺势而为。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飞、文天祥、诸葛亮都是这样，因为他们不懂得借事。以诸葛亮为例，开始的时候诸葛亮是懂得借事的，借火、借东风、借箭，这都是很高明的，但是他没有借实事，跟错了人，如果他投奔曹操早就成大事了。诸葛亮没有借到最重要的东西，即借组织力，他借了刘备的力，包括后来借阿斗之力，都是扶持不起来的，所以“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。

选人用人创新六法则（上）

大量淘沙

现在社会，人们总觉得人才少，甚至感到人才总是稀缺的，尤其是在发展中国家，发展中地区，人才的稀缺更是如此，这是一个时代的基本特征。人的发展往往滞后于事业的发展，总的来说，人才是稀少的，那么怎样去找更多的人才呢？

很多企业找不到人才是由于淘的量不够。只要做好了，往往一个小企业里也会有很出色的人才。那么，这样的小企业怎么才能淘到出色的人才呢？这有很多偶然因素，但是数量是一个重要的因素。例如，北京、深圳、广州、上海这些人才比较充沛的地方，以招聘部门经理人为例，面试100个人，能找出5个比较满意的就很不错了。若从市场上淘的话，从面试开始，合格率也只不过5%，所以想招5个人的时候，只面试10个人，要勉强从10个人中挑出5个人，能合格吗？显然量不够，选人才需要一个大量淘汰的过程，在大量淘的过程中就会出现一定的滞留。如同在沙子里淘金子，没有一吨沙子，想淘出来一粒金子是不可能的。

不同的地方，有不同的淘法。例如，在参加培训班的时候，课余时间与其他学员闲聊，很可能在这里就能发现企业所需要的人才。其实学习是一项很好的活动，它会提供很多附加价值，包括人脉资源的整合。一定要到有鱼的地方去找鱼。在学习的人群中，学习的经理人

队伍中，是人才最集中的地方。一切机会都是发现人才的机会，有心之人才能得之。

但是值得注意的是，最近在互联网上出现了一批职业跳槽者，他们把简历挂在互联网上，不是想发挥自己的最大作用，而是要把自己卖到最高价，谁出的价高他就到谁那儿去，往往最后发展到价格和价值背离的局面，他的价格大大超过了他的价值。所以看简历的时候，如果一年跳一个地方，甚至半年跳一个地方，三个月跳一个地方的人，千万要注意，这样的人很难留住，因为跳槽已经成了他的习惯。

量才适用

什么叫人才？西方有一句很流行的话，世界上没有垃圾，只有放错了位置的财富。也就是说，世界上没有废人，只有放错了位置的人。例如陈景润，如果让他做礼仪，做公关，就是放错了地方，他是不会成为一流的公关高手的，这就是浪费人才。所以一定要量才适用。

很多情况下是结构化导致了人才的稀缺，或者导致了人才作用发挥不足。很多企业会出现这样的问题：不用从外面招人才，让副经理当经理，让经理当一般员工，这个部门就好了，这些人才都在这里，而只是做一个结构化的调整。

企业在人才招聘中有一个误区：招聘一流人才。但如果不是一流企业，基本上留不住一流人才。况且一流企业现在也不提这个口号了，松下、诺基亚，都是世界上一流的企业，它们现在提倡的是招中等人才，让一般人才做优秀的事，让二三流人才做一流的事。

肯德基、麦当劳认为，只要智力没有问题，进入它的体系，就可以做出一流的业绩。它们靠的是一流的制度，用制度来弥补人才的不足。如果企业太多的依靠个人能力，组织就没有能力了，当一个组织特别依赖于人才的时候，这个组织会因人才而生，因人才而死。所以，对于企业来说，量才适用、结构化才是最重要的。

适量储备

什么时候招人？很多人事经理、人力资源经理会认为，缺了人就招人。事实上这是一种错误的认识。没有储备，临时抓人，企业就会特别被动。人在急的时候往往不能做出好的决策，等着用人，恰好没有人，企业就没有储备，没有机动部队，于是就会出现饥不择食、寒不择衣、慌不择路、贫不择妻的情况。

适当的储备人才，对于企业是非常重要的。但这时有人会有这样的担心：“那不是浪费吗？一个萝卜一个坑，干嘛五个坑，我弄六个大萝卜在这里，没必要吧？”这正是一个企业管理者的误区。是否浪费，关键要看企业怎么做。

1．设置机动岗

机动人才有很多岗位。总经理助理或者经理助理是一个最好的岗位。例如，一个人将来可能有能力担任部门经理，就可以安排他先做经理助理。当企业有了预备人选时，企业会发现，当有了竞争人选的时候，反而人才不容易流失。这就是所谓的争之不足。制造稀缺职位，职位越稀缺的，反而越不愿意放手，作为一个高层领导人，就会发现这时自己已经处于平衡的中心位置了。

2．制造危机感

当企业有了机动部队时，在位的管理者或者员工就不再是不可替代的了，他们的职位时时刻刻都有人在与之竞争。这就让他们有了危机感，如果他们走了，立刻就会有人填补其空缺，这时，员工的工作反而更积极。这样企业反而可以凝聚更多的人才。此时，又会出现一个问题，如果大家都不走，企业会不会人才过剩呢？当然不会，企业应该考虑明天的战略，考虑全局资源怎么整合，但每个领导都很忙，都有些迫在眉捷的事情要处理，所以让自己的助理来做特别机动部队更合适，开始让他以顾问的角度来研究企业的未来发展和整体体系，这又培养了他们的全局视角，同时也充分利用了人才。

适当的储备人才，就会掌握今天的主动权，赢得明天的主动权。而且企业绝不可以出现不可替代人才。不可替代人才对企业不是好事，是危机的前兆，可替代优于不可替代。

第六讲选贤任能的组织力（中）

选人用人创新六法则(下)

选人矩阵图

选人用人创新六法则（下）

多项流动

某项工作做了一段时间后，就会失去原有的激情，对工作怎么也提不起兴趣，这时候人已经进入了职业倦怠期。这种倦怠感不是激励不到位，也不是不受领导器重或者与周围的人关系紧张造成的，这种现象是属于正常的工作疲劳症。不同的职业，疲劳期会有所差别，但总体上在3年左右。

1．技术层面的流动

要想激发处于职业倦怠期的人的活力，最有效的办法是换岗位，让他流动起来。当一个人流动了，到了一个新岗位之后，就会立刻焕发生机。其实有挑战性的任务才是最好的激励，当换岗之后，他再次成为新员工，就会有新任务、新目标，他就会想新方法，达成新业绩。

在企业里就要养成“流动是正常的”这种文化，而且要强制流动，根据绩效考核情况，或者是向上流，或者是向下流，或者是技术上的轮岗。

【案例】

很多银行，例如，花旗银行采取“做技术的轮岗去做销售”的方式。这是非常大的挑战。刚开始时，很多人持怀疑态度，“做技术的就做技术，做销售的就做销售，这样做岂不是乱套了吗？”最后发现流动的结果是好处多多：技术人员去做销售，有他独特的视角，销售人员管理技术人员的时候，也会有全局视角，担任技术部经理，他可能不如下属的技术好，但是他会用市场的角度去发展和应用技术。通过轮岗，促进了技术人员和市场人员的互相理解——“原来做市场这么难啊！原来做技术也不容易啊！”，从而促进了团队的融合，更可贵的是这种岗位交流培养了企业未来的领导人。

花旗银行相信一个基本概念：一个销售经理能够创造10万美元的价值，一个技术经理也能够创造10万美元的价值，但是一个担任销售经理的人担任技术经理之后，他会创造100万美元的价值。为什么？因为他已经成为复合型的干部，是未来的领导人。未来的领导人一定要轮岗，这才是训练他的最好办法，此外别无他法。

2．核心层面的流动

核心层面的流动包括以下两个方面：

◆由外围向核心流动

例如，很多西方企业有福利委员会，薪资委员会，考核委员会，这些委员会的组成人员，很多都是企业的核心员工，他们可以参与决策讨论。

◆向股东流动

向股东流动。他变成企业的老板之后，直接达到了最终目的。很多企业的老员工不愿意培养新员工，为什么？他们害怕长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。但是有了这种流动体制后，不再是前浪死在沙滩上，而是前浪活在股东上。企业把培养新员工作为考核目标，不能培养属下的领导人，不予提拔。培养出接班人，组织就有了复制性。一个组织不是它强有力就可怕，是它能够复制。病毒为什么可怕？因为它的复制能力强，所以当组织能够复制的时候，将无敌于天下。

资产保全

大部分领导人都会说自己很重视人才，但是他真正如此重视人才吗？例如，如果发现企业丢了一台30万元的机器，怎么办？领导人会立刻查，立刻报警，什么时间发生的，谁值班，谁的责任，然后动用法律手段来追查，也会大动肝火，召开会议，使此事成为全厂人人皆知的一个重大事件。但是有时候一个高级经理人的流失，企业的损失往往不止30万元，他带走的不仅仅是知识，还有客户，但是并没有人对此负责，根本就没有把他当作资产。他的流失是谁的责任？要不要追查？谁来对他负责？没有人负责。

很多西方企业中有人才挽留计划。某人一旦列入人力资本，立刻登记，然后分配责任人，如果他没有任何征兆就流失了，责任人是要受到惩罚的，因为人才的流失等于损失了企业的财产。所以责任人会常常与自己的责任对象沟通，一旦发现症状，立刻就帮他解决，最坏的情况也要做到把人才将要流失的征兆告诉董事会，大家一起讨论如何挽留，这时责任人才能

够把责任交给董事会。

所以企业对核心人才要登记造册，要编号，然后分配给高级领导人负责培养，对于人才缺失要以工作不力论处。一个总经理找不到副总，是有意的，还是无能？找到一个合格的副总是能力的标志，找不到接班人是没有能力的标志，在绩效考核中将要受罚。如果企业真正这样做了，人才的资产保全制度不仅能够培养人才，而且也能够吸引人才。对培养人才、吸引人才有功的人，股东们要有特别奖励。

互补搭配

所谓互补搭配，就是企业现有的人员如何合理安排，以达到最佳效果。同样的食材，一个高明的烹调师做出来的饭菜味道就不一样。所以很多企业什么资源都没有增加，只是调换了某些职位的管理者，企业就搞活了，原因就在这里。

但是也有很多企业不讲究人员的搭配而造成内耗。一山不容二虎，教育“两只虎”要团结是不起作用的，最好的办法是把两只老虎分开，把虎和狐狸放在一起。

【案例】

有两个人都很年轻，都是35岁，都是学电子专业的，都是血气方刚，都是急脾气，都是同一年毕业，水平都差不多，都是很强势的人，他们分到一个部门，一个当正手，一个当副手，有的时候副手比正手的脾气还厉害，还强势，结果当然是闹得不可开交。这种情况是上级领导一手造成的，把好斗的“动物”都放到一起，其结果当然是两败俱伤。

点评：通过上述分析可以看出，在人力资源的管理上，不能只考虑到人才的激励和人才数量的增加，同时还应该考虑到人才结构化，也就是人才的搭配。合理的搭配，可以成倍地提升团队的竞争力。

【心得体会】

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选人矩阵图

选人矩阵是一个很好的人力资源管理工具。有一些企业把矩阵图画出来，让员工在矩阵中填自己的名字。这一件看似很简单的事情，结果后来员工发现很难填：

“我觉得我不错，填到这里，完人，但是仔细一想，不行，填到这里就不能犯错误，你看我说我人际关系能力强，业务能力也强，但是若我的业务做不上去，我就没有退路了，死定了，我要和别人闹矛盾，我又死定了。”

“填到好人里，也不行，这不就是说我是个烂好人吗，我工作能力不行，这也是不合适的。”

“填到这里，也不行，是说我能力强，但是我的人际关系不好。最后填到哪里填到这里就更不行了，那等于自我淘汰。”

员工觉得很难填的时候，就会引发思考：“我在团队中究竟是什么人？”当员工选择了自己的矩阵之后，就是对自己的发展、努力方向有了定位，作为领导的你就可以有重点地培养员工某方面的能力，造就一支专业化的队伍。

图5-1 选人矩阵图

【图解】

图5－1对人才从专业能力和团队合作能力两方面进行考察，把人分为四种类型：

完人：专业能力强，人际关系好；

好人：人际关系好，专业能力弱；

能人：专业能力强，人际关系差；

废人：专业能力差，人际关系差。

第七讲选贤任能的组织力（下）

E时代的层级化激励

E时代的层级化激励

无形激励有形化

用人除了合理配置之外，更重要的是激发员工内在的能量。薪酬激励之类的物质激励的强度是有限的，并且很难持久。而精神激励，是可以持续很长时间的。为什么？因为精神激励使得员工为了自我成长而工作，为了成长而付出，他得到的最大的回报是自己的成长。

但是有形的激励比较容易做到，而无形的激励比较难做到，所以，大多数企业应用的主要激励手段是有形的物质激励。因为物质激励有着天生的缺陷，所以如何发挥精神激励的作用，成为摆在企业领导人面前的难题。精神激励没有被层级化之前是空泛的，因此必须要层级化，定出台阶，简单地说，如果精神激励没有实体台阶可爬的话，几乎是无效的。

中国有句俗话说“秀才造反，三年不成”，为什么？中国封建社会的科举制度把知识分子牢牢控制住，从开始乡试考秀才、考举人，到殿试考状元，把知识分子吸引到这条路上，他就不会造反。对于企业而言，也需要一种制度，紧紧地把员工吸引到企业的事业中，把无形的激励有形化。无形激励的有形化就是把老板的要求变成员工的需求，激发员工自动自发的意识。