管理实务101招 之 管理变革101招
管理实务101招之管理变革101招
今日商业管理的成功，最重要的因素就是?°变革?±。机构（或机构内的个人）面对竞争日益加剧的市场，必须对变革抱持正面的态度，忽视或小看变革的趋势都可能付出高额的代价。《管理变革》教导管理人如何做到比对手捷足先登、创造发展趋势、领导变革，以求生存。譬如，本书详尽介绍了计划、执行变革的技巧，帮助管理人大幅提高胜算。并就如何让职员参与各阶段工作，充分发挥其才智力量，从而使企业最大获利，提供了实用的建议。散布于各章节的101个简明小诀窍进一步提供了极有价值的指导。文末的自我评估练习，可以帮助你评估并提高变革技能。
了解变革
今日管理的首要主题就是了解变革及管理变革。适应瞬息万变的今日，才能在不可预测的未来致胜。
1. 记下你所期待的变化，并为此规划。
2. 你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因。
3. 找寻乐于接受变革者，并与之结盟。
4. 实施与别人一致的方针策略之前，需仔细想一想。
5. 积极应付非常时期，不要躲避变革。
6. 培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者。
7. 掌握并善用最新信息科技，而不躲避、远离。
8. 谨记：科技更新的速度与日俱增。
9. 欢迎各种来源的变革。
10. 对于机构外的变革，要积极响应。
11. 鼓励下属为变革出谋划策。
12. 思考不同类型的变化结合产生的影响力。
13. 分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑。
14. 从危机中吸取教训，防范再度发生。
15. 立争追上甚至超过你所找到的最好的例子。
16. 若想成为赢家，和你的对手有所不同，并比他们的好。
计划变革
成功的变革案，不论是短期的还是长期的，都需详加计划。目标愈清楚，计划愈完善。
17. 实事求是地评估你所在机构的实力和弱点。
18. 以一、二句话陈述出你的远景。
19. 改变企业文化应由个人做起，而非由上至下命令。
20. 尽全力满足客户和员工的需求。
21. 珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革。
22. 记住，产品的品质依赖生产运作的品质。
23. 对客户的反应客观评估。
24. 优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围。
25. 你计划执行的所有变革，目的需明确。
26. 将变革集中在少数几个影响深远的生产运作上。
27. 变革项目要计划得流畅、衔接良好。
28. 推敲每一项改变可能会如何影响相关人员。
29. 先小规模地试验变革计划。
30. 如果变革必需有复杂的理由，丢掉这项变革案吧！
31. 使用临界路径分析法来帮助计划、分配任务。
32. 制订变革计划时，要使终保持用人政策的正确性。
33. 藉助训练，不露声色地让受训者置身于变革中。
34. 若人们觉得消息传达不佳，坦然道歉并解释原因。
35. 让每一个人至少参与一项变革的计划。
36. 给所有团队一定的自主权，以设定他们自己的目标。
37. 向咨询顾问提供明确的说明及短程时间计划表。
38. 你若对变革有所承诺，务必信守诺言。
39. 模仿优秀的体育教练，鼓励职员不断进步。
40. 不要受到财政年度的限制，否则过于呆板。
41. 立争每周都有新主意。
42. 鼓励职员创新思维，找出立竿见影的变革之计。
43. 欲使变革易被接纳，将变革分段推出。
44. 务必充分考虑他人的意见。
45. 随情况变化而相应调整变革计划──有必要的话就做大幅度变动。
46. 确保你的行动计划得到正确表述。
47. 娴熟掌握你决定使用的规划技巧。
48. 每周至少浏览一次检查表，并适时更新。
49. 经常与相关人员一起检查工作计划，保证它的可行性。
50. 为变革计划寻找大的改进措施。
51. 在制订变革计划时要将给予个人或团体的奖励考虑在内。
52. 永远不要想当然地认为会得到人们的支持。
53. 避免用贿赂的手段来获取支持。
54. 紧密注意士气，若有减弱迹象则采取相应措施。
55. 不要为不可避免的工作损失感伤。
56. 细心观察，看是否有隐藏z着的抵抗。
57. 寻找同盟，使其帮你一起对付批评和保守势力。
58. 对于变革可能会带来的不良后果，要始终坦白。
59. 利用所有可能的情况来试验你的计划。
60. 评估试验结果时要考虑到各种因素。
61. 分析变革在试验中出现的不足，并找到所有的原因。
62. 向提出有价值的反对意见的人表示感谢。
执行变革
变革只有执行才能生效。在执行变革的过程中要细心沟通，监督进程，并为可能出现的突发情况做准备。
63. 记住诚实不是最好的策略而是唯一的策略。
64. 摆放提示牌，以加强变革的整体意识。
65. 使培训成为所有变革的中心。
66. 和尽可能多的人单独谈话，说说有关变革的计划。
67. 预测效益时需乐观，但仍要实事求是。
68. 不要把不良反应归咎于发言人或听众，而应归咎于消息本身。
69. 变革执行前，把变革主力安排到位。
70. 确保变革的领导力量全心支持这个变革。
71. 挑战保密的需要：除非必需，尽量避免将信息保密。
72. 提醒人们，变革并不是小数人的事而是所有人的事。
73. 通过你自己对变革的全心投入为其它人树立榜样。
74. 利用定期的进度会议，强调取得的成绩。
75. 重新装饰工作环境，创造好的氛围。
76. 为成功举行的庆祝活动过份，物极必反。
77. 庆祝活动若已安排则一定出席。
78. 让团队自行决定如何分配奖金。
79. 让人们感到他们的职责至关重要。
80. 变革进行的过程中，若职员士气低落，要温和地对待他们。
81. 认真对待所有可能的抵抗，无论它看起来有多遥远，都要有效处理。
82. 为变革项目准备专用的建议箱。
83. 一定要小心对待?°沉默?±，它通常都不是好的信号。
84. 劝说人时要强调：改变通常意味着机遇。
调整变革计划
变革的实施只是开始，要保证变革的成功，需要一系统的程序长期观察变革的执行情况，并做出改进。
85. 只研究或创造可以清晰表现变革进程或结果的方法。
86. 若表现滞后，首先要看看预期的目标及估量的方法。
87. 找到几个关键的指针，作为估量变革成败的最佳方法。
88. 不断检讨变革是否与变化的环境相适应。
89. 不要放弃失败的变革：调整方向，修正，并加以补充。
90. 避免几项变革发生重迭：它会削减每项变革的功效。
91. 永远不要想当然地认为你知道大家在想甚么──经常问他们。
92. 不断建立更高的目标，以使变革持续进行下去。
93. 确保每个人都知晓变更了的变革目标。
94. 充分利用那些在成功变革中起重要作用的人员。
95. 同意人们设立的渐进目标，并记下来。
96. 使用自助指导提高你自己的能力和表现。
97. 为每个人，包括你自己，设定训练目标。
98. 确保每个变革项目都可持续提高利润率。
99. 评价团队表现时使用严格而有力的标准。
100. 只提升对变革尽心尽力的职员。
101. 要成功，就要计划、执行、调整、更新并巩固变革。
销售团队管理101方法
销售团队管理101方法 团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。 1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。 2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。 3.切记成员间要彼此扶持。 4.将长程目标打散成许多短程计划。 5.为每个计划设定明确的期限。 6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。 8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。 9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。 10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。 11.利用友谊的强大力量强化团队。 12.选择领导者时要把握用人唯才原则。 13.领导者需具备强烈的团队使命感。 14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。 15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。 16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17.密切注意团队成员缺少的相关经验。 18.应使不适任的成员退出团队。 19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。 设立一支团队 成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。 20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。 21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。 22.划的失败危及整体计划的成功。 23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。 24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。 25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。 26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。 27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。 28.赋予团队自己作决策的权力。 29.鼓励团队成员正面积极的贡献。 30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。 31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。 32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
决策阶段管理的主要任务是
项目管理整理笔记 决策阶段管理的主要任务就是:确定项目的定义。包含内容:确定项目实施的组织;确定与落实建设地点;确定建设任务与建设原则;确定与落实项目建设的资金;确定建设项目的投标、进度与质量目标。 实施阶段任务就是通过管理使项目的目标得以实现。包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。项目全寿命管理包括决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段设施管理。 项目管理中应用信息技术,包括项目管理信息系统PMIS与项目信息门户PIP,即业主与项目各参与方在互联网平台上进行项目管理等。 决策阶段策划的主要任务就是定义项目开发或建设任务与意义。实施阶段的策划就是确定如何组织该项目开发建设。 组织论主要研究系统组织结构模式、组织分工与工作流程组织。就是与项目管理学相关的一门非重要的基础理论科学。 监理规划:签订监理合同及收到设计文件后开始编制,完成后经单位技术负责人签字,第一次工地例会前报送业主。由总监主持,专监参加。依据法律法规、项目审批文件有关标准、设计文件与技术资料、监理大纲、合同与建设项目有关合同文件。 监理细则:工程施工开始前编制完成,专监参与,总监批准。依据监理规划、施组、标准、设计文件与技术资料。 根据成本运行规律,成本管理责任体系包括组织管理层与项目经理部。组织管理层成本管理除生产成本之外,还包括经营管理费用。贯穿与项目投标、实施与结算过程。体现效益中心的管理职能。项目经理部就是生产成本,着眼于组织确定的施工成本管理,发挥现场生产成本控制中心的管理职能。 建设工程项目施工成本有直接成本(人材机措施)与间接成本(管理人员工资、办公费、差旅费等)。施工成本管理:保证工期、质量满足要求,用组织、经济、技术合同措施把成本控制在计划内,寻求最大程度成本 施工成本计划编制方法有成本组成、项目组成、进度编制三种。 工程预付款额度:包工包料的工程预付比例不低于合同金额(扣除暂列费用)的10%,不高于30%。重大项目,
团队管理101招
团队管理101招 不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。 F了解团队运作 团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。 1. 切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。 2. 谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。 3. 切记成员间要彼此扶持。 4. 将长程目标打散成许多短程计划。 5. 为每个计划设定明确的期限。 6. 尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 7. 努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。 8. 找一位可提升团队工作士气的重量级人物。 9. 时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。 10. 将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。 11. 利用友谊的强大力量强化团队。 12. 选择领导者时要把握用人唯才原则。 13. 领导者需具备强烈的团队使命感。 14. 奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。 15. 记住每位团队成员看事情的角度都不一样。 16. 征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。 17. 密切注意团队成员缺少的相关经验。 18. 应使不适任的成员退出团队。 19. 找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。 F设立一支团队 成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。 20. 设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。 21. 设定目标时，考量个别成员的工作目标。 22. 划的失败危及整体计划的成功。 23. 坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。 24. 对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。 25. 让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
管理学原理决策方法总结
第四节决策方法 决策方法根据所采用的分析方法，可以分为定性方法、定量方法以及定性与定量相结合的方法。根据决策采用的分析工具，可以分为采用一般计算工具的方法以及采用计算机和网络等工具的方法。 Ⅰ、根据分析方法分类 一．定性方法(即采用主观判断分析的方法) （一)集体决策方法注意：独立发表意见 1.头脑风暴法（特点：倡导创新思维） 2.名义小组技术（分小组陈述方案，最终投票） 3.德尔菲技术（听取专家组意见） （二）有关活动方向的决策方法 1.经营单位组合分析法：瘦狗型，幼童型，金牛型，明星型 2.政策指导矩阵：1-8 二．定量决策方法 （一）确定型决策方法 1.分析与建模 2.模型求解 (二)不确定型决策方法 1.小中取大法（悲观态度） 2.大中取小法（乐观态度） 3.最小最大后悔值法（ⅰ计算后悔值，后悔值＝该情况下的各方案中的最大收 益－该方案在该情况下的收益；ⅱ找出各方案的最大后悔值ⅲ选择人最大后 悔值中最小的方案 （三）风险型决策方法 1.最大期望收益准则（求出收益的期望值，然后选出最大期望收益值） 2.最大期望效用准则（与最大期望收益准则区别为：计算期望时，用收益 的效用乘相应的概率，再求和。最大期望收益准则是最大期望效用准则的特例） 3.面对小概率，不能简单应用以上准则 4.多阶段决策问题与决策树（1. 先遇到决策点B,取从该决策点出发的方案
枝中最大值，作为该决策点的值；2.遇到状况点，依据各种状态的概率计算期望收益；3.在决策点，比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收益 三、计算机模拟决策方法 四、决策模拟演练 （一）企业竞争模拟及软件简介 （二）企业竞争模拟的组织与特点
101管理学的习题集(有答案)
第二章计划 一、判断题 1、计划按明确性来分，可分为战略计划和作业计划。（F ） 2、目标管理就是上级给下级制定目标，并依照此对下级进行考核。（F ） 3、不确定型决策是指具有多种未来状态和相应后果，但是只能确定各状态发生的概率而难以获得充分可靠信息的决策问题。（F ） 4、按决策的作用（所处地位）可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。（T ） 5、行为决策学派认为决策是一个选优过程，所以决策结果是基于已有资源背景下寻求利润或收益的尽可能大。（F） 6、群体决策理论的三个前提是自主性、共存性、差异性。（T ） 7、群体决策的过程是群体成员相互妥协并谋求意见一致的过程。（F ） 二、选择题 1、在管理的基本职能中，属于首位的是（A ） A. 计划 B. 组织 C. 领导 D. 控制 2、计划职能的主要作用是（D ） A. 确定目标 B. 管理 C. 确定实现目标的手段 D. A和C 3、管理的计划职能的主要任务是要确定（C ） A. 组织结构的蓝图 B. 组织的领导方式 C. 组织目标以及实现目标的途径 D. 组织中的工作设计 4、可以依据（A ）把计划分为战略计划、管理计划、业务计划。 A. 决策层次 B. 对象 C. 时间 D. 范围 5、企业计划从上到下可分成多个层次，通常越低层次目标就越具有以下特点（D ） A. 定性和定量结合 B. 趋向与定性 C. 模糊而不可控 D. 具体而可控 6、企业计划从上到下可分成多个等级层次，并且（B ） A. 各层次的目标都是具体而可控的 B. 上层的目标与下层的目标相比，比较模糊和不可控 C. 各层次的目标都是模糊而不可控的 D. 上层的目标与下层的目标相比，比较具体而可控
(完整版)团队建设及管理方案
团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中的每位成员都能高效的执行所安排工作及任务。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，每一个工作都能以严谨的态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致的目标，在团队建设中，团队需朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周的目标。并且有与之相对应的绩效体系，以监督目标的过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化的要素 认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。 赞美：善于赞美员工。 晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。 激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。 团队意识：培养员工的团结意识、大局观，以团队、公司利益为重。 2、建立共同的目标观念
每个团队的成员必须有共同的目标，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。 3、建立严谨的工作制度 制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。完善团队工作纪律，并配合奖惩措施，对执行力进行监督。明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队的组建 一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团队的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质、技能和心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则： 2、选择复合型人才 我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方
决策管理101招
决策管理101招 决策是生活中的一个重要组成部分。决策者即为负责作判断之人,他们通常要在两个以上的选择中,做出关键性的判断。这本书带你经历作出有效决策的全部过程,包括一开始的深思熟虑到最后的实行。不论你是新官上任,还是资深管理人,这本书都很适合你。本书为你提供激发新意见,预测、评估风险,以及处理人事问题等信息。另外,书的最后有一个自我评估测验,可以让你自己判断自身的决策能力;全书散布101条简明扼要的提示,提供关于如何作决策的重要信息。 ●决策分析 支配决策的过程与方法,以达成最大的效力与效率,对一个管理人来说,有一大段路要走。 1.下决策之前必须小心审视每一个方案。 2.如果发现以前的决策仍旧有效,可以好好利用。 3.做长期决策时,同时将短期选择铭记在心。 4.改变那些不再适用的决策。 5.考虑每一个决策会牵连到的影响,它们可能会很庞大。 6.尝试预测以及准备应付任何情势上的改变。 7.问一下自己,你的决策可能会发生甚么错误。 8.作决策时,要考虑所有可能的结果。 9.用理性的逻辑分析去平衡直觉式的预感。 10.评估你的决策能力,并且努力改进。 11.尽量避免充满意外因素的决策。 12.可以沿用有效的前例,但若已失效,则应避免使用。 13.以良好的决策挑战公司的文化。 14.要让别人知道你善于提出有效的、具创意的且新意的想法。 15.决策要结合智能与直觉。 16.了解决策背后的权术。 17.要衡量决策对所有部属的影响。 18.不要将已指派的决策权紧抓不放。 19.如果须驳回被委任者的决策,先应该给予充分的理由。 20.信任他人的决策能力。 21.永远不要在强大的时间压力下作决定。 22.当决策失败时,要立即采取行动。 23.不要拖延一个重要的决策,而应快速地下决定。 ●作出决策 在员工接受激励之前,你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。 24.用不同的方法诉求不同类型的决策,以得到好的结果。 25.如果你在决策时遇到困扰,试着改变一下观点。 26.要明了谁会受到决策影响。 27.一旦决策显而易见,就要快点行动。 28.避免因为有人在等待这个决定,而草率作出重要的决策。 29.计划未来目标时,要乐观也要实际。 30.在描述目前情势时,要诚实且客观。 31.作决策时,尽量让你所需要的人都参与。 32.要求客观的批评家察看你的决策、给予反馈。
《管理学》习题——决策
《管理学》习题：决策 一、填空题 1、诺贝尔经济学奖获得者，著名管理学家西蒙对管理的定义为管理就是决策，根据他的观点，决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 2、管理者制定决策的三种方法是：决策的理性模型、有限理性模型、直觉决策方式。 3、承诺升级的含义是增加对先前决策的承诺，尽管有证据表明先前的决策很可能是错误的拒绝承认先前的决策可能有缺陷。 4、根据问题和决策的不同类型，程序化决策用来处理结构性问题，非程序化决策用来处理结构不良的问题。 5、四种决策风格分别是：命令型风格、分析型风格、概念型风格、行为型风格。 6、按照决策的作用可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。 7、重复例行的决策是程序化决策。 8、企业面临的境况日益繁多，企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定，因此现代决策应该更多地依靠集体智慧。 9、群体决策的择案规则：一票否决、多数原则、赞成投票制、淘汰投票制、正负表决法、等级决定原则。 10、群体决策的方法：头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法、名义群体法、电子会议法。 二、选择题 1、决策制定过程的控制机制是（C ） A开发备则方案B处于实施阶段C评估决策结果D设定决策权重 2、有限理性是（C ） A 将决策传达给有关人员，并获得他们对实施结果的满意 B 为达成一致，持不同意见的组织相互隐瞒自己的观点 C 为抓住问题的本质而简化决策变量的条件下表现出的理性行为 D 明确告诉管理者什么该做什么不该做 3、如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定决策之前想得到更多的信息和考察更多的选择，那么这一管理者具有（B）决策制定风格 A 命令型 B 分析型 C 概念型D行为型
销售团队管理方法
销售团队管理方法 团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。 1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。 2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。 3.切记成员间要彼此扶持。 4.将长程目标打散成许多短程计划。 5.为每个计划设定明确的期限。 6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。 8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。 9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。 10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。 11.利用友谊的强大力量强化团队。 12.选择领导者时要把握用人唯才原则。 13.领导者需具备强烈的团队使命感。 14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。 15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。 16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。 17.密切注意团队成员缺少的相关经验。 18.应使不适任的成员退出团队。 19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。 设立一支团队 成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。 20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。 21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。 22.单个计划的失败危及整体计划的成功。 23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。 24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。 25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。 26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。 27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。 28.赋予团队成员自己作决策的权力。 29.鼓励团队成员正面积极的贡献。 30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
管理学的一些决策方法
管理学的一些决策方法
一些决策方法 对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家会议法、头脑风暴法等“软”方法。这里介绍几种常用的决策方法。 一、决策矩阵 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、
3000件、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意? 根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q、销量为S、收益为R，则当Q＞S时，R=S ×(0.05－0.03)－(Q－S)×0.01；当Q≤S时，R=Q ×(0.05－0.03)。计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。 表6-2 某工厂的收益矩阵 R （元） 销售量S（件）0 1000 2000 3000 4000 产量Q 0 1000 2000 3000 4000 0 0 0 0 0 -10 20 20 20 20 -20 10 40
变革管理101招(doc 6页)
变革管理101招(doc 6页)
变革管理101招 今日商业管理的成功，最重要的因素就是“变革”。机构（或机构内的个人）面对竞争日益加剧的市场，必须对变革抱持正面的态度，忽视或小看变革的趋势都可能付出高额的代价。《管理变革》教导管理人如何做到比对手捷足先登、创造发展趋势、领导变革，以求生存。譬如，本书详尽介绍了计划、执行变革的技巧，帮助管理人大幅提高胜算。并就如何让职员参与各阶段工作，充分发挥其才智力量，从而使企业最大获利，提供了实用的建议。散布于各章节的101个简明小诀窍进一步提供了极有价值的指导。文末的自我评估练习，可以帮助你评估并提高变革技能。 ●了解变革 今日管理的首要主题就是了解变革及管理变革。适应瞬息万变的今日，才能在不可预测的未来致胜。 1.记下你所期待的变化，并为此规划。 2.你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因。 3.找寻乐于接受变革者，并与之结盟。 4.实施与别人一致的方针策略之前，需仔细想一想。 5.积极应付非常时期，不要躲避变革。 6.培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者。 7.掌握并善用最新信息科技，而不躲避、远离。 8.谨记：科技更新的速度与日俱增。
9.欢迎各种来源的变革。 10.对于机构外的变革，要积极响应。 11.鼓励下属为变革出谋划策。 12.思考不同类型的变化结合产生的影响力。 13.分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑。 14.从危机中吸取教训，防范再度发生。 15.立争追上甚至超过你所找到的最好的例子。 16.若想成为赢家，和你的对手有所不同，并比他们的好。 ●计划变革 成功的变革案，不论是短期的还是长期的，都需详加计划。目标愈清楚，计划愈完善。 17.实事求是地评估你所在机构的实力和弱点。 18.以一、二句话陈述出你的远景。 19.改变企业文化应由个人做起，而非由上至下命令。 20.尽全力满足客户和员工的需求。 21.珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革。 22.记住，产品的品质依赖生产运作的品质。 23.对客户的反应客观评估。 24.优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围。 25.你计划执行的所有变革，目的需明确。 26.将变革集中在少数几个影响深远的生产运作上。
【项目管理知识】团队管理：团队管理101招
团队管理：团队管理101招 不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。了解团队运作 团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。 1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。 2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。 3.切记成员间要彼此扶持。 4.将长程目标打散成许多短程计划。 5.为每个计划设定明确的期限。 6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。 8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。 9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。 11.利用友谊的强大力量强化团队。 12.选择领导者时要把握用人才原则。 13.领导者需具备强烈的团队使命感。 14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。 15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。 16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。 17.密切注意团队成员缺少的相关经验。 18.应使不适任的成员退出团队。 19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。 设立一支团队 成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。 20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。 21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。 22.计划的失败危及整体计划的成功。 23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。 24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
员工考勤管理制度10.101.doc
员工考勤管理制度10.101 考勤管理制度 一、为加强公司考勤管理，整顿劳动纪律，提高员工遵章守法的自觉性，特制定本制度。 二、所有公司、所有员工必须按公司规定准时上班，不得无故缺勤、旷工、迟到、早退。无故迟到或早退者扣除本人当日工资的二分之一，旷工者扣除当日工资的 1.5倍。 三、工作时间：工作时间:周一至周五，周六上午9：00—11： 30 冬日制时：上午8：30--12：00 夏日制时：上午8：30---11:30 下午13：30--17：00 下午13：30--17：30 公司可根据实际需要调整作息时间，具体以通知为准 四、公司签到方式为手机APP软件今目标。所有公司、所有员工上班期间必须在规定的时间及工作地点签到签退销售人员在出差期间仍需按公司要求按手机APP进行打卡，不打卡者按照旷工处理。 五、请假管理及申请流程 各公司人员请假两天以内者，除病假外，须提前一个工作日使用今目标系统办理请假手续；如遇急事不能及时办理请假手
续，应先电话QQ向各公司负责人请假。返工后一个工作日内，如实在系统内填写请假单，按审批权限进行审批。未办理请假手续的事假，均按旷工处理. 员工事假按天数扣除工资；员工病假在一天以内者，并执有当天看病收费单者不扣工资，未执有看病收费单者按事假处理。 1.病假 员工患病非因工负伤。超过一天者持有医院所开具的休假建议书，可核予病假； 2.事假 因个人事项，必须由本人亲自料理的，经申请可酌情核予事假； 六、请假审批权限 各公司人员请假需向各公司负责人在今目标系统内提出申请通过后抄送至各公司商务。（连续请假超过三天者需向总公司申请）未经批准则按旷工论。无故旷工3日以上的开除处理。 七、考勤管理 各公司领导须带头执行公司考勤制度，秉公办事。 总经办是考勤管理的监督部门。各公司商务负责监督员工考勤打卡，如有不遵守考勤制度行为者予于纠正，并于每周六将本周的考勤异常情况汇总一次交于财务处理，总经办不定期监督检查员工出勤打卡状况。
项目决策管理制度
项目决策管理制度
二、在任何事情上都不要觉得自己受了多大的委屈，哭哭啼啼和别别扭扭改变不了糟糕的现状。心子开一点，认真地该干啥干啥，反倒走得顺畅许多。扛得住多少东西，最后就会得到多少东西，大致就是这么个理儿吧。 三、生命本没有意义，你要能给他什么意义，他就有什么意义。与其终日冥想人生有何意义，不如试用此生做点有意义的事。 四、爱怕沉默。太多的人，以为爱到深处是无言。其实，爱是很难描述的一种情感，需要详尽的表达和传递。 五、有些路，只能一个人走。 六、有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 七、有些决定，只需要一分钟，可是，却会用一辈子，去后悔那一分钟。 八、“忽然想通了”,这五个字说来简单，要做到可真不容易。我佛如来在菩堤树下得道，就因为他“忽然想通了”.达摩祖师面壁十八年，才总算“忽然想通了”.无论什么事，你只要能“忽然想通了”,你就不会有烦恼，但达到这地步之前，你一定已不知道有过多少烦恼。 九、如果他总为别人撑伞，你何苦非为他等在雨中。 十、我对前任的感觉很简单，哪怕他的女朋友来我面前秀恩爱，我也不会觉得烦。就像在看别人吃一碗很香的卤肉饭，吧唧嘴巴弄得很大声，但我自己心里是明白的：我吃过那种饭，其实没那么好吃。 十一、为什么我们总是不懂得珍惜眼前人？在未可预知的重逢里，我们以为总会重逢，总会有缘再会，总以为有机会说一声对不起，却从没想过每一次挥手道别，都可能是诀别，每一声叹息，都可能是人间最后的一声叹息。 十二、我在最好的时候碰到你，是我的运气。可惜我没时间了。想想，说人生无悔，都是赌气的话。人生若无悔，那该多无趣啊。我心里有过你。可我也只能到喜欢为止了。 十三、我说不出来为什么爱你，但我知道，你就是我不爱别人的理由。 十四、当你在转圈的时候，这个世界很大，当你勇往直前，这个世界就很小。
变革管理包括哪些内容
变革管理包括哪些内容 变革管理包括哪些内容?变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成 果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。 变革管理包括哪些内容 流程变革 传统的管理流程是自上而下的,而变革管理过程中,由于组织结构和技术的变革,流程必然发生变革。按照联邦分权制的 原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主管理,管理流 程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的 流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA 循环和流程再造,且联邦分权制具有扁平化和自主性特点,所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通,应对来自企业自身的流程变革,以及外界环境的变化,优化资源配置,高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵活性和适应性,这样工作方式和流程的变革是连续的,而且长期处于循环改进的状态。只有交 互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层管理者和员工都参 与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅 增长。 结构变革 企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要;
内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则,即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上,基层管理者的权利扩大,沟通顺畅,便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术,以及不合格的管理者,使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的独立单位,分店负责人管理大约30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理,可以使每个业务单位的主管有足够的授权,职责明确、分工合理,这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。 技术变革 技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和生产线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化,管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。 企业文化变革
关于时间的名言警句 时间管理101招PDF
趣阅网 – https://www.wendangku.net/doc/784290940.html, 快乐，情感，人生，健康，个性生活，致力为您提供最精彩文章，打造个性时尚生活。 时间是我们最宝贵的资源，通过分析我们时间的使用情况，才有可能掌握适于工作场所内外，最为有效的时间使 用方法。 1.每天要回顾，急事需优先。 2.对于很棘手的任务，先从一小部分入手，立即处理。 3.考虑一天的日程安排，采用相应的工作方法。 4.不值得去做的事，派下属代劳。 5.工作日化整为零，每段 30 分钟。 6.重温日程安排，评价工作效率。 7.安排日程时，留点时间用于思考。 8.预测工作用时，看看是否准确。 9.要随时做日程记录，单凭记忆不大可靠。 ●制订计划 如果你不知道明天的行动方向，你就不能决定今天要干甚么。改进时间支配的任何方法都有赖于对目标的清楚了 解。 10.化长远规划为一周、一日的行动计划。 11.绘出工作履历表，计划下一步干甚么。 12.几项任务难分先后顺序，另辟蹊径寻找第二方案。 13.协调你与上级在工作安排的先后顺序上存在的差异。 14.要及时发现与同事在工作安排先后上的矛盾。 15.把日志中的所有工作按重要性分类。https://www.wendangku.net/doc/784290940.html, 16.如果你的工作表上全是 A 类任务，委托别人代办或重新分类。 17.根据情况的变化和新信息的出现，不断变更工作的优先级。 18.讨论应该简短，避免没有结论的提问。
19.每天给自己有段安静的时间。 20.不要担心电话机没有搁好。 21.记录你的体力、脑力出现高峰的时间，了解它们能持续多久。 22.留些精力给家庭生活和工作之后的消遣。 23.建议公司以弹性工作时间运作，以提高工作效率。 24.挑选一种看起来美观，用起来称心的日志。 25.你的日志里永远放枝笔，随时记录信息和日期。 26.用彩色笔标示出任务的不同重要性。 27.确定的期限要合乎实际，定期限为的是促进你完成任务而不是要制造紧张。 28.委托该委托的工作，无论那是你喜欢的还是不喜欢的工作。 29.工作按时完成后，应该自我奖励。 30.在日志上制订计划，不要超前一年。 31.要保证你每天至少办了一件令你愉快的事。 32.晚上的最后一件事，读篇你最喜欢的作者的文章。 34.使用电子记事簿列出自己的弱点，然后计划逐一加以克服。 35.写字桌上没用的东西清理走，只把现在的工作留在手边。 ●立即做出改变 这里有许多实际的工作可以去做——无论是清理写字桌并使其保持整洁，还是使计算机内的文文件分类清晰，都 可以在短期或长期内提高你的工作效率。 36.留心告示贴”式的便条，小心丢失。 37.每天都要清理干净，不要把脏乱留到明天。 38.文件 z 里的特别关键处要做标记以加快重读时的速度。 39.办公室 z里放一架钟，你和客人都能看见。
变革管理十大原则
变革管理十大原则 在大型企业的变革过程中，高层管理者和他们的顾问通常按照惯例，习惯于将注意力集中在设计出一种最佳的企业战略和执行计划上。然而，想要真正成功，他们必须还要对变革管理的人性化方面有深入理解：即在企业转型过程中，企业文化、核心价值、人员及其日常行为的配合调整。只有做好了这一点，才能使变革达到理想的效果。 变革管理中“人性化的一面” 任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。 从最高领导者开始
对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向ＣＥＯ，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。 有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。 将各个层面的员工都带动起来 当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。 某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实
决策管理的步骤与技巧
目录 引言 (3) 第1章分析决策 (3) 1.1什么是决策 (3) 1.2确定决策风格 (5) 1.3认识企业文化 (6) 1.4分析决策者的责任 (7) 1.5果断决策 (8) 第2章做出决策 (10) 2.1弄清问题的关键 (10) 2.2确定参与决策的人选 (12) 2.3采纳分析的方法 (14) 2.4产生新方法 (15) 2.5进展制造性思维 (17) 2.6评估方案的有效性 (17) 2.7收集信息 (18) 2.8预测以后 (21) 2.9使用模型 (22)
2.10降低风险 (23) 2.11采纳万全策略 (24) 2.12评估对职员的阻碍 (25) 2.13做出最终决策 (26) 2.14寻求同事支持 (27) 第3章实施决策 (28) 3.1制定行动打算 (29) 3.2解释决策内容 (29) 3.3讨论决策实施的进程 (30) 3.4克服异议 (32) 3.5监督实施情况 (33) 3.6处理他人的决策 (34) 3.7做出系列决策 (35) 自我决策能力评估 (36)
决策技巧 引言 不管是工作中依旧工作以外，决策差不多上人生的一个重要组成部分。所谓决策者，确实是指那些在两个或多个可供选择的方案中做出选择并对此负责的人。有时，这种决策是至关重要的。本书为你讲述关于如何做出一个好的、高效的决策的所有知识，包括从最初的酝酿到最终实现目标。不管你是决策的新手依旧经验丰富的治理者，阅读本书关于进行与工作有关的决策专门有关心。本书内容包括如何形成方法和思路，如何预测以后，如何评估风险，以及如何样处理人事问题等方面的知识。最后有一套评估决策能力的自测题，能够关心你可能自己的决策能力。同时，本书为你提供了101个对进一步进展极具价值的提示。
变革管理的四个基本步骤——课后测试
变革管理的四个基本步骤——课后测试 单选题 1、变革管理的四个基本步骤中，第一个是解冻，以下哪项不是解冻的目的？（D） A、把组织要解决的问题暴露出来 B、解冻凝固的观念 C、解冻固话的思维 D、使每位员工在企业中找到合适的位置 2、以下哪一项是信任释放法运用的关键？（B） A、个人和组织之间建立信任很难，所以组织要处处为员工考虑 B、组织要先建立对个人的信任，而不是期望个人先信任组织 C、时刻强调个人对组织的信任是达成彼此信任的基石 3、以下哪项不属于实现“改变”的路径？（C） A、文化途径 B、流程途径 C、技能途径 D、制度途径 多选题 1、领导力的体现形式有那些？（B、C、D） A、团队领导力 B、权利领导力 C、责任领导力 D、改革领导力 2、新经济时代下，领导者面临的挑战有那些？（A、B、C） A、企业变革难度导致变革意愿低 B、组织与变革者的创新力弱致使变革力降低 C、新经济时代对变革管理者的变革能力提出新要求 3、在变革管理的第二步是释放，下列那些项属于释放的作用？（A、
B、C、D） A、释放对组织的不满 B、释放员工的不甘，能过更好地执行组织领导者的决定 C、释放员工的负面情绪 D、接受现实 4、释放的方法有以下那些项？（A、C、D、E） A、心里释放 B、态度释放 C、信任释放 D、情感释放 E、机会释放 5、行动的目的就是赋能，可以运用的方式有（A、B、C、D、E） A、引导 B、指导 C、辅导 D、督导 E、疏导 判断题 1、变革管理第一步是解冻，运用的方法主要是：危机塑造法、理性分析法、对比法和杠杆管理法。（正确） 2、专业能力强，但心理状态不稳定的员工，在行动阶段适合用引导，而不是疏导。（错误）
(决策管理)有效地制定决策
有效地制定决策 “最重要的是，优秀的决策知道，决策有它自己的过程和明确 确定的要素和步骤” ——彼得·德鲁克 优秀的决策者并不会做很多的决策，他们只做那些重要的决策，而且他们知道什么时候必须做决策，在需要做决策的时候他们绝不会举棋不定，而是马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不于做出决策本身，做出某个决策通常很容易，决策中最重要最困难的地方，是要确保所做出的决策的确能够解决真正的问题。无论决策多么英明，如果问题没有找对，就无法对症下药，没有什么错误会比这更严重了，优秀的决策者知道如何找到真正的问题。他们会问：“什么样的决策才算是真正对准了问题的要害？”在做出正确的决策之前，优秀的决策者甚至不会去考虑哪些人可以接受什么样的决定，也不会考虑需要做出哪些妥协。但是优秀的决策者知道他们最终很可能不得不做出一些妥协，而且他们知道正确的妥协与错误的妥协之间的区别，只有决策正在得以实施并取得了成效才能算是他们做出了决策，否则就不能算是一个决策而只能算一个不错的想法。 优秀的决策者知道应该将决策付诸的行动，而且这些行动一般都不是由他们自己来执行的，所以，大多数优秀的决策经过一番摸爬滚打后也了解到实施决策所需要的行动必须与那些执行者的能力、理解力、知识、价值观和语言相一致。最重要的是，优秀的决策者知道决策有它自己的过程和明确界定的要素和步骤，每一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。如果忽略了决策过程中的某一个要素，这个决策就会失败，就像粗制滥造的围墙一遇到地震就倒塌一样。相反如果严格地遵守这个过程，执行所有必须的步骤，我们就可以把决策中的风险降到最低限度，决策成功的可能性也会大大提高。 决策的要素 每一次决策都是一次冒险，但是，如果你遵守有效决策的七个要素，就可以把风险降到最低水平，在这次课程中，你将学习到下面七个要素： 1、判断决策是否必要 2、对问题进行分类
公司销售团队管理技巧的 种方法
公司销售团队管理技巧的6种方法 团队管理技巧是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。销售团队管理技巧的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员;制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。 人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，销售团队管理技巧无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理技巧三大内容之首。销售团队管理技巧可以从以下6个步骤进行。 一、销售人员的招聘 销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。 负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。 招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。 招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。 招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。 职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。 招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐; 高级销售及销售团队管理技巧人才可以委托猎头公司进行招聘。 信息发布：发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。 二、销售人员的甄选 申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。