高通公司的技术战略及其在3G时代的选择

高通公司的技术战略及其在3G时代的选择

没有工厂，仅凭借专利授权就能跻身世界500强，在通信巨头高通的美国总部中，你只要稍加留心就能发现高通取得这样“奇迹”的原因。

背景

1985年7月，七位有识之士聚集在圣迭戈博士的家中共商大计。他们最终达成一致，决定创建“高品质通信”，他们的宏伟蓝图造就了20年后电信业中最耀眼的新星高通公司。

高通公司成立之初主要为无线通讯业提供项目研究、开发服务，同时还涉足有限的产品制造。公司的先期目标之一是开发出一种商业化产品。由此而诞生了OmniTRACS?。自1988年货运业采用高通公司的OmniTRACS系统至今，该系统已成为运输行业最大商用卫星移动通信系统。

早期的成功使得公司更加勇于创新，向传统的无线技术标准发起挑战。1989年，电信工业协会认可了一项名为时分多址(TDMA)的数字技术。而短短三个月后，当行业还普遍持质疑态度时，高通公司推出了用于无线和数据产品的码分多址(CDMA)技术-它的出现永久的改变了全球无线通信的面貌。

1991年，高通成功研发出CDMA手机和芯片并且上市。1993年，根据一个具有里程碑意义的移动数据业务演示，高通采用美国的蜂窝标准，生产出第一模CDMA 手机，并与以三星电子、ＬＧ电子为主的四家企业签署了有关使用ＣＤＭＡ技术专利的协议。1995年，为了加快行业的增长，高通推出了两个新的业务，包括第一个CDMA基础设施设备订单和第一个商用CDMA网络。1999年，高通公司开始了专门针对无线设备的个人定位技术的研发，即gpsOne。从2003年开始，中国联通在

BREW平台上推出了基于高通公司gpsOne技术的定位业务——“定位之星”，该项业务目前已覆盖全国。

2001年，高通研发出首个开放式应用软件平台为CDMA。同时公司的使专利超过100持牌人受益，第一个WCDMA（宽带CDMA）网络也成功问世。2007年，高通公司成为世界领先的移动芯片组供应商，提出第一个嵌入式的全球笔记本电脑的移动互联网解决方案，Windows Mobile智能手机——Snapdragon?平台支持的移动设备的新品种推出全球。2008年，高通公司推出以mirasol?技术为基础的第一个彩色显示屏世界、首个HSPA +数据呼叫及基于Android平台的第一款手机。2009年，世界上第一个完整的多模3G/LTE集成芯片组解决方案在高通问世，与此同时，全球CDMA用户超过500万。2010年，全球3G连接超过1亿美元，高通研发出业界最全面的家庭基站芯片组和世界上第一个双CPU Snapdragon的芯片组。

高通的总体战略

雅各布做出的对于高通前途来讲最重要的两件事：一是把高通的CDMA技术提交到美国标准组织和世界标准组织，申请将其确立为世界移动通信标准；另一件就是为CDMA研发过程中大大小小的技术申请了专利。他的目标就是靠标准挣钱——这是一个空前的创造。

高通的技术战略--集中精力设计创新

高通公司采用以技术开发和专利申请的技术战略。在CDMA移动通信早期发展中，全线出击，结果却不堪重负。由于高通公司自己的系统和手机部门都不赚钱，在与爱立信达成发展两种第三代移动通信技术的共识后不久，高通公司将自己的CDMA系统部门卖给了爱立信。随后高通公司又把自己手机部门卖给日本京瓷公司，

以集中精力进行CDMA芯片生产和软件开发。高通公司的董事长艾文.雅格斯对此是胸有成竹：“现时市场上有很多公司发展下一代的网络标准或制造移动电话，但是他们似乎忽略了一点，世界有一项生意是最赚钱的——技术的提供者。”高通CDMA技术公司（QCT）中国区总经理张谦指出：“由于QCT采用创新的非生产线经营模式，这样高通公司就可以将资金和精力着重放在设计创新上，并能针对市场反馈及时向客户供应产品。”事实证明高通公司的战略选择是正确的，1999年仅CDMA芯片方面的收入就高达4.28亿美元，市场占有率高达66%，客户包括诺基亚、三星、摩托罗拉等公司，此外还有来自授权CDMA技术方面的4.5亿美元收入。为了推动全球CDMA产业发展，高通公司全面推行“本地化”的经营策略，致力于与无线设备制造厂商通过合作实现“双赢”。在此期间及以后，高通公司着重于推动CDMA和以CDMA技术为基础的3G产业链在全球的发展和壮大。

高通公司通过各个方面的努力，将战略的实施达到最大化。首先，通过投资研发及战略收购开发新技术，并通过广泛的专利技术许促进市场竞争。其次，高通公司为客户提供集成了高通公司技术的芯片和软件，帮助它们轻松、快速地开发并推出产品。此外，高通公司还利用从众多主要的专利持有人手中获得的交叉许可降低客户的知识产权成本，并将业界的知识产权纠纷降至最低。

如图所示，除了销售芯片和许可软件外，高通公司还基于其越来越快的内部研发首创了一种全新的商业模式，这种商业模式使系统设备和终端设备制造商不必自行研发，也不必集成自己的芯片和软件解决方案，就能够以更低的成本、更快的速度完成产品上市。

高通公司是倡导移动技术是发展中国家的用户接入因特网的首要方式这种理念的众多公司之一。高通公司一贯注重创新，并通过广泛的技术许可及提供芯片和软件持续支持所有制造商（其他芯片供应商、手机供应商、系统设备和测试设备供应商）。“高通公司相信，无线通信领域的下一个演进方向将会是较少的竞争技术的互相竞争，而更多的是各种互补型技术的共同合作，从而达到无缝、同时在线的连接。”

通过推动创新、广泛的技术许可以及向设备厂商提供全套的芯片和软件解决方案，高通公司可以帮助供应商以更低成本、更快速度将系统设备、测试设备和移动终端设备推向市场；使运营商可以以更低价格向用户提供更丰富、更精彩的服

务。最重要的是，高通公司使最终用户，特别是发展中国家的用户，以5年前想象

不到的速度使用移动通信和因特网。

高通公司首先将自己看作一个技术开发商和提供商。高通公司与供应商和运营商合作确保无线标准的成功部署。这一点无论是对于CDMA（以WCDMA和CDMA2000为基础的系统）技术、还是新出现的OFDMA技术和其他技术同样适用。为了实现这样的目标，高通公司投入巨资进行研发、战略收购，通过专利保护创新，然后通过将新技术集成到芯片并通过广泛许可知识产权扩大市场中参与厂商的数量，实现技术的商用。

如上图所示，公司的研发费用在过去5年增加了2倍，从3.4亿美元（2000财年公司总收入的10.6%）增长到10.1亿美元（2005财年公司总收入的17.8%）。高通公司累计投入59亿美元进行研发（截止2006年6月25日）。正是因为这样不断地大量投入，公司专利池中的专利数量持续增加，并且专利池中的所有专利作为一个整体都可以为手机和系统设备许可厂商所用——不同于许多其他公司，只将其某一

个标准中的核心专利许可给许可厂商。

与其他在研发上投入巨资的公司一样，高通公司在美国和其他国家被授予了大量的专利。截至2006年6月，公司在全球共有超过25,000项已获得专利权和正在审查中的专利（约7,000项已被授予专利权），在美国有超过4,800项已获得专利权和正在审查中的专利（约1,800项已被授予专利权）。

高通公司的专利池不仅数量增加了，而且更重要的是，由于高通公司采用广泛许可模式，研发方面的大量投入转化为许可厂商可用的附加技术，使得许可厂商产品得以更快地上市，运营商选择手机的范围扩大、更低的手机平均销售价格，最后是最终用户获得更多实惠。

高通公司付出了巨大的努力——高通公司参与制定开放标准，并把成果和所有人共享。由于高通公司的研发活动主要是开发核心技术，而不是对产品的改进，公司最终使得许可厂商不必进行重复研发投资，从而为许可厂商节省了大量的费用。这从两方面促进了竞争、产品的持续改进和价格的持续降低；同时，高通公司也意识到其他公司开发的技术也有可能对自己及其授权厂商有价值。因此，高通公司对拥有互补型技术的公司实行战略收购。

高通在3G时代的选择——成为标准的制定者

高通的下一个挑战是3G。为了抢进3G市场，高通多年来积极从事CDMA的专利布署，并推动CDMA成为3G产业的标准协议。这样做的目的是使得从事3G产品制造与销售的公司，都必须与高通签订专利授权合同。早在1989年时，高通就已经申请与3G相关的专利，截至目前为止，比较重要的专利大约有42项。就在全球各

大电信公司斥资数百亿美元争夺尚属空中楼阁的3G牌照时，高通公司却悄无声息地将左右3G发展趋势的核心技术专利一个接一个地握在了手中，现在高通公司掌握的3G专利是如此之多，以至于连它的竞争对手都不得不使用它的专利，受制于它，这无疑让高通公司左右逢源，上下通吃。

高通公司推出的3G技术是CDMA2000标准。为了与高通对抗，诺基亚、爱立信等欧洲厂商代表的GSM阵营推出了3G 的CDMA标准，即WCDMA，这个标准看上去似乎与高通的CDMA2000标准有几分相似，但事实上却是一个将大量高通的CDMA技术抛在一边的标准，它推出的目的就是要终结高通公司在3G领域的主导地位。以可惜实际情况并未像他们预想的那样，有关的专利技术被证明都落入了高通的专利保护范围。到2002年夏季为止，高通公司与几乎所有计划使用WCDMA标准的厂商签署了许可协议，也就是说WCDMA标准的钱袋又落在了高通手中。在CDMA2000标准上，还没有人能够与高通公司相抗衡。迄今为止，100多个国家的230多家运营商已经部署或正准备部署CDMA2000；82个国家的192家运营商已实现CDMA2000的商用。

3G的每一个技术标准，都无法绕开高通。高通公司高级副总裁、中国公司董事长汪静表示，从知识产权的角度来说，高通3G核心知识产权涵盖3个主流的3G标准，包括CDMA2000、WCDMA和TD-SCDMA。全球有125家3G设备厂商已经和高通签订了CDMA2000知识产权授权协议(其中包括中国领先的通信设备厂家)，有50家全球3G设备厂商已和高通签订了WCDMA和TD-SCDMA知识产权授权协议，其中包括大家熟知的诺基亚、爱立信、西门子、阿尔卡特和UT斯达康等。

总结

高通最好地诠释了什么是知识产权最大化：利用知识产权保护的机制，直接生产知识产权。CDMA的基本专利已全部控制在高通手上。高通利用知识产权这一利器，不仅抵御了比其强大百倍的竞争对手，而且开辟了一种新的商业模式——知识产权专卖店。

高通以技术标准、技术转让和技术捆绑芯片为自己打造了一个巨大的生态圈，高通在这个生态圈中占尽优势。

OmniTRACS：商用卫星移动通信系统

时分多址(TDMA)：把时间分割成周期性的帧(Frame)每一个帧再分割成若干个时隙向

基站发送信号，在满足定时和同步的条件下，基站可以分别在各时隙中接收到各移动终端的信号而不混扰。

码分多址(CDMA)：是在无线通讯上使用的技术，CDMA允许所有使用者同时使用全部

频带(1.2288Mhz)，且把其他使用者发出讯号视为杂讯，完全不必考虑到讯号碰撞(collision) 问题。

BREW平台：一种码分多址(CDMA)移动台的软件开发平台。

WCDMA（宽带CDMA）：一种第三代无线通讯技术

Snapdragon?：高度集成的移动优化系统芯片(SoC)，结合了业内领先的3G/4G移动

宽带技术与高通公司自有的基于ARM的微处理器内核、强大的多媒体功能、3D图形功能和GPS引擎。

mirasol?：由高通（Qualcomm）全资子公司高通光电（Qualcomm MEMS Technology）

开发的一种新型显示技术。反射型Mirasol显示器还可根据周围的光照条件自动调节，使用户可在几乎所有环境下查看内容，包括在明亮的阳光下。

多模3G/LTE集成芯片组：称为3.9G，具有100Mbps的数据下载能力，被视作从3G向4G演进的主流技术。

双CPU Snapdragon：

CDMA2000

OFDMA

TD-SCDMA

企业战略类型及其选择

企业的战略类型及其选择 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 企业战略具有如下特征：（1）全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。（2）长远性。企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。（3）竞争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。（4）纲领性。纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。（5）稳定性。企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。 从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用

第五章企业总体战略选择

第五章企业总体战略选择 学习目标 通过本章的学习，学生应该: ·了解企业总体战略的基本类型、特点、适用条件、优缺点以及实施方式 ·掌握各种总体战略的制定方法 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略（或事业部战略）和各职能战略的依据。 企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。 第一节发展型战略 一、发展型战略概述 发展型战略是企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 （一）发展型战略的特点 1.扩大规模 倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。 2.创新消费 强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。 发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的回报。 3.改善企业经营效果 由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。 研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。 4.倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡 采用发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，还在新产品开发、管理模式上寻求优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以产品创新、优质服务及高效管理等作为竞争手段。 （二）企业采用发展型战略的原因 1.环境因素的影响 如果环境中存在着明显的机会或威胁，而且只有采取发展型战略才能有效地获得机会或避开威胁，那么企业领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。 2.企业领导人的价值观 在战略这个层次上，领导者的个人作用第一位的。当企业领导者将企业发展同个人利益或社会价值等同起来时，便会采取发展型战略来推动企业的发展，从而加剧了行业内部的竞争，给那些没有采取发展型战略的企业增加了外部威胁。 3.追求发展是企业的本性 在条件允许时，甚至条件不允许时，企业都会千方百计地谋求发展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功

腾讯企业发展战略

腾讯公司发展战略研究

摘要 提起“互联网行业”和“创新话题”，我们一定会想到这家不断陷入“抄袭门”的公司——腾讯。自腾讯1998年成立至今，14年的发展历程，一路过关斩将，坐拥现在“中国市值第一”、“营收第一”、“盈利第一”佳绩. 本文以“腾讯”为例，回顾腾讯14年的发展历程，审视现状，展望未来。 通过对腾讯公司公司内部资源能力分析，发掘腾讯发展道路上的优势、劣势，机遇和挑战，并揭示腾讯一路前行的“核心竞争力”。根据腾讯的愿景和战略目标定位，深入研究腾讯公司是如何围绕自身核心竞争力开展一系列的战略制定的，并对其战略选择加以剖析。 最后，通过腾讯近期的组织架构调整来看腾讯发展的未来。 本文旨在对腾讯全面剖析，呈现一个真实的腾讯公司，在蓬勃发展的互联网行业，树立一个行业真面的、积极的领袖企业。 1公司背景 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。目前，腾讯市值超过了300亿美元，已经成为中国市值第一、营收第一、盈利第一的互联网公司。同时，腾讯也超过雅虎、ebay成为全球第三大互联网上市公司。腾讯正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 1.1发展历程

图1腾讯公司的发展历程 1998年11月，腾讯公司成立，其主要业务是无线互联网寻呼解决方案。 1999年腾讯公司的即时通信服务开通，QQ注册用户逐年剧增。 2003年9月，QQ的注册用户达到2亿。 2004年6月16日，腾讯控股在香港联合交易所主板正式挂牌，是第一家在香港主板上市的中国互联网企业。 经过2004年到2010年的长足发展，腾讯公司立足即时通讯工具QQ，相继推出QQ游戏、QQ幻想、QQ空间、腾讯微博等衍生品，最终在2010年3月5日19时52分58秒，腾讯QQ同时在线用户数突破1亿，这在中国互联网发展史上是一个里程碑，也是人类进入互联网时代以来，全世界首次单一应用同时在线人数突破1亿。 十多年来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。 1.2发展现状 经过近几年的发展，腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.wendangku.net/doc/7d5795249.html,、QQ游戏以及QQ移动手机门户这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。 在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯有https://www.wendangku.net/doc/7d5795249.html,门户、QQ即时通讯工具以及收购的Foxmail电子邮件； 满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同； 在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet （宠物）和QQGame（游戏）QQMusic/Radio/LiveTV(音乐/电台/电视直播)产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务； 在满足用户的交易需求方面，专门为腾讯用户所设计开发的c2c电子商务的拍卖网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。 1.3问题与挑战 经过十几年的发展，腾讯已经实现了从创业公司到大型上市公司的转变，但互联网行业的日新月异，腾讯依然面对很多问题与挑战。 1、腾讯目前过分依赖QQ这一即时通讯平台，这一竞争优势是其他互联网公司不具备且难以切入的，但是互联网应用与创新瞬息万变，腾讯很难保证QQ在未来不会被取而代之。 2、腾讯的业务量不断扩张，对人才的需求也越来越大，因此腾讯需要建立完善的内部人才培养体系，根据岗位培养人才，才能确保内部组织高效运转，满足组织快速膨胀的需要。 3、腾讯公司不断壮大，员工人数日益增多（截止2012年，员工人数超2万），所以腾讯公司需要建立合理的组织架构，保证公司高效运营。 综上所述，腾讯优秀的经营业绩是不可否认的，但也应当正视隐藏的问题和挑战，辩证的看待企业的发展，才能使腾讯保持清醒和冷静，不断走向卓越。

公司总体战略类型与方法选择

一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位 1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。 2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。 具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。（3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。 二、公司总体战略选择方法

腾讯公司战略分析教案资料

腾讯公司战略分析

摘要 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务 提 供商，也是中国服务用户最多的互联网企业。腾讯业务非常广泛，涵盖：即时通讯、门户网站、网络游戏、无线服务、电子商务、搜索等业务，所以，对整个中国互联网行业来说，研究腾讯公司发展战略将具有重要意义。本文首先回顾了腾讯发展历程，然后通过对企业所处的外部环境和企业拥有的内部资源能力分析提炼出腾讯的优势、劣势、机遇与挑战，最终明确揭示出腾讯拥有的三大核心竞争力。接着我们根据腾讯的愿景以及战略目标定位，深入研究了腾讯是如何围绕自身核心竞争力进行战略制定，并对腾讯当前的战略进行了剖析。最后，我们在对腾讯公司发展战略记性全面分析后，进一步明确指出腾讯要想确保各项战略顺利实施应具备或提升的资源能力。 关键词外部环境；内部环境；战略分析；对策 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除

目录 一、公司简介 (1) （一）企业愿景 (1) （二）企业使命 (2) 使命：通过互联网服务提升人类生活品质——发展自身 (2) （三）价值观 (2) （四）经营理念 (2) 二、外部环境分析 (3) （一）宏观环境分析 (3) 1.政治法律环境分析 (3) 2.经济环境分析 (3) 3.社会文化环境分析 (4) 4.技术环境分析 (5) （二）产业环境分析 (6) 1.行业内竞争者现在的竞争能力 (6) 2.供应商的讨价还价能力 (6) 3. 替代品的替代能力 (6) 4.顾客的讨价还价能力 (6) 5.潜在竞争者进入的能力 (7) （三）竞争环境分析 (7) 1.世界范围内 (7) 2.中国范围内 (7) （四）市场需求分析 (8) 三、内部环境分析 (9) （一）资源分析 (9) 1.人力资源 (9) 2.财务资源 (9) 3.实物资源 (9) （二）核心竞争力分析 (9) （三）品牌价值分析 (10) 四、SWOT 分析 (11) 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除

跨国公司战略选择

跨国公司管理 D A:全球战略—IBM TCL 全球化战略又称全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。 全球战略是跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。而不是孤立地考虑一个国家的市场和资源。全球战略要求在多国基础上取得最大经济收益，而不是斤斤计较于国际业务活动中一时一地的损失。从历史角度看，全球战略是跨国公司大发展阶段的产物。 全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势： 1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。 2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。 全球战略的缺点： 是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。 IBM，TCL不会因为改变产品供应和营销策略，在全球范围内销售标准化产品，且适宜于成本压力强烈而本土化压力较小。

B国际战略--麦当劳微软海尔 企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。 企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。 纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。 海外投资工厂—海尔模式(生产本地化) 海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。 成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。 海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。 自主知识产权的自有品牌出口—微软模式 海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。 麦当劳总部保持对营销产品和战略的严密控制，产品的地方化有限。 C 跨国战略--宝钢 跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。 跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场条件的需求进行调整变化。 跨国战略不是侧重于某一单一方面，而是集中利用每一个目标与方法组合，来同时提高效率、灵活性和学习能力。因此，它不同于传统多国公司、国际公司、

确定企业竞争战略选择的关键因素(1)

竞争作为人类社会活动的基本特征，随着人类历史的演进，不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国，随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。 在谋略中最关键的是企业的战略，战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。 1可选择的企业竞争战略 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。 1.1基本的竞争定位战略

一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为： （1）总成本领先（Overall cost leadership）战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。 （2）差异性（Differentiation）战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。 （3）聚焦（Focus）战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势，见图1。从企业长期经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，如果企业专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越显着。 1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型 企业依据上述的竞争性定位战略，决定了在市场上的竞争地位，据此可把处在不同地位的竞争者划分如下： （1）广义的分类：可分为主导者与跟随者； （2）狭义的分类：可分为主导者、挑战者、跟随者、利基者。 一般常采取狭义的分类方法划分竞争者类型，其中挑战者对主导者有进攻意图，而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。

注会考试科目《公司战略》第三章 战略选择12

第三章战略选择（十二） 第二节业务单位战略 三、蓝海战略 欧洲工商管理学院W.钱?金（W.Chan Kin），勒妮?莫博涅（Renee Mauborgne）在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）为企业指出了一条通向未来增长的新路。他们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。 红海 代表当前业已存在的所有行业和市场，这是一个已知的市场空间，因为供给严重大于需求，企业竞争激烈，企业之间存在血拼，就如一片战斗的血海，故称为红海。“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。 蓝海 是指尚未开发，或者尚未被大部分企业重视的市场领域，在这样的领域中，竞争压力比较小。蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。 在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，与竞争无关，因为游戏规则还有待建立。 （一）蓝海战略的内涵（★★） 蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为客户与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。这是一种企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略。

腾讯公司战略目标分析

腾讯公司战略目标分析 15级影视制片管理李玥 201504313026

1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ 有 腾讯公司为?自?己定义的使命是：通过互联?网服务提升?人类?生活品质，使产品和服务像?水和电融?入?人们的?生活，为?人们带来便便捷和愉悦；关注不不同地域、群体，并针对不不同对象提供差异化的产品和服务；打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联?网?生态环境。

1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ ?目前，腾讯把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 （在哪?里里竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。（怎样竞争）成为最受尊敬的互联?网企业是腾讯的远景?目标。

1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （在哪?里里竞争） 把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 过即时通信?工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、?门户?网站腾讯?网（https://www.wendangku.net/doc/7d5795249.html,）、腾讯游戏、社交?网络平台QQ空间等中国领先的?网络平台，满?足互联?网?用户沟通、资讯、娱乐和 ?金金融等?方?面的需求。

1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （怎样竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。—— ?目前，腾讯50%以上员?工为研发?人员，拥有完善的?自主研发体系，在存储技术、数据挖掘、多媒体、中?文处理理、分布式?网络、?无线技术六?大?方向都拥有了了相当数量量的专利利，在全球互联?网企 业中专利利申请和授权总量量均位居前列列。

CEO对企业战略选择的影响

ＣＥＯ对企业战略选择的影响 关于《ＣＥＯ对企业战略选择的影响》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。 [摘要] 企业战略是企业一切活动的出发点，是企业发展的灵魂和纲要，战略的好坏直接影响着企业是否可以不断成长，是否可以基业长青。战略的制定受企业外部环境、企业资源与能力状况等很多因素的影响，其中，企业的CEO对企业战略的制定、选择、实施等环节有着举足轻重的影响力。笔者首先分析了现有的对企业战略与CEO关系的学者观点；其次在分析案例的基础上提出了自己的熟悉；最后给出CEO选择的建议。 [关键词] CEO企业战略 企业战略是企业根据其外部环境和企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得新的竞争上风，对企业发展目标的途径和手段的总体谋划。企业战略的选择需要考虑以下两个因素：一是新战略的创新性；二是新战略对原有战略继续性。而战略的选择受企业领导人特别是企业CEO的价

值观及对企业的忠诚度等因素的影响。企业CEO作为企业的“第一把手”，实际上起着企业掌舵者的作用，是企业的风向标，他的价值观、个人喜好和经营策略对企业战略有着直接或间接的影响。那么,CEO与企业战略选择之间究竞存在什么样的关系？ 一、题目的提出 柯林斯在5年的时间里，和21人的研究团队对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司逐一分析，研究结果表明只有11家公司实现了从优秀到卓越的跨越。同时，他还发现：公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，也可能卓越。更令人震动的是，柯林斯指出：从公司之外请来的被奉若神明的名人CEO，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。究其原因，主要表现在以下三个方面：一是与从企业内部提拔的CEO相比，名人CEO缺乏对企业的忠诚，他们往往把企业作为增加自己名看的跳板，不能把企业当成自己的家来经营；二是外部聘请的名人CEO缺乏对企业的了解，不能很好的继续企业原有战略并发扬光大；三是外部聘请的名人CEO 会花很大精力频频在各种媒体上出现，以增加自己的着名度，而不是全身心的投进企业经营。 柯林斯的研究结果表明，假如要想使企业从优秀走向卓越，

企业总体战略

企业总体战略 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

第七章企业总体战略 第一节稳定型战略 一概念 企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 二稳定型战略的特征及采用此战略的原因 三稳定型战略的优缺点 四稳定型战略的类型 （一）无变化战略 （二）维持利润战略 （三）暂停战略 （四）谨慎实施战略 第二节发展型战略 一概念 使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 二发展型战略的特征及采用此战略的原因 1 特征（讲义321页） 2 采用发展战略的原因 3 如何提高成功率降低失败率 三发展型战略的基本类型 发展型战略的基本类型（表7-1）

（一）密集型发展战略 1 市场渗透 针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。 2 产品发展 针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。 3 市场发展 将现有产品或服务打入新的地区市场。 4 专业化集中 针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。 市场结构 图7-1 缩小缺口的发展战略 （二）一体化发展战略 1、 后向一体化发展

获得供方公司的所有权或对其加强控制。 2、前向一体化发展 企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。 3 、纵向一体化战略的理论依据 交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交 易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。 资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。 M——交易费用 K——资产专用性 B——管理费用 C——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异 4、水平一体化发展 获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。 5、一体化战略的利益与成本分析 （1）纵向一体化战略利益分析 ●一体化的经济性 ●开拓技术带来战略利益

腾讯公司发展战略研究【VIP专享】

腾讯公司发展战略研究 一、背景介绍：历史、愿景及使命 （一）历史：中国最早的互联网即时通信软件开发商 腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯公司正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”。经过数年发展，与2004年6月在香港上市。 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 （二）愿景：成为最受尊敬的互联网企业 企业的方向：在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。 实现企业方向的方式：通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展。 （三）使命：通过互联网服务提升人类生活品质 经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰 富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务向水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的井森世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质。 经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更加便捷和丰富，从而 从而促进社会的和谐进步。 二、腾讯公司的四项关键要素简析 （一）业务组合 腾讯目前已经形成了互联网和增值服务、无线和固网增值服务、企业服务、 广告业务、品牌授权。并且逐步向个人即时通讯、企业即时通讯和娱乐资讯三个方向发展。 （二）资源配置 给予互联网的即时通信服务，以及在此基础上的衍生的各项增值服务，是腾讯的核心业务。但是腾讯目前也在大力发展网络游戏、网络广告业务。并取 得了不错的成绩。 、管路敷设技术通过管线不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行 高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况 ，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。 、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

企业经营战略(单选题)5

1. 利用煤炭洗选加工过程中产生的煤矸石、劣质煤、煤泥等，使之发电。发电过程中产生的大量炉渣又利用来生产墙体材料和水泥，形成良性循环。这属于物力资源利用方法中的（ B ）。 A.修旧利废 B.一物多用 C.综合利用 D.单一使用 2. 某公司研制出一套将废塑料转化为汽油和柴油的装置，使废塑料转化为优质能源的研究成果变成了工业化连续生产的现实。这属于企业物力资源利用方法的（ A ）。 A.修旧利废 D.一物多用 C.综合利用 D.单一使用 3. 煤经过干馏后得到焦炭、煤气、煤焦油和沥青等产品；从煤焦油和煤气中，又可进一步提取染料、炸药、塑料、药品、合成橡胶、合成纤维和化肥等大量化工产品的原料。这属于企业物力资源利用方法的（ C ）。 A.修旧利废 B.一物多用 C.综合利用 D.单一使用 4. 按照物资本身的自然属性分类下述物资如化工产品，石油产品，纺织产品和建工产品组成的原料，材料等称为（ C ）。 A.机电产品 B.建筑材料 C.非金属材料 D.金属材料 5. 租赁公司利用其资金或从银行贷款购买承租企业所需要的机器设备，然后租给承租方使用的一种物资流通形式叫（ C ）租赁战略。 A务性 B.综合性 C.融资性 D.杠杆性 6. 社会人口中具有劳动能力的人，构成为（ A ）。 A.人力资源 B.物力资源 C.信息资源 D.财力资源 7. 在企业中，直接操作生产工具从事物质资料生产的人，叫做（ B ）。 A.脑力劳动者 B.体力劳动者 C.智力劳动者 D.经营管理者 8. 在企业中，从事战略决策和组织指挥的高层管理人才，属于（ C ）。 A.技术型人才 B.政工型人才 C.经营管理型人才 D.行政管理型人才 9. 在企业中，从事科学技术和产品开发的人才属于（ A ）。 A.技术型人才 B.政工型人才 C.经营管理型人才 D.行政管理型人才 10. 对于中小企业，尤其是严重缺乏人才的乡镇企业，适宜采用的人才战略是 （ D ）。 A.引进人才开发战略 B.定向培养人才战略 C.招聘人才战略 D.借用人才战略 11. 企业管理层次所需的各级管理人才形成合理结构的战略是（ A ）。 A.企业人才层次结构优化战略 B.企业人才学科结构优化战略 C.企业人才职能结 构优化战略 D.企业人才年龄结构优化战略 12. 人才最本质的特征是（ D ）。 A.具有较高的知识 B.具有较高的智能 C.具有健康的身体 D.具有较高的创造性 13. 企业在人才的选拔和使用上，必须坚持德才兼备的战略是（ A ）。 A.任人唯贤战略 B.岗位轮换战略 C.台阶提升战略 D.权力委让制度 14. 在企业中，对职工给予物质利益上的补偿，属于人才激励方法中的（ B ）。 A.精神激励 B.物质激励 C.荣誉激励 D.工作激励

腾讯公司的战略分析(企业战略管理小组作业)

案例研究报告摘要 腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。 腾讯公司的战略分析 一．腾讯公司的背景分析 1.腾讯公司的发展历史 1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。 1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。 2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。 到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。 2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。 2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。 从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。 2.腾讯公司的使命和战略 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的

UOOC优课在线企业战略管理第五章测验

一、单选题(共50.00分) 企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、( )和组合型战略四种类型。 A. 选择战略 B. 紧缩型战略 C. 放弃战略 D. 清算战略 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： B 正确答案： B 教师评语： 暂无 发展型战略，又称（），是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展的战略。 A. 密集化战略

B. 一体化战略 C. 增长型战略 D. 多样化战略 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： C 正确答案： C 教师评语： 暂无 发展型战略适用的企业外部条件需要分析经（）；产业环境和行业情况；政策、法律和社会方面的限制；科学技术的进步情况。 A. 产业内竞争情况 B. 经济增长情况 C. 竞争对手情况 D.

社会环境 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： B 正确答案： B 教师评语： 暂无 市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，它是将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的一般途径包括：（）；市场创造；市场撤离。 A. 市场分离 B. 市场重组 C. 市场瓜分 D. 市场剥离 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： C 正确答案： C 教师评语：

5. 产品开发战略是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。实施产品开发战略的一般途径包括( )；产品发明。 A. 市场革新 B. 市场开发 C. 产品重新包装 D. 产品革新 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： D 正确答案： D 教师评语： 暂无 二、判断题(共50.00分) 发展型战略的特点包括扩大规模；创造消费；改善企业的经营效果；倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡。 A.

企业的总体战略

企业的总体战略 企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。 （1）进入战略 进入战略是企业进入新的行业领域的战略。进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式可以把进入战略划分成购并战略、内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。 1）购并战略。企业在进入新的领域时，凭借强大的财力以购买或者兼并的方式获取已进入者的经营资源和已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目的。实施购并战略进入新领域的最大好处是节省了进入的时间。但是购并往往要支付高额的购并费用，而且日后要花很大的李奇整合不同企业的文化。 2）内部创业战略。企业通过内部创新开发出新的产品，或者通过重新创造市场进入新的领域的战略。实施这一战略的企业往往需要花费一定的时间才能进入新行业，而且进入时对企业的规模要求较高。这一战略的应用是有条件的，一般来说，在行业处于不平衡、竞争结构还没有完全建立起来，企业现有资源与新领域有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结构，行业原有企业无法采取报复行为时这一战略易于取得成功。 3）合资战略。合资战略是选择以合资经营的这种方式进入新领域。实施这一战略可以使双方弥补各自资源、技能的缺陷，提高整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。 （2）发展战略 发展战略是企业在原有的经营基础上，向更高水平发展的战略。实施发展战略的企业往往能够获得比一般企业高得多的销售和利润的增长。企业可以选择的发展战略有：1）单一产品或服务的发展战略。这种战略应用于对企业所生产的产品或服务的需求正在增长的市场中。实施这一战略的企业主要靠提高现有产品或服务的市场占有率，以增加企业的销售额和利润。企业可以通过各种方式实现其战略目的：①把原有的产品或服务向新的市场领域扩展；②提高原有分销渠道的能力；③加大广告投入以吸引新的消费者；④采取价格手段挤占竞争对手的地盘；⑤填补产品系列或者增加新的品种。 企业实施发展战略不仅限于具有上升趋势的行业，对于那些相对稳定的市场和产品锡类

战略选择案例华为公司

战略选择案例分析 ——以华为公司为例课程： 班级： 学号： 姓名：

目录 引言 (1) 一、华为公司概况 (2) 华为公司介绍 (2) 二、华为公司外部环境分析 (2) （一）宏观环境分析（PEST分析） (2) （二）华为公司外部机遇与威胁 (3) 三、华为公司内部环境分析 (4) （一）华为公司的核心竞争力 (4) （二）华为公司的内部优势与劣势 (5) 四、华为公司发展战略选择与制定 (6) （一）华为公司发展战略选定 (6) （二）核心技术战略 (6) （三）市场主导战略 (6) （四）国际化战略 (7) （五）全员持股战略 (7) 五、华为公司发展战略效果分析 (7) （一）华为公司近财物状况 (7) （二）华为公司市场占有率 (7) 六、华为公司发展战略改进建议 (8) （一）高层人才战略建议 (8) （二）与中兴合作建议 (8) （三）人性化管理建议 (8) 七、总结 (8) 引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战

略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。 二、华为公司外部环境分析 （一）宏观环境分析（PEST分析） 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。