论在职培训在企业管理中的地位与作用 人力资源管理自学考试毕业论文

内容摘要

随着现代企业制度的建立，我国的企业管理在员工培训与开发方面都取得了很大的进展，逐步着力于企业长远发展目标的多元化培训，以系统的、持续的、全员性的学习活动，在增加人力资本存量，提高人力资本能力、调整人才结构等人力资源开发活动中发挥出更加重要的作用。在职培训工作的意义就在于，按照企业要求塑造员工技能和素质。在现代企业的人力资源管理中，员工在职培训是提高员工队伍质量，从而加强企业核心竞争力的重要手段。但作为一门新兴行业，虽然目前的企业员工在职培训已经探索出一些方法，但这些培训方法往往拘泥于成规，或盲目跟风，反而忽略了企业的实际情况，进而出现了种种问题。因此，如何采取有效的方式，有针对性的进行员工在职培训，将企业后备人才的储备，员工技能的扩展和提高与员工的职业生涯结合起来，是我国企业人力资源管理工作中的重要课题之一。本文以员工在职培训在企业管理中的重要地位和作用为切入点，探讨目前在职培训中存在的问题和对策及提出如何创新的建议。

关键词：在职培训企业管理作用现状创新

目录

内容摘要 (1)

目录 (2)

正文 (3)

第1章绪论 (3)

一、研究目的 (3)

二、研究内容 (3)

第2章在职培训的地位与现状 (4)

一、在职培训的分类与作用 (4)

(一) 在职培训的概念和分类 (4)

(二) 在职培训在企业管理中的地位和作用 (4)

二、目前企业管理中在职培训的现状 (5)

三、以富士康集团目前在职培训体系为例，分析其作用及存在的问题 (6)

(一) 目前富士康集团的在职培训体系现状及优势 (6)

(二) 目前富士康集团的在职培训体系存在的问题 (7)

第3章提升在职培训在企业管理中的有效性 (8)

一、有效的在职培训原则 (8)

二、提高在职培训有效性的措施 (8)

参考文献 (11)

正文

第1章绪论

一、研究目的

随着知识经济时代的到来，各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。员工在职培训使员工提高自身素质改善员工的工作绩效并提高企业的整体绩效，员工在培训中所学到的内容充分运用到实际工作中去，以适应工作要求，培养各方面所要的人才，最终提高企业的效益，利于持续发展。但是，目前员工在职培训的理论和体系还不完善，而且只有少数的大企业对员工进行了系统有效的培训，而大部分企业或只关心利益，或只进行形式性的培训，忽视对员工在职培训的规划及反馈。本文从在职培训的重要性出发，简述了目前我国企业员工在职培训中大部分存在的问题及提高企业在职培训效果的对策。

二、研究内容

本文从在职培训的分类开始详细叙述其在企业管理中的重要地位和作用，延伸至目前企业员工在职培训的现状及存在的种种问题，讨论各问题点的对策。并总结出如何采取适当的措施，使得企业方和员工方密切地配合，达到提高在职培训有效性的目的，使员工的工作技巧和个人能力与企业的战略目标达到完美结合，共同促进企业的持续快速发展的建议。

第2章在职培训的地位与现状

一、在职培训的分类与作用

(一)在职培训的概念和分类

在职培训，是人力资本投资的重要形式，就是指企业根据自身发展战略和工作的实际需要，采取合适的形式，对现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程，并最终实现组织整体绩效提升的一种连续性活动。它是为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。

在职培训大致有四种类型。一是按培训性质的不同分为传授型培训和改善型培训。二是按照培训内容的不同分为知识性培训、技能性培训和态度性培训等。

(二)在职培训在企业管理中的地位和作用

企业员工在职培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新基本的根本途径和极好方式。在职培训对于企业管理的作用主要体现在五个方面：

1、在职培训有助于保持及增进员工的知识能力，培养企业的后备力量。

传授知识是员工培训的基本方面，包括专业技能与基本知识。通过企业培训传授的知识，是在员工基本知识结构的基础上，结合企业的工作需要进行知识的扩充与强化。技能训练是员工培训的另一基本方面，包括专门技能与一般技能。员工作为企业人力资源的最终主体，以其工作技能为基础发挥作用，企业不断培养需要的后备力量，员工不断提高自身工作水平，这样企业更能适应市场变化、增强竞争优势，保持企业永继经营的生命力。

2、在职培训有助于员工潜能的开发。

在职培训中，岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标，是将组织战略目标与员工的个人职业发展相结合，不断使员工的潜能发挥出来。员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，这些期望在某种情况下可以转化为自我实现诺言。因此在职培训不仅仅是知识的补足、技能的训练，其目的是促进员工全面、充分地发展，通过培训不仅提高员工岗位工作能力，促进员工的价值观念、工作作风的调整，从而给企业带来无尽的活力。

3、在职培训是保障员工绩效改善的重要措施。

改善员工的绩效单纯靠物质刺激得到的改变是不可持续的。在职培训是一种有效的激励手段，它不是在消极地约束人的行为，而是在积极地引导人的行为。当员工工作绩效不佳、素质能力低于工作要求时，如果通过培训使员工工作绩效改善，那就是通过行为目标和方式的改进而塑造了员工的合理行为。企业要提高劳动生产率，增加经济效益，重要的是调动员工的积极性，进行有效激励。在职培训作为激励手段之一，通过为各类员工提供学习和发展的机会，能够丰富各岗位员工的专业知识，增强员工的业务技能，使之取得更好的绩效。

4、在职培训是建立学习型企业，拓展员工发展通道的最佳手段。

当员工通过培训不断获得新技术，新知识，能力迅速提升时就会对自己提出更高要求，并制定出新的与工作相关的职位发展目标，如此循环形成良好的学习氛围。学习型企业与一般的企业最大的区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效率。通过阶梯式培训，使员工持续不断地学习成长、进步，同时也为企业的发展壮大提供人才支撑。

5、在职培训有助于增强组织凝聚力，促进企业文化的建设，树立企业品牌。

企业文化的核心是“以人为本”，即强调对人的尊重、信任，帮助员工开发潜力和实现价值。要把这样的理念变成现实，需要长远规划，认真落实，而培训正是实现员工“生涯规划”的重要的方式和手段。员工通过接受在职培训，技能得到提高，使企业的规章制度内化为员工的自觉行为，增强员工的忠诚感和使命感，大大提高了企业的管理水平和工作效率。良好的员工工作作风更能体现出一个企业的形象，使客户愿意与企业建立长期的合作关系，从而增强企业竞争力。

进入知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，更多的是建立在人力资本基础之上的创新能力。员工是企业最宝贵的财富，更是企业成长的一支生力军和战斗队。以上几点中任何一点，都可以确定在职培训在企业管理中占有举足轻重的地位。优秀的企业，将极大地重视员工在职培训，能够综合企业绩效，引导企业形成共同价值观，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中，实现可持续发展。

二、目前企业管理中在职培训的现状

虽然部分企业培训的成功让现代企业逐渐认识到在职培训给企业带来的积极效果,逐渐将在职培训放在了企业管理的显著位置,但是没有完善的培训规划,过分迷信高层次讲师和认为企业培训可以一劳永逸等问题仍然困扰着企业相关管理人员。资料显示，目前67%企业员工在职培训方面存在着以下主要问题:

1、不重视培训需求分析，企业内部的培训需求不明确。

培训需求分析这个过程既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的标准和基础。如果企业对于员工的培训需求缺乏科学、细致的需求分析和规划，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性，并没有将本公司发展目标和员工的职业生涯设计结合来认真规划和主动加强对员工的培训。所以在课程设计与讲师选择方面，依葫芦画瓢，照搬照抄其他企业的在职培训成功的案例。

2、企业管理层对员工在职培训的认识不足。

很多企业都错误地认为通过一两次培训可以解决组织内部出现的所有问题，于是举办一两次大型的培训之后就静等培训成果的产出。当公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益，并且急功近利地希望培训的效果能够立竿见影，使企业的现状马上有一个新的改观。某些企业在进行培训时，邀请国内外知名专家、学者来企业授课，但实际上由于员工自身知识水平的制约和对于高深知识的接受能力有限，对于企业辛苦组织的培训不仅没有学习效果，反而浪费企业资金、自身的正常工作时间。

3、轻视培训评估和监督。

培训效果评估的目的在于检测培训目标是否达成，以便改进培训工作，提高培训的水平。培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效率，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。有些企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。不少企业只在培训中以考试的形式对培训效果进行评估，没有完整的员工培训记录和完善评估机制，不能说明培训的效果，也难以对培训进行针对性的改进，无法形成培训与提高员工技能的良性循环。

三、以富士康集团目前在职培训体系为例，分析其作用及存在的问

题

富士康集团在台湾省被称为鸿海集团。1988年投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商。本人自2009年至2013年期间在某事业群人力资源部工作，通过将近4年的工作内容及各方反馈了解，对此发表个人对本事业群在职培训体系的看法如下：

(一)目前富士康集团的在职培训体系现状及优势

1、明确的培训需求分析和培训组织架构。

总裁和工会对于员工培训很重视，并将此下发到各级事业群、处的主管形成明确的工作职责。人力资源部上到经理、下到员工都有明确的培训工作职责——组织者、执行者、监督者、引导者。每年定期制定各类培训计划阶段，人资部采用调查问卷的方式来分析员工的培训需求，确认培训内容和培训人员后，各个生产部门向人力资源部提报培训管理工作的负责人，将培训计划层层下达到各个工作岗位，确保庞大的培训组织体系能灵活运转。

2、特色化的硬性的培训机制制度。

富士康的培训体系文件做得非常严密和详实，从大的培训手册、到各项标准的作业程序、再到具体的各种作业指导书都有着对应的制度和流程来规范，对每一个影响产品的质量或者服务的岗位的技能、经验、态度以及理论都作了严格的规定和要求，并辅以培训来改进与提升。另外，富士康培训学分制也是重点。学分制根据公司的职能和职级，对每一位管理类和技能类的员工，学分都有一个明确的定位。在年终考核的时候没有达到相关要求，不能通过年终考核，晋升、评优、奖金都会受到影响。特殊时期（比如H7N9流行期），集团卫生部统一发送紧急培训教材至各部门主管并要求仔细学习并将内容传达至各员工。硬性的培训制度让员工培训目标明确，有章可循。

3、培训方法和培训激励制度灵活。

集团有专为人力资源培训开发的网站，网上有各技能，英语，各类图书等资源，员工依据自己的工号输入账号密码，就可登陆学习，并可查询培训记录和学分。从集团IE学院整合而成立的跨事业群的技委会（如冲压技术委员会、采购管理委员会、烤漆技委会等），定期举行各种培训，并会以技能比赛来鼓励员工

进行交流和共创，获奖者由集团总裁颁发的证书和丰厚奖金。对于想在学历上以自学考试的方式进一步深造的员工，统一提供培训机构和培训地点，成绩优异者提供奖学金。优异员工个人事迹将在集团内刊和网站上发布。灵活的培训方法大大鼓励员工的学习兴趣。

4、培训资源丰富。

深圳总部IE学院有7-8个每个可容纳一百多人的培训教室，若干个小教室。每个教室都配备了多媒体教学仪器和设备。公司有4个大礼堂，平时做食堂，必要时作报告厅、演艺厅。IE学院的外训，邀请的是比较权威的管理培训机构或高校的讲师。集团工会和人力资源部对丰富员工业余活动方面也很重视，定期与其他企业或机构联谊举办各类培训，无条件限制，员工可免费参加。集团提供丰富的培训资源，让员工在职培训变的更为有效和便捷。

(二)目前富士康集团的在职培训体系存在的问题

目前各方信息反馈研究分析发现，集团针对管理层员工的培训力度较大，对于基层员工的培训存在诸多问题：

1、培训内容安排不合理。

信息超载是员工入职培训中尤为普遍的问题，基层的管理培训人员在短时间内向新员工灌输大量的信息，让员工听、记、看，培训内容虽然如期完成了，但是填鸭式的方式却令培训效果不是很好，好多员工都是靠记笔记来应付考试，该记住和要理解的内容没法完全消化，效率下降。许多员工甚至出现对培训厌烦的情绪，不想培训。虽然集团制定了培训体系和培训机制，但落实到基层却没有很好执行。

2、基层培训需求调查分析不到位。

虽然在培训计划初期，人力资源部会启动问卷调查等方式来分析员工的培训需求，但是对于各类培训的内容和意义没有宣传到位。部分员工在填写问卷时也没有权衡培训要求是否与自身水平相符，这势必会影响问卷调查的效度。由于员工众多，人力资源部也没有足够的时间和人力来仔细分析员工需求，这也是影响效度的另一个原因。

3、基层员工在职培训的局限性。

对于大多数在最前线工作的员工来说，后续在职培训由于种种原因很少进行。一方面，一线员工年龄较小，大部分对于继续学习观念不强；另一方面，一线员工平时工作量多，节奏快，空余时间不多，无法进行系统的学习培训；再者，大多数培训针对管理层或技能层，针对流水线员工的培训方式一般是老员工带新员工或日常的产线日报会，内容也往往局限于规范作业程序等，而对于学习文化、心理素质或其他技能方面的培训甚少。

虽说基层员工在职培训并不是提高企业竞争力的唯一途径，但他们是集团重要的组成部分，对其的在职培训是提高集团竞争力的重要途径之一。然而庞大的组织结构使得基层问题难以及时准确的传达至上级。集团培训存在的弊端也引发了多种问题，逐渐引起管理层的注意并积极寻找解决方案。希望集团能继续坚持培训的优势并努力提高培训效果，使集团的管理更加科学化，合理化，规范化。

第3章提升在职培训在企业管理中的有效性

一、有效的在职培训原则

企业管理中对员工进行在职培训并不是实施过就一定能达到预期的结果，有效的培训才能使员工产生良好的绩效进而使企业达到预期的目标。有效的在职培训大多具备以下特征：

1、战略性原则

培训的战略原则是企业员工在职培训的首要原则，在职培训要服从和服务于企业的整体发展战略，最终目的是为企业的发展战略服务。同时要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略匹配。培训本身也要从战略角度考虑，要以战略眼光去组织培训，不能只局限于某一培训项目或某一培训需求。

2、明确目标原则

为接受培训的人员设置明确而具有一定难度的培训目标，是提高在职培训效果的必要措施。培训目标太难或太容易都会失去培训的价值。所以，培训的目标设置要合理、适度，同时与每个人的具体工作联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续。

3、多层次性和合理性原则

有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使培训方法和内容适合被培训者，让员工能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展。

4、严格考核和激励原则

培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格，才能择优录用或提拔，对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。

5、事后评估原则

培训结果的有效与否，成效评估和反馈不容忽视。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门决策参考。从合理化观点来看，最好是将两者结合起来。

二、提高在职培训有效性的措施

目前企业逐渐暴露出来的关于员工培训效果及引发的劳动纠纷案件比率也有上升的趋势。员工在职培训管理是一项复杂的系统工程，它涉及到企业及员工的切身利益。通过比对企业培训机构成功的案例来分析，不难发现，90%的企业

在安排员工在职培训时，都会在PDCA循环圈的各个环节做充分准备，形成一个完整的体系，做到统筹兼顾，使员工在职培训切实发挥出其应有的作用。

（一）、准备阶段（PLAN）：

1、摆正管理层对于在职培训的正确认识。

对职工进行培训不可能起到立竿见影的效果，但可以通过潜移默化的过程，增强职工对企业的认同感，增强职工与职工、职工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。对于企业来说，必须从思想上将职工培训视为企业的一种软投资，其重要性比企业看得见摸得着的厂房投资、设备投资更为重要。

2、认真做好培训需求分析。

（1）进行组织分析。主要是根据公司的发展战略，确定培训的需求，保证培训符合组织的发展目标，通过对企业的目标、资源、环境等因素的分析，找出企业当前状况与应有状况之间的差距，确定培训是否是解决问题的最佳方法，是否能改变企业的现状。

（2）进行个人分析。即对员工需求分析。企业应建立人员信息系统，包括人员姓名、性别、年龄、学历、专业、工作经历、现有素质和技能等，以便在需求分析时，掌握员工实际情况，合理进行分类，制定切实可行、针对性的培训。

3、根据企业情况进行预算的设定。

（1）根据不同职级的培训内容，选择不同的培训方式并进行培训预算。对于公司内部各职能部门或班组自办的培训课程，可以安排企业内部讲师，他们更熟悉企业的情况，往往讲的实际，成本低，效果好。对于新的管理方法、理念和新产品、高新技术的引进，可从企业外的咨询公司或高校聘请讲师指导，可以和一些信誉好的咨询培训机构联系，了解其报价，这样能成为制定培训预算的参考。

（2）在预算设定方面采用新方法。在培训经费问题上，要改变以往企业中花费多少报销多少的错误观念，可以采用企业拨付专项经费与个人承担相结合的方式，逐步建立带薪学习和培训经费保障制度，加大对人才资源开发的投入。这样既可以减轻企业的财务负担，又可以使员工得到更多更充分的培训，一举两得。

（二）、培训阶段（DESIGN）：

1、做好培训师的选择及课程安排。

一名合格的培训师要有扎实的专业知识，要有专业方面相关的工作；其次要有教学的能力，包括语言表达的能力和传授知识的能力；再次，还要具有敬业精神。培训师可由各部门主管兼任，这种方式的优点是培训师对被培训者的优缺点及需加强的知识点了解较为透彻，但容易受自身知识面及结构的限制，很难进行技能及知识等方面的全面革新和大的进步。因此，企业一方面在采用一线主管给员工进行培训的同时，亦应加强专职培训师的培养和选拔。考虑到企业内部结构及所需知识、技能的复杂性，可邀请外部专职培训师来对某一专业领域进行培训，在学习外部先进知识的同时，亦可节约一定费用。在安排课程时，要注意培训对象的心理特征和接受能力，在授课时应当兼顾到他们的生活及文化背景。

2、灵活使用培训方式。

目前，大多数企业采取的是你说我听，课后考试的培训模式。传统的培训方式对于提高被培训者的分析问题、解决问题的技能水平帮助不是很明显。对于基层职工，其培训方式应更多注重培训的互动性、实用性及连贯性，不断有亲自动手实践的机会，以增强其对培训内容的理解；对于中高层次管理人员和技术人员的培训，则应注重培训方式的灵活性与挑战性，从而增强其团队协作能力。另外，企业在巩固大规模培训的基础上，还要积极推进深度培训，以实用、管用为原则，进一步创新培训形式，开展岗位能力竞赛，提高培训实效。

（三）、评价阶段（CHECK）：

在培训考核的创新上，必须注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。培训主管部门可以将职工培训记录和绩效考核记录分别归档，并定期进行审核，或将此考核记录纳入企业绩效考核，从而增强全员对培训及考核的重视程度。企业的培训效果可通过以下四个方面进行评估：

1、反应层。即受训者对整个培训的满意程度。

2、学习层。即确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。

3、行为层。即受训者接受培训工作后在工作行为上的变化，是否能够将培训所学应用于实际的工作当中并且促进工作效率的提高，个人绩效的提升。

4、结果层。即培训带来的组织产生的变化，即培训的投资回报，主要指由于员工受到培训而给组织带来的生产效率提高、利润增大等。

（四）、反馈阶段（ACT）:

为了使员工通过培训所掌握的知识和技能能够在实际工作中加以转化和运用，提高企业的经济效益服务，积极推动培训成果的转化，企业可建立相应的支持和激励机制：

1、协作支持机制。管理者应与员工共同制定下一步的绩效目标，以更好地利用培训中所学到的内容，发挥培训的最大效果。如受训者的上级领导的鼓励、提醒和指导，并积极为培训成果的转化创造条件；同事的合作与支持，同事之间经常交流、讨论培训成果转化的经验和教训，为受训人员提供必要的帮助和鼓励。

2、强化激励机制。员工受训后如果能把所学知识、技能运用到工作中去，提高工作业绩，企业则给予员工加薪、晋升等奖励，调动受训者培训成果转化的积极性。企业也可将受训员工的学习成果，包括提案报告、学习心得报告，以及发现的新问题收集起来，编辑成知识手册或内部刊物，以供企业员工的翻阅与学习。这样可以把员工应用培训知识产生的宝贵经验系统化，为知识的进一步应用和传播创造了良好的条件。富士康集团在这方面值得借鉴。

综上所述，如果企业能够加强对于培训需求分析的确定，调动员工参与培训的积极性，培训效果评估的进行，推动在职培训成果转化等问题的重视和实施，使得企业方和员工方密切地配合，那么势必能够达到提高企业在职培训的有效性，使员工的工作技巧和个人能力与企业的战略目标达到完美结合，共同促进企业的持续快速发展。

参考文献

[1]陈国海《员工培训与开发》清华大学出版社，2012

[2]陈丽芬《员工培训管理》电子工业出版社，2010

[3]顾增旺《员工培训与开发实务》清华大学出版社，2011

[4]柳青《如何搞好企业培训管理》北京大学出版社，2006

[5]苏钧《现代人力资源管理》北京大学出版社，2007

[6]孙宗虎《员工培训管理实务》人民邮电出版社，2009

[7]孙海法《现代企业人力资源管理》中山大学出版社，2010

[8]百度百科