供应链案例分析
案例1.【货发迟了一天】
案例分析
先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。
再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：(1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的是周三来提货，就计划在周三配货；但实际上是周二提货，于是这批货就得耽搁几天。（2）指标没有书面化。当天配货只是双方达成的口头期望，实际中并没有人统计是否达到这个指标。现代管理有句话，说你统计什么，得到什么（You get what you measure）。反之反是：既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，直到问题严重，分部频频举报。（3）第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人，结果这个人去度假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是小供应商的流程可以建立在人的基础上，但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动（听上去与咨询公司们鼓吹的无缝、自动衔接有天壤之别)，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在了，整个流程就出问题。
知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表，看当天发指令的货是否配齐；每周指标会议上，第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培养后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业的一个问题：行业竞争激烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保留一流人才。从业员工中，不管是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库管理员、包装员，人员流动频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的服务水准，也更需要完善的流程、制度来规范。
解决了第三方物流的问题，问题还没完：如何恢复各分部的信心？一方面是沟通，解释给他们总部所采取的行动；另一方面是用数字说话，展示采取行动以来的进步。信心的恢复需要时间，要耐心说服，不能压服，尤其是内部客户。
案例2.【沃尔玛公司供应链管理分析】
1．沃尔玛供应链管理的成功之处。
主要体现在5方面：
①坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节；
②与供应商建立战略合作伙伴关系。
③建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。
④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。
⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货
2.强化供应链战略伙伴关系具体做法：
①沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
②沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
③供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。
④另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
3.信息共享作用，措施，效果
①息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用，使沃尔玛供应链的协调运行。
②沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施：
a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网
b.利用电子数据交换系统（EDI）
c.建立了自动订货系统，
③效果：
a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
C. 实现了订货自动化
d. 掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应
e. 无纸办公
4．现代物流内涵：
a.物流网络化
b.供应链物流管理
c.物流信息化
d.物流手段现代化
e.物流系统化
f.物流总成本最小化
g.物流管理专门化
h.物流电子化
I.物流柔性化J.物流服务社会化k.物流快速反应化
案例4.【雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式】
雀巢和家乐福为何要采用VMI呢？
从20世纪90年代以来，全球性市场竞争日趋激烈，家乐福和雀巢企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。
从这里看，VMI是雀巢和家乐福使用的一种必然趋势。需求的逐级放大将导致他们供应链中各个环节库存的异常波动，这对他们供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。作为这一问题的解决方法，VMI意味着供应链下游的家乐福企业放弃库存管理权，这对他似乎是一种损失，但是，他从中得到的远比要失去的多得多。
因为VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限，随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，制约了其
业务的发展。实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。
VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。
与此同时，由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结局，它也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换（EDI）来传送）。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。综合而言，VMI可以带来以下利益：
1.缩短采购周期。.大家知道，现在终端客户对都是希望采购周期越短越好，甚至希望随时要，随时取得。启用VMI方案以后，材料的采购周期可以缩短到一周甚至一天以内。可以帮助客户缩短订单的交货期，大大提高客户的竞争力。
2.节约资金。当我们为客户准备安全库存后，客户就可以大大降低自身持有的库存，减少客户的资金压力。客户可以将更多的资金用于研发、市场、制造等核心业务。
3.进一步减少工作量。通过供应商的库存管理, 客户只需要将原始的MRP数据发送给供应商, 由供应商来为客户控制库存。客户也就减少在物料计划上面的工作量。
4.减少过剩物料和废弃物料。供应商的缓冲库存, 相当于客户的一个蓄水池。当客户需求下降时，我们及时通知供应商延期交货，减少过剩物料和废弃物料的产生。不仅如此，供应商还可以将多余的通用的物料转卖给其他客户，减少缓冲库存中的过剩物料和废弃物料。通过VMI方案，可以大大降低客户的库存风险。
5.提高库存周转率。现在企业的发展,速度至关重要。库存是客户投资的重要组成部分，库存周转率，也直接影响着企业的发展速度。我们假定投资额为1元人民币，每周转一次产生的净利润为0.025元。如果每次产生的利润都不能进行再投资，则经过100次周转后的余额为3.5元。如果每次产生的利润都可以进行再投资，100次周转后的余额为11.81元。我曾经见过的周转最快的客户，是一年周转190次，其业绩好到我都没法想。通过我们的VMI 项目，将客户的库存周转率提高到一年20～30次。
6.提高准时交货率。由于缓冲库存蓄水池的功能，当客户需求上升时，供应商可以随时将缓冲库存中的货物发送给客户，并且及时补充缓冲库存。
现在针对雀巢与家乐福来说，这种供应商管理库存的策略主要通过以下几方面来实现的：①雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高度的合作意愿及行动，由此才能建立战略合作伙伴关系。
②雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本最低，供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题，而是共同协作减少总成本的问题。
③实施供应商管理库存系统，雀巢与家乐福达成目标一致。
④精心设计与开发，供应商管理库存系统，与供应商共享需求的透明性和获得更高的客户信任度。
通过以上案例分析，我们可以发现供货商管理库存（VMI）策略具有以下几方面优点供应链方面：减少供应链层级；减少管理费用；提升销售额；供货商方面：更好地了解顾客需求，资源利用率更高；与顾客沟通更直接、更高效；库存降低，销售提高；经销商方面：订货次数减少，库存成本降低；销售提高，缺货减少；终端客户（零售商）：服务水平提高，缺货情况降低。
缺点：各方之间的依赖度提高，转移成本提高；技术成本及对组织进行变革调整的成本较高；由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失；比较而言，供货商付出多，而经销商与零售商获益多。
什么是供应商管理库存
所谓VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（高效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本
{1.为保障VMI 模式的成功实施，其必要条件和关键因素有哪些？
必要条件：1、供应商要详细掌握核心企业的销售信息和库存消耗信息；
2、必须建立起通畅的信息传输网络和供应链管理信息系统，实现通信的及时传输与处理；
3、建立起供应系统的协商机制和互惠互利机制，加强沟通，及时协调与处理出现的各种问题，建立企业之间的友好协作关系。
关键因素：1、完善的信息系统；只有依靠先进的信息技术实现信息交流与共享，实现库存状态的透明化，才能产生和创造价值。2、企业最高管理层的承诺，实施VMI，涉及到信息的保密、成本的分配以及企业内部权利的转移等许多问题，这些问题的解决都离不开企业最高管理层的承诺和参与；3、合作者之间的相互信任，VMI的目标是供应链整体效益的最大化而不是供应链上单个企业效益的最大化，只有上游供应链和下游客户之间的相互信任和合作，VMI的目标才能实现。
2.目前中国石化实施的分散式VMI 模式存在的主要问题有哪些？
1、没有与供应商实现相互信任和信息共享。如果供应商与下游生产企业双方的信息无法
即使传递和共享，或者由于彼此之间的不信任，都会丧失实施VMI模式的优势。2、与供应商缺乏系统集成和协作沟通。一个成功的VMI模式实施不仅依赖于过硬的硬件技术，而且很大程度上也依赖于一些其他因素，如合作伙伴，积极的沟通，信息共享，高级管理层的支持以及持续改进的方法。任何一个因素的失败都将会导致不如意的结果；
3、传统价值观、实践观和文化观都深深地影响了领导者和中层执行经理的行为、改变现状的积极性，以及如何改变现状的方式。而且，因为中国石化是尝试在中国运用VMI模式的先例之一，它们在当地也找不到可以模仿学习的案例。
4、与供应商缺乏合作和集成。虽然中国石化各分（子）公司与他们的供应商在纸上签订了相关的合作协议，但是实际的行动并没有表现出相互的支持与合作，在VMI实施过程中并没有对相关资源重新进行分配，也没有对相关流程重新进行设计。
3.对于中国石化，VMI 集中采购模式相对于VMI 分散采购模式有哪些优势？
1、集中模式的效率优于分散模式；
2、较好的解决了供应商与客户之间的信息共享问题；
3、区域内各子公司的需求物资统一委托第三方物流公司进行存储和配送；
4、集中模式见底了运输成本和库存成本}
供应商管理库存的利弊分析
利
VMI是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式，而是由卖方直接决定对下游用户的配货，且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺，其交换条件是下游用户必须随时为卖方提(续致信网上一页内容)供终端信息。VMI的好处是:使下游用户省去了很多麻烦(频繁监督库存、订货，尤其是对那些库存品种有成千上万的零售商而言)及库存风险和损失，使卖方知道其产品的终端销售信息(跨过下游用户)，利于准确地预测、计划,实现了JIT，可以减少“牛鞭效应。”
VMI具有巨大的优势：在此模式运作中，最小化牛鞭效应，降低缺货情况的出现频率，
库存运行成本费用下降，“双赢”是VMI的理论目标；供应商拥有控制零售商补货决策的自由，在采购和生产计划的制定上能够更加准确有效，而不只是不断的补充货源。该模式能够提供更精确的需求信息，以获得生产计划的更好合作，更有效地安全管理库存，改善服务水平，以及降低物流成本费用；零售商将库存控制及其他间接成本转移给供应商，通过VMI 的实施，基于考虑库存周转的更有效的库存管理，以及更多的确定性和零售商服务水平的提高得到实现。
弊
VMI也表现出了一些局限性。首先表现在VMI中供应商和零售商协作水平有限，供应链毕竟是松散的合作组织，在利益上不可能高度统一；其次是VMI对于企业间的信任要求较高，下游需求方的销售信息完全与供应商分享；第三是VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是VMI的实施加大了供应商的风险。VMI主要是在短期内通过优化批量来降低成本，买方将从中获得最大的好处——买方的成本总是低于实施VMI之前的，而卖方却并不是总能分享到此成本节约的好处。因为卖方承担了用户库存转移而带来的物流成本，卖方的成本将在“正常条件”下增加，即使从长期来看，卖方的利润能否增加仍然是不确定的。VMI实施过程中卖方短期成本的增加及长期利润增长的不确定性直接导致了卖方缺乏参与热情。一般而言, VMI 适合供应商实力雄厚并且比零售商或分销商市场信息量大的供应链模式。因此, 在供应链中实施VMI 时要对供应链情况进行分析, 灵活地和其他先进的库存控制方法配合使用, 以最大限度地降低供应链上的库存成本, 提高供应链整体的核心竞争力。
如果VMI系统利用得好，效率得到提高，VMI将降低生产成本和库存成本。但是VMI 增加了卖方的负担(例如在库存管理和需求预测上)，对卖方的生产效率和市场预测的准确性要求很高，一旦VMI系统出现问题，卖方将面临巨大的风险。卖方未必一定能够从VMI 中得到好处，因此导致其缺乏参与的热情，这已经成为VMI无法在整个供应链上被采用的重要原因。实施VMI后，库存的决策权发生了转移，买方不再管理其库存，由卖方来决定库存水平、订货数量和交货提前期等，其结果是卖方承担交易费用，以及库存费用。
因此，为了解决这样的问题，使供应链既能实现库存的总体优化，又能降低供应商的成本和风险，需要第三方物流企业积极参与到供应链的库存控制中去。
第三方物流企业如何参与供应链库存管理？
供应链库存控制的目标非常明确，降低总库存并且保证对市场的需求供应，在服务水平得到保证的基础上降低成本和库存风险，是供应链成员企业都期望通过合作达到的目标。第三方物流企业在成本、专业和网络运作方面更加具有优势，同时可以适当分担供应商的成本压力和风险。
1.第三方物流企业通过专业和系统优势可以有效帮助供应商降低运输成本。供应商面对的是分布分散的各地需求方，在收集和分析数据、制定采购和生产计划、组织货源等方面需要花费大量的精力和代价，而配送货物的批量和时间是有很大的不确定性，因此运输的成本将不可预测，通过第三方物流的专业化和网络化的运作，可以在采取减小买方的订货成本的情况下，灵活地配送任何数量的产品，分摊车辆配送的固定成本，降低卖方的单位库存成本，以达到降低卖方短期成本、增强卖方参与VMI积极性之目的。因为TPL可以依靠其强大的信息技术手段，实现订单处理的信息化、标准化，以减小买方的订货成本；可以采取提高运输规模，优化运输配送计划、路线的方法来更好地分摊运输固定成本，可以依靠其专业化的运作来降低卖方的库存成本。
传统VMI是由卖方和买方两者组成的系统，买方将其库存储存、运输和配送都交给卖方来管理，一旦卖方管理不善就会对整个系统造成极大影响。如果卖方将原材料包装、储存、
运输、配送等物流作业外包给TPL，由专业的物流服务提供商来负责VMI中间作业活动,则可以在降低物流费用的同时也使得物流效率、速度和质量得到保障。由TPL来承担运输、储存和配送等业务,而买方和卖方都作为TPL的客户出现在该系统中,并且支付TPL一定服务价格以购买TPL提供的物流服务。所支付的服务价格显然应高于TPL 的运作成本,但会低于或等于买方和卖方自营物流服务成本之和。
2.第三方可以通过信息优势，促成供需买卖双方之间更好的合作。供应链的上下游企业
之间是竞争合作的关系，在利益上存在博弈冲突，信息的充分共享是彼此合作能否成功的基础，而第三方物流企业和他们的关系是服务供应方的关系，在市场信息的收集方面发挥更大的优势，使供应商做出更准确的决策，专注于市场的开发和商品的组织生产。
要推动ECR的落实，需要把握以下几个关键点才能有预期成效。
1.一把手是推进ECR的前提。ECR首先是经营理念的转变。在ECR的推动过程中，如果没有
一把手自上而下关注、发动和督促，在供应商和零售商之间长期以来形成的惯性无法打破，ECR的理念再好，也将使得ECR成为一个不可实现的目标。
2.团队精神不可或缺。在ECR的实施与运用过程中，往往因供应商与零售商的价格对立关系
以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用，供应商和零售商彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系，难以产生对等和互相信任的态度，并且由于参与VMI示范计划的大部分人员没有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式的显著差异，大大增加了VMI示范计划执行的复杂与困难程度。在这个漫长的发展过程中，双方参与人员的团队精神便成了ECR实施过程中至关重要的一个因素。雀巢公司和家乐福公司的VMI示范计划参与人员同样经历了一个团队的形成过程，在历经了沉默、争吵与对立等等过程之后，直到彼此有共同的认知与分享意愿，参与人员彼此互相学习。正是由于逐步发挥作用的团队精神，才使得雀巢公司和家乐福公司最终能从该项目中获益。
3.信息技术的运用要面向经营核心。如果信息技术的运用和电子商务只是将即有的作业电子
化与自动化，它能带来的意义只限于作业成本的减少，唯有面向经营的本质发挥作用，才能使公司产生较大幅度地效益提升，对流通业而言这种本质改善就是ECR。
雀巢公司与家乐福公司的VMI示范计划就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步改善库存和供货效率。从供应链的角度看，ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面之间生产与库存效率的提升。然而，所有这些工作中最难的是创造合作的氛围，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能。雀巢公司与家乐福公司的合作计划虽然还有很长的路要走，但是却给我们一个很好的示范。
案例5.【家乐福：从VMI中受益无穷】
1．简述QR与VMI的关系
VMI是QR系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库
存，达到挖潜增效，开源节流的目的。
2．简述VMI的基本思想
VMI即在客户和供应商之间形成的一种合作性策略，以使双方都能在最低的成本基础上优化产品的可得性。在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修改，以产生一种持续改进的环境。供应商管理库存的基本思想是以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作
3．家乐福与雀巢公司实施VMI的总体目标是什么
总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。
4．家乐福与雀巢公司实施VMI后对雀巢公司的益处有哪些
相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。
过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划
案例6.【百思买供应链的变革】
2.百思买的供应链变革中体现了哪些供应链管理的思想或策略
百思买把其供应链从一个大量货物的分销系统转变成顾客驱动的供应链。百思买的变革针对供应链中各种关系的转变，使合作战略融合其中。通过诸多领域内的供应链执行者有效管理运作成本，确保不错过任何满足顾客需求的机会。通过构建面向顾客的供应链，把产品从生产中心“拉出”，而不是“推出去”，缓解生产线上工人在销售方面的责任压力，从而确保顾客需求驱动供应链的决策。
3.百思买的战略转变没有危及到大型零售模式中的规模经济效应。变革使得这个大型零售模
式更具竞争力，而不是削弱了其竞争力。在供应链的最后端，即产品外包、转运、储存、和分销的方面，百思买将仍旧采用伴随着大型国家级零售商的经济效应。在供应链的最前端，百思买更加关注供应链基础设施的建设。
4.应用所学的知识，讨论企业发展伙伴供应商关系给企业带来的好处
1、减少企业本身在生产和粗加工上的投入，节省成本的同时做专企业的核心竞
争优势——渠道建设、营销管理和品牌推广；2、通过整合供应商资源，要求供应商做专、做强的同时达到双赢，为企业间的长期合作打下良好的基础；3、明确双方的责、权、利、义，从供应链角度出发，如何使利润最大化，产品规模和市场占有最大化，将为供应链上的每个企业带来动力和信心。4、资本的最小化投入，为企业的良性现金流创造更大的条件。
4.你认为供应链的发展为企业的管理带来了哪些益处？
CPFR带来的好处
（1）需求
①加强伙伴之间的相互关系：CPFR带来的好处之一是加强了现有的伙伴相互关系，同时促
进了与新伙伴关系的发展。买家与卖家在进行商业计划和市场促销的整个过程中，双方自始至终可以保持密切的合作。
②销售额的增加：
为有效的执行CPFR计划，要求买家和卖家紧密地协作，这会促进双方完善其业务规划水平。
③产品品类管理
在开始CPFR之前，买卖双方共同协调各自的产品或半成品的库存和生产，以保证充分的供应能力。这在提高计划生产和库存效率方面有很大帮助。
④产品的改进：在执行CPFR之前，买家和卖家对销售的产品进行统一计划安排，包括专业的评估和推出新产品的时机。由于对市场的掌握比过去提高了许多，因此，公司满足市场需求的能力也加强了。
（2）供应
①改善订单预测的精确性
CPFR可以进行分时段的订单预测，使得公司获得更多的信息和时间来安排制定生产计划，同时也提高了预测的精确性。
②减少库存
市场预测失误往往造成公司库存成本增加或导致合作伙伴不能及时供货。通过实施CPFR，产品在准确预测的基础上按实际订单生产，而不是盲目积压库存。
协同计划预测与补给（CPFR）策略使零售商与制造商可以比较各自对特定产品的预测，并对生产和销售目标达成共同的决策，高级计划与调度软件使双方之间的动态协调关系成为可能，预警系统的开发则可以满足波动的需求及根据订货调动库存。
③促进技术上的投资回报
通过CPFR流程对公司内部信息管理上进行的技术投资，可使公司更准确地把握市场信息。由于使用了通用的、高质量的数据，使公司内部运作流程也会变得更为有效。
④促进运作流程上的投资回报
随着公司运营中各个环节的改善，CPFR为公司带来的投资回报将会非常可观。
⑤提高客户满意度
由于良好的流程管理使缺货现象不断降低，公司在提高客户服务水平的同时，也提高了客户的满意度。
案例8.【宝洁（中国）公司的ECR战略】
促进ECR成功实施的要素：
1.组织成员特别是领导层革新和改变的意愿：改变过去与上下游企业之间的对立关系，进行供应链成员的密切合作。一个组织进行改变和寻求革新方法的意愿主要由组织的领导层决定。作为一项改善企业经营管理工作的重大工程，ECR系统导入后，会给企业带来多方位的变化，某些传统的做法和思维模式需要摒弃；在项目具体运作时，需要大量的资源投入。因此，高层管理者的变革举行和支持非常重要，有利于给整个组织形成统一明确的目标，提高系统建设、流程重构的速度和渠道成员写作程度。
2.理解合作伙伴的业务。ECR作为一个供应链管理的方法，要求供应链上每一个企业以大系统的观点进行整合的管理，如果不能够理解合作伙伴的业务，只强调自身的利益实现，则系统的整体利益提高不能够达到预期的效果。CPER被认为是ECR的一个派生物，其目的就是使合作伙伴间更高度的整合和供应链更加“需求驱动”。CPFE将产品的销售和生产过程联系起来，共同的计划使卖方有更好的品类管理，并提高生产方的效率。它强调零售商和制造商共同进行预测，是使需求、促销、政策或生产计划的改变信息立刻纳入预测活动，而不致发生需求扩大。由于预测和补货计划经过了沟通，能够消除缺货、仓库/店铺间转运、促销失败等导致的成本增加和绩效错误，带来顾客服务水平的提高。
3.信息共享。ECR成功实施的一个关键是提高供应链成员之间的沟通。然而对大部分任何企业而言，与其他企业共享信息并不是一件简单的事，因为传统而言，信息是一项代表权力的资源，将自己的核心能力和客户资源展示给其他企业具有相当大的风险。尤其是在以利益为纽带联结而成的供应链关系中，即使合作伙伴具有共同的长期利益和协调的合作关系，仍然
有关系断裂的可能。
因此在ECR合作中应做到的是：a、形成并不断发展本企业的核心能力，具备其他企业不可效仿或追赶的竞争优势；b、建立完善的沟通网络，保证信息传递渠道的可控性；c、快速准确地传递信息，充分利用信息共享制定更好的决策，发挥信息共享的作用，达到显著的绩效改进。
ECR实施的要点
1.）充分理解客户需求：－增加商品在位的比率、降低缺货率（当顾客需要任何商品，可立即取得）
2）进行有效的客户价值分析：减少人力成本；由于集中采购使得效率增加；因自动补货使库存成本减少；因自动补货使得商品周转率增加
ECR的预期效益
较佳的客户服务、增加营业额与获利（减少人力成本、由于其中采购使得效益增加、自动补货使得库存成本减少、自动补货使得商品周转率增加）
ECR对企业组织结构的影响
○扩大采购经理（品类经理）的职责。领导零售集团经营的相关品类，实现品类的经营目标。领导各商店对品类计划的实施工作，使品类策略及计划得到很好的贯彻和实施。
○扩大供应链经理（全程物流经理）的职责，使其负责协调整个供应链，即供应商-配送中心-门店-货架-顾客，使供应链达到最优化，物流成本最低、缺货率最低。
○把ECR的核心原则融入到企业文化中，增强可持续发展能力。
ECR 对零售业的意义
了解顾客需求，成为品类专家，把顾客服务做精、做细；为客户创造价值，实现顾客需求的解决方案，提高忠诚度；强化总部职能，提高对门店运作的指导、服务和控制；优化供应链，降低整体成本；优化组织结构，职权清晰，管理科学；实现规模优势；提高快速反应能力，进行有效扩张。
*ECR定义：
ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。”ECR强调供应商和零售商的合作，尤其在企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。
ECR的原则：
1.以较少的成本提供更优的服务；
2.ECR必须由相关的商业带头人启动；
3.须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及物流决策；
4.产品必须随其不断增值的过程；
5.必须采用通用一致的工作措施和回报系统。
一家企业（公司）若要实施ECR 的基本步骤？
1. 寻找合作伙伴—拜访下游零售商之高层决策主管。
2. 确定合作对象—获得高层决策主管之合作共识。
3. 双方各组成一公司内部之QR/ECR 小组。
①小组负责人—由高层决策主管亲自或授权他人担任，负责小组之运作
②小组成员—由各部门主管参与，例如信息应用、物流配送、品类管理、业
务或采购等相关部门
4. 双方合作计划提供以下几点作为参考：
①品类管理②自动补货系统③接驳式转运④利用评量表作联合评量QR/ECR 成熟度⑤电子数据交换⑥电子转帐
5. 订定合作计划与时程。
①合作产品项目，初期以较少品类作示范
②计划实施阶段表③双方合作人员
6. 不定期召开会议、进度报告。
7. 合作计划成果报告。
①销售业绩②运作成本③缺货率④库存天数⑤库存量⑥库存回转率
8. 扩大推广至其它合作产品。
9. 扩大推广至其它合作伙伴。
ECR的核心原则
○以消费者为中心。一切从消费者利益出发，了解顾客的构成情况，了解他们的需求和对商店、商品的意见，改进服务，增加顾客价值，从而增加顾客对商店和品类的忠诚度，得到顾客的回报。
○以数据为基础。零售业经营成千上万种商品，面对着成千上万的消费者，需要各种复杂的经营活动，只有充分利用经营数据，才能分析不同消费者的不同需求，不同商品的经营情况，做出正确经营活动的决策，提高供应链效率。
【【课本案例分析】】
（153）高库存与存货，两病齐发
应开始内部供应链的优化。
处理库存积压品，建立标准处理流程
第一步，盘点库存，消灭过量生产、滞销、积压带来的浪费。1亿元积压的货物，产生了大量仓库占用和仓储成本，如果进一步下去，物流的流畅性根本无法保证。外租仓库，只会使仓库面积越来越大，而随之而来的库存积压状况依旧不能解决。所以第一步，郑总应将仓库中多年积压的各款各样的过时款式通过各种方式促销，消化掉。一个途径，可以将产品销售给西部或者二三线城市经销商，快速回笼资金；另一个途径，可以将产品采取新老搭售，高折扣出售。借此机会，郑总就建立了一个处理积压库存的管理制度。
内部供应链信息化
第二步，改变现在部门间报表、订单流转仍然依靠手工的方式。郑总应该寻找一家能够帮助自己，并在鞋帽行业有深入经验的ERP供应商帮助自己搭建一个库存共享平台，先在分公司、零售门店和公司总部之间建立共享的物流系统，将所有的库存信息统一到软件平台上。从而能够将交易数据在每日日结之后，直接呈现在各个部门经理面前。
改变供应链经营策略：ABC分类管理，改变订货和物流管理方式。
改变订货方法和订货策略。针对目前零售点多、款式品种多的情况，郑总应当考虑从20/80原则出发，进行分级订货和重点管理。ABC的分类管理，在保证地区收入、产品收入的基础上，实现对客户需求的分类管理。
为标准化物流作业和订货管理的规范性，公司可以将鞋款的订货策略、订货方式改变为按照混码配箱的订货方式，基于最小起订点，约定若干种装箱方式，按照固定的装箱款进行订货（比如，12双一箱，不同鞋码，36，37，38，39，包装配置为2-3-3-4，或者4-3-3-2）。
这样一来，仓库存储、捡货时，按照箱码规格进行存储、运输，能够很好地提高物流效率，而订货时，也能够很好地体现出南北人群的身体特征差异。这种情况下，也为条码系统在公司供应链，包括渠道领域的应用提供了基础。快速流动的库存，将极大降低对仓储空间的需求。
为了减少大批量订货会订货带来的预测错误或者预测大规模调整等问题，可以将一次性订货后续调整的方法，改为小批量订货试销，再按照客户需求喜好，进行批量订货。这样的话，生产批次量下降，调整生产计划的可能性就得到提高。
在完成了内部的供应链经营策略的整合之后，郑总还需要将目光转向与经销商渠道的协同上来。
进一步建立分销平台，和经销商共同管理库存
内部物流以及库存管理能够正常运转的时候，郑总就可以进一步与经销商整合起来，解决对最终端需求的有效把握。
将分散在各处的仓库，集中为大区物流中心和地区物流中心。分别对不同ABC级别的地区和客户制定响应政策，零售店以及经销商处，仅保留少量成品鞋。每日日清日结之后，物流中心根据所辖终端进行milk run配送。这样，一方面减少终端库存管理压力，降低日常盘点库存的工作量；另一方面，更能够快速地获取当地款式、流行的消费情况。
在此基础上，将经销商纳入到系统中来，主动的配送机制，为经销商节约了大量的运输成本以及仓库空间，换来的是经销商对公司的信赖与依赖，经销商也会主动配合将库存等信息及时反馈到信息系统中去，从而使公司能够获得直接、第一手的客户需求情况，为预测、计划、采购提供了小批量作业的前提。
综上，“高库存”和“缺货”看似一对矛盾的主体，却总是成为企业供应链管理的的通病，案例中，这两个概念具体化，“高库存”实际是往期积压、滞销，以及现在正在生产，客户却不再需要的鞋，而“缺货”缺的正是客户需要的款式女鞋。企业要解决此类问题，根本出发点，就是努力消除各个层面的信息障碍，用信息代替库存，
并努力寻找客户真正的需求，按照客户的需求进行供应。
（351）大洋专用汽车制造有限公司
公司现状及存在问题：
1）采购
没有严格的采购计划；
1.供应商管理不规范，
2.未采用投招标管理；
3..不是根据订单需求确定，而根据各仓库临时缺料缺料情况或根据安全库存申请采购，采购数量和时间无明确规定；后果：大量库存积压、缺料不能满足生产需要；外购、加工组装存在不同步，延长了生产周期；
4. 领料单由车间据图纸填制，车间主任审核；
后果：领料随意性大，成本无法控制，仓库备料无依据；
5. 采购管理流程和岗位职责较为混乱；
后果：物资多个部门采购；
6. 采购人员素质较低，人员流动性大。
2）仓库
仓库管理不规范，缺料流程不严格
表现：无完善的仓库设施，仓库面积小，安全性差；仓库与生产车间无明显界限，领料管理混乱货架无分类；对物料没有定期检查，对库存没有定期盘点；
3）生产：生产管理层变动较大
车间布置不合理，导致工艺流程时间浪费
设备陈旧，效率不高
工人绩效考核缺乏手段，人员流失严重
车间主任权力过大，生产计划执行不明确
与销售的矛盾:订单常常改动，成本增加，承担责任
与采购的矛盾：底盘难以实现JIT供货
与技术的矛盾：图纸延误生产
与生产调度的矛盾：调度太粗略，工序快慢不一致
4）销售
刚开始出口业务，对进出口贸易、报关流程不熟悉，经常因为文件问题导致发货延迟
第三方物流公司不能很好地与公司协调，经常出现车生产出来但是无法发送到港口的问题交货期长，流失很多客户，质量问题多，交货不准时
客户满意度低，部门不协调，工作不力
5）技术
很多产品出不了装配图，批量的车为了保持一致性有装配图
公司没有单独的产品开发部
6）品管
品管部门没有尽到职责，生产过程中的检验没有严格控制，有问题的产品也能得到合格证7）信息化建设现状
IT技术力量薄弱；软硬件缺乏；信息化建设力度不够
大洋公司内部风险
组织风险：大洋公司内部有能力的员工流失严重，设备陈旧，质量检验不严格，生产管理层变动较大，以及对新产品开发没有投入
库存风险：大洋公司仓库内未使用的零件到处乱放，钢板无仓库，货架无分类等
采购风险：大洋公司的采购没有严格的采购计划，采购的数量和时间没有明确的规定等
配送风险：大洋公司的订单不是根据客户需求确定，可能会造成缺料满足不了生产，影响交货；同时由于对出口贸易的不熟悉，经常导致发货延迟，以及第三方物流公司的
不协调，常有货无法发送
财务风险：销售公司改单，造成大洋公司生产成本上升，另外，员工薪酬实行计件工资，造成员工懈怠等
市场风险：现今产品生命周期逐渐缩短，而大洋公司对新产品设计开发没有投入
政治风险与自然风险：两风险在所难免，且不可预测
相关网络风险：伙伴关系风险（大洋公司对供应商未采用投招标管理，而销售公司时有改单，把压力转给大洋公司的生产部门）
信息风险（大洋公司信息化建设力度不够，目前较难实施ERP和电子商务）作为国际客户，最应重视哪些风险？
信息风险：跨国交易信息的及时沟通至关重要
配送风险：关系着交接货及货物能否及时送达
政治风险：跨国贸易牵涉到相关国家的贸易政策等
斯密斯如何做？应对风险的防范措施：
信息风险：加强同大洋公司的信息交流与共享，督促大洋公司完善其信息化建设
配送风险：要求大洋公司或第三方物流公司及时提供货物的详细信息，并要求其准时交货政治风险：了解两国贸易往来相关政策，尽量避免
一些建议
配送方面：加快熟悉进出口贸易流程及报关流程，解除相关文件方面的问题；协调与第三方物流公司之间的工作流程衔接，对其效率进行评估，加强与其进行信息沟通
信息化建设：通过企业诊断、信息化战略设计、投资项目评估等专业咨询的实施，逐步实现业务流程重组，建立规范的信息基础
质量监管问题：严格要求产品质量，不合格产品一定要进行重新检查及制造
三个供应链管理案例经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
供应链金融服务方案
供应链金融服务方案 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 篇一：煤炭企业供应链金融服务方案一、业务方案理念（适用于煤矿的物资部门和煤炭运销部门）银行提供的供应链金融业务，是把煤炭企业（煤矿）作为核心企业，配合其供应链和销售链管理策略，运用资金流、物流和信息流的控制技术，利用核心企业的信用增强效应，对核心企业及伴生在其周围的多个或全部供应链和销售链上的上、下游企业提供的一揽子、结构化金融服务。银行多以大、中型煤炭生产企业为核心企业，围绕其开展包含其上游供应商、下游贸易商的金融服务，实现煤炭企业整体供应链充裕现金流，提供企业整体竞争力。二、业务模式银行在煤炭行业为供应链条上的企业提供的融资方案包括：1、针对煤炭企业上游企业：应收账款池融资、反向保理业务，盘活上游供应商的应收账款，改善上游供应商的现金流；让上游企业能提早获得应收账款。2、针对煤炭企业下游企业：预付款融资模式，解决下游耗煤厂家和贸易商向煤炭企业采购煤炭的预付款资金需求；三、授信品种：授信品种包含：流动资金贷款、银行承兑汇票、国信用证及买方押汇或押汇项下代付、商业承兑票保贴等； 四、业务优势1、对于煤矿：缓解煤炭企业物资供应部门物资采购款的支付压力。增加煤炭企业运销部门的销售能力，获得更多
经销商预付款。扩大销售。a) 以间接授信替代直接授信，优化报表，节约财务成本，可以制定、优化现金使用计划，适当进行理财规划，提高效益;b) 与上、下游企业共同搭建融资平台，有利于核心企业进一步稳固和强化以其为主导的供应链条；c) 对上游企业延长赊销账期，对下游企业取得大额预付账款，优化现金流，并获得更优惠的贸易条件；2、对于上、下游企业：;a) 对于设备供应商来讲，盘活应收账款，加速资金回笼，提高资金周转速度；对于下游煤炭采购商来讲，能够获得充足的预付款资金采购煤炭，增加自己的采购量，稳定业务。从而扩大煤炭企业销售量。篇二：汽车行业供应链金融服务方案1、经销商服务方案●厂商银方案●汽车合格证监管方案厂商银方案业务特点：（1）属于动产质押授信（2）由实力较强的专业监管公司负责车辆和合格证的驻店监管，提高周转效率（3）实现车证合一运输和交付（4）需向监管公司支付一定的监管费用汽车合格证监管方案方案概述：是指汽车厂商、经销商和交行三方进行合作，交行为经销商向汽车厂商购买产品提供授信支持，汽车合格证由交行保管，交行根据经销商补存保证金的状况释放合格证。业务特点：（1）汽车合格证也可由汽车厂商保管，交行根据经销商补存保证金的状况通知汽车厂商释放合格证（2）有效满足经销商由一级网点向二级网点发车的需求（3）无需单独支付合格证保管费用2、供应商服务方案●银票/商票保贴●国保理●国信用证●动产质押3、商用车终端用户服务方案●法人按揭
供应链管理案例分析[1]报告
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
供应链融资之应收账款融资案例-精选
供应链融资之应收账款融资案例 有一家汽车零配件生产厂商A公司，专门负责营销汽车的零配件。A公司处于整个汽车生产销售链条的上游，其下游的采购商多为大型的汽车生产厂家。鉴于下游生产厂商比较强势的地位，A公司长期以来都为其采购商提供不同帐期的销售结算模式。这样一来给A公司造成了大量稳定的应收账款，且余额基本上能够维持在一个固定的数额上。对A公司来说，大量的应收账款扩大了企业的销售量，但是同时也加大了企业资金的占用量。 另外A公司作为一家规模和实力都一般的中小企业，由于资信水平不高，很难通过银行的保证担保、抵押担保等传统授信渠道来获得融资支持。 一方面手头上有大量的应收账款，另一方面A公司急需资金来扩大生产，维持正常的生产和发展。在这个时候A公司就急需一些融资手段来帮助其缓解短期流动资金压力。 当前的供应链金融就能很好的解决A公司这方面的需求。在供应链金融中，A公司不再是一个单独的个体，它在申请银行融资的时候，银行会审视整条供应链，特别是下游企业的资信程度来提供相应的融资服务。在这个案例中，A公司提供零件的客户都是大型的汽车生产厂商，它们的资金实力雄厚，因此A 公司可以向银行转让这部分的应收账款，来缓解流动资金短缺的困境。 我们以A公司与车厂B的交易为例，具体操作流程如下： （1）A公司与B公司签订销售合同； （2）A公司送货，B公司验收货物并确认收到货物； （3）B公司根据送货单明细定期生成电子收货单（Purchase Order，简称PO），送至A公司和银行； （4）A公司收到PO后开出增值税发票，并交给银行申请保理授信出账（同时在增值税发票备注栏注明应收账款债权转让事项）； （5）银行根据B公司发来的PO和A公司交来的发票，确定、核实应收账款的具体金额后，将发票送达B公司； （6）银行根据核实的应收账款金额放款给A公司； （7）B公司按时付款到A公司在银行的付款账号，A公司偿还保理授信。 应收账款融资是银行依据供应商与核心企业之间的真实交易关系和付款约定，以订单或应收账款所产生的现金流作为还款来源，向中小企业提供的融资产品。银行通过以企业自身的流动资产（企业应收
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
一个成功的供应链绩效管理案例
一个成功的供应链绩效管理案例 2010-05-31 来源:中国物流与采购网作者: 标签: 消费电子物流供应链管理供应链绩效管理案例供应链绩效管理供应链绩效控制 专题导航 物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖[详细] 摘要：弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。 电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法 惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。 弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新
供应链管理案例分析参考答案
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
供应链金融成功案例分析
供应链金融成功案例分析 供应应金融成功案例分析 供应应金融在应应近年的应展～已应有了一些成功的案例～按国内几 照企应融应应段的不同可以应应应以下三应～分应分析如下,一、应付应模式案例分析教 应应作模式主要应应商品采应应段的应金短缺应应。应模式的具操作运体 方式由第三方物流企应或者核心企应提供保～应行等金融机向企应应担构 付应款～以应解企应的应款支付应力。之后由企应直接应款支付应应行。其将中第三方物流企应扮演的角色主要是信用保和应物应管。一般应～担来物流企应应供应商和应应方的应都相应的了解～能有效地防范应应信运状况当用保的应应～同应也解了应行的金融机的应应控制应应。担决构 应用案例, 重应永应应应;集应,有限公司是一家应应加工和应易民应企应～由于地 域应系～永应应应四川攀枝花应应集应一直有着良好的合作应系。永应应应应与 有应工,,,多人～年收入超应,应元～但上游企应攀应相比在供应应中与 应是应于弱应地位。永应应应攀应的应算主要是采用应款应应的方式。,,,与,年永应应应由于自身应应的原因～流应应金应应～无法向攀应打入应付款～应 企应日常应应大影。,,,,年底～永应应应应始深应应展应行运来很响与圳 ;以下应“深应展，,接。深应展重应应行在了解永应应应的具应应情称触体况与当内后～地物流企应展应合作～短期应应出一套融应方案,由物流企应提供保～应所应物应行应管～深应展重应应行应予永应应应,,,,万担并运
的授信应度～应其应应应展了应应应押和应付款融应等应应模式～应永应应应的应大并 应应注入了一应强心应。在取得深应展的授信以后～永应需要向攀应应付应当款的应候～深应展应金替永应付应攀应～或替永应应出应行承应应票。深会将与应展合作以～永应应应的应金得到了大改善～增加了合作应和应来状况极厂应品应～应收入也应步增应。售 案例分析,应案例成功的应应首先在于融应的应付应款用途是向攀应应口原料～应行的融应是直接付应攀应～应就是在供应应的应上借助核心企应的应条信应下游企应应行了融应～其次在于地物流企应同意应其授信应度提供当担保～应所应物应行应管～使应行可以降低信应应应～在融应应通应第三方应并运 得了物应控制。 二、应应应押模式案例分析 应应作模式主要应应中小企应应应段。应模式主要特征是以应应应押应运运款的方式～存应、应应等应应应押应应行而取得应款。第三物流企应提供应物将 应管、拍应等一系列服应～如有必要～核心企应应应行应应应物回应应应。应会与应模式“死”物应或应利应向“活”的应应应应～加速应应的流应～应解了将凭 企应应金流短缺应力。应应应物具有大流应性～应应大。第三方物流企应很很和核心企应应行等金融机合作～可有效降低信应应应～提高金融机与构构 参与极供应应金融服应的应性。 应用案例, 应应应应应押供应应金融服应在也已有多应案例。深市应信德应国内很践圳
仓储管理经典案例
仓储管理经典案例物流案例分析： 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：： 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式，供应商免费存放，在距离组装地－小时车程、－天的订单或预测前置库存。制造商免费存放，在距离客户销货地－小时车程，－天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。最好用（最大需求量最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统－，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。：设在客户处的，根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示
供应链融资成功案例
供应链融资成功案例 【供应链融资成功案例】解析： 第一：背景资料 我国“十二五”规划中，已经将山东、浙江和广东等三省列为“海洋经济发展试点”，海洋经济发展的大幕已经拉开。渔业（即水产业）按作业水域可分为淡水渔业和海洋渔业。渔蛋白占世界总的动物性蛋白质供应比例约为16%，与人们的生活密切相关。金融支持是我国渔业经济发展的助推器。世界各国海洋经济发展实践表明，金融支持对渔业的产业整合和优化升级都发挥着先导性作用。但我国渔业产业链中，大量企业通过银行信贷、上市或自身资本积累等方式进行融资，渔业中小企业的融资难问题一直是困扰企业经营和发展的长期性问题。近年来，我国银行业重视发展供应链金融业务，在一些行业的实践取得较为突出的成效，为解决中小企业的短期融资（流动资金）问题提供了可行的模式。但渔业融资需求在时间、数量、方式、偿还期、偿还方式等都与农、林、牧等产业具有本质的区别。在我国以海洋经济战略的大背景下，本文重点分析供应链金融的应用模式，针对渔业供应链特点来设计供应链金融模式和运作方法。 第二：我国渔业金融现状 在渔业产业化过程中，渔业科技创新和成果的转化、以及企业新技术应用、市场拓展等过程中，渔企都会产生强劲的融资需求。经济发展国家的金融市场较为成熟，多种融资方式可为渔业经济的发展提供强有力的支持。 在我国，近年来国内已经普遍认识到金融支持对渔业发展的关键作用，但受制于渔业金融是风险性最高的农业金融，在金融市场日益市场化的今天，银行对渔业的支持反而减少了，值得人们深思。渔业的融资需求难以得到银行的青睐，主因在于渔业具有高风险、高投入、
高产出的特点，融资具有周期长、季节性强、风险大等特点，而金融机构则是风险厌恶者。所以流动资金短缺一直是困扰加工、经销企业的难题，而核心企业的资金短缺，则必须会影响到对上游供应商的预付款，出现长时间拖欠货款，最终导致资金链紧张。上游企业的资金短缺导致生产积极性的下降，可见资金的充足程度是整条供应链运作是否通畅的关键所在。 近年来，供应链金融在国内外都得到较快发展，为中小企业融资的理念和技术瓶颈提供了创新的解决方案，其成功的关键在于较好地解决了中小企业融资的信用风险控制问题。但渔业融资需求在时间、数量、方式、偿还期、偿还方式等都与制造流通业存在较大的区别，需要分析渔业供应链金融的应用模式与应用条件。 第三：渔业金融 世界各国海洋经济发展的理论和实践表明，金融要素对海洋经济区开发、海洋产业整合和优化升级都发挥着先导性作用，其金融支持方案具有层次性、连续性、区域适应性等特点。CoffeyandBaldock（2000）分析了欧盟渔业部门资助的资金来源结构；Larkin等（2004）认为海洋渔船回购项目的资金既可以来自联邦或州政府拨款，也可以通过私人投资和某些形式的合并获得；Karmakar（2009）分析了NABARD支持海洋食品产业的多种信贷和非信贷机制；Winskel（2007）分析英国海洋能源开发中，私人资本以风险投资的方式发挥重要作用。 随着我国海洋经济发展战略的提出，金融支持的相关研究开始增多，但多限于对策、政策等战略层面。王迅（2006）重点分析金融支持海洋渔业发展中的不适应性表现，并针对此不适应性提出了对策建议；王世表、李平（2007）重点探讨了渔业信贷中存在的问题，认为需通过优化渔业信贷投向、完善多元化投资体系、加快渔业信用体系建设等措施促使渔
银行供应链融资业务营销方案
银行供应链融资业务营销方案 一、供应链融资业务概况 （一）业务概况 供应链融资是指银行通过审查整条供应链，基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握，对处于供应链中的核心企业和上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。 供应链融资业务注重融资产品与交易全过程物流、资金流的严格匹配，突破了传统的信贷经营理念，不再着眼于贷款企业本身的客户评级、授信、抵押、担保等传统银行信贷判断条件，而是瞄准中小企业与大型核心企业之间真实的交易背景，依托核心企业对供应商、经销商的资信判断，从而实现中小企业与大型核心企业之间形成的交易项下的融资,在用信期限、授信核定及使用条件、担保方式等方面，较其他信贷业务更具灵活性。 供应链融资业务的推出，不仅实现了核心企业产业链资金流、信息流、物流的高效统一，保障了产业链的稳定发展，而且也是对传统中小企业信贷模式的一种创新，实现了商业银行信贷模式的突破。 （二）深圳供应链融资市场情况 当前，深圳同业争相利用融资产品组合定制供应链融资解决方案，以满足核心企业以及围绕核心企业开展业务的上、下游企业的金融服务需求，包括深圳发展银行、建设银行、工商银行在内的多家银行纷纷推出包括订单融资、国内发票融资、动产现货质押、成品油提
单质押、商票保贴等在内的供应链融资产品和服务，抢占市场的先机，并取得可喜的成果。深圳发展银行的“供应链金融”、工商银行的“贸易融资专家”已在市场上具备一定的品牌知名度，并在深圳现有的供应链融资市场上占据了较大的市场份额。与之相比，我行的供应链融资业务无论是品牌还是产品都存在较大的差距。 二、我行现有供应链融资产品情况 目前我行根据深圳市场的实际情况，结合我行信贷流程特点，推出了华为供应链融资业务，此外，我行针对企业间供应链的资金流动特点自行研发的厂商银业务也正在总行审批中。 华为供应链融资业务是指在华为公司与借款人真实的货物或服务贸易背景下，借款人在我行开立经华为公司确认的唯一的应收账款收款账户，并将该账户所有的应收账款作为质押担保，向我行申请办理期限在一年以内的、符合农业银行相关规定的各类信贷业务。 厂商银业务是指我行依据申请人（即经销商）与核心企业（供应商）交易结算金额，为申请人核定专项授信额度，额度专门用于申请人向核心企业开立银行承兑汇票购买商品，额度项下单笔开票免收保证金，在申请人向核心企业实际申请提货时在我行存入该笔货款100%金额的保证金，我行每次根据其存入的保证金金额开出等额《提货通知书》通知核心企业发货给申请人，并同时根据《提货通知书》累计金额与申请人所开银行承兑汇票金额的差额部分开出《回购通知书》给核心企业，由核心企业对差额部分提供回购担保，额度可反复
平安银行全套供应链融资解决方案
平安银行全套供应链融资解决方案 2008-09-24 23:03:02 作者：资金管理网来源：和讯网友评论 0 条9月24日，深圳平安银行在深圳大中华喜来登酒店举行赢动力“供应链融资-W计划”产品发布会，成功推出全套供应链融资业务解决方案。 助力中小企业走出紧缩困局 9月24日，深圳平安银行在深圳大中华喜来登酒店举行赢动力“供应链融资-W计划”产品发布会，成功推出全套供应链融资业务解决方案。这是继“现金管理-R计划”之后，平安银行“赢动力”公司业务品牌推出的又一项系列产品。“赢动力供应链融资”产品的推出旨在进一步丰富、提高深圳平安银行的融资服务能力，尤其是增强对中小企业的支持力度，帮助中小企业走出当前国内、国际宏观经济形势波动造成的困境。 精益求精，打造完美供应链金融服务 深圳平安银行此次推出的嬴动力“供应链融资 W计划”包括“采购商融资解决方案”、“供应商融资解决方案”、“进出口企业融资解决方案”、“工程承包企业信用支持方案”，针对供应链中不同经营形式的经营主体分别设计了专属服务方案。每一个方案都根据企业的经营特点有针对性地安排了多款融资产品。 采购商融资解决方案重点解决企业采购原材料时的预付款和存货占压形成的融资需求，主要安排了银行票据产品和存货质押融资产品。由于与具有全国物流网络的中远、中外运等龙头物流企业建立了业务合作关系，因此平安银行的采购商融资业务能够接受企业分布在全国各地作为贷款担保，并且能够处理商品的各种运输、存储形态，真正实现全程物流融资。
供应商融资解决方案主要由各种应收款融资产品构成，主要解决企业因为下游客客户延期付款形成的融资需求。国内保理和信保融资是重点推广产品。平安银行国内保理产品具有明保理、暗保理、有追索权保理、无追索权保理等多种业务形式。特别是对长期、频繁发生贸易关系的企业，设计了一次性应收账款转让通知方式，极大的简化了业务操作手续。先进的保理业务系统也为业务处理效率提供了有效的保障。平安信保融资是平安财产险公司面和平安银行对中小企业共同推出的融资产品。由企业向平安产险公司投保企业国内贸易短期信用保险，银行根据投保情况为企业核定融资额度，手续简便快捷，非常适合销售情况良好，需要短期融资的企业需要。 平安进出口企业融资解决方案除了提供信用证、进出口押汇、打包放款等各种标准化的国际贸易融资产品外，更重要的是，开发了出口前融资、未来货权开证等国内、国际一体化贸易融资产品，能够为企业的完整贸易过程提供一条龙服务。 工程承包企业信用支持方案是平安供应链融资产品的重要特点。供应链融资业务一般只考虑解决生产和贸易型企业的融资需求，很少考虑服务企业。深圳平安银行针对建筑设计、施工企业和软件开发企业在项目招投标、施工进度和质量保证、工程尾款结算等环节的信用支持需求，利用银行保函等业务手段，开发设计了工程承包企业信用支持方案，是供应链融资业务的一项重要创新。 四项业务服务方案覆盖了供应链内的全部经营主体的各项经营活动，并且提供大量的增值服务功能，形成平安供应链融资产品“全方位、全过程、全增值”的特点。 携手合作，共同提升供应链融资服务品质
供应链管理案例分析汇总
实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件
供应链管理——案例分析
案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，
存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；
收集国内外的供应链成功案例
收集国内外的供应链成功案例 Dell,苹果，麦当劳，宝洁，Zara这些企业有哪些共同点在这些企业的发展过程中它们各自有哪些独特之处对于同类型的企业来说，可以借鉴它们的哪些方面这些企业在供应链管理中的特色 答：这些企业都是利用供应链管理成功的企业。一般采取“零库存，高周转”的模式。采用供应链采购，把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定。使运作达到最优化，以最少的成本，满足了客户所有过程的要求。Dell的独特之处：Dell的营运方式是直销。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机。而不是像其他企业一样，根据市场预测去进行大量的生产。Dell公司通过各种途径获得订单被汇总后，供应链系统会自动匹配出所需的原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。达到了时间最优化，因此戴尔刚查的库存仅有7个小时。 苹果的独特之处：苹果是把握消费趋势的高手，从而构建了务实的设计创新。它根据不同的产品，采用各具特色的消费渠道加上饥饿营销的成功运用。iPod+iTunes把庞大的消费类电子厂商，芯片制造商，软件公司，音乐公司，电子厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放，下载和视频等供应链系统。 麦当劳的独特之处:1.遵从年则物流合理化近距离原则，使得库存量最
小.2.采用供应链采购，麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定，小批量多次补充货物.3.麦当劳的一体化管理。 宝洁的独特之处：CPFR模式。（合作，规划，预测，补充） Zara的独特之处：“三位一体”的产品设计和垂直整合的生产管理，自建高效的物流体系，越库配送模式，供应商管理平台从根本上保证了Zara产品的快速供应。
供应链管理案例分析方法
供应链案例分析的方法 一、供应链案例的类型 供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。 二、供应链案例分析的目标 提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。 三、供应链案例分析的方法 供应链案例分析可分为这样几步进行： 第一，分析供应链现状。首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点（如工厂、仓库）的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信 的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。 第二，在现状分析的基础上找出问题。这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的，例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。 第三，设想并提出解决问题方案 解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问 题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑 最后对提出的方案应当做全面的说明。 可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。 从经典案例看供应链管理 案例：友达光电供应链管理“极速”应变 传统的供应链管理向来强调准确，然而在预测准确率难以达到100%的时候，就唯有用“速度”来克服预测不准所带来的巨大风 险。全球第三大TFT-LCD 1天甚至更短的时间内，以“极速”克服了“万变市场的不确定性”。 原有供应链反应迟缓友达光电是由达科技与联友光电于2001年9月合并成立的中国台湾第一大、世界第三大之TFT-LCD设计、研发及制造公司。目前，其全球员工人数超过一万人，分布于中国、美国及日本等世界营运据点，而仅在中国就有十几座工厂分布在台湾地区及苏州。 TFT-LCD这个产业十分特殊 需要兼顾产能优化因为在半导体产业阶段，所有投资中大约一半以上都是花在了机器设备上，所以必须要根据不同的客户，将可以使用的产能作一个最有效益的分配，并以此为依据进行接下去的产能管理、产出管理、及客户订单管理，以确保产能可以得到最大效益的运用。而在电子组装阶段，其行业特点决定了运营成本的80%都决定于企业的物料采购成本，因此其供应链需要的是“全球运筹”和“零库存”管理——即由供应商制造、生产关键零组件，然后运到市场 点的结合，需要兼顾。
采购案例百安居 成功源于高效供应链管理
采购案例--百安居：成功源于高效供应链管理欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。 业内人士认为，在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后，2004年，外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上。即，通过优化供应链管理，构建完善高效的物流配送体系，进一步降低成本、提高服务水平，为企业提高利润，并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。记者了解到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。 1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q（百安居），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰（Kingfisher）集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。 1999年，B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后，百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中，百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。目前，百安居（中国）已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店，拥有较大的市场份额。 百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻