激励性薪酬方案
激励性薪酬方案及其要点
HRM050104
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通过学习本课程，你将能够：
●了解提成方案的问题和应对方法；
●学会收益分享方案的制定步骤；
●认识中高层的激励性薪酬方案
●清楚员工持股方案的条件和依据；
●掌握绩效薪酬方案的实施要点；
●熟知奖金设计方案的原则。
激励性薪酬方案及其要点
一、提成方案
【案例】
王强的困境
某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。
王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。
然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。
公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公
电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法
享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。
为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司
不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。
1.案例问题分析
王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：
公司资源的不平等享用
公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。
提成方式不科学
企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。
2.案例问题应对
片面的解决方法
单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。
区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。
根本的解决方法
要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。
具体说来，方法如下：
第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例；
第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；
第三，在给业务员分配活动区域时，可以首先把市场分成若干个区域，让优秀的业务员先进行选择，而业务员的排序需要根据销售业绩定期调整。
二、收益分享方案
1.收益分享手段
收益分享是薪酬方案的重要内容之一，分享手段也是多种多样的。概括来说，主要有以下几种：
企业与员工分享超额利润
企业与员工共同分享超额利润是企业经常采用的一种收益分享手段。
【案例】
企业提升成品率的改革
一家企业专门生产PCB线路板，企业能否盈利主要取决于成品率的高低，即成功生产制造的产品比例。
一直以来，该企业的成品率都徘徊在80%～90%的水平，盈利空间不大。为了提升成品率，企业实行了一项改革，把整个PCB生产流程分成九道工序，上下工序
之间转变成供货商和购买者的关系，在每一道工序的结算中，影响上道工序销售利
润的一个重要因素就是成品率。同时，企业按照比行业平均水平稍高的标准，制定
了基准成品率——93%，即以93%的成品率作为基准，超出的利润员工与企业三七
分成，实现企业与员工的收益分享。
在上面的案例中，企业通过与员工收益分享的激励手段，成功提升了产品成品率。
其他手段
除此了分享超额利润，企业还可以采用配车、培训等多种手段激励员工。
2.收益分享方案的制定步骤
企业收益分享方案的制定，一般包括以下步骤：
确定计划的总体目标
企业要制定收益分享计划，首先要确定计划的总目标，明确收益分享要达到的目的。
定义具体的绩效测量标准
确定好计划的总目标后，企业接下来要定义具体的绩效测量标准，明确企业与员工分享收益的标准和份额。
确定基金规模
企业要计算好基金的规模，既不可过分挤压企业盈利空间，也不可定得太小，使员工丧失积极性。
决定雇员内部分配收益额的采用方法
企业要在实践中具体兑现企业的承诺，实现收益分享，这时要注意采取合适的方法在员工内部分配收益额。
三、中高层的激励薪酬方案
中高层管理干部是企业的核心成员，对企业的生存与发展至关重要，因此企业要十分重视中高层的激励性薪酬方案。
中高层的激励性薪酬方案一般分为三种：年终分红、股票和期权和年薪制。
1.年终分红
定义
年终分红是常见的短期激励性方案，形象地说，就是企业的中高层管理人员承包企业的利润，在规定时间内实现承包目标之后，按照预先约定分享获得的利润。
比例
企业的年终分红比例一般在5%～15%之间，部分分红力度较大的企业可以达到20%左右。
操作方法
企业在对分红多少进行排序时，不能完全按照工资级别排序，把分红变成纯粹的工资补充，而应根据绩效考核的结果进行分红。
2.股票和期权
定义
企业给予中高层管理人员在一定时间内以特定价格购买一定数量股份的权利，并在将来获利，这就是企业利用股票和期权对中高层管理人员进行长期激励的薪酬方案。
价值的认定和实现
同为长期激励手段，股票和期权在价值的认定和实现方面却有所不同。一般而言，管理层持股应使用管理层的奖金购买，通过分红、股票兑现等方式实现持股人的收益；而期权往往是约定的股票价格和份额，通过市值差额实现。
3.年薪制
定义
企业制定激励性薪酬方案时，另一个经常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬时以年薪作为计算单位，年薪总额为基本年薪、绩效年薪、风险年薪、福利的总和。
适用群体
一般而言，年薪制适用于对企业高层管理人员进行激励。
【案例】
双赢的薪酬激励
某企业刚刚改制，规模不大，正在生存线上徘徊。为了让企业渡过难关，董事会新聘了一个知名的企业管理人，并约定：基本年薪为12万元，按月分发；完成
董事会规定利润的95%就可以拿到绩效年薪，超额20%，绩效年薪为超额部分利润
的5%，超额50%及以上，绩效年薪为上述绩效年薪加上20%以上部分利润的15%；
如果圆满完成董事会规定的任务，就可以获得风险年薪，为该段绩效年薪的三倍；
另外，公司董事会将根据目标完成情况决定其年终福利。
一年过去了，该企业超额完成了规定任务，获得了巨大利润，顺利渡过了生存危险期，管理人也拿到了很高薪酬，双方皆大欢喜。
在上面的案例中，企业对管理人实行年薪制，并对管理人完成的利润进行绩效考核，同时制定相应的绩效年薪，不但调动了管理人的工作积极性，也为企业带来了巨大利润，实现了双赢。
四、生产工人的激励薪酬方案
企业对生产工人的激励性薪酬方案，主要体现为计件工资和计时工资两种方式。
1.计件工资
计件工资是企业对生产工人常常采用的激励方式，它便于计算，易于理解，计量原则公平，因而有着很好的激励效果。
计件工资同时存在不足之处，突出表现在计件工资的计件标准和工资率难以准确确定上，并且修订过程非常繁琐。另外，一些企业为了提高利润，随意更改计件标准，大大影响了企业的诚信。
因此，要采用计件工资的激励方式，企业就要事前定好工资率和计件标准。
2.计时工资
计时工资即确定工人的标准工时，以此作为发放薪酬的依据。
采用计时工资，企业一定要制定出量化的标准，否则会出现磨洋工的现象，具体标准可以参照行业情况。最好的标准是让多数人通过努力可以完成，少数精英稍加努力便可完成，还有少部分人无法完成。
五、员工持股方案
1.员工持股的条件
一般而言，企业可以采用员工持股方式激励员工的条件有：
第一，实现“利益一致化”；
第二，雇主出卖公司，由员工收购；
第三，原有出资者不愿继续经营，员工买下他的股份；
第四，企业要关闭的一个分公司或子公司，由员工收购；
第五，公司濒临倒闭，由员工收购公司股份；
第六，家族公司无人继承，又不愿被其他公司兼并，股东把公司卖给员工，可以获得税收上的优惠；
第七，员工没干劲，公司业绩不好；
第八，公司经营面临困境。
2.企业不愿员工持股的原因
虽然员工持股可以给企业带来诸多好处，但很多企业并不愿意采用这一方式激励员工。究其原因，主要有三个：
首先，效益不错，不愿与员工分享利润；
其次，很多员工重视短期利益，难以看到长远利益，在某些情况下不愿持股，而更愿意获取现金；
最后，受多种因素的制约，有一定风险。
五、员工持股方案
1.员工持股的条件
一般而言，企业可以采用员工持股方式激励员工的条件有：
第一，实现“利益一致化”；
第二，雇主出卖公司，由员工收购；
第三，原有出资者不愿继续经营，员工买下他的股份；
第四，企业要关闭的一个分公司或子公司，由员工收购；
第五，公司濒临倒闭，由员工收购公司股份；
第六，家族公司无人继承，又不愿被其他公司兼并，股东把公司卖给员工，可以获得税收上的优惠；
第七，员工没干劲，公司业绩不好；
第八，公司经营面临困境。
2.企业不愿员工持股的原因
虽然员工持股可以给企业带来诸多好处，但很多企业并不愿意采用这一方式激励员工。究其原因，主要有三个：
首先，效益不错，不愿与员工分享利润；
其次，很多员工重视短期利益，难以看到长远利益，在某些情况下不愿持股，而更愿意获取现金；
最后，受多种因素的制约，有一定风险。
六、绩效薪酬方案
绩效薪酬是企业依据员工个人或组织的绩效而增发的奖励性薪酬。
企业绩效薪酬的实施取决于绩效管理体系的建立，绩效指标的制定是企业绩效管理体系的核心内容。
1.绩效薪酬制定的依据
制定绩效薪酬的依据有两个：
组织因素
即组织的效益、部门的表现，
个人因素
即个人的能力、创造的效益。
绩效薪酬在整体收入里所占的比例受企业性质、岗位重要程度、个人业绩等因素的综合影响，比较复杂，企业应灵活掌握。
为了让绩效薪酬合理，起到有效的激励作用，企业可以实施风险工资计划，即实行浮动工资，计算公式为：
工资总额=基础工资×绩效系数
【案例】
公平的绩效薪酬
李小姐在一家销售公司工作，公司实行完全的风险薪酬，即公司只给员工提供名片和产品介绍，员工按照其销售额提成。
虽然在这样的公司工作风险很大，但李小姐却对自己的薪酬十分满意，认为薪酬制度充分体现了公平原则，真正做到了个人能力决定个人收入。
该销售公司根据自身的业务性质，实施完全的风险薪酬，绩效薪酬设置比较合理，起到了很好的激励作用。
2.绩效薪酬方案实施要点
清晰明确的战略目标
在制定绩效薪酬时，企业首先要有清晰明确的战略目标，明确绩效考核的侧重内容。
企业只有明确自身战略目标，并以此为依据制定绩效考核指标，确定个人考核指标，才能实现绩效薪酬的初衷。
确定考核重点
企业的业务范围很广，不同部门的员工从事的工作各有不同，因此，企业应根据战略目标，结合岗位情况，确定绩效考核的重点，从而指导员工的努力方向，实现企业的战略目标。
考核结果与薪酬挂钩
考核是为了确定绩效薪酬，企业不能只考核不兑现，而应该切实地将考核结果与薪酬挂钩，让员工重视考核，努力达成工作目标。
要点提示
绩效薪酬方案实施要点：
①清晰明确的战略目标；
②确定考核重点；
③考核结果与薪酬挂钩；
④绩效薪酬的范围要适当的宽；
⑤要充分交流；
⑥组织文化的支持；
⑦积累经验后再推广；
⑧做好应对困难问题的准备。
绩效薪酬的范围要适当的宽
企业在制定绩效薪酬的范围时，要留出适当的空间，即绩效薪酬的范围要足够大，以便拉开距离，体现出绩效薪酬的层级和优越性。
要充分交流
企业要很好地实施绩效薪酬战略，就必须保证沟通渠道畅通。企业内部可以充分交流，及时发现问题，总结经验，改进绩效评估体系。
组织文化的支持
企业要有足够的文化作为绩效薪酬的支撑，这样的绩效薪酬体系才有依托和生命力。
积累经验后再推广
在正式实行绩效薪酬方案前，建议先试行三个月，让员工有一个适应期和过渡期，同时认真积累相关数据，提高绩效薪酬制度的科学性、合理性和可操作性。
做好应对困难问题的准备
任何制度的改革都不会一帆风顺，绩效薪酬制度也是如此，因此企业要预先想到困难和问题，做好应对预案。
七、奖金设计方案
1.奖金项目的设计
奖金项目的设计一定要体现公司的战略意图和价值导向。
在设计具体项目时，奖金项目可以分为五类：
考评奖金
一定时间内根据考评结果发放考评奖金。
项目奖金
完成一项任务后发放项目奖金。
年终奖金
根据全年业绩情况发放年终奖金。
全勤奖金
全勤员工获得全勤奖金。
特别贡献奖金
针对特定事情，及时设立特别贡献奖金。
【案例】
海尔的技术革新
海尔的焊工王启明通过努力，对焊接技术进行了改进，不但大大节约了企业成本，同时提高了企业的工作效率。
为了奖励王启明的这一贡献，海尔将这一技术命名为启明焊枪。在启明焊枪的鼓舞下，海尔涌现了很多的技术发明和革新。
通过对王启明的奖励，海尔明确地体现了企业意图，传达给员工一个强烈的信号——企业主张技术革新，促成了企业技术发明和革新的成功。
2.设立奖金十大原则
奖金设立的十大原则分别为：
奖励彻底解决问题的行为
对于能够彻底解决问题而不是只图眼前利益的行为，要给予奖励。
奖励敢于承担风险的人
对于勇敢承担风险而不是回避风险的人，要给予奖励。
奖励善用创造力的人
对于善用创造力而不盲从的人，要给予奖励。
奖励果断的行为
对于果断的行为要给予奖励，杜绝光说不做的行为。
奖励多动脑筋的人
对于多动脑筋而不一味蛮干的人，要给予奖励。
奖励使事情简化的行为
对于使事情简化而不是复杂化的行为，要给予奖励。
奖励沉默而有效率的人
对于沉默而有效率的人要给予奖励，坚决制止喋喋不休者。
奖励有质量的工作
对于有质量而不是匆忙草率的工作，要给予奖励。
奖励忠诚者
对于忠诚企业的人，要给予奖励。
奖励团结合作者
对于团结合作的人，要给予奖励。
八、激励性薪酬方案设计的要点
要让员工积极努力工作，企业应当提供有激励性的薪酬，使员工把自己的本领都展示出来。
在设计激励性薪酬方案时，企业应遵循以下要点：
第一，要易于理解、易于计算收益，并能确保执行；
第二，绩效标准要合理，太高或太低都将导致失败；
第三，每年应根据实际情况调整标准，不仅要鼓励多层次人员参与薪酬制度的设计与管理，还要重视非经济报酬对员工的激励。
企业激励性薪酬方案设计指南.doc
D49企业激励性薪酬方案设计指南1 1. 设学历工资的前提条件是一个人的学历和岗位的能力之间是：（） A 匹配的关系 B 学历高于能力 C 能力高于学历 D 能力高于学力 2. 管理岗位评价委员会也叫常务委员会或工作小组、绩效小组、薪酬小组，人员组成一般由：（） A 9个到11个为好 B 3个到5个为好 C 5个到7个为好 D 15个到17个为好 3. 岗位的价值判断要根据责任、工作难度、入职的要求等等来评判，这叫：（） A 薪酬要素 B 岗位评价 C 智能要素
D 目标管理 4. 一般来讲，制造业一般是：（） A 全员持股 B 骨干持股 C 管理持股 D 雇员持股 5. 薪酬管理的职能中最核心职能是：（） A 留住人才 B 吸引人才 C 激励员工 D 协调职能价 6. 薪酬到底是该给高一点还是按平均水平，还是给低一点，取决于决策者的：（） A 薪酬方案以及薪酬结构 B 薪酬定位以及薪酬设计 C 薪酬定位以及薪酬结构 D 定价控制以及薪酬方案 7. 中国成功的企业通常有：（）
A 一个很强势的老板 B 制定出一套很强势的制度 C 注重大家统一思想 D 以上都包括 8. 对于薪酬管理中遇见的劳资平衡性问题的应对办法是：（） A 岗位倾斜 B 岗位评价 C 策略分析 D 考虑劳资双方效益 9. 分红是股东的红，他想怎么分是他的事。所以，一般来说高技术类的企业是：（） A 骨干分红 B 全员分红 C 领导分红 D 一线员工分红 10. 对于薪酬管理中遇见的没有市场竞争性问题的应对办法是：（） A 岗位倾斜 B 岗位评价
谢谢阅读 C 策略分析 D 调整薪酬战略 11. 销售总监的奖金应该和：（） A 公司的利润挂钩 B 销售收入挂钩 C 公司的纯利润挂钩 D 销售指标挂钩 12. 一般的销售人员的薪资构成由：（） A 基本工资加奖金工资构成 B 基本工资加提成工资构成 C 基本工资加绩效工资构成 D 以上都正确 13. 第一单提成的比例和后续定单提成的比例相比较：（） A 根据我们的需求情况来决定的 B 第一单提成的定单比例高 C 后续定单提成的比例高 D 两者应保持一致
激励性薪酬方案
激励性薪酬方案及其要点 HRM050104 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强的困境 某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。 公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公
电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法 享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司 不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。 根本的解决方法 要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。 具体说来，方法如下： 第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例； 第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；
工程人员薪酬激励制度方案
工程人员薪酬激励制度方案 一、绩效考核的目的 为全面客观地评价工程部人员的工作绩效，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等 提供准确、客观的依据，特制定本绩效考核实施方案。 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认 知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给 被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 三、适用范围 本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、薪酬标准及员工职业规划 （一）、薪酬标准 1?、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以 更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合 （二）、职业规划 1、晋升级别：实习工程助理T工程助理T施工员（材料员）7项目副经理T项目经理 公司新人先从实习工程助理做起，转正后员工按工程助理、施工员（材料员）、项目副经理、 项目经理等发展；
工程部薪酬激励方案
工程部薪酬激励方案 一、个人基本工资 工资组成 工资=基本工资+公司福利待遇（如交通、电话、餐助、全勤等）+绩效工资+项目提成+渠道提成 每月实际应领绩效工资=月绩效工资*绩效考核百分比 其中：基本工资包含个人缴纳社保和公积金部分。 （1）部门负责人：基本工资5000元/月的标准。 （2）部门其他员工及技术人员的基本工资：共分为以下几个级别 A级：经验丰富，具有较强专业知识，能独当一面的员工，按照4500元/月的标准；B级：能按时保质完成领导布置工作，例如造价员、监理员、投标专员，按照3500元/月的标准； C级：缺乏专业知识、缺乏经验及工作能力欠缺的员工，按照2500元/月的标准； D级：其他特殊员工或专业老师按公司相关领导面试议定的工资执行。 （3）以上所有人员如具有工程类相关执业资格证书或工程职称职书，其挂靠费按与公司的协议价格另计（不包含在基本工资范围内）。 （4）实习期的基本工资的发放标准以及福利待遇等按照公司行政部的制度统一执行。（5）员工的绩效考核由部门负责人统一进行考核，并在每月月底至次月5日前以表格形式递交公司工资制定部门。 （6）若员工在绩效考核中被扣除0.2及以上系数，第一次实行警告处理，第二次由部门负责人实行一定范围内的经济处分，第三次则对该员工进行降级处理。 若员工在绩效考核中连续三次没有被扣分，部门负责人在综合考虑该员工的工作能力的情况下，可对该员工进行升级处理。 二、工程类项目当期提成
2、招标： A、按单个项目计取提成，公司利润在20000元以下的，按500元/个提成； B、公司利润在20000元以上的，按1000元/个提成； C、协助公司以外的其他部门（公司）完成招标业务的，按200元/个提成。 3、投标： A、入库项目及协助其他部门投标的项目：中标通知书以及合同上没有具体金额的，按 项目的单个数量计取提成，即1000元/个；
薪酬激励方案模板
薪酬激励方案 中海地产股份有限公司 薪酬激励方案
北京新华信管理顾问有限公司 01月
目录 中海地产薪酬激励方案 (1) 第一节地区公司奖金方案 (1) 一、方案设计思路 (1) ( 一) 方案概述 (1) ( 二) 奖金核算的原则 (1) ( 三) 奖金的分类 (2) 二、项目奖金 (5) ( 一) 核算方案 (5) ( 二) 支付时间 (7) 三、年度奖金 (10) ( 一) 核算方案 (10) ( 二) 支付时间和方式 (16) 四、奖金分配系数的确定 (21) ( 一) 确定奖金分配系数的原则 (21) ( 二) 确定奖金分配系数的方法 (24) 第二节总部薪酬激励机制 (29) 一、薪酬现状分析 (29) ( 一) 薪资水平不具有竞争力 (29) ( 二) 薪资呈现部分”平均主义”及标准不明确 (29)
( 三) 薪资与绩效相关度低 (29) ( 四) 缺乏有结构及合理的职位序列体系 (29) 二、改进思路 (30) ( 一) 改进薪酬管理体系的原则 (30) ( 二) 完善薪酬体系的措施 (31) 三、薪酬构成 (32) ( 一) 固定工资 (32) ( 二) 可变工资 (33) 四、制订薪酬标准 (34) ( 一) 确定薪酬标准的原则 (34) ( 二) 基准工资标准确定 (35) ( 三) 基本工资 (40) ( 四) 绩效工资标准计算 (41) ( 五) 年功工资标准计算 (42) ( 六) 年度奖金标准计算 (43)
中海地产薪酬激励方案 第一节地区公司奖金方案 一、方案设计思路 （一）方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金, 用以奖励那些为企业获得额外收益作出贡献的职员。一方面能够实现员工参与分享企业经营成果, 同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况, 一方面, 我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理层( 即地区公司担任董事职位及以上职员) , 另一方面, 本方案只是核算各地区公司奖金总额, 不涉及奖金的个人分配办法。 （二）奖金核算的原则 1.奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义: 一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出预期的经营业绩, 另一方面, 奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2.地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标, 中海地产各地区公司将分别
企业薪酬管理制度-员工激励机制及考核方案
员工激励机制及考核方案 员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。 10、自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 11、培训 通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。 12、培育人才，经营人才 1）、鼓励员工学习，提供学习帮助，让员工知识多元化发展。 2）、在工作之余学习报考专业学院。 3）、考取职业资质等级证书。 4）、当拿到大专以上或资格等级证书公司会给予不同程度的福利补助。以达到培养人才的目的。 13：处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 二、激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。 综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1、激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2、需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 3、员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 4、对有突出贡献的予以重奖。
激励性薪酬方案
激励性薪酬方案
激励性薪酬方案及其要点HRM050104 学习导航 经过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点一、提成方案 【案例】 王强的困境
某保健品公司主要替其它保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但她很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业 绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按 销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己 继续努力，总能够得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现她根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进行了 广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公电话， 老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯， 这样新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，业务 额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望能够共同享用公司资源。虽然公司了解她的困境，但 由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司不敢轻易 得罪她们，因此也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：
公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了她们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝正确平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。可是，划片的方法有多种，能够按地域划分，也能够按工作
工程人员薪酬激励制度方案.doc
工程人员薪酬激励制度方案1 工程人员薪酬激励制度方案 一、绩效考核的目的 为全面客观地评价工程部人员的工作绩效，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定本绩效考核实施方案。 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 三、适用范围
本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、薪酬标准及员工职业规划 （一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合 （二）、职业规划 1、晋升级别：实习工程助理→工程助理→施工员（材料员）→项目副经理→项目经理 公司新人先从实习工程助理做起，转正后员工按工程助理、施工员（材料员）、项目副经理、项目经理等发展； 2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升： 1) 、职业道德良好2 )、工作业绩突出3) 、工作能力强4 )、熟悉拟晋升
基层员工薪酬激励方案
基层员工薪酬激励方案 一:基层员工现状分析 基层员工队伍不稳定，熟练工流失率增加，新员工难招聘，新员工难以很快适应工作要求;基层员工整体士气低落，做一天和尚撞一天钟，企业文化难以贯彻到基层员工. 二:挖掘基层员工需求 基层员工来自不发达地区的县城/乡下,文化水平偏低，生活压力较大，到完全陌生的城市打工，辛苦赚的工资百分之六十以上要支付生活开销? 根据马斯洛需求模型分析，他们最大需求在安全需求和社交需求之间， 马斯洛需求理论模型 1:安全需求 1.1:稳定保障每月固定工资收入，尽量能包吃包住，如果有企业包吃包住，在同等条件下，会优先选择包吃包住的企业.能交五险一金企业. 12对加薪和奖惩特别敏感，50元都特别敏感,所以企业在这些方面要严格制定红灯区，什么是需要处罚，要严格清晰界定出来，并不断教育基层员工，否则很容易引
起员工关系紧张 ,处罚不是目的 ,只是个手段 ,尽量少采用处罚手段 , 即便要采用 , 也要严格划定界限 ,并不断教育员工和考核员工为辅助手段 . 1.3. 期待有额外奖金 ,补助,津贴等 ,基层希望在自己非常努力工作的同时 ,能得到自己满意的奖金 ,希望在高温 ,天寒,或者工作环境有噪音 ,粉尘 ,高温,危险作业情况下 ,或甚至可能会患有职业病工作情况下 ,基层员工希望能得到一些额外的补助 .要求公司有非常明确的绩效考核机制 ,以这个为基础 , 才能体现公平公正 , 才能激发确实努力的员工得到肯定 . 1.4. 期待公司福利政策好 ,免费的来往班车 , 过年过节发放员工过节费 ,比较灵活带薪婚丧假 ,带薪病假 ,带薪事假 . 2:社交需求 2.1: 期待受到直接主管 ,部门经理 ,公司高层 ,公司人力资源部门关爱 . 当员工在工作中遇到困难的时候 ,公司的直接主管能立即帮助解决 ; 当员工在工作中带有情绪的时候或者不满的时候 ,公司的直接主管能帮助开导 排解 ,让员工重新调整心态正常工作 . 当员工做出成绩时候 ,希望得到肯定和表扬 ,直线主管 ,部门经理都要给予奖 励和表扬 ,人力资源部要大力配合直线部门做好工作 ,公司高层要给予肯定 . 当员工做出过错时候 ,直线经理有不可推卸责任 ,这个时候要就问题来解决 , 按照公司规章制度 ,酌情考虑个人实际情况给予处罚 ,过错重大甚至开除时候 ,人力
高管人员绩效考核与薪酬激励制度
高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度
总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。
本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一
重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
工程部人员薪酬激励制度方案
工程部人员薪酬激励制度 方案 Ting Bao was revised on January 6, 20021
工程部人员薪酬激励制度方案一、绩效考核的目的 为全面客观地评价工程部人员的工作绩效，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定本绩效考核实施方案。 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。三、适用范围 本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、薪酬标准及员工职业规划 （一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合 （二）、职业规划 1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理
薪酬激励方案
一、薪酬激励模式 薪酬模式 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。 实际收入=总收入—扣除项目。 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。 薪酬模式说明 绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。 二、基本工资 基本工资公式 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 基本工资说明 基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。
基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。 岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。 工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作. 基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。 岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。 三、绩效奖金 绩效奖金公式 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金 计算公式 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明 基准奖金：公司规定的固定值。
新媒体公司机构设置、薪酬方案及激励机制
公司机构设置及薪酬方案 为了充分调动公司员工的积极性, 增强公司的凝聚力，体现“责、权、利”一致的原则, 特拟定该机构设置和薪酬方案：一、公司机构设置公司拟设置行政部、技术部、编辑部和市场部四个部门。其中公司设总经理、副总经理两个高管职位，工作职责由董事会决定后授权；行政部下设行政总监等4 个岗位，主要负责公司的后勤保障、综合文秘、会务安排、财务管理、人力资源等事务；技术部下设技术总监等5 个岗位，主要负责公司“两微一端” 及频道技术维护、产品设计和开发、交互设计、运维测试、网络安全等事务；编辑部下设内容总监等3 个岗位，主要负责公司“两微一端”及频道内容生产、信息更新、稿件编审、话题策划及版面维护等事务；市场部下设市场总监、频道总监等 4 个岗位，主 要负责频道和项目运营、社群管理、活动策划、项目执行等事务。二、公司岗位薪酬方案（一）公司高管及中干总经理：全面主持公司内容和运营工作。薪酬：月薪万，根据董事会考核发放年终奖副总经理：协助总经理以及分管相关工作。薪酬：底薪万加提成（提成办法见附件），年底公司根据业绩考核发放年终奖。 技术总监：对公司新媒体产品进行研发、设计、制作。 薪酬：年薪20-30万，基本年薪为年薪的70%余下部分公司考核 后发放全额或者部分。 市场总监：带领运营团队全面开展公司的运营工作。 薪酬：底薪分别为1万、万加提成，年底公司根据业绩发放年终奖频道总
监：带领社群运营团队开展公司的社群运营工作。 薪酬：底薪分别为1万、万加提成，年底公司根据业绩发放年终奖内容总监：带领内容团队对公司的两微一端进行内容建设工作。 薪酬：底薪分别为1万、万，年底公司根据业绩发放年终奖。 行政总监：统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 薪酬：底薪分别为万、1万，年底公司根据业绩发放年终奖。 财务总监：在董事会和总经理的领导下，总管公司会计、报表、公司预算体系建立、经营计划、预算编制、执行与控制工作。 薪酬：底薪分别为1万、万，年底公司根据业绩发放年终奖。 （二）部门岗位 1、技术部 技术人员：（助理工程师、工程师、高级工程师、首席工程师） 薪酬如下表:
【绩效激励】招生人员薪酬激励方案
招生人员薪酬激励方案（3种） 工资标准一（基本保障型）：基础工资600元+交通补助费50元+电话补助费100元+职务津贴300元 +招生提成+全勤奖100元+午餐补贴（5元/天*出勤天数）+校龄津贴（每满一年增加20元/月）；注：由学校提供住宿的员工没交通补助费； 注：（其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤范围：上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早退、旷工，不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。） 工资标准二（高绩效型）：工资3000元+超额招生奖；不再另行计算其他补贴 备注：工资=当地最低工资标准+绩效工资（需要完成月基本招生量才能全额发放） 超额招生奖=超过月基本招生量的部分进行奖励。可根据超额招生人数提成（免费优惠生除外），也可以根据超额营业额提成。不建议纯利润提成。 如：当地最低工资标准600元/月，绩效工资为2400；9月基本月招生标准量为100新生，实招50人，完成率为50%，9月当月实发工资=600+2400x50%=1800元； 如实际招生120人，超额招生奖=（120-100）x40元=800元； 所以，9月当月实发工资=3000+800=3800元。
工资标准三（兼职奖励型）：主业工资+市场招生奖 适用于暂没招聘到专职市场经理，由行政、前台或教务教学主管兼任市场工作的情况。 备注：市场招生奖可以根据具体招生情况分别针对不同负责人、不同团队、不同校区、不同阶段、不同项目、不同活动分别单独计算，避免人浮于事、责权利分离，最大化奖勤罚懒，激励团队。 比如：行政主管兼市场部经理，行政主管工资=1500，学校九月市场新生招生奖励为新生营业收入的8%； 9月招新生100，人均收费500元，新生营业总收入=50000； 市场新生招生总奖=50000x8%=4000元 其中行政主管占40%，其他参与招生的人员一共占60%。 9月行政主管工资=1500+4000x40%=3100元。
集团薪酬激励方案.doc
XX集团薪酬激励方案12101 xx集团2011年薪酬管理讨论草案 一、方案实施目的 (一)协调部门之间有效沟通，凭价值的贡献大小进行薪酬的分配。 (二)提高员工作积极性的同时，促进员工主动学习并减少人员流失率。 二、薪酬量化管理模式 将员工的工作分为日常岗位工作及重点、临时工作，按两部分分别量化管理考核模式。 (一)日常岗位工作：每月根据各自工作岗位职责工作内容按一个项目或任务打包，直接上级与其签定该项目单并根据工作进度完成情况对日常工作检查及考核。 (二)临时或重点工作：每月由项目管理小组开会确定，确定各项目或任务的实执目标、完成时间、完成质量、完成要求、第一责任人、难易程度。 三、量化管理薪酬结构 (一)正式员工的工资结构：工资=基本工资（级别工资+岗位工资+工龄工资+补助）+绩效工资+奖金即公式表示为：W=WF+WB+WP
W：代表工资总额 WF：基本工资。与职业素养分、任职岗位、工作年限有关。 WB：绩效工资。与每月岗位日常工作完成情况有关。员工绩效工资标准为基本工资的20%，另公司再补贴相同额度的金额，二者加起来为本人当月考评的绩效工资。根据当月考核得分，发放应发绩效工资的70%，每年度年终一次性补发每月应发绩效工资的30%。 WP：奖金。 WP=（N*Q*A）*SU N（以各项工作任务分解为各项目任务数量） Q（任务完成质量分） A（职业素养分） SU（转换为货币的系数，称“统计单位”） 例如：一个主管级别员工基本工资为1600元每月，当月的日常工作专核得分90分，当月的项目工作任务（N）为2个，任务平均质量（Q）分为8分（满分10分）该员工职业素养（A）分为15分，SU为5元。 则该员工项目奖金WP=（2*8*15）*5=1200元; 绩效工资WB=（1600*20%*2）*0.9*0.7=403.2元; 该员工本月工资总额为
薪酬管理制度实施计划方案
天津市华淼给排水研究设计院有限公司 薪酬管理制度实施方案 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平； 激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产 率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。
第三章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年
员工薪酬激励方案
员工薪酬激励方案 篇一：员工薪酬激励方案 好的销售激励政策，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以减少企业的综合成本，提升企业效益。 商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。 下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。 直销模式下的激励政策 1. 企业介绍 a 公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有10 多年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售
网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。 2. 销售工作特点 工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人员流动性强。 3. 销售人员特点 销售人员两极分化严重，接近20%的销售人员促成了80%的 业务达成。销售从业人员平均年龄在岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3 年以下。有近1/3 的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。 4. 销售人员需求分析 初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的激励。 高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有 3 至5 年的
工作经验，工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足，他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。 5. 薪酬激励方案 分析了a 公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。“销售人员收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）X提成率”或“个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）X毛利率X提成率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。（注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性） 在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。 6. 辅助激励方案初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中，由资深销售人员给予工作的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力。
工程部人员薪酬激励制度方案
一、绩效考核的目的 为全面客观地评价工程部人员的工作绩效，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定本绩效考核实施方案。 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 三、适用范围 本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、薪酬标准及员工职业规划 （一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合 （二）、职业规划 1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理 公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员（主要负责公司指定客户）、经理助理（独立开发业务）、部门经理（业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。 2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升： 1) 、职业道德良好 2 )、工作业绩突出 3) 、工作能力强 4 )、熟悉拟晋升职务工作 5 )、年度考核业绩达到要求 6) 、完成规定培训积分 3、工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为5等3级。每一级别设置不同档别。 岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同 具体结构，如下表所示。
薪酬激励方案
九鑫日化股份有限公司薪酬激励方案北大纵横管理咨询公司 二零零五年一月
第一■章总贝U ........................ 第二章薪酬体系 ............................ 第三章薪酬总额管理 ........................... 第四章激励方案 第五章薪酬调整 第六章其他规定 1 2 3 7 12 14
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于九鑫日化股份有限公司（以下简称“九鑫日化”）的全体员工。 第二条目的 为提高九鑫日化的效益水平和市场竞争能力，保留、激励和吸引实现九鑫日化发展目标所需要的管理人才和业务人才，特制定本方案。 第三条原则 薪酬作为分配价值的形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则，并考虑公司的承受能力。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，具体数额主要参考外部人才市场价格
确定，并结合公司发展阶段的实际情况，以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。
第二章薪酬体系 第五条薪酬体系 为鼓励员工专精所长，依据岗位性质和工作特点，分别适用不同类型的薪酬体系： （一）九鑫日化总部人员：部门总监以上、总裁以下的管理层适用年度股权分红制，以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬；其他人员采用岗位绩效工资制度，根据岗位价值和贡献大小来确定岗位工资，实际获得的薪酬与考核结果相关。 （二）省办人员：省办经理适用年薪制，城市经理、业务员等销售人员适用销售提成制，其他职能人员实行岗位绩效工资制。 （三）生产厂人员：生产厂厂长适用年度利润分红制，其他员工在生产厂薪酬总额内实行岗位绩效工资制和计时工资。 （四）市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才进入工资特区，适用协议工资制。
激励性薪酬方案
激励性薪酬方案及其要点 HＲM0５０１04 学习导航 通过学习本课程,您将能够： ●了解提成方案得问题与应对方法; ●学会收益分享方案得制定步骤； ●认识中高层得激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案得条件与依据; ●掌握绩效薪酬方案得实施要点； ●熟知奖金设计方案得原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强得困境 某保健品公司主要替其她保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大,新聘了业务员王强。 王强到公司后,工作非常努力。但她很快发现，无论自己多么努力,总就是达不到很好得业绩,而两个老员工得业绩总就是非常好。好在公司里无论新老员工,每个月都就是按销售额得6%提成，王强得心里也就平衡了,认为只要自己继续努力，总可以得到与两个老员工一样高得薪酬待遇。 然而,又过了一段时间,王强发现她根本不可能做出与两个老员工一样得业绩。 公司在众多得平面媒体上进行了广告宣传,但留下得联系电话都就是老业务员得办公电话,老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯,这样新员工就无法享有企业资源,只能到处跑业务,业务额提升得十分缓慢. 为了解决这个问题,王强多次与公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解她得困境,但由于两个老业务员握有公司得大量老客户，公司不敢轻易得罪她们,所以也就是一筹莫展。
1、案例问题分析 王强面临得问题也就是很多公司得业务部门面临得共同问题,其包含两个层面:公司资源得不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来得客户资源本应属于整个公司享有,但在老业务员垄断电话得情况下，变成了她们得专有资源,不但新业务员不能分享,公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切得提成比例，瞧似平等，但会因资源分配得不平等而导致实际结果得不平等.新老员工、新老客户提成比例都一样,老员工就会失去积极性，坐享其成,这对企业得发展十分不利。 2、案例问题应对 片面得解决方法 单设接听电话得业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配.这种解决方式不完全合理，原因有二:首先,业务秘书可能根据个人关系得亲疏不公平分配资源,甚至会引发业务员对业务秘书得“人脉之争”;其次，即使企业制定规则,要求业务秘书按规则分配资源,但客户还存在大小、优劣之分，业务员得能力与情况也大不相同，绝对得平均分配不但使好得业务员得不到施展才能得机会,也可能使企业丢掉优良得客户资源. 区域规划。即规定业务员得业务活动区域,减少彼此间得竞争。但就是，划片得方法有多种,可以按地域划分，也可以按工作性质划分,稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。 根本得解决方法 要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源得独立方案,即把公司通过广告吸引过来得资源单列出来，另行处理. 具体说来,方法如下: 第一，在确定提成比例时,对员工自己开拓得客户给予较高得提成比例,对通过公司广告吸引来得客户给予较低得提成比例; 第二,对同一个业务员,可以给其新开拓得第一单业务较高得提成比例，而其后难度相对较小得其她业务给予较低得提成比例; 第三,在给业务员分配活动区域时，可以首先把市场分成若干个区域,让优秀得业务员先进行选择,而业务员得排序需要根据销售业绩定期调整. 二、收益分享方案 １、收益分享手段