配送案例

一、美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200—300万美元，但是由于可能会造成供货，销售收入会下降18%。

请问：(1)如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？答：不会。因为减少202个仓库，虽然会使总仓库管理成本下降200—300万美元，但是可能会造成供货，销售收入会下降18%，得不偿失。

配送的特点是以客户需求为出发点，根据客户的需求配送货物，最大限度的满足客户，如果供货不足，不能满足客户的需求从而可能会导致客户流失。并且，配送时在经济合理的范围内进行的，美国机械公司获得利润可以满足其仓库的管理成本。所以不会减少仓库

(2)、如果不这样做，你又如何决策？

答：首先要划分市场，划分成合理的区域配送中心，

其次确定目标及原则：采用新的运营方式，合理计划运作时间表和运营的预算，找出较好的运营策略，规划完备的物流功能。

再次在仓库的选址方面要具体的分析它的约束条件，如客户需求，公共设施等一些问题，根据实际情况采用定性与定量的方法选择合适的地址

最后要根据客户的需求和商品的特性进行规划，对原有的设备跟设施进行改造或者重新布局。

二、郑州市地处中原地区，交通便利，是国家重点支持建设的大型商贸城市之一，在这个拥有600万人口的城市里，商业企业、工业企业等交错布局，比较适合开展异产业间的共同配送。郑州市仓储企业除了各个产业部门的仓库外，聚集了中央、省级的仓储企业，数量众多，规模较大的有70多家，这些仓库目前基本都在从事异产业间的共同配送服务。

请问：(1)、你认为同产业和异产业共同配送有哪些优缺点？

共同配送时为了实现物流活动的效率化，有两个或两个以上的企业相互协作共同开展配送活动的一种形式。

同产业共同配送：优点在于配送商品物理化学特性相似，容易组织混载配送。可以解决车辆装载的效率低下问题。

缺点在于：容易造成商业信息的泄露。

不同产业共同配送：优点在于不存在商业信息的泄露的问题。

缺点在于配送商品物理化学特性不同，不容易组织混载配送，另外配送成本核算也较难。

(2)、如果让你来组织和运作一个共同配送的项目，你将分几步开展这项工作？

1)、调查：异产业的数量、商品品种数量和运输配送情况。

2)、70个仓库的具体位置及商品品种、数量、配送量。

3)、依据调查确定可以作为共同配送中心的仓库位置。

4)、协调异产业间可以参加共同配送企业间和利益关系。

5)、组织人员、车辆、设备、技术等。

6)、协调和政府之间的关系，争取获得政策支持。

物流经典案例：顺丰的物流运作模式

物流经典案例：顺丰的物流运作模式 顺丰优选：物流不是我们的优势 炎热的夏季，不愿走出门Shopping的人们都会选择点点鼠标在网上购物。不 仅是服装、生活用品，近年生鲜电商网站成为了热门话题——将生鲜蔬果放进“购物车”，第二天傍晚下班后，这些食品直接被快递送到家门口的运作模式，得到了广大白领们的青睐。 顺丰集团旗下电商网站“顺丰优选”自从上线后一直低调运营着，今年才逐渐掀起宣传攻势，似乎已蓄势待发。外界普遍认为，顺丰做生鲜电商最大的优势在于自身 拥有一套强大的物流体系。谈及这样一种观念，顺丰优选总裁助理杨军认为顺丰优选的 优势并不在此，“这只是个基础，任何一家企业只要有钱都能做到，我们的优势在于提供优质的产品”。 海内外直采+海陆空运输=速度和稳定 今年开始，众多电商前仆后继于生鲜领域，其竞争也从物流转变至对产品原产 地的占有。5月份生鲜荔枝大战，顺丰优选早在1月份就开始蹲点荔枝原产地，调查供 应商情况、气候条件以及周边环境。 除了北京、深圳，顺丰优选在华东、华南同样预备着置办工作点，并且组织成一个采购团队去全国各地进行原产地直采。在买手们亲自挑选完食品并封箱后，就不得不谈到顺丰做电商的一张王牌——与深圳泰海合资组建的“顺丰航空”，这使跨地域物

流的实效得到保证。杨军说，“我们能在24小时内让食物从‘枝头到舌头’，只要不 遇到极恶劣的自然因素，保证每天能都一样速度和稳定。” 对于生鲜电商一直以来“最后一公里”的难题，杨军介绍，顺丰现具备140多辆可控温度的运输车，并且一直严格按照冷链要求执行。供应链缩短之后，就能有价格优势，接着通过运营效率提升和创新的商业模式，把成本压下，最终让利给消费者。 杨军还透露，九月份会用轮船运输从美国某处葡萄原产地进口葡萄酒，据了解，奥巴马曾用这款酒招待过各国领导，可知价格定位不低。 专注做食品聚焦中高端消费者 目前看来，生鲜电商这块蛋糕还很小，虽然越来越多的企业涉足该领域，使得竞争加剧，但杨军认为生鲜电商的消费者购买习性还需大家共同培养，“只有越多的人参与进来，这块蛋糕才能做大，我们才能从中分一杯羹”。字里行间透露着他对未来生鲜领域的信心和野心。 据了解，一直处于运营初阶段的顺丰优选，目前已经推出了在上海、深圳、杭州和南京等地的常温食品配送服务，但生鲜类食品并未在此次开通服务内。 向来“谨慎”的顺丰优选在面对天猫、京东等“大牌来袭”时也表达了会专注 在食品领域的决心。杨军期间多次强调顺丰优选不会成为综合性平台，“网站上生鲜的比例已达到30%，再加上母婴食品、酒水饮料为主打，三者一共达到了50%的份额。专

新型物流配送中心的案例分析

新型物流配送中心的案例分析 一．新型物流配送中心的特点 新型物流配送中心对上、下游物流配送需求的反应速度越来越快，前置时间越 来越短。在物流信息化时代，速度就是金钱，速度就是效益，速度就是竞争力。 1、配送反应速度快。新型物流配送中心对上、下游物流配送需求的反应速度越来越快，前置时间越来越短。在物流信息化时代，速度就是金钱，速度就是效益，速度就是竞争力。 2、配送功能集成化。主要是将物流与供应链的其他环节进行集成，如物流渠道与商流渠道集成、物流功能集成、物流环节与制造环节集成、物流渠道之间的 集成。 3、配送作业规范化。强调物流配送作业流程和运作的标准化、程式化和规范化，使复杂的作业简单化，从而大规模地提高物流作业的效率和效益。 4、配送服务系列化。强调物流配送服务的正确定位与完善化、系列化，除传统的配送服务外，在外延上扩展物流的市场调查与预测、物流订单处理、物流配 送咨询、物流配送方案、物流库存控制策略建议、物流货款回收、物流教育培 训等系列的服务。 5、配送目标系统化。从系统的角度统筹规划的一个整体物流配送活动，不求单个物流最佳化，而求整体物流活动最优化，使整个物流配送达到最优化。 6、配送手段现代化。使用先进的物流技术、物流设备与管理为物流配送提供支撑，生产、流通和配送规模越大，物流配送技术、物流设备与管理就越需要现 代化。 7、配送组织网路化。有完善、健全的物流配送网路体系，物流配送中心、物流结点等网路设施星罗棋布，并运转正常。 8、配送经营市场化。物流配送经营采用市场机制，无论是企业自己组织物流配送还是社会物流配送，都实行市场化。只有利用市场化这只看不见的手指挥调 节物流配送，才能取得好的经济效益和社会效益。 9、物流配送流程自动化。物流配送流程自动化是指运送规格标准、仓储货、货箱排列装卸、搬运等按照自动化标准作业、商品按照最佳配送路线等。 10、物流配送管理法制化。宏观上，要有健全的法规、制度和规则;微观上，新型物流配送企业要依法办事，按章行事。 永恒力为屈臣氏提供轻松高效的物流 解决方案 [导语]作为零售业的先锋企业，屈臣氏仓库的货物品种多、存储量大，要求叉 车能胜任长时间高强度连续作业，对叉车行驶速度、加速性能、制动性能都有 较高要求。永恒力，拥有多种型号的全系列叉车，可适合各种特殊复杂的工矿 及货架需求，为屈臣氏提供更高效率更轻松的物流解决方案。 【企业介绍】

配送中心 案例

案例1: 利得配送中心 利得公司是一家第三方物流公司，2005年年底承包了某个大型的配送中心。该配送中心主要是为当地及周边地区多家家电经销商做产品的配送业务。配送中心长170米，宽60米，建筑面积10200平方米，中心的收发货平台可同时容纳近40辆车同时装载。中心的管理采用RF(无线终端扫描技术)并结合仓库管理系统(WMS)进行运作。中心的搬运设备包括前移式叉车、电动托盘拣选车、电动托盘车。货物的储存采用欧式托盘(0.8米x1.2米)，目前中心日均出入库量约8000箱(台)。 公司的业务量已经开始增加，目前又有一家电脑经销商也有意向把配送业务交给利得公司。但现在出现的一些现象已引起公司的注意，比如进出配送中心的车辆越来越多，而中心仓库外面的面积是有限的；供应商反映配送中心收货时间长、速度慢；各环节运作的差错率有提高的趋势。公司的管理层已经认识到必须对配送中心的运作流程进行优化和细化，做好充分准备迎接业务量的增加，同时也要充分利用配送中心的资源，进一步降低成本。 思考讨论： 1.该配送中心存在哪些问题？ 2.结合案例，请描述一个配送中心完整的运作流程包括哪些环节？ 3.如何充分利用“中心”的现有资源，进一步降低成本?

案例2:药品配送中心的拣货难题 康达公司是滨海市一家专业从事医药产品批发、零售的大型医药公司。其服务对象为滨海市及周边地区近千家医院、药品零售店。同时，公司拥有注册会员10余万人。公司经营范围覆盖全国600家医药厂商，近6000种医药产品。 公司大胆创新，采用国际先进的配送方式进行产品销售，并为此建立了统一的客户订单处理和仓储配送系统，以达到快速、准确处理客户订单、快速配送的服务目标。 公司建有一大型药品配送中心，是一个4层的建筑物，每层2000平方米。在配送中心一层，分别设有收货平台和发货平台，以及订单处理中心、管理部等。二层以上为药品存储区。配送中心在一层设有发货组，在存储区分别有仓库保管员及拣货员。配送中心使用一部货运电梯完成各楼层间的货物的转运、传递工作。 公司目前的订单处理流程是：各类客户订单生成以后，由订单中心统一进行处理，在订单系统中生成发货单。 配送中心接受到系统中的客户发货单后，在仓储系统中生成拣货单。拣货员按照拣货单在各楼层进行拣货，拣货完成后，将拣货单及拣货后的药品，送到一楼的发货组，进行包装发货。拣货员穿梭在各个楼层库位，平均每张订单的拣货时间为10-20分钟，工作量十分大。 由于公司销售规模的快速扩大，这种订单处理方式也暴露出越来越多的缺点。拣货人员面对大量的客户订单，要一次次穿梭于各层的存储区；由于工作量大，出错的订单增加不少，这时电梯也成为一个

物流案例分析：沃尔玛的配送中心

物流案例分析：沃尔玛的配送中心 沃尔玛诞生１９４５年的美国。在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己的配送组织。１９７０年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给４个州的３２个商场，集中处理公司所销商品的４０％。 沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。 由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样一些种类的商品，那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的，绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。这样，所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。 在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理２０万箱货物，配送的准确率超过９９％。 ２０世纪８０年代初，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了２０世纪９０年代初，它购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低限度。 由于沃尔玛采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额的３％，其竞争对手的配送成本则占到销售额的５％，一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近８亿美元的商品配送成本。２０世纪８０年代后期，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要３０天，现在由于采用了这项先进技术，这个时间只需要２～３天，大大提高了物流的速度和效益。 从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大约有１１万ｍ２，相当于２３个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一大行程，以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。 沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计，沃尔玛就能让产品从一个门进，从另一个门出。如果产品不在同一层就会出现许多障碍，如电梯或其他物体的阻碍，产品流通就无法顺利进行。 沃尔玛配送中心的一端是装货月台，可供３０辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放１３５辆大卡车。每个配送中心有６００～８００名员工，２４小时连续作业；每天有１６０辆货车开来卸货，１５０辆车装好货物开出。 在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时间不会超过４８小时，但某些产品也有一定数量的库存，这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品，配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在，沃尔玛在美国己有３０多家配送中心，分别供货给美国０００多家商场。ｌ８个州的３．

夏晖物流配送案例

配送管理案例大纲 一、夏晖的基本情况 1.企业简介 夏晖集团于1974年成立于美国芝加哥，在供应链管理和冷链物流方面拥有领先的地位，藉由麦当劳数十年友好合作的伙伴关系，建立了在食品业提供完整供应链管理的能力。 从1981年开始在亚洲地区提供国际级高水平的物流服务。作为领先的物流提供商，夏晖物流为客户提供覆盖整个供应链的一站式服务，以点对点专业方案以及“传送承诺”的独有哲学，为客户解除所有物流方面的烦忧。 夏晖物流有限公司是现代化程度很高，管理完善的物流企业。主要面对的是注重品质的高端客户。2008年承接了第29届北京奥运会所有食品存储和配送的业务，是控温式配送中心的龙头企业。 2.企业业务 为多家麦当劳餐厅提供高质量的供应链管理服务，其中也包括多温层食品物流服务。在过去五年里，夏晖集团更将业务扩展到一流的连锁咖啡店、现购自运式卖场、酒类及高级食品、及其它的快餐连锁系统。主要面对的是注重品质的高端客户。2008年承接了第29届北京奥运会所有食品存储和配送的业务。包括采购、运输、信息共享、存货控制、质量监控等服务 主要流程:麦当劳根据销售情况向供应商下单?信息共享夏晖?夏晖给供应商制定物流计划?将上百个供应商货物送到全国6个分拨中心?配送到全国百个城市门店 3.拥有的物流设施设备 在中国大陆，夏晖物流有四个物流中心，其中北京、上海、广州三个物流中心的容量是比较大的，另外,在武汉有较小规模的物流中心。目前，麦当劳使用的40多个主要食品供应商和为麦当劳配套的8个分发中心都是围绕着上千多家麦当劳餐厅所在地分布，麦当劳经营所需的物料全部都是通过这些分发中心配送完成的。 北京物流中心负责为中国的北方和中原的麦当劳餐厅配货，包括北京、东三省、山东部分地区、河南、河北、甘肃、新疆、内蒙等北方地区；上海物流中心负责为华东地区的麦当劳餐厅提供物流服务，包括上海、江苏、浙江、安徽、福建、山东部分地区、江西部分地区等；广州物流中心涵盖的餐厅则为华南和西南地区，包括广东、广西、海南、云南、贵州、四川、重庆等地；武汉物流中心则主要为湖北、湖南、江西等地提供服务。这“三大一小”的四个物流中心，保证了中国近一千家麦当劳餐厅的所有物资需求。 夏晖食品集团是因应麦当劳的需求而产生，为了满足麦当劳冷链物流的要求,以北京为例，夏晖公司在北京地区投资5 500 多万元人民币, 建立了一个占地面积达12 000m2、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心, 配备专业的三温度( 冷冻、冷藏、常温) 运输车辆。中心内设有冷藏库、冷冻库及干货库, 各个库区都有极其严格的温度、湿度的要求, 从而保证产品的品质。在干库和冷藏库、冷藏库和冷冻库之间, 均有一个隔离带, 用自动门控制, 以防止干库的热气和冷库的冷气互相干扰。该物流中心还配有先进的装卸、储存、冷藏设施, 5～

物流案例分析及答案

* 物流案例分析及答案 案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么 (1)上海西部地区的国际货运代理; (2)企业的第三方物流企业; (3)车辆外包，仓库出租; (4)省际运输仓储企业。 ￥ 答：最适合的市场定位应当是：(2)闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。 (1)要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不

具备条件，因而不予考虑。 (2)闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。 (3)车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。 (4)省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。 ： 案例2:甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。 这票货物价值为150万元。T市的批发

中心确定这批货物的标准运输时间为天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。 (1)A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里元/台来运送这批电视机，装卸费为每台元。已知S市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。 (2)B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。由于中转的过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为5天。询价后得知，陆运运费为每公里元/台，装卸费为每台元，水运运费为每百台元。 (3)C公司是一家物流企业，可以提供全方位的物流服务，报价为22800元。它承诺

物流经典案例--耐克的绝密仓库

物流经典案例：耐克的绝密仓库 摘要：雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是其在太仓的智能化仓储为这项挑战赛大大增加了难度，本案例即将带你走进耐克在全球的第二大物流中心——江苏太仓智能仓库。 关键词：智能仓储智能物流耐克 雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是，耐克为这项挑战赛增加了一个新难度。2011年初，耐克中国物流中心(CLC)在江苏太仓启用，这也是其全球第七个、第二大物流中心。当耐克在大中国区的年销售额达到18.64亿美元(财报披露2009年12月至2010年11月数字)，什么是它现在最优先和最重要的应该做的事?不是品牌，不是营销，而是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。 以下数字，足以让李宁、安踏们艳羡。这个巨型方盒的建筑面积达20万平方米，拥有超过10万个货品托盘，年吞吐能力超过2.4亿个件次，同时可满足79个集装箱货车装卸货。更重要的是，耐克将藉此缩短15%的交货时间─一件货品从门店下单到发货将只需要数小时。 这里就像是一个巨型的中央处理器。所有商品分拣和管理的基础都依赖于强大的数字化采集和处理能力。所有货品都嵌入了电子标签，并逐一扫描，工人们根据电子显示屏上的信息来分拣配送货品，其信息通过专门数据端口与耐克全球连接，每天都会有完整的共享数据反馈给相关部门。海量信息如此之多，以至于计算机所需要的编码数量几乎与全球最大的购物网站亚马逊一样多─这里是物流专家们把对数字和技术的热爱转化为成果的乐园。 总长达9公里的传送带、顺序拣货机、无线射频扫描仪、自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与装备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最

金启元公司-物流配送成功案例

金启元公司-物流配送成功案例 成功案例 >> 城市物流配送路径优化系统 城市物流配送路径优化系统 城市物流公司根据配送管理流程模式的要求，实行送货线路优化管理，以保证企业最合理地进行车辆及人员管理。基于GIS技术的信息管理基础，进行有关信息的综合查询和统计分析;货物、车辆、人力的合理调配，更好地监控客户分布和销售网络情况，便于企业配送资源网络化管理。具体业务功能实现如下: 一、配送线路优化管理: 由物流配送中心完成客户购货订单的生成，针对两类客户(重点客户和大客户群、普通零散客户)分别进行配送货物在线分拣，分拣流程完成后，按每个客户进行货物打包成箱或成袋，业务流程进入送货阶段。根据送货车辆的装载量、客户分布情况、配送货物订单的情况、送货线路的交通状况等因素，系统进行送货线路的自动优化处理，形成最佳送货路线，保证企业送货成本及送货效率指标最佳。线路优化后，允许物流公司的业务人员，根据业务具体情况进行临时线路的合并和调整，以适应送货管理的实际需要。具体信息和功能要求如下: 1、优化工作完成后，应产生本期运送所有的货物所需车辆数。 2、优化工作完成后，应产生车辆与线路的对照关系表，即哪辆车对应哪条线路，每条线路的货物总量与车辆的装载量相匹配。每辆车的送货线路，包括线路上客户的送货顺序及名单，然后按照线路为每辆车配货，装车，送货，管理人员可根据具体情况进行线路微调。 3、送货路线应保证线路闭环管理。从配送中心仓库最近的客户送起，送完最后一份货物时，车辆应离配送中心仓库最近。

4、包含对零售商户位置维护功能，提供基于地图方式的零售商户增、删、改功能。 5、包含道路信息维护功能，提供基于地图方式的道路单行、双行、临时阻塞维护，并要在线路优化时考虑交通状況。 6、支持经验路线，保证系统的可靠性。 7、以组件的方式提供接口。 8、一定要保证系统的实用性、可操作性及可扩展性，可充分考虑到业务实际流程情况，最佳组合优化方案，提高规划的自动化处理能力。该功能模块可用C/S 结构实现。 二、综合查询管理功能: 能够基于电子地图查询与客户分布、销售统计及网络管理等信息情况，如每个片区的客户分布情况，重点客户的比重客户分布结构是否合理等;每个片区的配送货物销售情况统计、每个客户的销售信息统计、实时查询等;整个公司的销售送货信息的统计查询;能够生成各种统计分析报表并能够以柱状图，饼状图、线状图等形式进行统计信息的展示，能够以一定的时间间隔动态更新和管理信息。该功能模块要求用B/S结构实现。

苏宁企业物流配送服务案例分析

至真至诚、苏宁服务 ——物流配送服务“服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。” ——苏宁总裁孙为民。【案例陈述】： 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。 苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。 苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。销售活动一个主要环节就是货品的流动。货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。

【案例分析】： 1、苏宁如何运做物流配送？ 对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。 苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。 在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。 家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输

仓储与配送案例分析

案例 案例一 美国沃尔玛公司的物流配送业务运作 沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。 一、配送中心的设立 从建立沃尔玛折扣百货公司之初，公司就意识到有效的商品配送能保证公司达到最大销售量和最低成本的的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。随着沃玛的成长，公司意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。于是在1969年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销售商品的40%，提高了公司大量采购商品的能力。 第二个配送中心，始建于1975年，约1.4万m2，它不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。 到20世纪80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个；20世纪90年代初，达到了20个，总面积月160万平方米。整个公司销售8万种商品，85％的商品由这些配送中心供应。 二、配送作业方式 在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达自己的配送中心，再由公司卡车送商店。每店一周约收到1~3卡车货物。60%的卡车在返回自己配送中心途中又捎回从沿途供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约大量金钱，据统计，20世纪70年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般大零售公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。竞争对手却只有大约50%~65%的商品实行集中配送。 三、配送中心的运行及管理 沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万m2，相当于23个足球场，占地约6000万m2。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。 配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有600~800名员工24h连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。配送中心每年处理商品在配送中心停留的时间总计不超过48h。数亿次商品，99%的订单正确无误。 四、自己配送组织的完善 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，活尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3~4天一次，沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有高于竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。 可以说，配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要“武器”。请回答： 1、什么是物流配送？物流配送的意义有哪些？ 2、物流配送的功能有哪些？配送与送货的区别有哪些？

现代军事物流经典案例赏析

案例1 现代军事物流经典案例赏析 ——海湾战争美军物流特点回顾与总结 有人做过统计，二次世界大战以来，平均不到五年世界范围内就会爆发一次大规模局部战争。1991年爆发的海湾战争，在现代局部战争中具有十分鲜明的代表性。这次战争中，美军充分运用自己掌握的先进技术，在短短42天内迅速达成战争目的，而且地面战争只持续了不到100小时。 从现代军事物流的角度来看，海湾战争中美军共调集了55.4万军队，为了保障部队的衣、食、住、行、战，美军在五个月左右的时间里从本土和欧洲各军事基地向海湾地区运送了各类物资770余万吨，相当于把一个中等城市从美国中西部搬到了中东沙漠。 海湾战区距离美国本土十分遥远，海上距离1.7万公里，空中距离1.1万公里，需要动用大量的运输力量才能及时完成大规模的物流任务。海湾战争期间，美军平均日运送物资4200吨，物流时效之高前所未有。 此外，由于海湾战争使用了大量高技术武器装备，复杂的武器系统使各类配套物资的品种大量增加。据统计，仅美军国防后勤局提供的物资就达226万项。大量的物资品种给物流过程增加了难度，使物流环节更加复杂。 纵观海湾战争，美军不仅打赢了一场现代高技术局部战争，而且成功地导演了一场高难度的跨国军事物流。海湾战争的美军物流堪称现代军事物流经典案例，具有很高的研究价值。 概括海湾战争美军物流的特点，主要有四个方面： 一、雄厚的军事海空运力量 美军为了维护其全球战略利益，历来十分重视军事海空运力量的发展。比如：在军事海运船只的建设方面，美军明确要求海运船只单艘航速快、单船吨位大、有综合补给能力、自卫能力强、有直升机平台；在军用运输机的建设方面，要求载重量大、可靠性强，能够在建议跑道起降等等。截止海湾战争爆发前，美军共有军事海运船只1900余艘，总吨位达到4600万吨；共有13个运输机飞行联队，包括110架C-5“银河”式运输机，234架C-141“星”式运输机和460架C-130“大力神”式运输机，运载总量可达37700多吨。 美军不仅海空运力量雄厚，而且战备水平很高。军事海运船只和空运飞机的完好率均保持在90%以上，在航率和出动率达到80%以上。同时，美军还建有与军事海空运力量相配套的设施、设备，如码头和机场，吊装和搬运工具等，能够做到一声令下立即行动。 二、多层次配置的军事物流网 早在第二次世界大战期间，美军就在海外占据了大量的军事基地，用于储存军用物资。战后这些军事基地经过大幅度扩建、增加和调整，逐步形成了一个与美军战略方向相一致，以本土基地为核心，以海外中间基地为桥梁，以战区基地为前沿，点线结合、多层次配置的军事物流网。在这次战争中，美国东西海岸的本土基地是美军作战物资的主要供应源；在关岛、菲律宾、迪戈加西亚、德国的拉姆施泰因等地的海外军事基地基本上担负这次战争的物流中转任务；在沙特、阿联酋、巴林、土耳其、塞浦路斯等海湾邻近国家的前进基地则构成了直接支援战区作战行动的前沿物资补给点。 这个点线结合的军事物流网对美军取得海湾战争胜利起到了重要的战略支撑作用。正是由于具备了完善的军事物流网，美军才能够储存大量的军用物资，并将这些物资由美国本土或欧洲各地源源不断地运往遥远的海湾前线，及时满足了美军的作战需求。 三、先进的军事物流装备和信息平台 美军在海湾战争中几乎投入了除核、生、化武器之外的所有高技术武器装备，为了保证

新型物流配送中心的案例分析

新型物流配送中心的案例分析

新型物流配送中心的案例分析 一．新型物流配送中心的特点 新型物流配送中心对上、下游物流配送需求的反应速度越来越快，前置时间越来越短。在物流信息化时代，速度就是金钱，速度就是效益，速度就是竞争力。 1、配送反应速度快。新型物流配送中心对上、下游物流配送需求的反应速度越来越快，前置时间越来越短。在物流信息化时代，速度就是金钱，速度就是效益，速度就是竞争力。 2、配送功能集成化。主要是将物流与供应链的其他环节进行集成，如物流渠道与商流渠道集成、物流功能集成、物流环节与制造环节集成、物流渠道之间的集成。 3、配送作业规范化。强调物流配送作业流程和运作的标准化、程式化和规范化，使复杂的作业简单化，从而大规模地提高物流作业的效率和效益。 4、配送服务系列化。强调物流配送服务的正确定位与完善化、系列化，除传统的配送服务外，在外延上扩展物流的市场调查与预测、物流订单处理、物流配送咨询、物流配送方案、物流库存控制策略建议、物流货款回收、物流教育培训等系列的服务。 5、配送目标系统化。从系统的角度统筹规划的一个整体物流配送活动，不求单个物流最佳化，而求整体物流活动最优化，使整个物流配送达到最优化。 6、配送手段现代化。使用先进的物流技术、物流设备与管理为物流配送提供支撑，生产、流通和配送规模越大，物流配送技术、物流设备与管理就越需要现代化。 7、配送组织网路化。有完善、健全的物流配送网路体系，物流配送中心、物流结点等网路设施星罗棋布，并运转正常。 8、配送经营市场化。物流配送经营采用市场机制，无论是企业自己组织物流配送还是社会物流配送，都实行市场化。只有利用市场化这只看不见的手指挥调节物流配送，才能取得好的经济效益和社会效益。 9、物流配送流程自动化。物流配送流程自动化是指运送规格标准、仓储货、货箱排列装卸、搬运等按照自动化标准作业、商品按照最佳配送路线等。 10、物流配送管理法制化。宏观上，要有健全的法规、制度和规则;微观上，新型物流配送企业要依法办事，按章行事。 永恒力为屈臣氏提供轻松高效的物流 解决方案 [导语]作为零售业的先锋企业，屈臣氏仓库的货物品种多、存储量大，要求叉车能胜任长时间高强度连续作业，对叉车行驶速度、加速性能、制动性能都有较高要求。永恒力，拥有多种型号的全系列叉车，可适合各种特殊复杂的工矿及货架需求，为屈臣氏提供更高效率更轻松的物流解决方案。 【企业介绍】

沃尔玛物流配送体系的案例分析

沃尔玛物流配送体系的案例分析 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 1.如何理解沃尔玛建立的“无缝点对点”的物流系统？ 尽可能降低成本从而可以让利于消费者，这是沃尔玛的物流成本哲学。为此，沃尔玛为自己提出建立一个“无缝点对点”物流系统的挑战，能够为商店和顾客提供最快的服务。这种“无缝”就像一件外衣是没有缝的，也就是说，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，商品从工厂到商店货架的物流应当尽可能平滑。 2.沃尔玛物流运作特点是什么？ （1）物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了人大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。 （2）物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程是每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。 3.沃尔玛物流的运作实践给人哪些启示？ 物流的支持是非常必要的，必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，

配送案例

案例分析 案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量 1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。 2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。 3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。 4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。 5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。 问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化 实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑 问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述 （1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。（5）组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。（ 6）建立自动补货系统（ECR）

物流经典案例

Oracle集群数据库在铁道部应用案例 铁道部利用Oracle9i集群数据库系统（Oracle9i RAC），顺利开展铁道部运输管理信息系统（TMIS）的“三级建库”工程——在各铁路局和铁路分局利用Oracle9iRAC部署TMIS 原始信息数据库系统。借助Oracle9iRAC强大、领先的集群功能，铁道部、各路局和分局在“三级建库”中能够充分利用已有的硬件投资，部署集群数据库系统，实现路局和分局系统的全面扩容，使路局、分局的货运信息化建设迈上一个台阶，推动TMIS系统建设的不断深入。 应用背景分析 随着中国经济的蓬勃发展，铁路运量大幅度增长，要求铁路运营管理从经验管理过渡到现代化管理。管理人员需要有一个完整的信息系统来获取及时、准确、完整的信息，提供决策支持。铁道部运输管理信息系统（TMIS—Transportation Management Information System）正是在这种背景下提出来的，旨在通过计算机网络从全路2000多个车站（段），实时收集列车、机车、车辆、集装箱以及所运货物的动态信息，对列车、车辆、集装箱和货物进行节点式追踪，为全路各级运输管理人员提供及时、准确和完整的运输信息和辅助决策方案，实现紧密运输、均衡运输，提高运输生产效率，改善客户服务质量。TMIS建设的根本目的是为了促进客货营销、加强运输管理和深化体制改革。 从1994年开始研究和开发的TMIS是国家重大科技攻关项目，包括车站管理信息系统、货票系统、确报系统、货运营销与生产管理系统、运输调度信息系统、货车追踪系统、集装箱追踪系统等，被世行称之为世界铁路行业信息量最大、功能最复杂的管理信息系统。经过多年的建设，TMIS已经取得了阶段性的成果，为铁路信息化的全面建设提供了坚实的基础。 在TMIS规划之初，确定了以中央数据库为核心体系架构，由四大部分组成，分别是中央数据库系统，站段系统，部、局、分局应用系统和计算机网络系统，由网络系统将前三大部分联成一个整体。原始信息由站段直接报送中央数据库系统，各路局和分局再从中央数据库访问各种业务数据。这种大集中的体系结构对于铁道部全面统筹和优化运输资源、提高铁道运输生产和管理效率而言，是非常合理的，也是一种必然趋势。但是，随着业务系统应用的不断深入、需要访问的数据量越来越大，从而对大集中体系结构中的网络稳定性、可靠性、通讯和带宽都有很高的要求。而如此高水准的网络建设需要一个过程。那么，如何在高水准

物流配送中心案例

新型物流配送中心的案例分析 永恒力为屈臣氏提供轻松高效的物流 解决方案 [导语]作为零售业的先锋企业，屈臣氏仓库的货物品种多、存储量大，要求叉车能胜任长时间高强度连续作业，对叉车行驶速度、加速性能、制动性能都有较高要求。永恒力，拥有多种型号的全系列叉车，可适合各种特殊复杂的工矿及货架需求，为屈臣氏提供更高效率更轻松的物流解决方案。 【企业介绍】 北京大望路SOHO 现代城一楼临街的铺面中，屈臣氏个人护理商店和7-11 便利店相隔不远，它们都以绿色作为招牌的主色调，同样店堂明亮，面积也相仿，然而那些路过的白领女士却总易受屈臣氏可爱而温馨的促销“蛊惑”，不由自主拐进去溜达一圈。相比之下，7-11这个便利店吸引的则是购买日常生活用品的人群。 的确，国内顾客很难找到一家与屈臣氏定位类似的连锁商店。作为中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁商店，屈臣氏的目标人群是18 岁～36岁的都市女性，因此它从货架陈列到售卖的商品，无一不针对女性的消费特点，倡导“健康、美态、欢乐”的购物理念。 屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国（内地、香港、台湾、澳门）、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。

【项目背景】 尽管定位独特，屈臣氏却一直面临着扩张的压力。内地消费需求的增长与零售业分散的独特格局，令屈臣氏看到了潜在商机，而其去年的目标是开设1000家分店，如此快速的成长也提高了对后台供应链的要求，成熟的物流模式将会帮助屈臣氏减轻日剧增加的配送压力。 作为零售业的先锋企业，屈臣氏仓库的货物品种多、存储量大，要求叉车能胜任长时间高强度连续作业，对叉车行驶速度、加速性能、制动性能都有较高要求。

案例：沃尔玛的物流配送策略(精)教学内容

案例十二沃尔玛的物流配送策略 沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。20世纪90年代,沃尔玛提出了新的零售业配送理论,开创了零售业工业化运作的新阶段,即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。其独特的配送体系,不仅大大降低了成本,而且加速了存货周转,成为“天天低价”的最有力的支持,形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心,每个配送中心都有不同的职责。沃尔玛巨资建立的卫星通信网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用,使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业,在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程,大大提高了营业的高效性和准确性。 沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业,1999年全球销售总额达到1650亿美元,在世界500强中排名第二,仅次于美国通用汽车公司。2000年销售总额达1913亿美元,超过了通用汽车公司,其2001财政年度的收人超过了2178亿美元。2007年沃尔玛销售额达到3788亿美元,是蝉联“财富500强”排名榜中的全球最大企业,拥有4750家遍布世界各国的店面,是号称全球第二大零售企业——法国家乐福公司的3倍。 一家属于传统产业的零售企业,如何能在销售收人上超过“制造之王”的汽车工业,超过世界所有的银行、保险公司等金融机构,超过引领“新经济”的信息企业,已成为各方关注的焦点。 配送设施是成功关键。沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中

心。” 沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长,物流配送逐渐成为企业发展的瓶颈。于是,1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心,集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大,配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立62个配送中心,为全球4000多个配送网点提供配送服务。整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应,而其竞争对手只有约50%~65%的商品实行集中配送。 其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后,经过核对采购计划、进行商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放;提出要货计划后,电脑系统将所需商品的存放位置查出,并打印有商店代号的标签,整包装的商品直接由货架上送往传送带,零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下,商店要货的当天就可以将商品送出。 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心。第一种是“干货”配送中心,主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送,该公司目前这种形式的配送中心数量很多;第二种是食品中心,包括不易变质的饮料等食品,以及易变质的生鲜食品等,需要有专门的冷藏仓储和运输设施,直接送货到店;第三种是山姆会员店配送中心,这种业态批零结合,有1/3的会员是小零售商,配送商品的内容和方式同其他业态不同,使用独立的配送中心;第四种是服装配送中心,不直接送货到店,而是分送到其他配送中心;第五种是进口商品配送申心,为整合公司服务,主要作用是利用大量进口以降低进价,再根据要货情况送往其他配送中心;第六种是退货配送中心,接收店铺由于各种原因退回的商品,其中一部分退给供应商,一部分送往折扣商店,一部分就地处理,其收益主要来自出售包装箱的收人和供应商支付