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经销商如何做强自己品牌

经销商怎样让品牌做大做强

经销商怎样让品牌做大做强？ 1．品牌运营会给我们带来附加值。如果一个消费者到你的店里买鞋，他说：我都知道，你鞋底多少钱，鞋帮多少钱，鞋扣多少钱，鞋带多少钱，你凭什么要卖我这么多钱？如果消费者对你有这样的疑问，就是告诉你一个事实：你不是品牌。如果你是大品牌，消费者是不会也不敢跟你讲这些。什么是品牌，品牌就是信息不对等，你知道成本多少钱，但消费者是迷糊的。信息不对等的，消费者就弄不清楚，你这里面有多少科技含量，多少的品牌含量，多少的广告投入等，不敢给你下这个结论。所以说品牌运营上来了，利润附加值才会高。随着这几年品牌运营要求越来越高，人力资源成本在上涨，原材料成本在上涨，如此等等，此时厂家也好，经销商也好，成本都在加大，在成本加大的情况下，如果不进行品牌运营，还是按照以前的套路，走散货、批发、小专柜的薄利多销的路子，估计到时候微利都没有了，变成没利了。在这样的情况下，没有利润的支撑，你要进一步的发展是不可能的。郭老师再送给经销商朋友一句话“赚钱比省钱更重要”，钱是赚出来的，它不是省出来的，那么要想赚更多的钱，靠什么，靠品牌运营。你如果说钱是省出来的，大家想想，世界上有几个亿万富翁是靠省钱省出来的，没有这样的事情。要想赚钱，就要给别人一个理由，你凭什么卖那么贵，那就是品牌要出来，你没有品牌你卖那么贵，人家说

你有问题，所以说品牌运营才能做大做强，这一点对于经销商来说很重要。鞋款式好，质量好就好卖；服装料子好款式好，就好卖。其实不是这么回事，谈料子、谈款式都只是低层次的竞争。品牌运作到一定高度，那个品牌款式即使很一般，消费者也会认为款式好看，因为人都有一个心理路径依赖，就是爱屋及乌，俗称“归宿感”。我怎么样找到我的归宿感，我穿着这个牌子，我心情就好，不穿就难受，这就是一个价值认同和文化认同，所以消费者最终在精神家园上，寻找到归宿感。只有品牌运营才能解决这个问题。品牌对企业本身的价值贡献还表现在，他可以催生消费者的晕轮效应。你的品牌只要消费者认可，他就会觉得你这个产品就有价值，你的核心价值就能体现出来，你的质量就能保证，你的信誉就能保证，我们叫“晕轮效应”，叫一点突破，全面繁荣，什么意思呢？这个美女一看长的很漂亮，头发长长的，皮肤白皙，由此表象，我们就可以联想到：她可能文化也很好，素质也很好，人品也不错等，当你不小心跟她讲话，错了，原来文化这么差！品牌一样的道理，只要是品牌，质量一定没问题，款式肯定没问题，多高的价格都是合理的。所以说品牌这一点，能够带动我们整个产品的销售。由此，品牌带动了价值的提升。 2．品牌的首要功能是在于方便消费者进行产品选择，缩短消费者的购买决策过程因为你是品牌店，消费者到你店来，废话比较少。消费者到什么

代理商做大做强方法

代理商做大做强方法 2010-03-23 15:36:06| 分类：日化行业资料商海风云多变幻，2003年以后广州上海，为代表的化妆品企业开始渠道下沉，直抵终端，直接和终端零售店合作，在外地市场设分公司办事处，直接派业务代表巡回市场，把原来给中间商的利润毫不保留的给了终端零售店，也把省地级代理商抛在了一边。同代理商相比，厂家销售政策优惠支持力度大，利润丰厚零售店自然亲近厂家，不愿意和中间代理商做生意，在厂方直抵终端直接和零售店合作的环境下，From EMKT.c 代理商的竞争优势越来越小显得很被动，无品牌无优势日子着实不好过。谋求战略转型成了代理商必须要走与不得不走的道路。运做名品牌及优势品牌利润低空间小压力之下，很多代理商沦落成搬运工和送货员，赚点汗水钱和辛苦钱，把自己的经营场所变成厂家的仓库和中转站，换一些“地皮钱”，物流中转费;运做中小品牌厂家实力小支持不到位，品牌竞争力不强，单靠自己的力量来做市场，规模做不大业绩上不来，利润很低甚至还要赔钱。当面对的竞品强大的竞争优势，众多的代理商对于终端客户提出的无理要求，敢怒却不敢言，只有忍气吞声。面对专卖客户的大量流失，众多的代理商开始意识到，不再主动变化中爆发，就在被动变化中灭亡。以山东市场为例，五年以前仅靠做代理生意就还不错，2004年后随着上海和广州厂家直接做到了专卖店，并且支持力度大销售政策优厚，终端零售店尤其推崇上海的厂家，代理商受到空前的压力，生意越做越难，许多代理公司的发展步伐缓慢，经营方面受到诸多挑战。方法之一两条腿走路：竞争格局开始变化就开始转型，拓宽经营渠道扩张生存空间，山东青岛新齐鲁经贸公司，自2004年五月份开始走代理+专卖店模式，到2009年公司规模扩大了10倍，公司实力和竞争优势迅速提升，由区域代理商成为在省内有较大影响力的代理商和终端连锁机构。无独有偶，在山东潍坊润山奈尔连锁机构，从专卖店+加盟连锁模式，自己贴牌加工生产品牌，发展的也很好，网络已经覆盖了大半个山东，成为省内最大全国十大专卖连锁机构，逐步建立了自己的竞争优势，公司正在酝酿到创业板上市。大自然不变的定律物竟天择适者生存，只有顺应规律的不断变化，代理商才能生存和发展。方法之二走贴牌加工之路自己出品牌：对代理商来说一个不错的选择，由于区域代

经销商的如何品牌化生存(doc 8)

经销商的如何品牌化生存（doc 8）

经销商的如何品牌化生存经销商怎么了？为什么现在生意越来越难做？不仅仅困惑着生产厂家，而且还困惑着经销商。问其原因，不是市场越来越难做，而是厂家和经销商越来越难把握住现在的市场。难以把握的关键在于，日益激烈的市场竞争，可供厂商双方合作的“切入点”愈来愈难以实现。说白酒市场难做，但为什么像“金六福”、“小糊涂仙”等新锐资本，在被众多白酒业的“老将军”们称为“夕阳产业”的白酒市场，掘金腰缠万冠；说酒好做，但偏偏有越来越多的经销商，面对越来越大的市场竞争压力，比如说终端费用门槛越来越高、选择一个好产品的门槛加大等等，生意愈来愈差，甚至有的经销商已经从翌日的龙头位置掉队到末尾，便转而做起本市场的“攒货生意”。或许以“攒货”来定位当前经销商的“市场行为”，会有不同意见出现。有的经销商会持反对观点，认为我们所做的一切是以“渠道”分销产品，谁的产品能产生利润，我自然选择卖谁的

产品，再已理所当然不过了。就目前整个经销商群体而言，真正从传统意义上的批发商，过度到以市场、营销、管理为核心工具的“经销商”很少，即使是有一部分经销商实现了自我转型，但转的只是部分市场经营行为而已，比如说从过去的纯粹“坐店批发商”向“配送批发商”的转变，而要达到意识和经营方式上的彻底改变，还需要很长的一段路要走。但任何经销商都不可能一开始就成为品牌商或者行业领导者。因为成就一个品牌，需要一段过程积累，包括资本、市场经验、人才资源、网络优势等等。对于现阶段的经销商而言，依靠快速分销产品来积累资本、经验和建立网络优势等，是一个必然的过程。于是出现一些理性的“攒货”也是正常的。因为做品牌，或者用厂家培育品牌的方法来做市场，一是受时间的考验。任何一个在某一市场成为主要领导消费品牌，需要长期的市场投入和维护，而经销商不可能都能经得起这个漫长的过程考验；二是受资金的考验。培育一个区域强势品牌，除了时间的考验外，市场投入是困惑绝大部分经销商不敢在某一品牌做较大投入的主要因素。由此而来，绝大多数经销

作为经销商要了解的

俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑老板有很大的问题。我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗? 老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。有两种类型的经销商永远做不大。一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的，客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发，现已经不赚钱时，市场已经无可救药。经销商是如何做大的真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可

能真正熟悉市场。其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责，如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。经销商怎样才能进步有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西；但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。

浅谈如何开发经销商

浅谈如何开发经销商！第一步：找到你的市场在哪里及其特点，做到目标明确第二步：知已知彼，做到心中有数 1、知已（企业基本情况与销售政策） 2、知彼（经销商、终端用户、竞争对手）第三步：谋划区域市场发展蓝图，做到系统思考业务员在开发新市场时，应该好好的学一下“木匠”，“木讲“在正式动手做佳句之前，在头脑里对家具的轮廓与用材及数量都有了一个规划，也明白先做什么再做什么。业务员对区域市场作了详细充分的市场调查之后，应该对区域市场要有一个全面的系统规划。区域市场要规划什么呢？一个完善的区域规划包括区域市场销售目标与市场份额目标及进度、切入市场的产品品种组合、价格与返利政策、选择渠道模式、推进的目标县（乡村）市场与进度、开发经销商的数量与标准、销售人员的布署与激励措施、营销推广计划、促销品计划、广告计划等内容。业务员在正式启动或者调整市场之前，以书面的形式拟定一份《区域市场发展规划书》，至少对区域市场的运作有清晰的思路。这样，业务员在运作市场，开发新客户时，不会盲目。第四步：找准目标对象，做到有的放矢业务员对区域市场进行规划后，应当尽量对目标区域市场所有经销商进行搜索，然后与渠道模式和经销商选择标准相对照，结合所掌握经销商资源的实际情况，确定拟开发的目标经销商。业务员选准了经销商，不但能迅速将其开发成功，而且新开经销商对区域市场的销量和市场份额增长以及售前、售中、售后服务保障甚至品牌知名度提升等具有极大的促销作用。业务员要成功开发目标经销商，首先必须找到符合公司发展需要的目标经销商。业务员如何才能找到符合企业发展需要的目标经销商呢？首先，最大限度的搜索经销商。搜索经销商最原始的方法是业务员挨家挨户的去走访经销商，了解经销商姓名、电话、主销品种、销量、价格、网点数量、主销区域、送货方式、经营产品质量等等状况。也许挨家挨户走访经销商效率很低，且工作量很大。确实这样，要花费很多的时间与精力。但是业务员应该明白：只有手头有充足的客户资源且掌握了他们大量的信息，才有可能从中找到符合公司发展需要的目标客户。接着，筛选符合企业发展需要的目标经销商。从所掌握的经销商当中，筛选最符合企业发展需要的目标经销商。筛选的方法通常可采取两种：感知法和科学评价法。感知法是业务员在拜访经销商时，通过

怎样找经销商--经典

怎样找经销商一、找个“好老婆” 找经销商就好象找老婆，找得好你会幸福一辈子，找得不好你会痛苦一辈子。找什么样的经销商最好？大家肯定会说：“当然要找那些有实力、有能力、有网络、有车子、有人脉的人。”这是我们招商的一般原则，是一种理想状态，也是一厢情愿的事情。找老婆的三种现象：一是都想找条件好的。男人一般都是这样：都喜欢找年青漂亮的，温柔娴惠的。但好的不一定适合你。巩俐漂不漂亮？漂亮！但她不一定会要你，也不一定适合你。如果你找到一个老婆，虽然她的条件很好，但她很骄横，天天跟你摆谱，手不拣四两，什么也不做，整天跟你讲吃讲穿，今天要买这个，明天要买那个，整天对你呼来唤去的，你整天跟她当牛做马做她的奴隶，如果你找到这样一个老婆，就要倒她八辈子霉，你肯定也不会幸福。实力强的经销商，同样如此。因为他有实力，有的人就会比较牛B，就会跟你提这样的要求，那样的要求，有时甚至提出许多苛刻的要求，让你难以接受。你跟他合作，就不会有什么利润空间。（这就是高不攀，低不就。）实力强的“老婆”：就会摆谱。第一，她一般不会花太多的时间、精力去推一个在当地不知名的品牌。第二，她可能会同时“脚踏几只船”，分销死对头的产品，作为讨价还价的筹码。第三，如果她拥有强大的销售网络，对我们来说，不一定是件好事。因为他的网络渠道可能会成为市场倒货的重要原因。第四，我们虽然可以借他的知名度迅速打开市场，但因为实力不对等，难免受制于对方。渠道控制是大家争夺的焦点，选择了大中间商，我们很可能失去对渠道的控制权。甚至她可能会“挟天子以令诸侯”跟你来个“挟市场以令厂家”，或对我们采取“君令有所不受”的态度，如果我们纵容她，就会激怒其他经销商。这种势态必将弱化我们控制经销商的能力，瓦解厂商之间的信任，恶化厂商之间的关系，最后破坏市场格局。二是都不会找差的。如果你找到一个地下室的人，你对他说：你看到太阳了吗？你跟他讲半天，他也说没有看到，因为他处的就是这个层次。如果你跟一个五六层的人说：你看到太阳了吗？他马上就会说：看到了！我讲这个话的意思，就是你找那些没有素质的人，没有经验、没有悟性的人，你跟他讲半天，花了很多的时间精力，也没有什么效果。这叫去了油不放光，费力不讨好。如果你跟一个有悟性的人说，他马上就举一反三，触类旁通，做得比你还好。当然谁也不会随便找一个。这个道理谁都知道，但在实际操作过程中，往往会出现“拉郎配”的现象，是菜就捡到蓝子里。为什么？因为好的经销商都比较难找，因为难找，所以，有的

经销商如何做大做强

经销商的做大做强之路内容简介：从小到大，是一个量变的过程，而由大到强则是一个质的飞跃，任何事物的发展都遵循着这样的规律，经销商的发展轨迹也同样如此，对于经销商而言，大是一种表象，强是一种内在，大而不强只是空有一个表面看上去美丽的躯壳，外强中干没有实在东西，大而又强则是一个健美的躯体，内容充实而完整，经销商老李事情其实也很好的说明了这个道理，那么，作为一个经销商如何才能做到大而强呢? 从夫妻二人开店，到骑车送货，再到开车送货，七八年的功夫老李已经发展成为一个拥有一家商贸公司、十几名员工和十辆配送车辆的老板了，现在每年的年销售额几千万，老李的生意在外人看来也是做的红红火火，煞是让人羡慕，然而，老李却也有着自己说不出来的苦恼，虽然自己的生意看上去很好，规模也是蛮大的，但是，自己却要时时提防着厂家的那些业务人员，说不定那个时候就把自己给灭了，到底这是怎么一回事呢?其实，老李自己心里很清楚，自己的销售规模虽然还可以，但是，支撑自己整个商贸公司实现主要销售额的产品只有两个，其它自己接受经销的其他四五个产品都搞的不怎么样，还有一点就是自己占据了一个好的市场区位优势，而在很多方面自己还存在很多的问题，对于现在的自己来讲一旦其中的哪一企业将自己现在经销的品牌切出去不给自己经销了，自己的规模规模马上就会想吹爆的气球那样瘪下去，自己在这些厂家业务员心中只不过是一个大而不强经销商罢了。一、要具备好的理念一个经销商要成为一个大而强的区域王者，做大是基础，是前进的第一步，做强才是最终的根本，我们常说理念决定着思路，思路决定出路，经销商要做到大而强，必须要有好的思路引领自己的行动的方向，只有正确的方向了才能是自己的行动逐步接近目标，而这所有一切需要经销商具备好的理念即经销商的经营思路、营销意识、合作态度、管理模式和方法等等。在现代企业进行营销活动中在对选择经销商时，对经销商选择的第一要素正在发生着根本的变化，过去看中的是销商的规模实力，而如今看重的是经销商的理念是否和企业一致，尤其是那些优秀的企业更是如此，因为只有经销商的理念和企业一致，在思路和目标上才能和企业保持同步发展，减少合作过程中的摩擦，使双方才能在合作中快速发展实现双赢的结果，因此，对于任何经销商而言，是否有好的理念是问题的关键，要想使自己做到大而强，做大是迈出向强前进的第一步，选择一个优秀的企业，拥有一个好的产品，是经销商做大的先决条件，好的理念无疑可以为自己的发展快速找到一个可靠地靠山，为经销商做到大而强建立基础保证。二、要有合作意识并善于合作经博销锐商管的理做在大线做强之路。现代企业经营管理讲究分工协作各用所长，天下的生意都需要在各方的相互支持下才能有完美的结果，而这所有的一切都需要合作。经销商作为企业连接市场中间环节的一个枢纽，上要和企业经常打交道，下要和各级分销渠道的成员时时打交道，经销商的这个地位和性质要求经销商首先必须具备合作意识，因为只有和企业合作好和渠道成员合作好生意才能长久，其次经销商作为企业的一个区域市场的组成部分，厂家的一些列促销活动需要经销商协助落地和落实，而经销商在进行市场推广活动时又需要厂家给予必要的理解支持和渠道成员的帮助，尤其是经销商时时要和渠道的成员合作，时时要面对各种各样的渠道成员，这要求经销商要善于和他们合作，只有合作的好了，才能企业、经销商和渠道成员相得益彰，各取所需，经销商才能在走向大而强的路上更加稳健。三、要选择好合作伙伴

经销商如何做大做强之心得体会

经销商如何做大做强之心得体会经销商如何做大做强——工作计划现在经销商经常抱怨做市场是找死，不做市场是等死。但是要何去何从呢？市场做不起来又是谁的问题呢？经销商又如何做大做强？俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。两种经销商永远做不大，一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。

市场做不起来，最终原因就是人的因素。包括管理层，业务人员，售后人员等。整套营销策划的策划错误，市场定位的错误都会导致市场开发失败。但是以上的种种行为的信息是市场的业务人员，所以业务人员的好坏是市场开发成功与否的关键。拥有好的方案没有好的业务人员也是徒劳。运做市场和掌控市场也要业务人员的艰辛与努力。售后人员是作好市场售后的关键。他包括市场中竞品信息，消费人群的意识走向等等。这3方面缺一不可，是相互依托的。真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。第五，制订相应的制度，按制度管理。规

经销商怎样让品牌做大做强精选版

经销商怎样让品牌做大做强 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

经销商怎样让品牌做大做强？ 1．品牌运营会给我们带来附加值。如果一个消费者到你的店里买鞋，他说：我都知道，你鞋底多少钱，鞋帮多少钱，鞋扣多少钱，鞋带多少钱，你凭什么要卖我这么多钱如果消费者对你有这样的疑问，就是告诉你一个事实：你不是品牌。如果你是大品牌，消费者是不会也不敢跟你讲这些。什么是品牌，品牌就是信息不对等，你知道成本多少钱，但消费者是迷糊的。信息不对等的，消费者就弄不清楚，你这里面有多少科技含量，多少的品牌含量，多少的广告投入等，不敢给你下这个结论。所以说品牌运营上来了，利润附加值才会高。随着这几年品牌运营要求越来越高，人力资源成本在上涨，原材料成本在上涨，如此等等，此时厂家也好，经销商也好，成本都在加大，在成本加大的情况下，如果不进行品牌运营，还是按照以前的套路，走散货、批发、小专柜的薄利多销的路子，估计到时候微利都没有了，变成没利了。在这样的情况下，没有利润的支撑，你要进一步的发展是不可能的。郭老师再送给经销商朋友一句话“赚钱比省钱更重要”，钱是赚出来的，它不是省出来的，那么要想赚更多的钱，靠什么，靠品牌运营。你如果说钱是省出来的，大家想想，世界上有几个亿万富翁是靠省钱省出来的，没有这样的事情。要想赚钱，就要给别人一个理由，你凭什么卖那么贵，那就是品牌要出来，你没有品牌你卖那么贵，人家说你有问题，所以说品牌运营才能做大做强，这一点对于经销商来说很重要。

鞋款式好，质量好就好卖；服装料子好款式好，就好卖。其实不是这么回事，谈料子、谈款式都只是低层次的竞争。品牌运作到一定高度，那个品牌款式即使很一般，消费者也会认为款式好看，因为人都有一个心理路径依赖，就是爱屋及乌，俗称“归宿感”。我怎么样找到我的归宿感，我穿着这个牌子，我心情就好，不穿就难受，这就是一个价值认同和文化认同，所以消费者最终在精神家园上，寻找到归宿感。只有品牌运营才能解决这个问题。品牌对企业本身的价值贡献还表现在，他可以催生消费者的晕轮效应。你的品牌只要消费者认可，他就会觉得你这个产品就有价值，你的核心价值就能体现出来，你的质量就能保证，你的信誉就能保证，我们叫“晕轮效应”，叫一点突破，全面繁荣，什么意思呢这个美女一看长的很漂亮，头发长长的，皮肤白皙，由此表象，我们就可以联想到：她可能文化也很好，素质也很好，人品也不错等，当你不小心跟她讲话，错了，原来文化这么差！品牌一样的道理，只要是品牌，质量一定没问题，款式肯定没问题，多高的价格都是合理的。所以说品牌这一点，能够带动我们整个产品的销售。由此，品牌带动了价值的提升。 2．品牌的首要功能是在于方便消费者进行产品选择，缩短消费者的购买决策过程因为你是品牌店，消费者到你店来，废话比较少。消费者到什么店里废话比较多呢，你的品牌不怎么样，看上去一般，他就带着很多怀疑的东西来跟你谈，质量怎么样，你有没有拿到中国驰名商标，有没有拿到国家免检，你是不是中国名牌，什么都不是，那我凭什么买你的。

国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决方法

国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法国内传统的经销商实质在只是流通商。其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面。正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的控制力。在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。这就给经销商带来两大课题。一是经销商如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢?二是国内经销商的未来之路如何走? 国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商。立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家? 这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。

国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法

国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法纲要：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家? 二、企业发展：以利取胜还是以量取胜? 三、管理架构：家族型管理如何转变? 四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制? 五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货? 六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道? 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持? 九、资金管理：如何控制应收账款? 十、利润分析：如何实现利益最大化? 国内传统的经销商实质在只是流通商。其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面。正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”. 对经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的控制力。在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。这就给经销商带来两大课题。一是经销商如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢?二是国内经销商的未来之路如何走? 国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下游发展，自己开

超市。立足于当下的少之又少。目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商。立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家? 这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整

经销商怎样让品牌做大做强

经销商怎样让品牌做大做强 The pony was revised in January 2021

广告材料经销商如何才能做到大而强呢

广告材料经销商如何才能做到大而强呢? 来源:http//:https://www.wendangku.net/doc/736852754.html, 对于广告材料经销商而言，大是一种表象，强是一种内在，大而不强只是空有一个表面看上去美丽的躯壳，外强中干没有实在东西，大而又强则是一个健美的躯体，内容充实而完整，经销商老李事情其实也很好的说明了这个道理，那么，作为一个广告材料经销商如何才能做到大而强呢?由广告买卖网介绍以下内容一、要具备好的理念一个广告材料经销商要成为一个大而强的区域王者，做大是基础，是前进的第一步，做强才是最终的根本，我们常说理念决定着思路，思路决定出路，经销商要做到大而强，必须要有好的思路引领自己的行动的方向，只有正确的方向了才能是自己的行动逐步接近目标，而这所有一切需要经销商具备好的理念即经销商的经营思路、营销From https://www.wendangku.net/doc/736852754.html,意识、合作态度、管理模式和方法等等。在现代企业进行营销活动中在对选择经销商时，对经销商选择的第一要素正在发生着根本的变化，过去看中的是销商的规模实力，而如今看重的是经销商的理念是否和企业一致，尤其是那些优秀的企业更是如此，因为只有经销商的理念和企业一致，在思路和目标上才能和企业保持同步发展，减少合作过程中的摩擦，使双方才能在合作中快速发展实现双赢的结果，因此，对于任何经销商而言，是否有好的理念是问题的关键，要想使自己做到大而强，做大是迈出向强前进的第一步，选择一个优秀的企业，拥有一个好的产品，是经销商做大的先决条件，好的理念无疑可以为自己的发展快速找到一个可靠地靠山，为经销商做到大而强建立基础保证。二、要有合作意识并善于合作现代企业经营管理讲究分工协作各用所长，天下的生意都需要在各方的相互支持下才能有完美的结果，而这所有的一切都需要合作。经销商作为企业连接市场中间环节的一个枢纽，上要和企业经常打交道，下要和各级分销渠道的成员时时打交道，经销商的这个地位和性质要求经销商首先必须具备合作意识，因为只有和企业合作好和渠道成员合作好生意才能长久，其次经销商作为企业的一个区域市场的组成部分，厂家的一些列促销活动需要经销商协助落地和落实，而经销商在进行市场推广活动时又需要厂家给予必要的理解支持和渠道成员的帮助，尤其是经销商时时要和渠道的成员合作，时时要面对各种各样的渠道成员，这要求经销商要善于和他们合作，只有合作的好了，才能企业、经销商和渠道成员相得益彰，各取所需，经销商才能在走向大而强的路上更加稳健。三、要选择好合作伙伴曾经有这样一个故事，一个年轻人，问一个大师，“我怎么才能成为一个百万富翁呢?”大师回答道：“你都和什么人在一起呢?”，年轻人道：“我都和一些和我一样的人在一起”，大师回答道：“你想成为百万富翁，那你就和百万富翁们在一起”，年轻人又问道：“我怎么才能成为一个千万富翁呢?”，大师回答道：“那你就和千万富翁们在一起”。这个故事给我们一个简单的寓意就是，你想成为一个什么样的人就需要和什么样的人在一起。对于经销商而言这个道理同样适用，作为一个经销商要想成为一个大而强的经销商，就选择和优秀的企业进行合作，和优秀的品牌企业一起成长。人们常说选择比努力更重要，作为经销商选择一个优秀的企业，才能在和优秀的企业在成长中学习优秀企业先进的管理方法、先进的营销意识和超前的经营理念，才能借助和利用优秀企业的优秀品牌为自己的上升通道搭建一个好的发展平台，如果选择一个糟糕的企业，错误的决定，在错误的方向上是不会有好的结果。四、要建立自己的营销管理模式

如何做好经销商的开发与维护

如何做好经销商的开发与维护一、开发经销商 1.经销商开发流程开发渠道就是要找到经销商，需要遵循的流程是：调查市场、确定对象、开发经销商的策略、促成合作。调查市场作为区域经理，要了解经销商，熟悉当地有哪些经销商可以做产品，弄清楚谁最适合，一定要调查市场，建立档案。确定对象确定对象，并对其进行筛选，寻找相匹配的经销商。设计开发策略开发经销商的策略和方法在于：勤于拜访，动之以情；宣传优势，晓之以理；讲解政策，诱之以利。经销商有三方面的诉求：第一，短期挣钱；第二，长期发展；第三，合作愉快。开发经销商，一定要让经销商在这三个方面得到满足。促成合作一旦开发成功，就要促成合作。 2.做好经销商的调查开发经销商成功的前提，首先是选好经销商，想要选择好的经销商，一定要做好相关调查。基本情况弄清经销商的性质、发展历史、规模、实力、人员素质和仓储、配送能力等。企业要弄清楚经销商的理念——如果经销商之前是挣快钱的，就会比较看重短期利益，如果不是短、平、快的产品，就很难打动他；如果经销商之前是做分销的，对价格空间就会看得比较低，如果有先投入、后产出的理性想法，就很有可能做持续经营。经营状况经销商的经营状况包括：在当地的市场份额、盈亏水平、财务状况、管理水平（仓库管理、账目管理等），及其与上游的合作关系——是否维护厂家利益，能够有共赢的思想。区域和客户构成看经销商能够覆盖的区域是可以直接供应的核心区域，还是通过经销商、二批商辐射的，或是窜货的人跑马圈地的。要看其核心区域和辐射区域在哪，是否与目标市场相匹配。此外，还要注意客户的数量结构和客情关系等。经营策略经营策略，主要指经销商的促销服务、经营品种、价格和经营方式等。只有经销商的经营策略与企业的营销定位和营销策略一致，才可以很好地进行对接。 3.正确分析经销商解读区域市场竞争要点市场启动前，必须餐饮渠道先启动，此时就要找一个餐饮渠道较强的经销商；如果这个市场的业态全部大KA化，传统分销小店很少，就要启动市场，首先找一个大卖场KA渠道很熟的经销商，否则不能有效控制该市场；如果市场KA、渠道不集中，市场很分散，就需要选择一个流通能力、辐射能力都很强的经销商。

怎样有效激励经销商做大销量

怎样有效激励经销商做大销量新一年的销售目标很可能成为厂商之间的一个矛盾点。作为厂家来说，永远是希望销量增长的，而且还要高速增长，很少有厂家能抵抗得了提高市场占有率的诱惑。作为经销商，当然也希望能够把销量做上去，这样自己的利润会更丰厚，在当地的业内影响力也会得到加强。虽然在大方向上厂商的目标是一致的，但是在具体的数字上，厂家的要求往往要高于商家的期望。因为这个目标与厂家设计的奖励政策挂钩，较高的目标意味着拿不到奖励的风险更高，有些经销商前台的利润可能已经很薄了，就靠着后台这点政策赚钱，所以有动机将销售目标往下压。当然，也有的经销商经营比较“稳健”，不好听的说法是“小富即安”，认为目前的状况已经很舒服了，赚的钱也够用，不太愿意销售目标增加太多，给自己增加压力。当经销商不愿意接受厂家设定的销售目标时，一般我建议采取三种方法应对，“威胁”新开渠道算一种，前面已经谈到，这里不再赘述。另外两种，一个是“威逼”，一个是“利诱”。（1）所谓“威逼”，就是讲故事，我每次给经销商做培训的时候都会用到，就是马太效应这个故事。我讲的版本是这样的：在某个地方有位国王，他有三个贴身仆人。一次，国王要外出旅行，临行前给三个仆人每人一锭金子，让他们自行支配，等旅行结束后再来谈他们是怎么使用的。过了一段时间，国王回来了，叫三个仆人答话。第一个仆人说：我拿这锭金子做了笔小买卖，赚了9锭金子，现在共有10

锭金子。国王很高兴，划分出10座城邑让他打理。第二个仆人说：我拿这锭金子去做了投资，现在已经变成5锭了。国王也很高兴，划分出5座城邑让他打理。第三个仆人说：陛下，您给我的这锭金子我觉得十分尊贵，一直用最好的布料包裹着供在家里。您看，我手里捧的就是，分毫无损。国王听完以后就命令卫兵将他的金锭夺了下来，赏赐给了第一个仆人，然后说了一句：凡是少的，就连他所有的都要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善。马太效应告诉我们一个简单又深刻的道理：这个世界，强者愈强，弱者愈弱；一步领先，步步领先；赢者通吃。我们回顾一下历史就更能一目了然。周武王伐纣之后分封的国家，据说有800多个，到了春秋初期只剩下170多个，我们耳熟能详的是“春秋五霸”。等到了战国初期，又缩减到几十个，我们大多数人能想起来的也不过是“战国七雄”，最后终于由大秦统一了天下。那么其他的国家都去哪儿了？当然是被大国给吞并了。我想，那些小国很多也只是想独善其身，没想过扩大地盘儿侵扰其他国家，最好是井水不犯河水，尽量少惹麻烦。可有些大国不这么想，今天我比你强大，不趁机吞了你，明天万一你比我强大了，你把我吞了怎么办？所以先下手为强。这和大刘在《三体》中提到的“黑暗森林法则”很相似，和博弈论中的“囚徒困境”也很相似。都说商场如战场，经销商如果不趁早期市场较为宽松的竞争环境把自己做强做大，很有可能就被别的竞争对手挤出市场了，到时候你可能连现在这点利润水平都保不住，甚至“生存”都是个问题。所以保持较高水平的增速，赚钱倒在其次，