订单管理
订单管理1.流程大纲：
2．订单流程的细节
1)拍单到付款：
线上客服要把名字（系统中的用户名称）和附加内容加到卖家备注中，并用{}括起来，以便系统为客服算业绩而用。如：{张三}。
2)订单下载到ERP前系统会做以下操作：（只下载付款订单和货到付款订单）
a．订单合并：系统自动判定订单的会员名称，收货人，收货地址和订单类型是否相同，相同则合并，反之。即使满足以上条件，订单中如含有预售商品，此类订单不会自动合并；或订单被操作过（如已锁定订单），此类订单也不会自动合并。
b．业务员匹配：系统会根据订单卖家备注的内容去提起业务员，如卖家备注中有多个用户名称，默认第一个用户名称为业务员；如卖家备注中没有用户名字信息，系统会取系统参数中设定的默认业务员；如系统参数也没设默认业务员，系统就默认审核人为此单的业务员。
c．物流公司的选择：系统自动根据订单的收货信息，跟已设好的物流费用标准去判定那些快递到此地（买家的收货地址），并选择到此地中物流成本最低的物流公司为此订单的物流公司。
d．未付款警告信息：系统会自动判定买家(有已付款订单的买家)是否有未付款订单，如有未付款订单，便会在警告字段中显示未付款订单编号信息；如买家对未付款订单付款了，那警告字段里的信息会自动消失。【图2-2-1】
【图2-2-1】
3)订单客审
a．快速客审订单：筛选无客审（无锁定），无警告，无退款，无买家留言，无卖家备注的订单【图2-3-1】，再查看内部便签为空的订单，先把有内部便签的客
审完，再全选（ctrl+A），锁定，客审。
【图2-3-1】
b．附有备注的订单：先【锁定】--【修改】，根据订单的买家留言，卖家备注和内部便签的信息，对订单做修改（如有冲突，以内部便签为准）；如：要新增商
品，修改商品（规格），或换物流公司等：
i.新增商品：在商品明细中加上新增商品。【图2-3-2】
【图2-3-2】
ii.修改商品：包括换规格（颜色尺码）和换款。【图2-3-3】
【图2-3-3】
iii.对商品加备注或附加配件（不需扣库存）：【图2-3-4】
【图2-3-4】
iv.对订单里的金额（物流费用，商品实际金额，支付金额）有变动，要点【自动计算让利】，系统就自动跟算好让利金额（让利金额=物流费用+商品
实际总金额-支付金额）。【图2-3-5】
【图2-3-5】
c．客审时，提示警告信息：在警告字段中有未付款订单编号信息，才会弹出警告
信息，这时跟买家联系，问买家未付款订单是否还要，买家回答：
i.未付款的订单不要了：卖家到后台关闭未付款订单，并客审掉。
ii.要的，等会再付款：卖家在系统做好等待买家付款的标记，等到付款后（警告中无信息），把等待买家付款的标记取消，再客审掉。
d．客审时，提示合并信息：客审时提示如下信息【图2-3-6】时，复制此订单的会员名称，查找所有此会员的订单，再查看是什么原因系统没自动合并，有3种情况。
【图2-3-6】
i.会员留了不同发货信息（地址或收货人）：这时卖家联系买家，确定发货
信息，并把错误发货信息改为正确发货信息，选中需要合并的订单，
点【合并】，确定。【图2-3-7】
【图2-3-7】
ii.买家不同时间付款：查看前面付款订单的状态，如订单处在已客审到已扫描中的任何状态，则反审核（在下面有重点说明）；如已发货状态，则
不处理；选中需要合并的订单，点【合并】，确定。
iii.订单中存在预售商品：如预售商品未到货，无需处理；如预售商品已到货，选中需要合并的订单，点【合并】，确定。
e．客审时，提示退款订单信息：先看此订单是否为合并订单，再查看是全额退款还是部分退款，处理方法分别为：
i.订单为非合并并全额退款：直接作废此订单；
ii.订单为非合并并部分退款：修改订单，把退款的商品删除，再修改支付金额（改为实际金额减去退款金额）；
iii.订单为合并并全额退款：把退款订单拆分出来，再作废退款订单。如图【图2-3-8】
【图2-3-8】
iv.订单为合并并部分退款：修改订单，把退款的商品删除，再修改支付金额（改为实际金额减去退款金额）；
f．客审时，提示不允许负库存信息：前提条件是在商品资料里对商品设置不允许负库存，当订单中有商品的订购数大于可用数时，便弹出此信息【图2-3-9】。
【图2-3-9】
修改订单，查看哪些商品库存不足【图2-3-10】，再跟客户交流，如果买家提出：
【图2-3-10】
i.买家要等缺货到了再给我一起发。那么在标记中设置一种状态叫缺货待
发，把这张订单标记成缺货待发状态，不做任何处理，等货到了再审核
处理；
ii.买家缺货商品不要了，把有货的发了吧。那么把订单中缺货的商品删掉，修改支付金额，再在内部便签中写明原因；
iii.买家要求有货先发，缺货商品等有货再发。查看订单是否为合并订单；
如不是合并订单，把缺货商品直接剪贴到新订单，并用标记标为缺货待
发；把有货的原始订单，审核处理。【图2-3-11】
【图2-3-11】
如是合并订单，先把合并订单拆分为单个订单，再找到缺货订单，如缺货订单中部分商品缺货，再把缺货商品直接剪贴到新订单，并用标记标为缺货
待发，最后合并所有有货订单；（合并订单是不能直接剪贴到新订单和
复制到新增订单）
附加： 1. 买家付款后（未发货），买家需要换地址或换货，怎么办？
客服只需复制买家的会员名称（或订单编号等），在ERP的订单中查找到相
应的订单，如没有查找到（系统还没有下载下来），可以通过手工下载订单
【图2-3-12】；
如查找到订单后，新增内部便签，把要修改的内容填写进去【图2-3-13】；
内部便签新增好后，再看此订单的状态：【图2-3-14】
表示操作过和没有操作过的（所有的）；
表示还没有操作过的；
表示操作过的
【图2-3-14】
未客审状态：新增完内部便签后，即可。
已客审，而未打印（物流单或发货单）状态：把此订单的单据编号发给有【反审核】权限的用户，此人只需找到相应的订单直接反审核；
已打印，而未发货状态：把此订单的单据编号发给有【反审核】权限的用户，此人必须找到打出来的物流单（或发货单），作废（撕掉），再反审核。2．删除和作废的区别？分别在什么时候使用？
订单删除：删除后，订单还可以手工下载（自动下载需要重置时间）下来，在系统里查询不到。
订单作废：作废后，订单是不会再下载的，在系统里还可以查询到；
删除基本是不使用的，如删除了，马上用手工下载；
作废是申请退款和不需发货的订单；
3. 客审后此订单中商品的可用库存自动扣减。
4 淘宝旗帜和标记；
淘宝旗帜：就是淘宝后台的订单旗帜（5种旗帜），在ERP标淘宝旗帜，会反写到淘宝后台的（只是淘宝旗帜颜色，而内容是不会反写的）。【图2-3-15】
【图2-3-15】
标记：是ERP内部的旗帜，跟淘宝没有关系的，可以对不同的问题单做标不同的标记，标记的内容和背景颜色可以自己定义【图2-3-16】；标记的新建在档案管理—其他档案–标记类型；
【图2-3-16】
4)财审
a．对订单金额的审核：如满足支付总金额+ 让利金额= 物流费用+商品实际总金额，财审即可通过。
b．对商品库存的审核：在客审时，可以控制库存，订购数大于可用数客审通不过（前提是商品设置不允许负库存）；如不想在客审时控制库存，在财审也可以
控制库存，订购数大于可打包数时，财审通不过（前提条件是系统参数中设置
了订购数大于可打包数时不允许打包）；即财审后，可打包数自动扣减。【图
2-4-1】
【图2-4-1】
设置订购数大于可打包数时不允许打包的优缺点：
优点：可以把所有的订单客审完，没有货的财审通不过，有货的财审通过打单
发货，如有商品入库时，这时审单人不需知道哪些货到了，审单人只需筛选已
客审而未财审的订单，按付款时间排序（升序），批量选中财审，商品到齐的
财审通过（商品A缺货，有5个订单分别买了商品A一件，这时只入库了3件，财审时，前面3个订单财审通过，而第4个订单财审通不过）。
缺点：当买家再购买商品时，系统不会自动合并，需手工合并，并先反审核前
面的订单（已客审），再合并。
c．怎么才能发现线上客服随意修改价格？
必须满足2个条件：
i.审核人员不能同时拥有客审和财审二个权限；
ii.可以在系统管理—打折权限中跟所有的审核人员对不同的商品设置不同的打折权限；
以上二个条件设置好后，如线上客服在打折权限之外修改价格，此订单下载下
来后，审核人审到此单，审核是通不过的。如审核人员想修改订单里相关的金
额的话，也是修改不了的，因为审单人员没有财审的权限（如没有财审权限，
订单里相关的金额都不能修改）。
5)打印物流/发货单
财审完后,订单自动转到发货单里，先筛选未打印物流单，根据物流公司排序，单量大的公司可以建议多买几台打印机，实现分流打印，一号打印机专门打圆通，二号打印机专门打EMS等。如只有一台打印机，那也可以一个一个物流公司来打印；
点击【打印物流单】，会弹出一个对话框【图2-5-1】，只需扫描一个物流单号，再把光标放到第二行，点【自动填充物流单号】，系统可以自动填充物流单（物流单号是连号的）；当遇到打印机卡纸，物流单没有打的，就不要输入物流单号，物流单号为空的订单保存后，系统默认此订单未打印。
【图2-5-1】
打印完物流单后，选中已打印物流单而未打印发货单的订单，批量打印发货单。6)二次分拣
此功能比较适合仓库比较大，仓库中有设库位，并且单个订单含有的商品比较少的客户比较实用；
当打完一些物流/发货单订单，只需拿到这些物流单，在二次分拣里扫描物流单号，系统就可以根据这些物流单对应的订单商品数量汇总成一个配货总表，可以根据库位排序，并打印此表去仓库取货，配货人员不需在仓库跑来跑出（适合仓库大的原因），只需按库存号去取货（库中有设库位），这样可以大大提供取货效率；取完货后，再根据单个订单来配货（单个订单含有的商品比较少）。【图2-6-1】
【图2-6-1】
也可以不需在二次分拣扫描物流单号，只需在系统参数中设置打印物流单是生产二次分拣单据【图2-6-2】，当在打印物流单—扫描物流单的窗口中系统会给提示，是否生产二次分拣单据【图2-6-3】；点【是】，系统自动统计这些物流单号对应的订单商品数量；
【图2-6-2】
【图2-6-3】
7)扫描出库
对配货人员的业绩考核，并可以大大的降低发错货的概率。不管配货人员配错，配多，配少系统都会给予警告，系统给予一次警告，相应的配货人员的配货出错次数累加一次。
先扫描配货人员的员工号，再扫描此订单的物流单号，系统自动会显示此订单的商品明细，然后扫描配货人员配好的商品的条码，扫描所有的商品，最后扫描一个确认条码（GYSOFT）.【图2-7-1】【图2-7-2】
【图2-7-1】
【图2-7-2】
8)订单打包和称重
扫描完成后，质检人员对商品质检，质检无问题，打包人员进行打包，包裹打包好后，把快递单贴到包裹上，最后，称重人员扫描质检人员代号，打包人员代码和包裹上物流单号，把包裹放到连有电脑的电子秤上，系统会自动记录此包裹的质检人员，打包人员和包裹重量。【图2-8-1】
【图2-8-1】
9)发货
发货分为——淘宝管理的模拟发货和发货单的发货。2个地方的发货按钮的操作是相同的，但是如果淘宝的发货方式是在线下单，那么只能用模拟发货的方式，在档案管理—物流公司，物流公司要勾起在线下单；【图2-9-0】如果淘宝的发货方式是自己联系物流，那么模拟发货和发货单的发货都可以。
【图2-9-0】
a．自动发货：根据发货条件筛选出可以点发的订单，选中点击自动发货按钮。如果有失败的可以再一次点击自动发货。否则点击手工发货，手工发货操作参考下面的手工发货.【图2-9-1】
【图2-9-1】
b．批量发货：根据物流单配货后的回单进行单发货。点击批量发货，将回单的单号扫描在物流单后，然后点击全部发货。如果有失败的可以再一次点击全部发货。否则点击手工发货，手工发货操作参考下面的手工发货.【图2-9-2】
【图2-9-2】
c．手工发货：由于特殊情况如网速问题不能自动或者批量点发货成功。【图2-9-3】
【图2-9-3】
在发货的同时，系统可以自动跟客户发送一条短信，通知客户货已经发出，请注意收货。发
送短信的模板可以自己定义。【图2-9-4】【图2-9-5】
【图2-9-4】
【图2-9-5】
重汽公司订单管理办法
重汽公司订单管理办法 1.目的 1、强化提高经销商市场分析预测能力，提高订单的准确率、有效性、均衡性，提高对市 场反应的敏感性。 2、明确订单信息传递规则，完善订单、开票一体化流程，提高全款发车率。 3、保证预留合理的生产准备空间，减少生产环节库存积压，加快资源供给速度。 4、建立合理库存标准，在充分满足一线销售的前提下降低资金占用，提高资金周转率。 2.适用范围 本办法适用于重汽轻卡部制造部、重汽轻卡销售部、重汽轻卡办事处、重汽轻卡各级经销商的订单管理。 3.名词解释 3.1月订单需求计划：每月23日~26日，经销商根据本地区市场预测、库存状况及用户 要求，向重汽轻卡本部提出的下月订单需求计划。二级经销商的月订单计划经一级 经销商上报。此计划作为制造部生产准备参考依据。 3.2日订单：经销商根据本地区市场预测、库存状况及用户要求，向重汽轻卡本部提出 的订单。二级经销商经一级经销商上报订单（条件允许的经销商也可申请开通一线 通终端，有利于培养新的一级经销商）。此订单作为生产排产依据。销售管理部在每 日16：30分将订单提报给制造部，经销商在16：30分之后提报的订单将转入第二 日。 3.3订单分类 3.3.1 按照车型配置分为A、B、C、D四类： A类订单：车型种类为销量超过全国总销售量80%的车型订单（初期采用公司本部划定）。可以采用款到发车、保兑仓、监控车三种业务模式订车。“3+3”模式（3天锁定，3天下线并入库，从订单提报第二日开始计算）。 B类订单：车型种类为销量超过全国总销售量30%，小于80%的车型订单（初期采用公司本部划定）。可采用款到发车、保兑仓、监控车模式订车。“3+4”模式（3天锁定，4天下线并入库，从订单提报第二日开始计算）。 C类订单：车型种类为销量小于全国总销售量30%的车型订单（初期采用公司本部划定）。只能以款到发车模式订车（本地区主销车型除外）。“3+5”模式（3天锁定，5天下线并入库，从订单提报第二日开始计算）。 D类订单：经特殊评审形成的少量品种或特定区域销售品种的车型订单。非标评审流程 D类订单板块内，进行正常订单提报。只能以款到发车模式订车。 3天锁定，12天下线并入库，从订单提报第二日开始计算）。 以上各类订单按相关模式规定的时间下线提车。如果没有按期下线入库，影响经销商提车，轻卡部以200元/辆.天补偿经销商损失。最多按2天计算补偿。 3.3.3 A.B.C.D类订单明细，轻卡部根据每三个月的分析，重新定义发布一次。发布时间每季度末最后一天晚17：00-22:00公布。 3.4备车单：生产库中的车辆一经财务按款操作以后，形成的可指令轻卡部营销部、销 售物流部发交车辆的单据。 3.5重汽轻卡型谱：每一年由重汽轻卡销售部下发的公司商品车型谱及价格的原则性文 书。 3.6标准配置：符合重汽轻卡销售价格明细表的车辆配置；经非标评审通过后的车辆配 置。
(完整版)项目订单管理流程
项目、订单管理流程 一、目的： 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制，使得订单执行有效运作，最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围： 适用于成套事业部订单项目控制，产品生产全过程的控制，产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责： 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议，接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单；成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求，按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等，负责按计划排定需求日期，将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位；负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪； 3.技术部：负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸（电气图纸、结构图纸）；负 责项目技术的完备性，为生产、检验提供技术支持；负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部：根据项目主计划制定物料计划，负责按预计到料期限跟催到料；对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部：负责生产设施的维护保养；负责员工操作技能的培训；负责根据项目计 划，安排各班组、各工序的局部计划，并按交期确实达成计划；对生产过程及产生的重大环境因素进行控制，负责对产品进行防护和标识；负责对工作环境控制； 各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检，各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部：负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理， 负责对各环节出现的不合格进行判定，并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理；负责组织对特殊过程进行确认，负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务：负责产品交付后的处理，包括安装调试指导前的工作、安装指导、用
订单管理系统流程
订单管理系统流程 Hessen was revised in January 2021
概述 系统角色分类 易订货是一个公司统一处理与所有客户订单往来业务的分销订货系统。因此系统有“公司”（供货方）和“客户”（订货方）两个不同的操作界面呈现。所以易订货系统的操作角色按性质可分为“公司”管理账号和“客户”订货账号两类。“公司”管理账号可根据贵公司业务需求自行增删不同角色；而“客户”订货账号由公司设置开通，且每个“客户”只能分配一个订货账号用于订货处理 开通易订货后，为便于体验，你可同时通过两类角色身份的切换，分别进入“公司操作界面”和“客户操作界面”，以便对易订货有一个全面的功能了解。 下面从“核心功能”、“简要使用步骤”、“系统登录”、“操作界面”、“业务流程设置”、“角色权限”6个方面做一个功能说明，让您快速掌握易订货。 1. 易订货核心功能一览
2. 易订货简要使用步骤 3. 系统登录 易订货系统根据用户名自动区分“公司”（供货方）账号或“客户”（订货方）账号。从而进入不同的操作界面。
4. 操作界面 公司（供货方）操作界面
客户（订货方）操作界面 5. 业务流程设置 易订货能够灵活配置符合你的订货/退货业务处理流程
订货流程说明：客户【提交订单】后，订单状态为“待订单审核”；【订单审核】通过后，订单状态为“待财务审核”；【财务审核】通过后，订单状态为“待出库审核”；【出库审核】通过后，订单状态为【发货确认】；【发货确认】后，订单状态为“待收货确认”；客户进行【收货确认】后，此订货单所有环节完成。（退货流程与此类似） 禁用订单步骤说明：可以选择启用/禁用相应订单步骤，例如禁用【财务审核】步骤，那么【订单审核】通过后，会直接进入【出库审核】步骤 6. 角色与权限 易订货针对“公司”管理账户内置了6个角色，共计27个操作权限。 角色与权限对应表：
合同订单管理程序
合同订单管理程序 2.0范畴：此文件适用于公司与客户签订的合同或正式订单。 3.0定义： 3.1常规合同: 指产品的技术和制造工艺差不多被顾客批准认可、批量供货的产品合同。 3.2专门合同：指新产品、新规格、新工艺的产品合同。 4.0职责： 4.1营销部经理负责常规合同和订单的评审签订。 4.2总经理负责专门合同和订单的评审签订。 4.3采购部负责对原材料及包装材料进行评审。 4.4生产技术部负责对产品的数量、交货期进行评审。 4.5生产技术部负责对新产品的技术要求能否达到顾客要求及模具状况进行评审。 4.6财务部负责对产品成本的核算、比对。 4.7质检部负责顾客对产品的试验及检验型式和标准要求进行评审。 5.0参考文件： 无 7.0内容： 7.1 确定与产品有关的要求 营销部接到顾客的订货要求时应确定：
顾客规定的要求，包括产品接收标准或要求、价格、数量、交货期、交付方式以及交付活动后的要求等； 顾客尽管没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求； 与产品有关的法律法规要求； 公司确定的任何附加要求； 顾客的其它附加要求,如在专门特性的选择、文件化和操纵方面证明的要求。 7.2 与产品有关的要求的评审 7.2.1常规合同，营销部确定与产品有关的要求后，第一确定客户的要求是否能得到满足。 若是现有库存, 营销部员直截了当按公司规定给客户报价。 若客户为公司老客户，且其所订产品已有报价，可省去书面报价程序。 关于零售市场的报价，如营销部员的口头报价被客户同意，并经营销部经理同意，可免去书面报价程序。 若顾客提供的要求没有形成文件（如电话订货等），则由营销部员填写《电话记录》经营销部主管核准后，按正常订单执行，并要求客户尽快补开正式订单，营销部在同意顾客要求前应对顾客的要求进行确认。 常规产品的常规合同由营销部员在合同或订单上签字评审，营销部经理签字认可。 7.2.2 关于专门合同：营销部洽谈为新产品时，营销部应会同生产技术部等有关部门进行评审,是否有能力满足顾客的要求，若能满足要求财务部应核算成本，提交营销部以预算制定报价单。并将评审结果填写于《评审表》。 各部门参加评审后，出具书面意见并签名。 评审时的异议必须得到全部的解决。 评审通过后,由营销部与顾客鉴定合同，并由营销部下达《生产通知》分发有关部门。 7.2.3与顾客有关的要求的评审应在合同、订单签订前或标书递交前予以评审，并确保：
销售订单管理办法
销售订单管理办法 1容与围 1.1 主题容： 1.1.1为优化流程、降低沟通成本、提高工作效率特制订销售订单管理办法。 1.1.2本办法规定了第三方网络购物和电视购物的操作流程及管理办法； 1.2 适用围：本办法适用于海信电器股份营销公司总部及所属各分公司。 2.责任与分工 2.1电子商务部负责与第三方的日常业务联系及客户维护，并负责合同签订、订单制作、货款回收等相关工作。 2.2营销公司各分公司负责安排产品的配送。 2.3财务部负责审核用户信息及监控货款到账情况。 3 业务流程 3.1电子商务部业务人员起草与第三方合作合同，并报部门总经理和股份公司法律顾问审核。 3.2业务人员填写附表一《客户维护申请单》，签字确认后将《客户维护申请单》转给业务支持专员。 3.3业务支持专员对《客户维护申请单》进行信息初审，确认准确无误后第一时间在SAP系统中录入用户信息。 3.4业务支持专员将《客户维护申请单》递交给财务人员，财务人员审核用户信息。 3.5业务人员与第三方沟通，确认款到，并与分公司沟通，确认分公司货源充足后，填写附表二《发货申请单》。业务人员签字确认后转给业务支持专员。 3.6业务支持专员到财务部确认： 3.6.1若与第三方签订的合同是无账期的，则确认是否款到，到款数量是否正确。 3.6.2若与第三方签订的合同是有账期的，确认账号额度是否充足。账号额度大于等于应收货款的可发货；账号额度小于应收货款的按额度发货或不发货；超过账期未回款的不发货。 3.7业务支持专员确认无误后在《发货申请单》上签字。酒店工程用机工作流程管理办法第 3 页共 9 页 3 3.8业务人员将《发货申请单》呈报部门经理审核并签字。 3.9业务支持专员在SAP系统中做订单： 3.9.1用户自提：业务人员联系第三方，告知提货时间及地点，由第三方自行提货。 3.9.2配送：分公司收到《发货申请单》后，安排当地物流公司配送。 4、奖励与考核 4.1 分公司未按指定要求进行配送的，每发现一次，负激励直接责任人50元每次，由各分公司执行到位。 4.2 由于业务支持专员工作疏忽导致款未到发货，或者到款有误的，每发现一次负激励业务支持专员200元，发现三次以上严厉处分。附表一：《客户维护申请单》电子商务部客户维护申请单客户名称联系方式开户行账号组织机构代码税号发票类别固定地址邮编（普票/增票）经办人：审核：批准：附表二：《发货申请单》电子商务部发货申请单客户编码客户名称日期型号数量单价金额库位订单号交货号转储单备注：提货人及号等。经办人：审核：批准：酒店工程用机工作流程管理办法第 4 页共 9 页 4 说明：本标准由海信电器股份提出。本标准由商用电视事业部起草并负责解释。本标准第一版于2009年10月颁布
订单管理制度
1、目的： 1.1 为更好地规范订单管理流程的编制、改订与执行，特制订本制度文件。 1.2 为提高订单管理的效率和协同工作，为使公司销售部工作正常有序地运行，为公司带 来更高的经济效益，根据需要明确并细化销售部人员的各项工作职责及内容。 2、范围： 2.1 本制度适用于有限公司的订单的发注、订购及审核的管理。 2.2 本制度适用于销售部各级人员（包括总监、各科长、具体担当及负责者）。 3、职责： 3.1 销售部相关负责人负责订单受注、并监控到审核和到货整个过程。 3.2 销售部总监负责召集：工厂长、总经理、生产管理、技术研发、品质各部门负责人订 单的有效性，进行评审并最终确认。 3.3 生产管理根据订单内容制定加工、出货计划； 3.4 销售部相关负责人负责订单货款的请付； 4、主要内容： 4.1 根据业务内容划分成：采购订单、加工订单，共两部分。 5、具体职责： 5.1 采购订单 5.1.1 对于客户提出的《采购订单》，经与客户确认无误之后，转至销售总监；
5.1.2 销售总监负责召集总经理、工厂长、生管、采购、品质、制造等相关部门，对订单内 容进行评审，确认并得出结论； 5.1.3 销售部相关负责人将评审结果联络客户，OK则由生管部门，安排加工出货计划；NG 则终止；； 5.1.4 该批订单完成加工发出时，由销售部门相关人员通知客户； 5.1.5 销售部相关人员负责账款的对和催缴； 5.2 加工订单 5.2.1 对于客户提出的《加工订单》，经与客户确认无误之后，转至销售总监； 5.2.2 销售总监负责召集总经理、工厂长、生管、品质、制造等相关部门，对订单内容进行 评审，确认并得出结论； 5.2.3 销售部相关负责人将评审结果联络客户，OK则由生管部门，安排加工出货计划；NG 则终止；； 5.2.4 销售部负责联络对方对支给品的供应； 5.2.5 该批订单完成加工发出时，由销售部门相关人员通知客户； 5.2.6 销售部相关人员负责账款的对和催缴； 6、相关文件及记录； 6.1 《销售流程图》； 6.2 《加工流程图》； 6.3 《订单评审规定》 6.4 《客户信息表》
吴诚-采购计划与订单管理
《采购计划与订单管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《采购计划与订单管理》课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理相关人员，及其它相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购预测、采购订单与采购合同的基础知识及核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营状况，提出了一系列的解决办法、工具与技巧；并融合教学、研究、实践、实务为一体，能使越来越多的中国企业开始关注并了解采购计划与订单管理的基本策略与方法，从而从中受益： 1、了解采购预测与计划管理的模式及特点，掌握现代企业采购计划管理的基本方法与技巧； 2、了解并掌握采购订单管理的技术、技巧及方法； 3、了解并掌握齐套与库存控制的方法与技巧； 4、了解并掌握采购合同管理的基本方法与技巧； 【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状， 有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提 出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、 制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化， 混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。
合同管理程序
合同管理程序 1.目的： 明确合同的要求，并通过合同评审确保公司有能力满足这些要求。 2适用范围： 适用于公司产品销售合同、订单的管理。 3定义： 略 4职责分配： 4.1销售部：负责确定合同/订单要求，组织对合同/订单进行评审，并对合同/订单的执行情况进 行跟进。 4.2制造部、采购部、品质部、研发部等部门参与合同/订单评审，并实施合同/订单中的有关部分。 4.3 总经理：负责合同/订单评审表的批准。 5. 过程分析乌龟图:
6流程图： 7程序内容： 7.1业务洽谈 7.1.1销售部做好与顾客的业务洽谈。洽谈前，要做好充分的准备；洽谈过程中，要充分听取顾客 的意见，帮助顾客掌握完整的产品信息，同时要了解顾客的资信情况。 7.1.2 洽谈过程中，要就合同的基本要求，如品名、规格、数量、价格、交付、包装、交货期、交 付方式、结算方式、违约责任、仲裁与索赔等，逐条与顾客明确，达成一致意见。 7.2 接收合同/订单 7.2.1 本公司只接收书面的购货合同/订单。对于顾客的口头订单，销售部应将其记录在《顾客口 头订单记录表》上，用电子邮件发给顾客，由顾客书面确认后回传。 7.2.2 销售部应将合同/订单送至销售部跟单员，由销售部跟单员组织对合同/订单的评审。 7.2.3 销售部跟单员根据合同/订单的性质将其分成常规合同/订单或特殊合同/订单； 1）常规合同/订单是指针对公司已有的产品所订的合同/订单 2）特殊合同/订单是指常规合同/订单外的合同/订单，包括针对新产品或者对现有产品有附加技术要求、包装要求的合同/订单
7.2.4 销售部跟单员填写《合同/订单评审表》，连同合同/订单一起送有关部门进行评审。 7.3 合同/订单的评审 7.3.1 合同/订单的要求。合同/订单评审要保证： 1）顾客的各项要求（规格、数量、性能、交货期、结算方式等）得到确定并形成文件 2）合同或订单中各项要求不存在含糊不清之处，特殊要求有明确说明，多次洽谈前后不一致的地方得到了解决 3）合同或订单符合有关法律法规、标准的要求 4）顾客的潜在要求得到识别，这些要求是预期或者规定用途所必需的 5）本公司的附加要求能确保兑现 6）本公司有履行合同或订单要求的能力 7.3.2 常规合同/订单的评审 1）销售部跟单员从进销存系统中知道有现货时，只需将《合同/订单评审表》送计划科及销售部经理进行评审 2）无现货时，由销售部跟单员将《合同/订单评审表》交计划科就生产能力、生产完成日期进行评审，如果库存中无所需产品的物料，则还应将《合同/订单评审表》送采购部就 采购能力、到货日期进行签字评审，之后由销售部经理就交货期限进行评审。 7.3.3 特殊合同/订单的评审 1）以专题会议的形式进行，由销售部牵头，副总经理主持，研发部、工艺部、采购部、制造部、计划科、品质部参加 2) 评审时应注意： ①设计、采购和生产的周期 ②要衡量本公司的设计、工艺和检测能力 ③要识别新的质量要求、产品颜色要求、包装要求 ④对成本和利润进行核算 7.3.4 评审后，参加评审的部门应在《合同/订单评审表》中的相应栏目中签字，最后将《合同/ 订单评审表》送总经理批准。 7.3.5 在合同/订单评审过程中，评审人员对合同中有关内容和要求提出疑问或者修改建议时，由 销售部跟单员负责与顾客联络，征求其书面意见，经协商确定后的变动事项需在《合同/ 订单评审表》中予以记录。 7.4 合同的签订与合同/订单的执行 7.4.1 合同评审后，销售部经理根据合同草案与批准的评审结果，负责与顾客正式签订合同，订单 评审通过后即生效。 7.4.2 销售部跟单员将合同/订单及《合同/订单评审表》中的内容转化为《顾客订货要求表》，连 同有关的顾客资料分发给有关部门，作为设计、生产、检验、出货等的依据。 7.4.3 销售部跟单员应建立《合同/订单跟进控制表》，记录合同/订单的执行情况。若发生与合同
集团公司订单管理规定
1 目的 为规范本公司订单管理，确保本公司生产经营有序进行，特制定本规定。 2 范围 本规定适用于本公司所有形式的顾客产品订购单的管理。 3 职责 3.1 总经理：负责对特殊订单的审定。 3.2 销售部： 3.2.1 负责组织本公司合同文书、电话订单及邮件订单的接收。 3.2.2 负责本部门订单分类、评审、执行跟踪、留档。 3.3 生产部：负责接收并审定销售部签转的订单，组织订单生产。 3.4 技术部：审定客户订单并出具相关生产工艺单。 4 工作程序 4.1 订单接收 4.1.1 销售部在与客户的沟通中获得订购意向以及订单的相关信息，并传达至技术部、生产部，仓库。 4.1.2 销售部负责接收电话订单、邮件订单和合同订单，将电话订单、口头订单转换为书面订单或订单原件提交销售部合同/订单管理人员，销售部合同/订单管理人员订单的有关信息填入《订单合同跟踪一览表》。 4.2书面订单的确认 4.2.1 销售部订单管理人员根据客户订单的要求与生产部、技术部和仓库进行沟通，对本公司完成订单能力进行判定。经判定本公司能够具备完成订单的能力时，由销售部负责人与客户进行书面订单的签字确认。经判定，不能确定本公司能够具备完成订单的能力时，由销售部组织相关部门对该订单进行会议评审或传递会签，评审结果填入《青岛创万化学有限公司订单评审表》，报公司总经理进行最终审定。 4.3订单的转签 4.3.1经审批通过后，由销售部开具《生产要货单》一式三份，一份销售部留底，一份送达生产部签收，另一份 送达技术部签收。经审批未通过，由销售部与客户沟通，订单在修改后，如能满足客户要求，重新订立合同，销售部根据合同开出《生产要货单》一式三份，一份销售部留底，一份送达生产部签收，一份送达技术部签收。 4.3.2技术部根据《生产要货单》开具《生产工艺单》一式两份，一份技术部留底，一份送达生产部签收。 4.4订单的执行 4.4.1生产部负责人根据《生产工艺单》开具领料单，工艺员确认后，到原材料仓库领料，完成领料后进行生产。 4.4.2销售部根据生产进度填写《订单合同跟踪一览表》，随时跟踪生产进度。生产部生产完成后，质检部对产 品进行抽样检测，检测合格后，仓库根据检验合格单入库。 4.4.3产品入库后，仓库管理员向销售部反馈入库信息。 4.4.4销售部根据仓库反馈的信息开具《发货清单》一式三份，一份销售部留底，一份仓库，一份客户回单。 4.4.5仓库根据销售部《发货清单》开具《发货单》一式三联发货，一联仓库留底，一联销售部，一联财务。 4.5归档 《订单合同跟踪一览表》按年装订成册，销售部每年2月15日前将上一年度的《订单合同跟踪一览表》连同相应的《青岛创万化学有限公司订购单》等一同办理归档手续。归档后的《订单合同跟踪一览表》和《青岛创万化学有限公司订购单》按《记录控制程序》的相关要求进行管理。 5 相关文件
采购计划管理
采购计划管理 采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。 采购订单管理 采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。 发票校验 4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。 4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。 4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。 4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。 4.2采购比价 4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。 4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。 4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。 4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。 4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。 回复1：全面点的采购管理制度 4.3采购实施及物资验收 4.3.1公司的采购业务统一由供应部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2供应部门应根据生产技术部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。 4.3.3供应部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产技术部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。 4.3.4采购物资运到本公司时，先由供应部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。
B公司订单管理系统设计
交通与汽车工程学院 课程设计说明书 课程名称: 物流信息系统设计 课程代码: 1103181 题目: B公司订单管理信息系统设计年级/专业/班: 09级物流管理2班 学生姓名: 学号: 312009********* 开始时间:2012 年 6 月18 日完成时间:2012 年7 月 6 日
课程设计成绩： 指导教师签名：年月日 物流信息系统设计课程设计任务书 学院名称：交通与汽车工程学院课程代码：_1103181__ 专业：物流管理年级： 2009 一、设计题目 物流信息系统设计:B公司订单管理信息系统设计 二、主要内容 分析设计具备一定功能的物流信息系统软件（或其他管理信息系统软件）三、具体要求 完成信息系统分析 内容包括： (1)软件功能需求分析 (2)业务流程分析 (3)数据流程分析 (4)数据字典 (5)存取分析
(6)处理逻辑描述 完成信息系统设计 内容包括： (1)系统结构设计 (2)系统软硬件配置 (3)数据库设计 (4)代码设计 (5)输入输出设计 (6)模块功能说明 说明书字数6000字以上。（也可进行其它管理信息系统的分析和设计，但工作量上应与上述要求相当，具体内容可由学生与指导教师共同协商确定） 四、主要技术路线提示 系统分析设计说明书撰写（符合《西华大学本科课程设计说明书规范化要求》）： (1)首先调查了解企业现状,该企业的信息系统使用现状,论述进行本系统分析设计的意义,分析设计的主要内容,要达到的主要功能目标； (2)调查分析组织结构和主要业务，完成业务流程图； (3)完成数据流程图； (4)利用数据字典、存取分析、处理逻辑描述对数据流程内容详细描述； (5)根据数据流程图完成系统结构图； (6)进行系统软硬件配置; (7)进行代码设计； (8)进行数据库设计； (9)进行输入输出设计； (10)对系统结构图的各模块进行模块功能说明。 五、进度安排 第一天——第五天：完成四中(1)(2)； 第五天——第十天：完成四中(3)(4)(5)； 第十天——第十五天：完成四中(6)(7)(8)(9)(10)。 六、完成后应上交的材料 课程设计说明书（符合《西华大学本科课程设计说明书规范化要求》） 七、推荐参考资料(不少于3篇) [1]刘勇主编. 信息系统分析与设计. 北京：科学出版社，2002 [2]薛华成. 管理信息系统. 北京：清华大学出版社，1999 [3]李苏剑, 游战清等. 物流管理信息系统理论与案例. 北京：电子工业出版社，2005 [4]曾传华,黎青松等. 物流管理与信息系统. 北京:清华大学出版社,2007
ISO13485：2016订单管理程序
1、目的 为了对在与顾客有关的过程实施系统管理，对与产品有关的要求进行确定及评审，使其规定得合理、明确，并形成文件，确保本公司产品要求和服务与顾客需求一致，让顾客满意，特编制本程序文件。 2、范围 适用于本公司与产品有关的要求的确定，在销售合同签订前与产品有关的要求的评审及相关活动。适用于本公司顾客订单接受、评审、生产跟进至交货安排全过程的管理。 3、职责 3.1 业务部：负责与顾客沟通，收集顾客信息及与产品有关的要求的确定；负责组织销售订单与产品有关的要求的评审，并在评审通过后传达、跟进生产进度，及时与顾客沟通订单及产品情况；在订单发生变更后，组织订单变更的评审，并确保相关文件的变更及发放至相关部门及人员。 3.2 工程部：参与新产品、新工艺以及重要合同的评审。 3.3 生产部：按实际需要参与合同评审；负责按订单要求组织生产，确保按时交货。 3.4 品管部：按实际需要参与合同评审；负责生产过程产品的监视和测量，对顾客投诉的分析、调查、处理和纠正和预防措施的跟踪验证。 3.5 采购部：按实际需要参与合同评审；负责评估物料采购要求及采购周期是否满足出货要求。 3.6 总经理：按实际需要参与合同评审；负责订单评审表、订单变更评审表、销售订单、出货单的批准。 4、定义 4.1 要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 5、内容 5.1与产品有关的要求的确定 5.1.1 业务部针对与产品有关的要求的确定，须确定以下方面： a) 顾客合同/订单规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求； b) 顾客合同/订单虽然没有明示，但规定的或已知的预期用途所必需满足的要求； c) 与医疗器械产品有关的适用的法规要求； d) 任何为保证医疗器械规定的性能和安全使用所需的用户培训； e) 本公司确定的任何附加要求(如产品技术要求、产品规范、检验标准等)。 5.1.2 业务部接收顾客订单，或将顾客要求在产品销售合同/订单上予以记录和明确。 5.2 与产品有关的要求的评审
合同协议合同书管理程序
精心整理 合同管理程序 1.目的： 明确合同的要求，并通过合同评审确保公司有能力满足这些要求。 2适用范围： 适用于公司产品销售合同、订单的管理。 3定义： 略 4职责分配： 4.1销售部：负责确定合同/订单要求，组织对合同/订单进行评审，并对合同/订单的执行情况进 行跟进。 4.2制造部、采购部、品质部、研发部等部门参与合同/订单评审，并实施合同/订单中的有关部分。 4.3总经理：负责合同/订单评审表的批准。 5.过程分析乌龟图: 6流程图： 流程图 责任部门 相关表单 合同管理过程 ●业务洽谈●接收合同/订单 ●合同/订单的评审 ●合同的签订和合同/订单的执行 ●合同/订单的更改/取消 ●顾客合同/订单及其 变更 ●计算机系统 ●电话 ●销售部：合同/订单管理的 归口管理部门 ●各部门：参与合同/订单的评审 ●合同/订单评审表 ●顾客订货要求●合同/订单评审及时率 ●订单交期准确率 ●合同管理程序 用什么资源 （设备、材料等）？ 谁来做？ 输入 输出 用何程序、方 法？ 用何指标衡量？
7程序内容： 7.1业务洽谈 7.1.2洽谈过程中，要就合同的基本要求，如品名、规格、数量、价格、交付、包装、交货期、交 付方式、结算方式、违约责任、仲裁与索赔等，逐条与顾客明确，达成一致意见。 7.2接收合同/订单 7.2.1本公司只接收书面的购货合同/订单。对于顾客的口头订单，销售部应将其记录在《顾客口 头订单记录表》上，用电子邮件发给顾客，由顾客书面确认后回传。 7.2.2销售部应将合同/订单送至销售部跟单员，由销售部跟单员组织对合同/订单的评审。 7.2.3销售部跟单员根据合同/订单的性质将其分成常规合同/订单或特殊合同/订单； 1）常规合同/订单是指针对公司已有的产品所订的合同/订单 2）特殊合同/订单是指常规合同/订单外的合同/订单，包括针对新产品或者对现有产品有附加技术 要求、包装要求的合同/订单 7.2.4销售部跟单员填写《合同/订单评审表》，连同合同/订单一起送有关部门进行评审。 7.3合同/订单的评审 7.3.1合同/订单的要求。合同/订单评审要保证： 1）顾客的各项要求（规格、数量、性能、交货期、结算方式等）得到确定并形成文件 2）合同或订单中各项要求不存在含糊不清之处，特殊要求有明确说明，多次洽谈前后不一致的地 方得到了解决 未通 合同/订单业务洽谈 合同/订单评 合同的签订与 合同/订 合同/订 通过
按订单生产管理解决方案.doc
按订单生产管理解决方案1 ●方案概述 一般按订单设计（ETO-Engineering to Order ）性质的企业，都会根据客户的需求进行个性化定制研发和生产，每个订单就是一个项目，整个业务过程按项目方式运作。对于这类企业，由于ERP和OA存在先天性的不足。ERP无法对跨部门的信息流进行有效的管理和实现整体业务的系统管理和跟踪；OA也只是侧重于行政审批流程，无法与公司核心的业务紧密衔接，管理的深度和广度不够。所以按订单设计性质的企业在信息化建设方面就需要另辟另辟蹊径。 随着企业对标准化、规范化流程管理的需求，就需要系统能够使公司决策者及管理部门通过BPM+项目管理的平台及时的获取各个项目的全部业务协同信息，从而加强公司总部对项目的全方位指导、检查、监督和考核，进而提高工作效率。 针对企业遇到的项目管理问题和对信息化的渴望，我们提出按订单生产管理解决方案。我们强调，在信息化企业管理中，流程管理和项目管理要进行有机的结合，将项目管理的关键任务和重复性的项目实施过程通过流程管理进行规范化，同时将业务流程的完成状态反馈给项目进度，而不是把两者进行简单的叠加，从而产生出远远大于单独进行项目管理或者是流程管理的效果。 （流程化项目协同管理解决方案） ●行业发展需求
在激烈的市场竞争环境下，当前大多数按订单生产（MTO）或按订单设计模式（ETO）的企业向制造服务业转型已经是大势所趋，企业的迅速发展，使得现有的管理模式和管理方法存在诸多弊端，信息化作为行业发展的加速器成为了该行业发展的有效支点。这些企业的一般管理困境(问题)和需求有四点： 第一、工作协作较差，部门墙林立，本位主义突出，出现问题容易推诿，到最后高层也不知道问题究竟出在哪里，所以让多数管理层都可以看到问题究竟出现在哪个环节，什么原因导致，是核心需求之一。 第二、企业人浮于事，工作效率相对低下，管理成本高昂。再加上由于客户对于交期不断的压缩，价格不断的压低，而原料又从长期来看不断出现上涨趋势的大背景下。所以，企业越来越关注从内部自身的管理挖掘潜在的利润，企业希望通过理顺流程，提高效率，减少内部矛盾带来的低效和不增值的过程。 第三、目前多数该类企业项目管理水平往往较为低下，缺乏系统性的整合手段和思路。所以，时常希望BPM能够，至少部分发挥出项目管理的功能。 第四、部分企业的中高级管理层希望通过流程的整合实现权力和职责的再分配。 （项目型企业的业务发展过程） 方案架构 按订单生产管理解决方案的架构平台，它围绕公司基础协同业务，从项目型企业的市场线索、研发以及生产、服务交付等业
生产订单管理流程
生产订单执行管理 1.订单执行管理流程 订单执行管理流程說明 序號節點責任人相關說明相關檔或記錄 1 接收 訂單 訂單管理人 員 接收客戶訂單，確定客戶需求和訂單的 評審形式 《訂單接收登記單》 2 訂單 評審 組織各相關部門進行評審，評審合格後 簽訂合同，並下達生產訂單；如評審不 合格，則與客戶進行溝通，並辦理退單 《訂單評審記錄表》 3 審批 生產經理對訂單進行審批《訂單審批規程》 4 訂單審批 次處理 訂單無法滿足客戶要求時，與客戶進行 溝通與協調，並做退單處理；如有疑問、 企業能力不足或不能按要求完成時，及 時與客戶溝通 《訂單審批次處理意 見》 5 下達 訂單 生產人員 根據訂單計畫及時下達訂單，傳遞到生 產部及相關部門執行 《訂單下達通知書》 6 制訂生產 計畫 根據訂單要求，制訂生產計畫，並下達 到各生產部門，準確實施生產 《生產計畫》 下達訂單訂單審批次處 订单管理人員生产人員生产经理结束 制訂生產計畫 生產實施 生產回饋 交貨後管理 （成品管理） 訂单接收 開始 訂單評審術訂單審批 是 否 包括：技術、品控、生产、配套
7 生產 實施 根據生產計畫，組織生產 《生產跟蹤表》 8 生產 回饋 如可按訂單要求完成，則組織生產；如不能按訂單要求完成，則申請變更訂單 《生產回饋記錄表》 2.订单协调管理流程 订单协调管理流程說明 序號 節點 責任人 相關說明 相關檔或記錄 1 提供客戶訂單 銷售主管 與客戶進行協調與溝通，根據訂單要求，確定是否接受 《生產訂單》 2 技術 研發 研發人員 根據訂單要求，開發研製新產品、新模型，使用新技術、新材料等 《技術研發說明書》 3 制訂生產計畫 生產計畫人 員 制訂生產計畫，安排訂單生產排程 《生產計畫書》 4 確定物料需求 物料控制人 員 制訂物料需求計畫，提交《請購單》 《物料需求計畫表》 5 執行 採購 採購人員 制訂採購計畫，並跟蹤供應商的執行情況，確保生產正常進行 《採購計畫單》 6 物料 供應 物料控制人 員 及時安排出貨、收貨、發料，以滿足生產線的需求，並在清晰可視狀態下管理存貨，保證物料供應 《物料供應說明書》 7 生產 協調 生產人員 包括人、機、物等生產準備工作，控制生產進度，保證按時交貨 《生產跟蹤表》 8 品質 品質人員 檢驗物料品質及產品品質，並處理品質 《品質檢驗表》 销售主管 研发人员 生产人员 物料控制人员 采购人员 品质人员 開始 提供客戶訂單 技術 研發 制訂生產計畫 確定物料需求 執行 採購 物料 供應 生產 協調 品質 檢驗 準備 出貨 结束
销售订单管理流程
销售订单管理流程 1目的 加强销售订单的管理，规范订单操作流程，提高订单执行的及时性和准确性，明确部门责任和协调合作关系；更好地服务客户，确保公司利益。 2 订单下达 2.1 销售人员下达订单必须以客户的原始订单或合同为依据，且该订单或合同上必须有客户的确认标记。 3 订单审批 3.1 所有订单必须经过销售经理审批且由业务支持部复核后方可下达订单。 3.2 超出销售经理被授权范围的订单必须由销售经理向总经理申报审批。 4 订单转换 4.1 业务支持人员负责将客户订单转换成公司内部标准订单格式。 4.2 业务支持人员转化成标准格式订单时要力求详尽完整不留疑问。 4.2 业务支持人员负责对标准订单进行复核。 5 订单跟踪 5.1 订单交期的确定以合同为依据，业务支持人员必须对已经排产的订单进行全程跟踪。 5.2 当订单不能按期交付时，由业务支持人员在销售部和生产之间进行信息反馈和协调平衡工作。 6 订单交付 6.1 已经完成的订单，由业务支持人员按合同约定和客户订单要求区分交付方式。 6.2 业务支持人员依据合同对发货时间和发货数量进行控制。 6.3 按合同要求履约的现款发货由业务支持人员审批即可。 6.4 无授信的客户，超出货物货值的发货由销售经理审批，每周由业务支持人员汇总此情况的发货给销售经理复核并同时呈报总经理。 6.5 有授信的客户，其发货由销售经理审批，业务支持人员负责将超出授信额度的发货情况每周汇总给销售经理复核并同时呈报总经理。 6.6 以上3点情形的发货必须要全部由销售部门主管确认确认方可发货；以上3点情形以外的发货全部由销售经理报总经理审批。 7 开票管理 7.1 业务支持人员依据合同或客户订单价格确认销售收入，请财务部开具增值税发票或普通发票。 7.2 原则上公司不限制开票时间和在货值内的开票额度。 7.3 发货后一月内无特殊情况（包括产品质量问题、退货调换、客户要求等）的必须开票。经与销售人员沟通无效的作有问题的发出商品处理。业务支持部每周汇总此种情况报销售经理及总经理。 7.4 付款人与收票人名称不一致时必须有客户书面证实材料，以便于财务记帐和法律可溯。 8 库存管理 8.1 业务支持人员监控库存变动状况，发现问题，报告情况。 8.2 到期一周未发货，应立即通知销售人员处理。 8.3 到期两周未发货即为异常库存，应立即通知销售经理处理。 8.4 一个月未发出者应立即通报总经理，销售经理需向销售人员提出警告，要求提出书面报告及对策。
客户订单管理流程精编版
1、目的： 为规范订单/合同管理，使订单/合同执行有序进行，特制定本流程。 2、适用范围 适用于业务部门、集团各分公司所有订单/合同执行的全过程。 3、职责 3.1分公司各部门 3.1.1业务部门 （1）负责接收订单/合同，与客户进行沟通，提供客户所有要求信息。 （2）负责组织相关部门进行订单/合同评审。 （3）负责编制“报价联系单”、“大货采购单/购销合同”。 3.1.2技术部门 （1）负责编制“报价单”，“工程更改通知单”。 （2）负责产品技术、工艺可行性评审及价格评审。 3.1.3生产部门 （1）负责产品生产保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求安排生产。 3.1.4品质部门 （1）负责产品的质量保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求及检验规范安排产品检验。 3.2服务管理委员会 3.2.1采购部 （1）负责原材料、外购件资源配套能力、价格的评审。 （2）负责每天对钢材等主要原材料价格进行通报，做出“主要原材料价格趋势图”，并通过电子邮件知会各分公司总经理、总裁及董事长，作为各分公司总经理决策参考。 3.2.2财务部 （1）负责产品报价单销售毛利率、销售费用率、销售利润率的评审。 （2）负责对汇率、出口退税等影响产品报价因素进行及时通报，每月出具汇率、出口关税报表，作为各分公司总经理决策参考。当汇率、出口退税出现变动时，第一时间通知各分公司总经理。 3.2.3品质监督部 (1)负责产品质量保证可行性评审；负责订单/合同的备案管理。 (2)负责监督和检查各分公司在生产之前完成检验规范、检验标准的制定。 3.2.4总裁负责订单/合同的审批。
4、工作程序 4.1订单/合同的评审 4.1.1分公司初评 4.1.1.1业务部门接到客户的询价要求时，应详细咨询所询价产品的信息、技术信息（包括图纸、包装信息等）和所用原材料的详细情况及标准（如：规格、型号、材质、表面质量、特殊检验要求，特殊加工要求等），填写“报价联系单”，连同以上详细信息报各分公司总经理，作为订单评审的依据。 4.1.1.2业务部门应对订单的市场前景进行分析说明，市场前景的分析说明，简要介绍客户情况、未来产品市场趋势，并报各分公司总经理，做为订单评审的参考。 4.1.1.3各分公司总经理组织技术部门、品质部门、业务部门、采购部门、生产部门对订单的成本、利润、交期、质量进行初评，填写“报价单”，提供业务人员。 4.1.1.4业务部门，根据各部门反馈的信息，再次与客户沟通，双方都能够接受后，分公司编制“报价单”，正式生成。 4.1.2服务管理委员会复评 4.1.2.1各分公司填写“产品报价评审单”，并附上“报价单”、订单/合同说明，报服务管理委员会评审： （1）财务部评审各项税负、销售毛利率、销售费用率、销售利润率是否合理，回款要求是否合理。 （2）品质监督部评审产品质量要求是否能够达到，是否表述完整准确。 （3）采购部评审原材料、外协件加工费是否与市场价格一致，是否合理。 4.1.2.2如采购、质量、财务三方出现任何一方无法达到共识，此订单/合同为不可接受，“产品报价评审单”由总裁审批。对于可接受的订单，报总裁审批后，即可与客户签订合同。如业务部门有异议，可报董事长裁决。 4.1.2.3对于不可接受的订单有如下处理方式： （1）对于无利润或长期无法营利的订单，放弃处理。 （2）对于报价有出入者，可重新报价，重新实施评审流程。 4.2订单/合同签订、备案 4.2.1各分公司业务部门与客户正式签订订单/合同，编制“大货采购单/购销合同”，并在“大货采购单/购销合同”上注明成本、利润、质量、交期和回款时间等要求。 4.2.2各分公司计划员、采购员依据“大货采购订单”编制采购计划、生产计划，并附相关资料报总裁批准后，即可实施。