PDCA考核标准
项目编号： 1 科室：供应中心项目内容：提高灭菌包消毒供应质量总分：评审专家：
项目编号： 2 科室：内一科项目内容：PDCA循环在压疮护理管理中的应用总分：评审专家：
项目编号：3 科室：门急诊项目内容：缩短门诊患者输液等待时间总分：评审专家：
项目编号：4 科室：内二科项目内容：全面提高护理文件书写质量总分：评审专家：
项目编号：5 科室：内二科项目内容：提高检验标本送检合格率总分：评审专家：
项目编号：6 科室：外二科项目内容：提高手术后患者引流管护理质量总分：评审专家：
项目编号：7 科室：外三科项目内容：运用PDCA提高护理文件书写质量总分：评审专家：
项目编号：8 科室：外一科项目内容：优化护理工作流程，优质高效完成术前准备总分：评审专家：
项目编号：9 科室：手术麻醉科项目内容：提高手术开台时间准点率总分：评审专家：
项目编号：10 科室：内三科项目内容：降低住院病犯跌倒、坠床发生率总分：评审专家：
项目编号：11 科室：门急诊项目内容：运用PDCA降低针刺伤的发生率总分：评审专家：
项目编号：12 科室：内三科项目内容：降低住院病犯口服药误发漏发率总分：评审专家：
项目编号：13 科室：外三科项目内容：护患共同防范，降低非计划拔管率总分：评审专家：
PDCA质量管理护理考核评分表
四川省司法警官总医院
二〇一四年十二月十一日
PDCA循环绩效考核实施方案
PDCA循环的绩效考核的实施 首先，给各个组织（从部门到车间到班组）设定计划目标（P）； 其次，各个组织根据计划目标进行实施执行（D）； 然后，根据目标实施执行的结果进行反馈和检查（C）； 接着，根据实施和反馈的结果做出相应的处置（A）； 还有，处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标（P）； -----------（如此不断地循环，不断地提高） 一、绩效考核目标的计划（P）阶段： 1、设定关键考核指标（KPI- Key Process Indication ）（各个组织和部门应该根据自己的实际情况来设计），采用平衡记分卡（BSC-Balance Score Card）四方位模式： ①财务方面： a、产量：总产量、产出率（实际产量¸理论产量） b、内部质量改进指标：A级率、废丝率 c、成本：总成本、单位成本（分规格与上期比较） ②客户方面 a、销售情况：产品销售率（销售产量¸生产总产量）、 b、客户服务：客诉反馈处理效率（查明原因的时间、处理改进的时间） c、顾客满意度：客诉次数、退货率（退货量¸生产总产量） ③内部流程方面 a、设备开机率（实际开机时数¸理论开机时数）
b、需求处理效率：即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间 c、备件、辅料、易耗品消耗量（同上期比较） d、5S管理活动 ④员工学习和成长方面 a、员工留任率 b、人均生产力（人均成本、人均产量） c、培训计划完成率 2、计划目标设定的原则（SMART原则）： d、员工安全：工伤事故发生次数、工伤休假天数 e、班组团队建设 2、在设定目标时应该注意采用SMART原则： ①具体的（Specific）：我们所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标； ②可衡量的（Measurable）：我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的； ③双方同意的（Agree Upon）：设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定，为达成总目标而努力，不应以权威力量任意命令； ④现实的（Realties）：目标必须是现实的可以达到，但不是轻易就能到达的，即管理上讲的“跳一跳摘苹果原则”，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，那么目标就没有什么意义。 ⑤有时限的（Time bound）：目标必须注意前后的比较和目标达成的时间长短。
关于绩效考核的几点建议
关于绩效考核的几点建议 这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。下面就我这些天的工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。 我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。一，绩效考核的目的和作用： 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理和职能人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下几个方面： 1.达成目标。绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 2.挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。 3.促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 4.通过绩效管理实现公司目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。 5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。 二，绩效考核的层级和内容： 1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以作为高层管理和经营人员自我工作的测评。 2.部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析部门工作的优点和不足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。 3.个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提高工作的有效性。
如何运用PDCA进行绩效管理
如何运用PDCA进行绩效管理 绩效管理的“轨道”--PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥”--火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的“带头大哥”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施，C（Check）--检查，A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道”--PDCA循环在绩效管理上 制定绩效计划（P） 绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书； 3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命
人力资源管理—PDCA绩效管理
PDCA绩效管理 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队； 4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划； 5、不断挑战创新为企业追求卓越成效； 6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
绩效考核的起源
绩效考核的起源 篇一：绩效考核的起源和发展 绩效考核的起源和发展 绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看重才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核最重要的内容，同时对德、才、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。 西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对
公务员必要的监督。绩效考核制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。它的有效实施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。随着绩效管理在实践中不断的运用和加以总结，绩效管理在企业管理中越来越发挥非常重要的作用。但是，绩效的成功实施必须满足必要的条件，只有在企业经过了原始积累，经营战略目标得到确定之后，这时围绕企业战略目标，通过提高公司各部门工作效率才显得非常必要。假如管理制度不健全、运作机制不科学、企业文化不健康，在这种情况下照搬和套用绩效考核，反而会造成企业人际关系紧张，或者使绩效考核成为企业的形式主义，浪费企业和员工的时间和精力。不准确或不符合实际的绩效考核不但不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的正负价值所在。 传统意义上的绩效考核是一种具有他律性质的绩效管理方法，因此具有一定的强制性、被动性，也因此常常会导致员工的抵触情绪。自文
运用PDCA循环理论实施绩效考核管理
运用PDCA循环理论实施绩效考核管理 X职业学院绩效考核体系框架已基本搭建，如何科学有效运用绩效考核体系还是重在管理。这里我们试着运用PDCA循环理论来实施X职业学院绩效考核管理工作。本文开头就已说明在绩效管理的PDCA循环中主要包括计划阶段（P），是指根据通过关键业绩指标法分解出来的任务制定适合每位教职工的一定时间内的具体工作计划；实施阶段（D），是指按照一定时间内的具体工作计划，逐步实施和执行；检查阶段（C），是指检查每位教职工一定时间内计划执行情况，并与工作计划进行对比，在教职工绩效考核表上做好相应记录；处理阶段（A），是指教职工在执行计划过程中如遇到问题，管理人员要积极向其提供辅导和帮助；在该阶段如果是由于客观原因无法完成的任务，管理人员要帮助教职工查找原因或转入到下一个PDCA循环；如果是由于主观原因无法完成任务，学院人事部门则要为其制定相应培训计划，从而提高教职工的能力。下面具体阐述如何运用PDCA循环理论对X职业学院实施绩效考核管理。 P阶段：绩效计划制定阶段 X职业学院肩负着培养高素质、高技能人才的重任。构建科学、合理的，体现高职院校特点的绩效考核体系与管理模式，形成一个良好的管理环境，提高学院的整体管理水平，教学水平和科研水平显得尤为重要，有利于推动学院管理队伍与教师队伍建设与发展，顺利完成打造现代职业教育升级版的总体目标。 因此，在该阶段，学院首先应该将在一定时期内（一年）的工作目标分解到学院的各部门（分院），并与他们签订目标责任状。这就形成了各部门（分院）在一定时期内（一年）的总体工作目标（任务），各部门（分院）再根据每位教职工的岗位设置情况将总体工作目标细分到每位教工头上，教职工再根据分给自己的任务制定完成任务的进度计划。最后由各部门领导根据教职工自己制定的任务进度制定教职工绩效计划，并让教职工在该计划上签字。这样每位教职工在考核期一开始就知道自己在这一时期内学院会从哪些方面对其进行考核，能更加积极主动地完成工作任务，除此之外，签订的计划还可以作为检查教职工工作完成情况的标准，有利于第三阶段的时施。 学院专（兼）职教师、中层干部及一般行政人员的具体考核指标已在上一章节中介绍。
PDCA循环绩效考核实施
PDCA循环绩效考核实施首先，给各个组织（从部门到车间到班组）设定 计划目标（P）； 其次，各个组织根据计划目标进行实施执行（D）； 然后，根据目标实施执行的结果进行反馈和检查（C）； 接着，根据实施和反馈的结果做出相应的处置（A）； 还有，处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标（P）； -----------（如此不断地循环，不断地提高） 一、绩效考核目标的计划（P）阶段： 1、设定关键考核指标（KPI- Key Process Indication ）（各个组织和部门应该根据自己的实际情况来设计），采用平衡记分卡 （BSC-Balance Score Card）四方位模式： ①财务方面： a、产量：总产量、产出率（实际产量¸理论产量） b、内部质量改进指标：A级率、废丝率 c、成本：总成本、单位成本（分规格与上期比较） ②客户方面 a、销售情况：产品销售率（销售产量¸生产总产量）、 b、客户服务：客诉反馈处理效率（查明原因的时间、处理改进的时间） c、顾客满意度：客诉次数、退货率（退货量¸生产总产量） ③内部流程方面 a、设备开机率（实际开机时数¸理论开机时数） b、需求处理效率：即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间 c、备件、辅料、易耗品消耗量（同上期比较） d、 5S管理活动 ④员工学习和成长方面 a、员工留任率 b、人均生产力（人均成本、人均产量） c、培训计划完成率 2、计划目标设定的原则（SMART原则）： d、员工安全：工伤事故发生次数、工伤休假天数 e、班组团队建设 2、在设定目标时应该注意采用SMART原则： ①具体的（Specific）：我们所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标； ②可衡量的（Measurable）：我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的； ③双方同意的（Agree Upon）：设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定，为达成总目标而努力，不应以权威力量任意命令；
企业管理信息化绩效考核制度
一、健全完善信息化组织管理体系 企业信息化的管理体系分为战略管理、实施管理和运维管理三个层面。 企业信息化管理体系的框架，企业信息管理体系是一个动态的体系。 过不断地进行PDCA而得以不断的提高和发展。 (注*PDCA信息化组织管理体系) 1、企业信息化管理体系 随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高，因此企业的信息化需 要在良好的管理方法下进行运作。企业的IT管理分为三个层面：战略管理层面；实施管理层面；运维管理层面。战略管理层面关注于IT如何服务于企业的中长 期规划和事业方针，如何保障企业健康发展，关注于如何提高企业的竞争力以 及利用IT的手段改善企业流程。实施管理层面主要关注于对于规划的IT项目 如何进行管理，保障软件开发项目、系统集成项目得以顺利的实施。运维管理 层面主要关注于如何保障已有的IT系统稳定、高效、安全地运行，保障企业业 务顺利进行。在各管理层面的实施过程中也需要遵循PDCA的方法，不断地进 行优化。
企业信息化大的PDCA循环圈需要IT决策和管理人员的共同参与，评价系统实施的效果，决定如何优化规划、实施和运维管理。在企业信息化的实施管理和运维管理的开展过程中需要不断地进行PDCA，确保每一个项目和每一个日常工作得以不断地改进。 企业信息化管理在不同层面和时期需要具有不同的能力。在规划中需要战略规划能力；IT专业技术能力（这里主要指对IT技术和发展方向以及IT应用领域状况有较为宏观把握的能力）。在实施管理中需要具有较强的沟通能力和企业管理方面的技能，当然也离不开专业能力了。在运维管理中需要企业管理能力，在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生的各种问题。 企业信息化管理体系如图2来表示：
任真年绩效考核的PDCA循环管理文章
绩效考核的PDCA 循环管理 北京卓越医院管理研究院 任真年 一、PDCA 循环管理的基本理论概念 威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming ）是美国统计学家。戴明循环(Deming Cycle)研究起源于20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart ）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See ，PDS ）”的概念，戴明后将休哈特的PDS 循环进一步发展成为：计划-实施-检查-处理（Plan-Do-Study-Act ）。戴明循环是一个管理持续改进模型（图6-1所示），它包括持续改进与不断学习、进步和发展的四个循环反复的流程，即计划（Plan ）、实施（Do ）、检查（Check ）、处理（Action ）。戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel ）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral ）。 戴明PDCA 循环特点。处置总结阶段是PDCA 循环的关键。因为绩效管理处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订绩效考核标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA 循环转动循环向前。PDCA 循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点（图6-2所示）：一是大循环套小循环，小循环保大循环，推动大循环不断前进。PDCA 循环作为绩效考核与管理管理的基本方法，不仅适用于整个医院绩效管理项目，也适应于整个科室、部门、班组以至个人。医院各级部门、科室根据医院的方针目标，都有自己的PDCA 循环，层层循环，形成大循环套小循环，小循环里面又套更小的循环。大循环是小循环的母 戴明经典PDCA 循环管理工具基本模式
PDCA绩效管理法
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队；4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯
绩效pdca讲解.
我们现在刚刚实行绩效考核，一些关于绩效考核方面的知识，在这里跟大家分享一下，比如什么叫绩效考核，绩效考核的目的，怎样正确的进行考核管理，…我们今天的课程叫做绩效考核的pdca管理，首先看一下什么叫绩效管理 ●绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以 及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。 ●绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道 上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 下面，我们了解一下绩效管理的目的 绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括： 1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。 5、其实施的目的是想通过绩效管理的过程为上下级之间搭建一个沟通的平台，使各级管理者对组织的目标达成共识，最终实现组织和个人绩效的双赢。 现代企业绩效考核现状： ●但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效管理的过程管理，对绩效计划 制定重视不够，最终将绩效管理变成了绩效考核.通常企业的做法是：前期计划目标制定阶段，草草了事;在上下级未进行充分沟通，尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意，认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。最后，员工因为不堪重负，一走了之;企业付出重大成本，带来的却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大! 接下来，我们来具体看一下应该怎样做好绩效管理，既然我们今天讲得是绩效管理的
PDCA(戴明环)与绩效管理中的作用
PDCA（戴明环）与绩效管理中的作用 谈到绩效管理，大多数人首先想到的是绩效考核，甚至很多人把绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，绝不是绩效管理的全部。绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达成组织所预期的利益和产出。也就是说，绩效管理是对目标和结果的管理，它是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，组织的绩效最终要通过员工的工作活动来实现，所以，管理的目的即是对员工绩效的管理。 绩效管理是一个完整的系统，是以目标的结果为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。 PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，被称为“戴明环”：P-Plan,策划、计划；D-Do，执行、实施；C-Check，检查、评价、诊断；A-Action，总结、处理、提高。 PDCA循环以其特有的四个阶段，不断循环而形成了一种管理系统，这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的，通过这一系列的管理环节来使得管理问题得到解决，最终达成组织的目标。 PDCA动态循环作为一种人类行为科学模式有着严密的逻辑性，是一个不断前进的循环系统，每转一个圈，整个系统就会提高一步，这是由于它所独有的“总结、处理、提高”阶段，就如登楼梯一样，转一圈，就等同上了一个台阶，在实现一个阶段性目标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更高的起点开始。 现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭合的环，应该是一个持续改进与提高的过程，按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系可以借用“戴明环”理论，即运用P-D-C-A的动态循环模式来构建。下面从绩效管理体系的建立原则、绩效管理体系构成、绩效管理体系建立方法三个方面来阐述建立绩效管理体系的思路和方法。 绩效管理体系建立原则 第一条原则，即是目标导向的权变原则，这也是现代绩效管理的基本原则。它贯穿于绩效管理的全过程，具体体现在：绩效目标分解、绩效指标及其权重、考核标准设定时，都应
PDCA绩效管理之上下级绩效沟通
PDCA绩效管理之上下级绩效沟通 一、PDCA概述 PDCA循环（PDCA Cycle）也叫戴明循环（Deming Cycle）, 是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Action）。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。二、绩效沟通与计划（P） 绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。在绩效计划里，管理者主要的工作是为员工指定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。 三、绩效沟通与执行（D） 关键绩效指标确定以后，管理者应以辅导员的角色与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工执行并完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。 四、绩效沟通与反馈（C） 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和统计部门提供的考核数据。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的
论我国企业绩效考核中存在的问题与对策毕业论文
论我国企业绩效考核中存在的问题与对策 专业企业管理 考籍号 姓名 电话 联系地址 指导老师 二零一陆年四月 目录 摘要 (3) 1.导论 (4) 选择背景与动机 (4) 本文的结构与主要内容 (4) 2. 企业绩效考核过程中存在的主要问题 (5) 绩效考核概念 (5) 绩效考核的种类 (5) 绩效考核的作用 (6) 企业绩效考核过程中存在的主要问题 (6) 3.企业绩效考核过程中存在问题的原因 (9) 4.完善企业绩效考核的对策 (10)
强化考核组织建设，保障绩效考核实施 (10) 制定客观、明确的考核标准 (11) 选择科学合理的考核方法 (11) 澄清员工对绩效考核的模糊认识 (12) 让评价体系成为价值创造、分配体系的中介 (13) 公开化和及时反馈的原则 (13) 考核主体多样化 (14) 建立申诉制度 (14) 5. 结语 (15) 参考文献 (15) 论我国企业绩效考核中存在的问题与对策 摘要 随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥了巨大作用。但在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要问题。 本文从目前企业绩效考核现状入手，分析了影响绩效考核方法发挥作用的问题及原因，探索了适合当前企业情况，并有实际指导意义的对策。 1、导论 选题背景与动机 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进
绩效管理PDCA循环图
绩效管理PDCA循环图 绩效管理PDCA循环图(2009-11-25 22:28:09) 标签:杂谈分类:MarketingStuff 有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥”--火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的“带头大哥”是谁,它的轨道又在哪里,我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。 PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA 的含义是:P(Plan)--计划，D(Do)--实施，C(Check)--检查，A(Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道”--PDCA循环在绩效管理上，PDCA循环的应用如图1所示: 740)this.width=740" border=0>
绩效考核pdca
绩效考核pdca 篇一：绩效pdca讲解. 我们现在刚刚实行绩效考核，一些关于绩效考核方面的知识，在这里跟大家分享一下，比如什么叫绩效考核，绩效考核的目的，怎样正确的进行考核管理，…我们今天的课程叫做绩效考核的pdca管理，首先看一下什么叫绩效管理 ?绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以 及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。 ?绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道 上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
下面，我们了解一下绩效管理的目的 绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括： 1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。 5、其实施的目的是想通过绩效管理的过程为上下级之间搭建一个沟通的平台，使各级管理者对组织的目标达成共识，最终实现组织和个人绩效的双赢。
绩效管理中的PDCA
绩效管理中的 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成 的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。是管理原理与全面质量管理（）9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队；4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。