管理咨询业务的分类
管理咨询业务的分类
一、战略咨询
国际上专门从事战略咨询服务的公司较少，最着名的战略咨询公司要数“麦肯锡”，在该领域内的着名咨询公司还有“波士顿”、“罗兰·贝格”等。
战略咨询是对企业大政方针和纵观全局的问题提供咨询，主要内容有：经营理念和战略思想；战略目标和经营方针；事业结构和总体战略；产品结构和部门战略；资源结构和职能战略；成长方式和手段战略；经营投资和项目评估；长期规划和年度计划；战略实施控制；经营决策和支持体系等。
二、组织设计咨询
好的组织结构能将组织的资源分配到最需要的地方，最大限度地提高企业运行的效率。组织设计包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序的设计、横向业务流程的设计、岗位设计等。组织设计咨询由于其结果会对企业中每一个人
的权力、位置产生影响，因而比较容易受干扰。在这个过程中，咨询师最大的挑战来自于如何设计一个符合符合企业法人意志的组织结构。
企业组织设计咨询通常围绕组织三个方面的内容进行，即管管理体制、组织机构和组织运作规则。这三方面缺一不可。
三、人力资源咨询
人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业的人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，以促进企业正确、有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源、为企业创造永续的竞争力。
人力资源咨询的内容有：人事政策咨询；岗位分析咨询；员工招聘咨询；绩效考评咨询；人力资源规划咨询；培训、开发咨询：薪酬设计咨询。
人力资源咨询的管理理论和方法涉及管理学、心理学、组织学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，这就要求咨询师必须具有以上相关学科的知识。
四、财务咨询
财务咨询是咨询师以提高企业财务管理水平，实现企业总体目标为目的，组织具有一定科学管理理论知识和实践经验的财务管理专家，根据企业的实际需要，深入企业现场进行调查研究，运用定性和定量等科学的系统分析方法，对企业的财务状况进行分析与评价，并结合企业财务管理的特点以及存在的问题，以书面形式提出具体改善措施并指导其实施的一系列活动。
目前的财务咨询主要是帮助企业建立基本的财务体系，包括预算管理、资金管理和财务分析等。
五、市场营销咨询
市场营销咨询是咨询师综合运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的一种智力型服务活动。
市场营销咨询主要帮助企业解决以下问题：产品线的筛选、目标市场的定位、价格、渠道、销售管理政策等。
六、信息技术咨询
信息技术咨询是指咨询师为企业管理的变革提供技术手段，从而实现组织扁平化、工作丰富化等管理变革。信息化咨询的内容包括依据企业战略的需要，确
第 16 页
定信息化的目的及内容；根据管理的需要，选择合适的软件产品；帮助调整现有的管理架构、业务流程或修改软件产品使软件产品能更好地服务于管理的需要。信息化咨询的特点在于涉及组织的每一个人和每一项工作，周期长，风险大。
七、企业文化咨询
企业文化咨询是指从文化的视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。在市场经济条件下，企业是一个复杂的开放系统，影响企业效率与效益的因素非常多。从内部管理系统角度讲，有硬件系统和软件系统两大类因素，在管理硬件系统，如组织结构、规章制度、管理手段与管理方法等达到较高水平的情况下.管理软件系统可能成为制约企业效率与效益提高的主导因素。通过文化咨询，可以帮助企业透过经营管理表象，从经营理念、道德规范、人际关系、群体氛围等文化现象入手，剖析和揭示企业效益不高的内在原因，同时也帮助企业跳出“自我”“的怪圈，观察社会对企业的认知度和信任度，为提高企业整体管理水平创造条件。
一个企业经营的成败、管理的优劣、作风的好坏以及人际关系的亲疏，最终都是由这个企业的文化决定的。通过咨询，可以帮助企业找出自身文化的优势和劣势，找到成功的经验和失败的致训，明确建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色、管理风格的形成和良好人际关系、工作作风的形成。
第四节管理咨询业务的基本流程
1.联系洽谈阶段
主要是指咨询师进行市场开拓，推广公司价值，寻找客户或者接受委托的咨询项目的过程。
2.预备咨询阶段
主要指咨询项目运作前的准备工作，项目组的组织、确立，项目基本情况收集，行业资料的准备等。作为被咨询的客户，在这阶段应做好内部项目组的组织工作和咨询项目的动员工作，使外部项目组能够得到很好的配合，以保证项目的顺利实施。
3.正式咨询阶段
咨询项目组正式进驻客户组织后，根据项目内容开展调研活动，了解企业基本经营状况，包括行业背景、生产、技术、市场、人力资源管理、财务、后勤、研发、公司的发展规划、规章肀贾体系建设等企业生产经营状况，对企业各层职员进行走访座谈或进行问卷调查，达到对企业有一个全面的了解，初步找出企业发展存在的有关问题或发展潜力。在进行充分的内部调研基础上。项目组根据项目内容进行外部调研，内容包括：宏观经济形势、行业发展趋势、行业进步驱动因素、同行业竞争对手状况等有关资料。在经过大量的资料收集之后，项目组应用各种现代化营理工具、现代化方法对资料进行深入的分析，对企业进行管理诊断，根据项目要求的内容为企业制定管理改进方案，方案的制定过程是项目组与企业互动的过程，双方共同参与，“外脑”与企业内部各级人员根据事先确定的项目方案分工负责，共同制定管理改善方案。这一阶段完成后外部项目组的工作主体部分己基本完成。
4.方案实施阶段
管理改进方案完成后进入项目第四阶段即方案实施阶段，在这一阶段主要以
第 18 页
企业为主，项目组辅助，根据方案的内容，企业或进行管理改善或进行管理重组，以达到理想的目标。
5.跟踪服务阶段
管理咨询并不是提交方案结清费用之后就万事大吉了，为保证方案的顺利实施，真正为企业创造经济效益，并在企业界树立良好形象，咨询师要对客户进行跟踪服务，不定期进行回访，这样既可以进一步增进与客户的感情，而且还有可能获得后续项目。国际上大的咨询公司项目来源有很大一部分属于后续项目，企业与咨询公司之间建立了长期的合作关系，实现双方共同成长。
三、基本业务流程的第一要点
沟通是企业咨询业务流程中的第一要点，是贯穿咨询项目始终的。管理咨询是一种智力活动，只要通过良好的沟通，才能使咨询师的思路被企业所接受；只有通过良好的沟通，企业真正的管理需求才能呈现在咨询师面前；只有双方进行良好的沟通，制定的方案才有针对性。在项目洽谈过程中，良好的沟通可以使双方发现对方是不是自己所要找的人，充分的沟通能够使双方明确咨询需求的匹配性，方案的实施过程更需要沟通，只有进行充分的沟通才能减少管理变革的阻力，跟踪服务阶段的沟通能为咨询师带来后续项目。因此，在沟通过程中要充分运用沟通技巧，使双方真正理解所表达的含义，沟通要言简意赅，简明扼要，切中要害。
第五节咨询业的现状
中国的咨询业是伴随着经济体制改革的发展而逐步发展起来的，也是伴随着众多企业的管理水平不断提升而逐渐成长起来的，是在借鉴国外企业咨询的理论、方法和经验的基础上发展起来的。
一、中国企业呼唤咨询业的发展
中国国有企业改革20多年以来，一大批传统的国有企业纷十主行改制，并逐步习惯了市场经济条件下的运作方式，竞争力王步增强，管理水平逐步提高。然而，在高速发展中的国有企业
＝临着更多变革的选择，新经济、加入WTO、高新科技是摆在国有大型国有企业面前的机遇，更是一种挑战。压力更大，变革的难度也更大，需要付出的代价更多。
第 19 页
建立和完善现代企业制度，加强和改善企业管理，需要有懂得现代企业制度和管理知识的人才，咨询业正好具有这方面的优势力，拥有许多优秀的咨询师，他们懂得现代企业制度与管理知识，并拥有丰富的实际操作经验，在国企改革中可以发挥重要作用。
国企改革为咨询业，特别是中国本土的咨询公司提供了良好的发展机会，咨询公司可以多方位地加入到国企改革的潮流中，
从现代企业制度的建立、改善管理、重组改制，到人力资源体系的建立，咨询公司可以多方位切人，以多种形式参与国有企业的改革，使他们早日实现改革和发展的重要目标，从而促进中国经济持续快速健康发展。同时，借助国有企业改革，最大限度地展示咨询业的实力与水平，扩大影响，推动咨询业的发展。
中小企业占中国全部企业总数的99%以上。它们遍布各行各业，吸纳了大量的劳动力，其产值占国内产值的一半以上。中小企业已成为中国国民经济增长及社会稳定的主要力量。
美国研究中小企业管理的教授塞若坡利思认为，有五项因素使中小企业者暂时获得了成功：一是机会主义；二是勇于行动三是冒险精神；四是充满自信；五是身心健康。但随着企业的发展和成长，以上因素并没有转化为管理优势，甚至演变成为管理上的弱势。这主要表现为：一是缺乏长远眼光；二是缺乏理性的经营方法；三是管理跟不上企业发展。
综观中国的中小企业，都不同程度地存在以下具体问题：
（1）产业雷同，布局分散，劳动密集度高，两级分布突出，重复建设，资源浪费严重。
（2）自身基础薄弱，科研投入较少，技术设备落后，创新能力较差。
（3）从业人员整体素质不高，经营管理人员水平较差，尤其是缺乏高素质的管理人才和技术人才，这是阻碍中小企业发展壮大的重要原因。
从企业内部来看，首先在计划方面，有的因缺乏有效的产销计划和配套的采购计划，造成存货过多或停工待料；有的财务缺上刮，没有正确的财务报表记录，盲目投资；有的人力资源招聘缺乏培训，人员流动率高，影响生产经营。其次是在组织方面，职责不清，职责未划分或不划分，没有书面文件界定；授予权不够，不相信下属，使工作被动；各部门之间的协调不够，忽视整体利益。再次是在人事方面，引进人才和人才升迁缺乏制度，凭个人好恶用人，使优秀人才拂袖而去。
第 20 页
最后是在控制方面，没有量工作优劣的标准，信息不灵或失误，部属实际工作不掌握，针对标准和差距未能及时采取措施等。
但从咨询业看，中国在20世纪80年代从日本引进“企业诊断”以来，由于各种原因，咨询业并未得到应有的发展，主要表现为社会各界对咨询缺乏公正的认识与评价，从而使管理科学研究与管理实践之间的桥梁无法沟通。特别是在对咨询诊断的政策和体制上，缺乏必要的立法和组织措施，在过去的很长的一段时间里，“咨询公司”甚至还被认为是“皮包公司”。因而虽然目前成千上万中小企业陷入困境需要帮助，“知识经济”也喊得很响，而众多的咨询师和咨询公司却极少有人问津。
对中小型企业的咨询方针是要改变以往咨询多集中于国有大中型企业的做法，更广泛地面向中小型企业。建立起中小型企业壬询制度，是改善中小型企业的现状、解决中国管理实践需求不足状况、发展咨询事业的突破口。要实现这种突破，首先需要根据中国中小企业的特点，开展基本的、示范的研究，以促进对中小型企业整体性的认识及判断的形成。在实际咨询过程中，一般都是沿用管理学科的理论和方法进行的。但由于管理学科理论体系庞大，方法众多，而且学科跨度大，加上应用起来常常因人而异，经常导致认识上的混乱及推广上的困难。如遇到咨询者不能合理应用，对咨询的效率及质量影响很大。咨询对象往往由于各种原因而难以判断咨询方案的优劣，影响到执行方案的决心、进而影响咨询的效果。因此，在对中小企业咨询的研究中，探讨并推荐一两种有广泛意义的咨询适用的优秀方法，具有特殊的意义和重要的作用ε
目前，中国咨询业有了迅速的发展。北京、上海、深圳等地的优秀咨询公司，通过学习国外优秀咨询公司的经验与程序，结合自己的专业优势，形成了与中国企业实际经营状况密切结合昏：咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的爸！业时期，在咨询的实践中逐步赢得了顾客的信任。
咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着中国市场经济不断走向成熟和发展，咨询产业将是中国21世纪最具希望的朝阳产业之一。
二、中国咨询业的优势与劣势
与国外咨询业相比，中国咨询业有以下几方面的优势和劣势。
1.了解中目的国情、企情
第 21 页
国内咨询公司的咨询师一般都受过工商管理方面的专业训练，大都来自国内的大中型企业，有中高层管理或技术的经验背景，对寸中国的国情有深刻的了解，对企业管理和企业文化的理解有独到的优势，企业管理诊断和提供的方案更能符合企业的要十一在国外机构看来可能不够专业，但更符合中国企业的现状，因此更能蠃得了处于特定发展阶段的国内企业的欢迎，这是目前国内咨询公司的一大优势。充分利用这一优势，虚心地学习国际咨询公司的经验、知识、规则乃至具体方法，加强与国际同行的合作交流，尽快将中国的咨询业做稳、做实、做大。
国际咨询公司往往有一套多年积累下来的诊断方式和管理模式，他们的通病是将国外的管理模式和方法简单地套在中国企业身上.却忽略了管理学的一个基本定律：成功的管理是不能简单复制的。这些方式和方法在应用到中国企业的过程中却常常出现问题。因为国内企业的发展历程、企业文化、管理手段都与国外有着巨大差别，照搬的结果往往让企业在应用过程中痛苦万分，勉强使用后的效果也就可想而知了。
同时，我们也应当清醒地看到，国外的咨询公司起步早、时间长、实力雄厚、品牌形象好、有较为成熟的运作程序，具有许多国内咨询业短期难以超越的优势，如遍布全球的网络优势、独立的研发机构；规范科学的运作程序、丰富的实践经验、丰厚的待遇等。其在本土化方面的劣势，将会通过吸纳国内优秀的咨询人才、加强与国内同行的合作交流、与国内大学合作和案例本地化等手段进一步得到弥补。
2.具有成本优势
国外某些咨询公司的咨询报告收费低则数十万美元，高则上千万美元。尽管企业引进咨询公司时，从战略意义上讲是一种投资，但对目前的中国企业整体而言却是直接增加成本。而这些成本是要分摊到产品中去的，必然影响价格这个最重要的竞争杠杆。
国际咨询公司所开出的咨询药方往往看起来功效显着，或理论上真正能给企业带来更多的产出，但接受过他们咨询的国内企业多数反映操作太难，这其中的原因固然与经济体制、企业体制有关，但也与方案本身有关。
国外咨询公司服务的高昂价格，往往令中小企业望而却步，这同时却又给国内咨询公司留下了巨大的市场空间，由于较低的人力成本、运营成本，国内咨询公司项目的收费标准则远远低于国外着名的咨询公司，具有明显的成本优势。
第 22 页
3.缺乏准确的核心业务定位
考察国外许多大的咨询公司，都对自己有非常明确的战略定位，如罗兰·贝格擅长于战略和组织结构咨询，麦肯锡擅长于企业重组，都是从一个专业化分工非常细化的小市场做起，逐渐发展到现在的规fH。这种专业化分工明确的机构促进了当地咨询业的良性发展。
由于目前中国咨询行业不规范，咨询公司为了生存的需要！往往在战略上追求大而全或以偏概全。某些咨询公司在自身实女非常有限的情况下，盲目承揽自己不擅长的项目，把自己定位∷全能型的咨询机构，所开发的业务涉及营销管理，生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等方面，以满足企业在经营管理过程中出现的所有问题。这种不负责任的做法往往导致：一是很难保证服务的质量，损害了企业的利益，给自身的发展带来负面的效应；二是不利于自身实力增强，过于夸大自身在咨询领域中某一方面的能力，最终的结果只能是害人害己。
产品市场定位雷同、品牌资产尚未形成，竞争无力。为迎合企业低成本的需求和咨询公司生存的压力，相当一部分咨询公司把价格、推销当成了主要的竞争手段，致使咨询产品和服务的质量多差不齐。
咨询公司需要转变“大而全，小而全”的思想观念，要有所为有所不为，从事自己所擅长的领域，提高在某一领域的专业化水平，最终提高整个行业的专业化水平。
4.管理机制不健全
与国外知名的咨询公司相比，国内咨询业起步较晚，在管理机制上还比较落后。国外许多咨询公司，如世界着名的麦肯锡、安永、毕马威等，都采用私人合伙制的组织形式，以调动咨询人员的积极性。具有丰富经验和深度理论水平的专家拥有公司的股，共同参与公司的管理与发展。
国际上咨询公司的合伙制一般有两种形式：一种是以一个人为主，其他人为辅；另一种是把合伙人分成两个等级，上面的等级占的股份大一些，下面的占有股份小一些，上面的部分不是一个人占有，而是几个人甚至十几个人。这种激励机制促使世界一为专业人士迅速归集到实力雄厚的几个大咨询公司中，形成无可比拟的智能资源优势。目前国内的咨询公司管理机构和资本结构都比较混乱，没有形成稳定的构架，人员流动比较频繁；在运作管理上往往以项目为导向，以牌牌咨询界明星为核心，依靠个人能力，先有项目后有工作团队，稳定性较差。
第 23 页
5.缺乏成熟、规范的运作模式和管理体系
国际咨询公司有一套规范的管理体系，如保障体系、风险控制、业务组织等，并且己经形成了一套先进的、成熟的、规范的模式，国际咨询公司大多实行的是矩阵制或多维制结构。
矩阵制结构中的工作人员或小组，既受纵向的各个行政部门的领导，同时又接受横向的负责某一专业项目的工作小组的领导。矩阵制组织结构的优点是大大提高了项目管理和行政管理的专业性，从而可以集中调动资源，以高效率完成项吕。
三维管理是在矩阵式管理模式的基础上发展出来的，进一步细化了分工，一些着名的咨询公司，如麦肯锡、罗兰·贝格等均采用了三维管理模式。采取这种结构的公司在组织上有三个体系：一是行业专家体系，知交通、运输、钢铁、能源、电子、汽车、金融等；二是技术专业体系，如企业管理、会计、审计、税务、技术管理、市场调研、战略等；三是地域体系，如北美区、欧洲区、亚太区、中国区等。一个项目小组就由来自于这三个体系的咨询师组成。例如一个项目是关于中国汽车技术管理的，那公司就会给项目小组二个准确的定位，从产业中心中找汽车部门的人，从技术中心找技术管理部门的人，从地区中找中国部门的人。这种模式的优点是三个体系相对独立，相互配合，更合理地配置人才，突出每个人的特长，并使其有充分的发挥空间，每个项目组都集中了最适合的专家，他们之间优势互补，既增强了整体实力，又避免了人才浪费，提供的服务有很强的专业性和针对行。
6.不成熟的从业人员状况
中国咨询业最大的困惑在于人才，尽管咨询业从业人员不少，但真正能够适应工作的咨询师还很少，缺少更多的、真正职业化的人才，真正对企业负责任的职业精神，为客户创造价值的心态。同时咨询公司内部人力资源的配置也不尽合理，人才结构有待于进一步优化。
国内咨询从业人员状况可以表现为以下几个方面。
（1）缺少有管理实践经验的咨询人员。我国咨询人员很多是从大学、研究单位、工程设计部门、信息研究分析部门转过来的，虽然有丰富的专业经验，但缺乏管理实践经验。
但是随着MBA教育规模的不断扩大，大批的MBA毕业生走进了咨询行业，加
第 24 页
上一些有实际管理经验的企业中高层管理人员投身于咨询行业，咨询公司的人才结构也正在发生着明显的变化。
（2）人员构成不够合理。主要表现为咨询机构中人员的专业结构不完善，不同学科之间（如社会科学、自然科学、技术应用）、不同性质工作（如研究人员、技术人员、管理人员）之间。这种人员构成不够合理，造成多学科、多专业、跨行业立体交叉和整体协作玫关能力不强。缺乏既懂工程技术，又掌握一定经济、法律和管理知识，且了解国外咨询业务的复合型人才，成为中国咨询公司难以打人国际市场的最主要的制约因素。
（3）咨询人员责、权、利不明确。中国咨询业中存在着咨询人员的责、权、利不明确，不注重人才培养，咨询人员地位不高，成果价值不被重视，个人权益和前途无保障等问题，致使咨询人才引不来，引来也留不住，人才流失严重。
三、中国咨询业面临的挑战与威胁
从目前的客户市场看，几乎所有的企业对咨询都有潜在的需求。但由于对咨询业缺乏正确的认识，这种需求还没有被充分认识到，主要表现为企业不善于利用“外脑”和外部管理资源以及企业自身的原因，如怕暴露问题、不信任咨询师、对咨询费认识有偏颇、不够客观、对咨询效果存在过高期望等。
有的企业没有认识到咨询是一种高品质的管理资源，存在重眼前、轻长远的意识，对企业的发展没有长期的战略规划。没有认识到正确的战略规划对企业的发展将产生的深远的影响，正确的战略规划可以帮助企业理清思路，认清自身的优势和不足，抓住企业面临的机遇，规避企业遇到的威胁，合理利用企业有效的资源，保持企业健康、可持续的发展。
现在，虽然越来越多的企业已经认识到咨询的价值，但也存在对咨询不切实际的要求，认为咨询可以解决企业所有的问题，咨询可以代替内部管理；或者希望能够通过咨询将企业做到世界一流，而没有认识到企业目前所处的位置和发展阶段。
另外，也有的企业不注重咨询的实施过程，导致咨询的效果也不太理想。
1.缺乏政策引导与行业规范管理
发达国家咨询业已享有较高的社会地位。美国政府采取刺激企业需求的办法，对咨询业采取扶持政策，即企业的咨询费用可算人工成本，不计征所得税的政策；加拿大政府规定，对由咨询师或咨询顾问委员会确定的项目进行风险投资，企业
第 25 页
最多只要承担50&，最低承担25%的费用；德国政府规定对中小企业进行咨询所需费用实行部分补贴，具体如：中小型企业咨询所需费用补贴为25%～75%。这些政策极大地促进了管理咨询业的发展。而我国目前对咨询业尚没有成文的支持政策，虽然有关部门在做这方面的调查研究工作，但始终没有实质性的突破。
我国目前政府部门还未对咨询业有一个明确的定位，不少咨询公司既没有归口管理，也没有主管部门，承担管理和监督职能的行业协会只在某些经济比较发达的地区，如深圳等也是刚刚成立，其自身还在建设之中。这是造成咨询机构良莠不齐、发展缓慢甚至导致萎缩的一个重要原因。
缺乏市场管理制度、咨询机构及人员资格审查和认证制度、咨询法律制度。从全国范围看，咨询行业基本上还是处在游戏无现则，价格无标准，资源无整合的自发状态，某些咨询从业人员和服务对象缺乏起码的商业信誉。由于没有适当的中介与仲裁，咨询企业存在“以假充真”、“无偿借智”、“夸大其词”的现象，咨询公司得不到必要的限制与管理。
2.产业结构不合理，配套的企业少
产业结构的不合理主要体现在与咨询公司发展相配套的、在行业价值链中具有重要作用的环节不足，没有像样的知识库、信息库等，管理信息机构，市场调查类机构等明显不是，这对以大量的信息和知识为支撑的咨询业来讲，是上个致命的缺陷，致使每个企业只好在内部建立相应的职能部门，导致咨询行业的＇总体运行效率不高。
3.国内咨询市场的竞争将更加激烈
国外咨询机构的品牌认知度明显高于图内咨询机构。国内大型企业，尤其是大型国企在引人K外脑”时，首先考虑的就是图外品牌的经验和全球视野。他们看中的是国际咨询公司在业务流程的梳理方法、信息、资源的共享，经验积累、产品标准化、规模实力、服务意识、客户关系处理等方面的优势。这下点在企业管理信息化方面尤为明显，国外咨询业与图外IT技术和产品相结合的双重优势让其在信息化工作的平台搭建、技术实现上显示了力量。但国外咨询业产品的本地化生产、管理的本土化以及熟悉适应中国的文化等，还需要一个过程，国内咨询业应抓住这一有利时机，尽快成长起来。
四、现代咨询业的发展趋势
咨询业发展到现代，与传统的咨询业相比已发生了明显变化。现代咨询业不
第 26 页
仅是现代市场经济中不可或缺的一个行业，也是当代知识经济中的一个重要组成部分。在发达国家，咨询业已发展到与其他行业一样，成为极其专业化的行业。
1.现代咨询的特征
现代咨询业存在以下几个显着特征：
（1）高度职业化。现代咨询业己成为高度职业化的行业，不仅要求咨询提供极为专业化的解决方案和咨询意见，而且要求咨询师严守客户公司及其个人的秘密等必备素质，已成为在咨询在咨询业立足的前提条件。
（2）注重客观性和真实性。保证咨询报告的客观性与真实性是咨询师必须遵循的一项准则。这不仅关系到客户公司决策的正确与否，而且关系到咨询公司的信誉、名声以及生存和发展。咨询意见的提出必须以客观事实作依据，并能在实际工作中得到具体应用。
（3）咨询服务质量要求高。咨询强调的是对症下药，量体裁衣.每一个客户的自身情况不同，面临的问题也不同，必须有针对性地提出一套解决问题的办法，才能确保咨询的质量，赢得市场。
（4）与客户保持密切合作关系。在有较大竞争压力的环境中，开始一项新的咨询项目对咨询公司和客户都是新的挑战。现代咨询注重把咨询看做是一个过程，注重与客户公司的管理层人员尤其是高层管理人员密切合作，不断交换意见，求得共识，这样最终的咨询报告或咨询建议就容易被采纳并得到顺利实施。同时，咨询公司不仅要提出管理建议和方案，还要对意见和方案的实施进行跟踪和指导。
（5）与客户关系稳定。随着咨询业竞争的加剧，咨询公司争取到一家新客户要比留住一家老客户付出更大的努力。所以，在西方国家，许多大型咨询公司往往与他们的老客户保持了长达十几年，甚至几十年的业务关系。
咨询公司为了达到与客户的长期稳定关系要做好以下几方面的工作：
①对项目要有所选择。现代咨询业已经是高度专业化的行业，着名咨询公司都有明确的市场定位，即特定的咨询领域，并把公司的信誉和名声与其特定咨询领域中的卓越技能和成功实践紧密联系在一起。
②注重发展与客户的私人关系。这里的客户通常指有权决定聘请咨询公司，并有权决定采纳和实施咨询建议的个人或集体，因此，咨询公司得以与老客户保持长期业务关系，是与双方高层决策人员互相了解、信任，有较好的私交分不开的。
第 27 页
③对客户要有所选择。咨询公司应十分注重与大型的着名公司建立长期业务关系，这些着名公司中的管理人员素质较高，能力较强，可以较好地实施咨询建议，通过为大型着名公司提供咨询服务，可以提高咨询公司的知名度和美誉度。
④咨询公司要注重自身能力的提高和形象完善。在咨询市畅的激烈竞争中，咨询公司拥有高素质的咨询人员才能提供高质量的咨询服务。然而，招聘到合适的人才只是一个好的开端，要疟成为合格的咨询人员还需要接受有关咨询技巧和分析方法的系统培训。
⑤咨询公司的竞争优势还来自不断的研究和开发。咨询公司的研究与开发侧重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨询方式、新的解决问题的手段与思路，这些都是咨询服务价值的主要部分。
咨询公司也要通过管理理论和方法的研究提高知名度。咨询实践为管理理论研究提供了有利条件。咨询公司可以通过不断发表理论研究，树立在某些管理领域中的权威性，从而增强竞争优势。
（6）高素质的咨询师。咨询师的素质要求很高，并不是任何人都能胜任。咨询公司要求员工的首要素质是具备极高的分析技能，其次是个人技能、交际技能、综合技能和制造技能，再次是推销技能、首创技能和计算机应用技能。
此外，管理咨询工作是艰苦的连续性脑力劳动，要求咨询师一周要工作50～90小时。
优秀的咨询师可以利用自己的知识技能和经验为客户提供巨大的附加价值，帮助迅速解决面临的复杂问题，所以咨询师应属高薪阶层。
2.现代咨询业与传统咨询业的比较
传统的咨询业主要是对企业单个管理环节的局部管理改善提供咨询服务，关注点是具体环节的效率提高；而现代咨询业则是了企业业务处理流程的整体改善以及IT技术的全面成功应用提提供服务，关注于企业整体效率的提高。两者的区别主要表现在以下几个方面：（1）改善企业管理的不同方法。传统咨询业注重对企业“科层制”管理模式中各单一管理环节进行局部改善和优化。传统咨询业适应工业经济时代企业管理的需要。而现代咨询业则是要打破过去传统的“科层制”管理，面向企业业务处理流程实施管理，并建立扁平化组织，以适应对客户和市场的快速反应。这是“系统论”思想在管理领域的应用，是对企业管理从整体上进行优化。因此说现代咨
第 28 页
询业适应了当前知识经济时代企业管理的要求。
（2）提供不同的咨询服务范围。传统咨询业一般不涉及企业管理手段，特别是现代计算机信息技术处理手段在企业管理中的地位及其重要性。现代咨询业注重IT手段对于改善企业管理绩效，特别是在提升企业竞争力方面的重要作用，并通过专业化咨询服务，提高IT技术在企业应用的成功率以及在改善企业管理绩效方面的有效性。
（3）依据不同方面的管理理论基础。传统咨询业主要依据传统的管理理念、企业战略、市场策略、管理模式等定性化管理分析理论。现代咨询业将主要依据数字化管理理论，以IT技术和量化管理分析为基础。
（4）对咨询师不同方面的素质要求。传统咨询业的咨询师主要以MBA和具有丰富管理实践经验的人为主体。而从事现代咨询业的咨询师不仅要具备管理理论基础和管理实践经验，还要精通技术及其应用和多学科知识，即需要跨学科的现代复合型人才。
传统咨询业主要采用合伙制经营，靠咨询“精英”队伍扩大步发展，不易形成产业规模，也难以成为上市公司从而进入资本市场运作。与传统咨询业相比，现代咨询业则是将传统咨询业与科学技术发展密切结合了知识与技术双密集型企业，易形产业规模，可以采用股份公司形式经营，并有上市运作的发展趋势。
3.现代咨询产业的发展趋势
现代咨询业在快速增长的同时，行业的结构和内容也在不断地发生变化。进入20世纪90年代以来，这种变化趋势愈加明显。
（1）组织规模呈现两极分化倾向。为了满足咨询市场快速增长的需求，许多大型咨询公司以惊人的速度发展。
小型咨询公司以其专门知识和技巧，以特殊的市场定位，为某些类型客户提供咨询服务，支付不起大型咨询公司费用的中小企业或政府机构会转向寻求小型咨询公司。具有专门知识和技术的个人咨询也有所发展。这种小型咨询公司和个人咨询的服务范围会越来越多地集中在环境管理和技术咨询领域。
中型咨询公司在资本实力、人才、成本、信息网络和知名度等方面与大型咨询公司相比处于明显劣势，因而，属于中型咨询公司的生存空间很小。为了生存与发展，一些不同学科和规模的公司结成战略联盟，在几个领域为客户提供多学科的综合性咨询服务。这种服务迎合了市场需求，增长极为迅速。另一些专业化
第 29 页
公司则组成联盟创立专业性的“巨型服务”。这些“巨型服务公司”根据他们遍布世界不同国家的客户要求提供广阔的服务，同时也为咨沟产业创造了成长的契机。目前，西欧国家少数中型咨询公司结成国际联盟，以求生存与发展，但如何协调和管理好这种松散式联盟是这些咨询公司面临的一大难题。中型咨询公司谋求发展的另一途径是借助跨国并购迅速扩大规模。
（2）发展呈现全球化的趋势。在过去的几十年中，许多行业由单纯的国内竞争转变为国际性竞争，跨国经营成为企业发展的一种重要途径。缺乏国际经商经验的企业在跨出国门、置身于陌生的竞争环境时，往往需要借助咨询公司搜集信息，了解所要进入国家的政治、经济、文化和市场等情况，评估投资机会和风险，制定进入战略和长期发展规划。针对这种需求，咨询公司通过在不同国家设立分公司，建立国际信息网络和积累国际咨询经验，使咨询业务国际化。20世纪90年代中期发展起来的竞争情报研究与咨询服务，就是咨询业呈现全球化趋势的重要标志。此外，国际上着名的大型咨询公司多集中在美、英两国。为了避免国内竞争压力，增强竞争实力，这些咨询公司只得向其他国家扩展生存空间。
咨询项目的规模趋于增大，大型咨询项目的数目不断增多，大项目持续的时间越来越长。
这种趋势在信息技术，生产管理和跨国经营战略等领域中尤为明显。20世纪90年代以后，在信息技术方面的咨询中超过1000万美元的项目越来越常见。在美国，咨询服务的合同最高可达10亿美元以上。
在经营管理方面，为大型跨国公司做的大规模国际性咨询项目往往覆盖多个国家，持续时间长达半年甚至一年以上。咨询公司为了争取到大项目往往不惜大量投入人力、物力做前期准备工作，积极进行项目投标。在项目中越来越倾向于在一定程度上分担客户的风险，甚至成为客户业务的合伙人。
咨询服务包括所有可能的学科范围，从政策研究到对高度专业性的工程服务和技术开发的调查。咨询项目可能是一次性研究或为开发和运行主要系统而延续几年的，典型的大项目是计算机系统开发和集成。
（3）咨询业务内容的技术含量越来越高。现代咨询业的咨询范围虽然很广，但主要业务集中在五个领域：信息技术管理；生产管理、产品开发和技术；组织效率；企业战略；政府部门。其中组织效率、企业战略、政府部门构成了西方咨询业的传统收入基础。20世纪80年代以前，西方国家主要咨询公司的收入有80%
第 30 页
来自这几个领域，而现在来自这几个领域的咨询收入所占的比重已不足50%。
在近几十年中，西方咨询业中增长最快的领域是信息技术咨询。在20世纪90年代，这个领域的咨询业务年均增长率达50%。
企业的产品开发与技术创新也是咨询业中增长较快的一个领域，企业以市场需求变化的反映和对技术发展的预测使得这一领域的咨询活动日趋活跃。然而，在这个领域的咨询需要投入大量的人力、物力和技术，目前从事这种咨询业务的咨询公司为数不多。
（4）资本密集程度不断提高。传统上，咨询业是智力密集或知识密集型产业。由于咨询业务的国际化发展，咨询市场需求的不断变化，客户对咨询质量的要求越来越苛刻，促使咨询公必须在国际化通信设施，办公设备，咨询的技术装备，技术咨的前期准备等方面投入大量资金，以保证现代化咨询业务的高质量和快速运行。
第六节国外咨询业的发展
咨询业的发源地在英美两国，是由19世纪后期和20世纪早期的美国先驱以及20世纪20年代英美管理思想家和商人共同建立起来的。
一、国外咨询公司的发展阶段
最早的现代咨询公司出现于20世纪20年代，如麦肯锡咨询公司成立于1926年，科尔尼咨询公司成立于1926年，波士顿咨询公司成立于1963年。国外咨询公司发展到今天，一般经历了如下六个阶段。
第一阶段：第二次世界大战前，主要是面向生产过程组织咨询，主要侧重生产、现场管理、能耗、物耗、成本与财务等方面的活动。
第二阶段：第二次世界大战后到20世纪50年代末，咨询的重点侧重在经营管理方式的改进及现代科学管理方法的推广应用上。
第三阶段：进入20世纪60年代后，咨询的重点已经超出了企业内部管理的范畴，发展到企业经营战略等方面，如市场营销、企业策划、生产管理、目标管理、经营战略等。
第四阶段：20世纪80年代以后，针对全球经济一体化，企业的咨询需求调整为企业重组、再造、联盟、并购、企业组织架构、人力资源管理、企业文化等方面，在这一个阶段的一个显着特点是投资咨询和咨询的结合成为一种趋势。
第 31 页
第五阶段：20世纪90年代中期，电子商务的出现对企业咨询提出了新的要求，企业整体经营理念发生突破性变化，企业领导层预测到这一重大变化带给企业的重大转变。企业咨询重点是流程管理、供应链管理、物流管理。这一阶段的鲜明特点可以描述为“未来的竞争不是企业和企业间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
第六阶段：21世纪以后，出现这样的趋势：信息技术注入企业的核心业务中，企业信息化要求咨询与信息技术的全面融合。
二、国外现代咨询业的结构特征
国外现代咨询业具有以下几个显着特征：
1.超脱性
国外咨询机构一般不隶属于政府部门或企事业单位，而是独立选择或承担咨询项目。研究方法和结果不受任何部门的约束和影响，从而保证了咨询成果的客观性、公正性和科学性。
2.社会服务性
客户根据各自需要，可以自由选择咨询机构为自身服务，使得咨询人员的知识、技能和经验不从属于某一部门或单位，而是面向社会广泛发挥个人专长。通过市场机制的作用，供求双方直接见面，促进了科技和生产更紧密的结合。
3.不以盈利为主要目标
国外咨询业公司的使命与文化理念有别于一般工厂、企业。在对外宣传中，不以盈利为主要目标，始终面对客户需求，视自身的信誉为第一生命。这样使得它们取得了社会的广泛信任和政府的大力支持，自身的服务和信誉也更加深入人心，这对咨询专家和客户都有较大的吸引力。
4.与客户密切合作并建立长期稳定的关系
国外咨询业注重把咨询看做是一个过程，注重与客户的管理层人员尤其是高层管理人员密切合作，不断交换意见，求得共识，这样最终的咨询报告或咨询建议就容易被采纳并得到顺利实施。
另外，随着咨询业竞争的加剧，咨询公司争取到一家新客户要比留住一家老客户付出更大的努力。因此，国外咨询公司注重与客户建立长期稳定的关系。
国外咨询机构的设置随着自身的发展和社会需求的变化而变化，完全打破了传统的按专业或职能设机构的形式，因而弹性大，适应性强，更能够适应市场的
第 32 页
需求。
国外咨询机构对于人才的重视表现得淋漓尽致，从其从业人员的背景与严格的认证资格制度上就可见一斑，它们既重视专才，又重视通才，强调咨询专家要有广博的知识以及较强的综合分析能力，注重科技人员和经济管理人员的结合。
国外尤其是市场经济比较成熟的发达国家，咨询业的构成也比较合理，既有世界一流水准的大型咨询公司，也存在众多专业分工非常细的小型咨询公司，它们各自发挥所长，为企业及政府提供细致的咨询服务。同时，这种格局也有利于咨询机构之间的充分竞争，从而推动了咨询业素质的飞速提高。
三、中国境内国际咨询机构发展状况
中国的咨询市场发展非常迅速，吸引了国外咨询巨头的目光，目前主要的国外咨询公司基本已经进入中国市场。根据不完全统计，部分跨国咨询机构在中国的业务发展情况如下：
1.麦肯锡咨询公司
麦肯锡公司成立于1926年，是国际知名的管理咨询公司，遍布全球39个国家，拥有75家分公司。其一贯的做法是：“协助客户在经营绩效上取得积极的、持久的和重大的改进；同时建设公司，使之能吸引、发展、激励和保留杰出人才。”自1995年在北京设立分公司以来，目前麦肯锡在中国有北京、上海、香港和台湾四家分公司。
2.波士顿咨询公司
1993年，波士顿咨询公司与上海交通大学和交通银行建立了上海波士顿咨询有限公司，在中国进行了近100多个项目。在中国的典型项目案例是：为一家大型钢管生产企业进行的“扭亏为盈”的项目。在为期四个月的项目中，上海波士顿咨询有限公司通过全面分析外部市场和竞争状况。诊断企业内部的管理能力，同时依据数量化模型；为企业制定了市场开拓和重组策略。在项目结束一年后，这家企业的营业额增长了一倍，并根据上海波士顿咨询有限公司的建议，与另一家钢材集团合并，合并后的集团于2000年在上海证券交易所上市。
3.罗兰·贝格咨询公司
罗兰·贝格咨询公司是欧洲最大的管理咨询公司，隶属于德意志银行集团，以欧洲为始发地，形成了强有力的欧洲、美洲和亚洲三位一体的结构活跃于国际商业舞台上，在世界各地拥有36个办事处。1994年以来，罗兰·贝格公司先后
第 33 页
在上海、北京和香港设立了代表处。
罗兰·贝格咨询公司在中国市场上主要的咨询业务范围是：战略和组织；民营化、兼并与收购；成本管理。
4.普华永道国际会计公司
1992年12月，普华永道国际会计公司与上海大华会计师事务所在上海合作设立了中外合作会计师事务所——普华大华会计了事务所；1993年3月，普华永道国际会计公司下属的永道中国有限公司与中信会计师事务所在北京合作设立了中外合作会计师事务所：中信永道会计师事务所。到1998年底为止，普华永道国际会计公司在中国的北京和上海分别有两家中外合作会计师事务所。
5.德勤咨询公司
德勤咨询公司是世界上提供管理咨询、会计、审计和税务服务的五大专业机构之一，在全球拥有专业服务人员90000名，分布在世界130个国家和地区，1999财政年度全球营业额达106亿美元。德勤于1981年在上海设立办事处，1998年正式成立德勤咨询公司。
进入中国管理咨询市场的还有其他一些国际管理咨询公司，如毕马威、安永等。
总的来说，目前世界咨询公司巨头的大多数都已经进入了中国市场，但整个中国管理市场的市场还非常幼小，因此大多数跨国咨询公司在中国也仅仅是进行市场的培育，真正的客户将近半软还是外企公司，另外的一半除了一些政府行为以外就是一些有实力的巨型公司。
第 34 页
第二章咨询师的素质与培养
咨询业作为高智力型产业，是高度民主重视咨询师素质和能力的。咨询师必须有很高的专业知识水平、丰富的实践经验、较强的组织、交往及书面和口头表达能力、很强的搜集信息和查阅文献的能力、准确的分析问题和判断问题的能力。
第一节咨询师的素质要求
发达国家一般都对咨询人员的从业素质有较高的要求，如美国政府要求咨询人员具有渊博的知识（包括专业知识和一般知识，如政治、经济、社会、法律、贸易、财务等），丰富的实践经验（一般要求咨询人员在相关行业的企业或其他单位工作五年以上），准确的分析判断能力（要能从所掌握的各方面资料和信息中捕捉到对自己有用的东西，进行分析并做出准确的判断），较强的交往和组织能力（一个独立作业的咨询人员，一方面要通过和客户保持密切联系，获得咨询业务；另一方面也要建立自己的信息渠道，比如同相关的工业界、有关的政府部门及各种协会保持良好的关系，以获得完成咨询业务的必要信息）。
而我国咨询业目前的状况是，严重缺乏具备咨询人员素质和能力要求的复合型人才，人才的严重短缺已经成为制约中国咨询产业进一步发展的重大瓶颈。“十年树木，百年树人”，培养复合型人才固然需要，但却并非在短期内就能取得立竿见影之效。要解决中国咨询行业发展的不平衡和提高咨询质量的问题，当务之急是调整咨询公司的人员结构，使掌握各类不同知识的人员实现优势互补，以团队的集体优势达到取胜的目的。只有这样，才能在专业学科互相渗透、经营管理日趋复杂的当今社会提高咨询水平，满足客户多样化的需求。
与此同时要注重培养和造就卓越的咨询师。在这方面我们可以借鉴发达国家的经验。咨询公司在招聘员工时，注意聘用在两个或两个以上专业里获得学位的本科生或研究生，聘用后安排工作也不划分很细，有意识地让新员工接触不同性质的工作，以扩大知识面。此外，定期或不定期地对咨询人员进行短期培训，也
第 35 页